UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Por: Ana Paula dos Santos Peixoto

Orientador

Prof. Ana Cláudia Morrissy

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Finanças e Gestão

Corporativa.

Por: Ana Paula dos Santos Peixoto

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, à Deus por ter me

concedido a benção de ter tantas

oportunidades em minha vida.

A meus filhos, Bruno e Ana Beatriz,

razão do meu viver, que me apoiaram

e compreenderam este período de

ausência em muitos momentos da

convivência familiar.

À minha mãe Elvina, que nos meus

momentos difíceis, de cansaço e

desânimo muito me incentivaram.

Ao minha orientadora Professora Ana

Cláudia Morrissy pelo ensino,

orientação e pela oportunidade de

crescimento intelectual e profissional.

Por fim, aos amigos conquistados na

turma K266 desta instituição de ensino

que tornaram o curso de Finanças e

Gestão Corporativa extremamente

proveitoso e gratificante com as trocas

de experiências e parcerias nos

trabalhos em sala de aula.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta Monografia a uma pessoa

em especial que não está mais entre

nós, dedico ao meu esposo Jerry

França Peixoto, um grande homem,

grande pai, grande amigo e ótimo

esposo, alem dedicado profissional que

era.

Em muitas conversas sempre me

apoiou a ir atrás das minhas conquistas

e ideais, o sonho de concluir sua

graduação não foi realizado, mas eu

me realizo com esta Pós-Graduação e

represento também suas conquistas.

Obrigado por tudo vou estar

eternamente grata por sua paciência,

carinho e amor.

5

RESUMO

O ambiente das organizações é turbulento porque hoje as mudanças

são mais frequentes e rápidas exigindo mais desempenho da organização

como um todo, a cada novo momento a empresa tem que se preparar para

novas realidades e necessidades do mercado. Administrar atualmente uma

organização é algo muito complexo que exige visão geral do mercado, dos

ambientes externos e internos. Coincidências, azar, sorte, é inegável que o

planejamento ajuda em muito na gestão do processo de crescimento. Na maior

parte do tempo, as coisas estão fora do curso. O que se faz é constantes

correções. Chega-se ao objetivo sabendo-se de onde partiu, para onde se quer

ir e corrigindo a rota. Portanto, é fundamental que se definam para onde se

quer ir (qual é o objetivo), os recursos e as ações necessárias. Para tanto, é

imprescindível o planejamento

Para Ansoff (Ansoff, Igor, 1965) o planejamento estratégico tem dois

focos futuro e ambiente de hoje, planejamento e estratégia servem para a

relação da organização seu ambiente e seu futuro. Quando os dois jogam no

mesmo tempo e imprevisível de reação e ação, um depende do outro é

sincronizado. As decisões estratégicas são voltadas para ação interativa,

sucessiva e ação interativa simultânea Ação interativa não pode ser

prescindida por decisões lógicas, pois são decisões com risco e o resultado é

incerto da reação e ação simultânea dos concorrentes, não são decisões

irracionais, sua racionalidade não é lógica. A estratégia financeira de uma

empresa depende de sua área de atuação que implica em certas tornadas

de decisões pelos executivos responsáveis.

Por fim, o estudos nos permitiu construir uma síntese sobre cada

uma das metodologias apresentadas e suas principais contribuições para

o desenvolvimento de novas empresas e negócios. Este trabalho buscou

mostrar uma visão das principais referências da literatura que se

relacionam à criação de novos negócios e como elas se inter-relacionam.

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METODOLOGIA

Existem diversos métodos que orientam uma boa administração através

das Estratégias Financeiras, porém nada se inicia sem um bom Planejamento

Estratégico. De acordo com Ross & Westerfield & Jaffe (1995), o administrador

financeiro lida com diversas questões e Neves (1994) diz que ao gestor

financeiro cabe decidir quais os investimentos que a empresa deve fazer.

Pesquisado o tema sobre Administração Financeira: Contabilidade Vista

& Revista, Belo Horizonte, Ago, 2001 descobre-se passo a passo de uma

administração financeira através do planejamento estratégico.

Ao escrever esta Monografia em estudo, foi pesquisado material que

pudesse esclarecer alguns pontos que muitas vezes são falhos no dia a dia de

uma Administração Financeira ou que servisse como um material de consulta

para orientação. Também gostaria de citar que Brealey & Myers, 1998,

sugerem que o gestor financeiro deve saber como avaliar a sua empresa

detectando quais os investimentos que criam valor, e em decorrência disto,

deve também entender o funcionamento dos mercados financeiros e analisar

vantagens e desvantagens do financiamento, retorno, juros e riscos inerentes

ao negócio.

O conjunto de experiências de especialistas em administração financeira

constitui sem dúvida fontes ricas para consultas e pesquisas para melhorar o

ambiente financeiro de um negócio, de uma empresa, de uma instituição,

mesmo que cada empresa constitua um caso isolado e a importância dos

elementos envolvidos nas decisões do ramo do negócio de acordo com as

condições da economia, segundo Braga, 1995.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Administração Financeira 11

CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico 20

CAPÍTULO III – Nova Metodologia de Negócios 39

CONCLUSÃO 47

ANEXOS 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho fala sobre Administração Financeira, sabendo-se

que no âmbito da empresa, é de responsabilidade das finanças planejar,

coordenar e controlar todas as atividades relacionadas à geração de

informações financeiras necessárias a Administração que incluem registros

contábeis e fiscais, estoques, custos, fluxos de caixas, orçamentos financeiros

e bens patrimoniais. Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e

nem por isso mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que

levaram o homem a trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas

necessidades não resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são

estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se

procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos

trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com

frequência suas elaborações serviram unicamente de base para formular

teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática. Entretanto,

ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas,

essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanças na

realidade. Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente econômico

das empresas, tende-se a dar como certo que já sabemos o suficiente sobre

as necessidades humanas, através daquilo que o senso comum nos diz a

propósito do tema.

Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de

bens e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se

uma pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma

parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a

empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para

satisfazer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.

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O processo modernizante das empresas tem sido acompanhado por

significativas mudanças nos conteúdos do trabalho do administrador financeiro.

Têm-se observado o desenvolvimento de competências, o incentivo à

formação escolar, o treinamento no local de trabalho, o autodesenvolvimento,

a rotação de postos de trabalho e a multifuncionalidade, sempre inspirados em

objetivos do mercado. Isto significa que o trabalho do administrador financeiro

na organização está influenciado pelo mercado, o que envolve escolha de

estratégias fundamentadas em conhecimentos científicos teóricos e práticos

rigorosos.

O rol das competências profissionais, nas organizações, enfatiza a

capacidade de mudança e de comprometimento multifuncional impostos pela

globalização do mercado. Esse rol de competências inclui as qualidades

intrínsecas do administrador, bem como eficiência e a qualidade dos processos

gerenciais. Em suma, a organização do trabalho administrativo é legitimada

pela adoção e internalizarão das relações político-econômicas do mercado.

Essa internalizarão do mercado dá-se por meio da administração financeira,

entendida como a ciência de administrar os recursos monetários das

empresas. Os administradores financeiros gerenciam ativamente as finanças

de todos os tipos de empresas, grandes, médias ou pequenas, privadas ou

públicas. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como

orçamentos, administração do caixa e análise de investimentos e

financiamentos. Pela tendência da globalização do mercado, os

administradores financeiros devem ser capazes de administrar fluxos de caixa

em diferentes moedas, além de protegê-los dos riscos econômicos e cambiais.

Mas, estas habilidades não têm sido aprimoradas pelas universidades no curso

de graduação em administração.

Atualmente, o mercado apresenta-se imprevisível pela globalização e

adoção de novas tecnologias de produção, bem como a adaptabilidade e

reatividade às mudanças. Para tanto, é necessário que ocorra a quebra de

paradigmas, pelas universidades, por meio do ensino de graduação, com

novas metodologias que permitam o desenvolvimento de habilidades dos

administradores.

10

No âmbito da empresa, e de responsabilidade das Finanças planejar,

coordenar e controlar todas as atividades referentes a geração de informações

financeiras necessárias a administração que incluem registros contábeis e

fiscais, estoques, custos, fluxos de caixa, orçamentos financeiros e bens

patrimoniais. De acordo com Gitman (1997, p. 4):

"Podemos definir Finanças como a arte e ciência de administrar

fundos. Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou

levantam fundos, gastam ou investem. Finança ocupa-se do processo,

instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos

entre pessoas, empresas e governos."

Cabem ainda as Finanças, fornecer o capital necessário às operações

da empresa para realizar investimentos ou gerir o fluxo de caixa. As decisões

financeiras têm como principal objetivo agregar valor a empresa, ou seja, no

longo prazo, criar valor, maximizando o valor dos acionistas. Mas as operações

de curto prazo também são muito importantes e vitais a empresa porque

viabilizam as operações do dia-a-dia, com o acompanhamento do fluxo de

caixa.

Outro importante papel das Finanças e administrar o portfólio de

pessoas físicas que se constitui na carteira de títulos e valores dos indivíduos.

O portfólio de cada indivíduo pode ser diversificado em vários tipos de

investimento e títulos ou ser concentrado em poucos negócios, dependendo

do perfil do investidor. Cabe ao profissional de Finanças orientar os investi-

dores sobre as vantagens e desvantagens, a liquidez, o risco e a rentabilidade

de cada tipo de investimento.

11

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

CONCEITO

...não podemos confundir poder com liderança.

(O Monge e o Executivo)

É a forma de organizar recursos para elaborar projetos que sejam

capazes enfrentar os desafios e adversidades e aproveitar oportunidades para

atingir uma Meta previamente estabelecida.

Em conjunto de Planos, e a sua Implantação (Projetos), voltados para

buscar uma posição Defensiva Confortável no Ambiente das 5 Forças de forma

a Proteger a Empresa dos Impactos dos Eventos Adversos impostos.

É um conjunto de Planos, e a sua Implantação, voltados para buscar

uma posição Agressiva Eficiente no Ambiente das 5 Forças de forma a

Proporcionar o Maior Aproveitamento das Oportunidades proporcionadas. A

Construção das Estratégias Empresariais passa por analisar o Ambiente

Empresarial e Formular um Diagnóstico Interno da Empresa para propor

Projetos e Ações Gerenciais no sentido de Inibir, Reduzir ou Eliminar as

Ameaças e preparar a Empresa para Aproveitar as Oportunidades que cada

Cenário vier a Oferecer, sem desconsiderar as Restrições.

ü A Estratégia de Alavancagem Financeira busca a redução do

Custo do Capital através da utilização de Recursos de Instituições

Financeiras, mais favorecidos (kd), mas que não aceitam todos os

Riscos do Negócio e exigem Garantias Patrimoniais, que serão

executadas em caso de Inadimplência. A Remuneração do Capital de

Terceiros sendo Menor do que a Exigida pelo Capital Próprio conduz a

um valor médio menor que favorece a Rentabilidade do Capital Próprio.

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1.1 - BREAK EVEN POINT (PONTO DE EQULÍBRIO)

Para o ponto de equilíbrio contábil são levados em conta os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.

No ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro nem prejuízo.

O ponto de equilíbrio é calculado das seguintes formas:

1. Ponto de Equilíbrio em Valores:

Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuição.

Exemplo:

- Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00;

- % margem de contribuição = 30%;

- Ponto de Equilíbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,667.

2. Ponto de Equilíbrio em Quantidades:

Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.

Exemplo:

- Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00;

- Valor da margem de contribuição = R$ 6,00;

- Ponto de Equilíbrio em Qtde: R$ 5.000,00 / R$ 6,00 = 833 unidades.

Ou seja, quando forem produzidas e vendidas 833 unidades de produção a empresa estará em equilíbrio financeiro. Este equilíbrio também pode ser calculado em dias. Nesse caso, quantos dias de produção são necessários para que os gastos se igualem as receitas.

1.2- ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA DE M.PORTER

Atualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no sector em que atua. Ao efetuar-se esta avaliação

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recorre-se a instrumentos capazes de perceber as características internas organizacionais e o ambiente externo. Estes instrumentos apoiam a tomada de decisão, reduzindo a incidência de erros devidos a ações mal planeadas. O modelo SWOT é um desses instrumentos, que faz a combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado.

O Modelo das Cinco Forças de Porter é utilizado para elaborar uma análise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de análise estratégica, criam-se as condições para traçar uma eficiente.

1.3- ANÁLISE SWOT

Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores

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que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração econômica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma análise SWOT permite fazer isto mesmo.

Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxônicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente).

A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós.

Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos destacá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorizá-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente, e evitar as ameaças enquanto for possível.

2. A ESTRATÉGIA FINANCEIRA NAS EMPRESAS

A Construção das Estratégias Empresariais passa por analisar o Ambiente Empresarial e Formular um Diagnóstico Interno da Empresa para propor Projetos e Ações Gerenciais no sentido de Inibir, Reduzir ou Eliminar as Ameaças e preparar a Empresa para Aproveitar as Oportunidades que cada Cenário vier a Oferecer, sem desconsiderar as Restrições.

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As Estratégias Financeiras devem analisar e selecionar as Opções que a Empresa tem para montar e propor Planos Financeiros que, considerando as Restrições do Ambiente Externo e as Vulnerabilidades internamente identificadas, promova e oriente as Ações Gerenciais no sentido de buscar as Metas de Resultado Financeiro pretendidas.

Alavancagem financeira corresponde à relação entre capital próprio e créditos aplicados em uma operação financeira. Segundo Gitman , é o uso de ativos ou recursos com encargos financeiros fixos, para aumentar os efeitos de variações do lucro antes de juros e imposto de renda sobre o lucro por ação - ou seja, para aumentar o retorno dos acionistas da empresa. Assim, a empresa usa recursos de terceiros (basicamente, empréstimos, debêntures, ações preferenciais, etc.) para maximizar os efeitos da variação do lucro operacional sobre os lucros por ação. Geralmente, elevações na alavancagem resultam em aumentos de risco e de retorno; reduções na alavancagem resultam em menor risco e menor retorno.

A alavancagem financeira é positiva quando capitais de longo prazo de terceiros produzem efeitos positivos sobre o patrimônio líquido. Os capitais de terceiros de longo prazo só são vantajosos para uma empresa quando o retorno sobre o patrimônio líquido for superior ao retorno sobre o ativo. De nada adiantaria a uma empresa captar recursos em longo prazo, se estes fizessem com que o retorno sobre o patrimônio líquido recuasse à sua posição anterior à da captação. Alavancagem financeira é isso: a "alavanca" que esta captação produz (ou não) no retorno aos acionistas.

A Estratégia de Alavancagem Financeira busca a redução do Custo do Capital através da utilização de Recursos de Instituições Financeiras, mais favorecidos (kd), mas que não aceitam todos os Riscos do Negócio e exigem Garantias Patrimoniais, que serão executadas em caso de Inadimplência.

A Remuneração do Capital de Terceiros sendo Menor do que a Exigida pelo Capital Próprio conduz a um valor médio menor que favorece a Rentabilidade do Capital Próprio.

3. CASH FLOW

Em Finanças, o fluxo de caixa (designado em inglês por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.

Existem dois tipos de fluxos: - outflow, de saída, que representa as saídas de capital, subjacentes às despesas de investimento. - inflow, de

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entrada, que é o resultado do investimento. Valor que contrabalança com as saídas e traduz-se num aumento de vendas ou representa uma redução de custo de produção, etc.

Calcula o valor acumulado entre as receitas previstas e as despesas durante determinado período: Escolher um período de tempo para o estudo Reunir os valores totais das receitas obtidas para cada período, do total de períodos em estudo Reunir o total de custos para o projeto, nos períodos correspondentes aos estudados no 2º passo efetuar a soma dos valores positivos do 2º passo com os valores negativos do 3º passo tomar a soma de acumulados dos valores obtidos no 4º passo. Período de estudo: período de tempo a que reporta o levantamento de todos os “outflows” e “inflows” relacionados com o projeto.

Apesar de em Portugal, apenas a partir de 1 de Janeiro de 2003 ser necessária a apresentação da Demonstração dos Fluxos de Caixa, alteração introduzida através da Diretriz Contabilística nº 14, este é um dos indicadores mais usados por analistas financeiros, como medida de desempenho da empresa. O fluxo de caixa permite a análise da geração dos meios financeiros e da sua utilização, num determinado período de tempo.

Na Contabilidade, uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e recebimentos esperados em um determinado período de tempo. O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamento, recebimentos, compra de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.

Um exemplo: se uma pessoa recebe $ 5.000,00 mensais (ou $ 60.000,00 anuais), e gasta algo equivalente a isso com as despesas correntes, seu fluxo de caixa é de igual valor. Com esse fluxo de caixa ele poderá se planejar para o futuro de curto prazo, ele também estaria impedido de tomar empréstimos vultosos, comprar bens de alto valor ou empreender projetos acima de $ 100.000,00, por exemplo. Para uma entidade jurídica, essa medida de fluxo de caixa é idêntica. Portanto, o fluxo de caixa "mede" o valor do negócio em que a empresa vem operando.

Não adianta a entidade ser gigantesca ou pequena demais, o valor desse empreendimento estará no seu fluxo de caixa, ou melhor, se ambas tiverem um FC de, digamos, 1 milhão, ambas terão o mesmo valor de mercado, pelas trocas de ativos que eles realizam com o mercado serem idênticas.

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Apesar do nome, as conta-correntes da empresa tem o mesmo comportamento do seu caixa e seu movimento faz parte desse fluxo de caixa. O que não pode ser considerado é a TR ansação de depósito ou saque bancária, ou melhor, as transações entre Caixa e Conta-Correntes não são computadas. O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador de determinada empresa nas tomadas de decisões. É através deste "mapa" que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.

Existem várias medidas com capacidade para caracterizar a rentabilidade de um projeto de investimento: os resultados do exercício (do projeto) são à primeira vista a medida de rendibilidade por excelência da atividade do projeto. Acontece que os resultados do exercício (o lucro) é uma medida que depende de vários procedimentos nomeadamente do registro contabilístico adotando (como o método de valorização das existências, das amortizações e reintegrações, etc.), de tal forma que existem, em geral para a mesma empresa e para o mesmo exercício, duas medidas distintas do lucro, uma para a administração fiscal e outra para os acionistas.

As diferentes medidas dos resultados do exercício (lucro) provocariam acaso se utilizasse o lucro como medida de rentabilidade do projeto, que estes procedimentos poderiam levar a considerar um bom projeto num mau projeto. Para evitar a dependência da medida de rendibilidade do projeto do procedimento contabilístico, utiliza-se como medida de rentabilidade do projeto o cash-flow. O conceito de cash-flow designa os fluxos líquidos gerados pelo projeto que assumem a forma de numerário.

A vantagem do cash-flow relativamente ao lucro é que o cash-flow é um conceito objetivo, bem definido, que é registável de forma inequívoca. Os recebimentos e os pagamentos efetivos em numerário são os registros relevantes para a medição do cash-flow. Na definição do cash-flow é importante identificar os recebimentos e pagamentos do projeto em numerário, bem como o período de tempo em que esse fluxo é gerado, dado que o dinheiro tem valor no tempo. Este conceito é desagregável no projeto de investimento em:

Cash-flow de investimento

Cash-flow de exploração

O cash-flow de investimento obtém-se a partir do plano global de investimento, e o de exploração a partir do plano de exploração provisional.

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4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente. O conceito foi proposto por John Maynard Keynes, de forma a classificar diversos projetos de investimento: os projetos cujo fluxo de caixa tivesse uma taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser escolhidos.

A TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.

Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano. A solução dessa equação pode ser obtida pelo processo iterativo, ou seja, "tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras eletrônicas ou planilhas de cálculo.

A taxa interna de rentabilidade (TIR) é a taxa de atualização do projeto que dá o VAL nulo. A TIR é a taxa que o investidor obtém em média em cada ano sobre os capitais que se mantêm investidos no projeto, enquanto o investimento inicial é recuperado progressivamente. A TIR é um critério que atende ao valor de dinheiro no tempo, valorizando os cash-flows atuais mais do que os futuros, constitui com a VAL e o PAYBACK atualizado os três grandes critérios de avaliação de projetos. A TIR não é adequada à seleção de projetos de investimento, a não ser quando é determinada a partir do cash-flow relativo.

A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é economicamente atrativo.

Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa situação de indiferença.

Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno.

Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno. Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de

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juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento.

A TIR é a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Líquido (VPL) do projeto seja zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

20

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O CONCEITO

Pode-se conceituar o planejamento como um método de ordenação de

atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um

futuro desejado. O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o de

examinar alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizar, optar por

uma delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover os meios

e recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e

minimizar os riscos.

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma

organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos

necessários para se atingir objetivo específico rumo à consecução das metas e

o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das

políticas e dos programas estratégicos.

É o processo de planejamento formalizado e de longo alcance

empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais é o processo

através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu

futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente

atual e futuro.

Processo - Planejamento é um processo, sendo, portanto permanente,

vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar

enquanto a empresa existir.

Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um

todo, em direção ao sucesso.

Construir o futuro - Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim

construí-lo. A empresa, mais do que o direito tem o dever de escolher seu

futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

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Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado,

não basta reagir. É fundamental pro agir (ato de antecipar, fazer acontecer, em

vez de esperar que aconteça).

Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa,

portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa

e seu ambiente.

Assim, o planejamento permite a ordenação do processo decisório

dentro das organizações, preparando-as para o futuro, facilitando a

convergência de objetivos, onde, dentro de limites aceitáveis, haverá uma

prevalência do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos.

Num processo mais amplo de planejamento, encontramos três tipos de

futuro que podem ou não conviver simultaneamente. O planejamento pode

tratar de um futuro provável, no qual há grande probabilidade de acorrer o fato

desejado. Ele é mais ou menos rotineiro, permite a adoção de técnicas e

instrumentos mais ou menos racionais, que são possibilitados pela experiência

anterior, pela maior quantidade de qualidade das informações e pelo leque

menor de alternativas. Pode-se tratar também de um futuro possível, que é

claramente uma conjectura, uma especulação, uma aposta, dados a enorme

quantidade de alternativas, os inúmeros fatores que poderão se sobrepor, as

inúmeras variáveis que devem ser consideradas. Não significa que seja

exequível, que seja inviável persegui-lo, mas significa que a sistematização do

processo, os instrumentos utilizados, o nível de abstração, a possibilidade de

quantificação diferem e muito do planejamento de um futuro provável.

1.1 - INVESTIMENTO

Investimento é uma Aplicação de Capital que se faz hoje com Objetivo

de obter Vantagem Econômico-Financeira no Futuro. Todo Investimento

concorre sempre com, no mínimo, uma Alternativa, que é a alternativa de Não

fazê-lo e permanecer com o Recurso ($) Aplicado onde ele está hoje. Todo

Investimento realizado num Projeto deve proporcionar Benefícios maiores do

que o Custo do Capital usado para sua Implantação.

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O Custo do Capital pode ser gerenciado em função da Utilização de

Recursos Financeiros menos Arriscados através de Estratégias com a

Concessão de Garantias Patrimoniais – Alavancagem Financeira. A

Imobilização de Recursos Financeiros durante toda a Vida Econômica da

Empresa deve ser considerada como um Investimento Operacional em Giro.

A Necessidade de Capital de Giro é uma Característica de cada Setor

Empresarial e de cada Momento Econômico particular. A Administração das

Imobilizações em Giro e as Estratégias de seu Financiamento são Resultado

da Competência Gerencial de cada Empresa.

Indicativo de AVANÇOS na GESTÃO ESTRATÉGICA quando:

ü Plano de Custos Planejado é utilizado como ferramenta para orientar e

profissionalizar o Processo de Gestão.

ü Adoção de Filosofias Personalizadas tipo ABC quando Justificadas e

Necessárias.

ü Busca pela Restrição e a sua Análise Profissional de viabilidade de

Remoção

ü Análise e Gerenciamento dos Riscos executada com maturidade

1.2 - DECISÕES DE INVESTIMENTO

Uma boa decisão de investimento e aquela que agrega valor a empresa,

ou seja, a aquisição de um ativo real gerando um valor superior ao seu custo.

0 gestor financeiro deve saber como avaliar a sua empresa, detectando quais

os investimentos que criam valor, e em decorrência disto, deve também

entender o funcionamento dos mercados financeiros (Brealey & Myers,

1998).

As decisões de investimento determinam onde, quando e quanto

investir. Através da elaboração do orçamento de capital, são listados os

projetos de investimentos mais vantajosos em termos de risco e retorno para

serem analisados. Os projetos de investimentos podem ser avaliados através

dos seguintes métodos quantitativos:

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• Período de retorno (Pay Back): revela o mínimo de períodos que

uma empresa leva para recuperar o investimento original, a partir

do fluxo de caixa;

• Valor atual liquido (VAL): corresponde a diferença entre "o valor

das entradas de caixa" e "o valor presente do investimento";

• Índice de lucratividade: equivale ao quociente entre "valor atual

das entradas líquidas de caixa" e "valor atual das saídas liquidas

de caixa";

• Taxa interna de retorno (TIE,): corresponde a rentabilidade

proporcionada pelo investimento;

• Taxa interna de retorno modificada (TIRM): leva em conta o custo

de oportunidade no calculo da TIR;

• Taxa media de retorno: determinada através do quociente entre

"lucro liquido media anual estimado" e "valor médio do

investimento durante a vida útil do projeto”.

1.3 - DECISÕES DE FINANCIAMENTO

As decisões de financiamento implicam em escolhas na utilização de

fundos de capital próprio e de capital de terceiros. O capital próprio corres-

ponde as contas do patrimônio liquido. O capital de terceiros equivale as

contas do passivo circulante, exigível a longo prazo e resultados de exercícios

futuros. Os recursos de capital próprio são externos quando correspondem

a: subscrito, integralização de aumentos de capital, recebimento de ágio na

emissão de alienação de bônus de subscrição ou de partes beneficiarias,

prêmio na emissão de debêntures e doações e subvenções para investimento.

Os recursos de capital próprio de origem interna equivalem a retenção de

lucro liquido. Os recursos de capital de terceiros com origem interna são os

salários, contribuições sociais, impostos e dividendos. As fontes externas de

capital de terceiros são as creditos disponibilizados por fornecedores, os

adiantamentos de clientes e as operações de leasing.

A limitação de recursos das empresas e uma informação muito impor-

24

tante que deve ser considerada na avaliação dos projetos de investimento.

Cada empresa tem um limite máximo de recursos disponíveis para investi-

mentos que deve ser utilizado de forma a maximizar o resultado econômico

dos investimentos. Em condições de restrição de recursos, as empresas

utilizam o método de valor atual liquido para determinar os projetos de

investimento que possuem o maior VAL. Alem disco, as empresas utilizar o

custo médio ponderado de capital - que corresponde, na media, ao custo de

financiamento a longo prazo da empresa - para minimizar os custos de

capital. O custo médio ponderado de capital e determinado através da

ponderação dos custos de cada tipo específico de capital por sua proporção na

estrutura de capital da empresa. No calculo do custo médio ponderado de

capital, são levados em conta as custos dos empréstimos a longo prazo, das

ações preferenciais e das ações ordinárias (Braga, 1995).

O gestor financeiro deve estar atento as condições do financiamento

obtido no mercado financeiro para minimizar o risco e o ônus. Compete ao

gestor financeiro, analisar as vantagens e desvantagens do financiamento,

bem como o retorno, os juros e os riscos inerentes ao negocio (Brealey &

Myers,

1998). Todavia, não existem regras de decisões de financiamento que podem

ser aplicadas a todas as empresas, pois existem particularidades que devem

ser consideradas:

"Cada empresa constitui um caso

isolado e a impor-

tância dos elementos envolvidos nas

decisões de fi-

nanciamento varia em função das

condições da eco-

nomia, das perspectivas do raro de

negócios e da si-

tuacão especifica da empresa" (Braga,

1995, p. 313).

25

1.4 - DECISÕES DE ALOCAÇÃO DOS RECURSOS GERADOS

Os lucros retidos - ou seja, a parte do lucro que não e paga sob a forma

de dividendos aos acionistas - podem ser uma importante forte interna de

capital próprio destinada ao financiamento de investimentos. Cabe ao gestor

financeiro determinar a parte do lucre que financiara a empresa. Há um inter-

relacionamento entre as três áreas de decisões na estra-

tégia financeira (investimento, financiamento e alocação dos recursos gera-

dos). A relação entre lucre retido e o financiamento e que o primeiro se

constitui em uma fonte de recursos para o segundo. Cabe ao gestor financeiro

determinar a parte do lucre que financiara a empresa. Nas decisões de

investimento, determinado retorno deve ser alcançado através da utilização

de parte dos lucros retidos.

E importante salientar que os proprietários só concordam em reinves-

tir o lucro retido na empresa quando o retorno esperado per tal investimento

e maior do que o retorno obtido com aplicações no mercado. Isto se deve ao

fato de que em case de liquidação da empresa, os acionistas ordinários são os

d1timos a receber os seus direitos. Uma vez que o risco dos acionistas

ordinárias e maior, eles exigem um retorno superior ao obtido no mercado.

Assim, os acionistas avaliam tanto o risco inerente ao negocio da empresa

quanto o risco embutido nas aplicações financeiras disponíveis no mercado

(Sanvicente, 1995).

2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

As Estratégias Empresariais devem abranger todas as dimensões

importantes da Empresa (Recursos Humanos, Produção, Marketing,

Financeira) de forma a consolidar um Posicionamento Estratégico claro,

objetivo e útil. Este Posicionamento é fundamental para orientar as Ações

Gerenciais na direção dos Objetivos declarados na sua Missão e na planejados

na Visão de Longo Prazo da Companhia.

26

No ambiente empresarial a Formulação de Estratégias e a Construção

de Cenários se torna Imperativo para o Sucesso Financeiro, Necessário mas

Não Suficiente. Gestão Financeira orienta Captação de Financiamentos,

Aplicação de Recursos Financeiros, Assessora os Acionistas, Orienta

relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas, bancos

e sociedade em geral. Dentre muitos assuntos a serem abordados neste

trabalho, não podemos deixar de ênfase as 5 Forças de Michael Porter:Poder

de Barganha dos Fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de

produtos substitutos; Poder de Barganha dos Clientes e Rivalidade entre os

Concorrentes.

Também podemos citar alguns pontos relevantes que fazem parte da

Administração Estratégica, como os termos Cash Flow ¨Fluxo de Caixa¨:

Outflow ¨Saída de Capital¨; Inflow ¨Entrada de Investimento¨; TIR ¨Taxa Interna

de Retorno¨ e VPL ¨Valor Presente Líquido¨.

2.1 - GESTÃO COM ESTRATÉGIA

Então como administrar com estratégias financeira dentro de uma

empresa? Faz parte da competência dos administradores financeiros, o

gerenciamento das finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não

financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins

lucrativos. Desempenhando múltiplas tarefas como orçamentos, previsões

financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de

investimento e captação de fundos. O Gestor Financeiro (que se subdivide em

estrategista financeiro e controller), o Gerente de Crédito e o Administrador de

Fundos e Pensões, integram o grupo de administradores financeiros. Sabe-se

que a Administração Financeira é um dos segmentos em Finanças e em linhas

gerais ela é responsável pela gerência de recursos de empresas, governos e

indivíduos.

27

2.2 - GESTÃO FINANCEIRA MODERNA

Então de acordo com Ross & Westerfield & Jaffe (1995), o

administrador financeiro lida com três questões, dispêndio de capital, estrutura

do capital e capital de giro líquido. A Gestão Financeira moderna está

relacionada à análise e ao controle da rentabilidade provisional e efetiva das

aplicações de fundos. O gestor financeiro é todo aquele responsável por uma

decisão significativa de um investimento ou de financiamento da empresa.

Decide quais os investimentos que a empresa deve fazer e como fazê-los. Por

isso a Gestão financeira pode ser segmentada em Estratégia Financeira e

Gestão de Tesouraria, onde uma se relaciona com operações de médio e

longo prazo e a outra se refere a apenas operações de curto prazo. Nos

momentos de crise, a atuação dos gestores financeiros é que determina ou

não a estabilidade da empresa. Constata-se assim, que cada vez mais a

questão da estratégia financeira torna-se posto-chave para a sobrevivência das

organizações.

2.3 - DECISÕES FINANCEIRAS

Uma boa decisão de investimento é aquela que agrega valor a empresa,

ou seja, a aquisição de um ativo real gerando um valor superior ao seu custo.

O gestor financeiro deve saber como avaliar sua empresa, detectando quais os

investimentos que criam valor, e em decorrência disto, deve também entender

o funcionamento do mercado financeiro (Brealey e Myers, 1998).

As decisões de investimento determinam onde, quando e quanto

investir. Estratégias do Comércio Eletrônico (Via Internet) estão mudando a

natureza da competição,modificando as práticas de administração estratégica

em muitos setores. A competição está cada vez mais acirrada entre as

empresas, tudo isso devido à velocidade em que as coisas acontecem. O que

faz com que os empresários tenham que abdicar muito mais a sua atenção aos

negócios, uma vez que a informação de hoje precisa ser checada amanhã,

pois as informações passam a ficar desatualizadas do dia pra noite.

28

2.4 - O PROBLEMA DE RISCO FINANCEIRO

Na administração financeira, define-se risco como a variação de seus

fluxos de caixa em relação ao retorno esperado. Quanto maior esta variação,

mais arriscado será o empreendimento. Para conseguir o retorno esperado

fazem-se estimativas dos fluxos de caixa futuros em função de medidas

estatísticas, em relação à conjuntura financeira da economia.O risco por meio

da média e desvio-padrão dos fluxos de caixa para comparar diversos

empreendimentos. Um exemplo clássico é:

EMPRESA A EMPRESA B

PROBABILIDADE

DA OCORRÊNCIA

FLUXO DE

CAIXA

PREVISTO

PROBABILIDADE

DA

OCORRÊNCIA

FLUXO DE

CAIXA

PREVISTO

0,10 R$ 3.000,00 0,10 R$ 2.000,00

0,20 R$ 3.500,00 0,20 R$ 3.000,00

0,40 R$ 4.000,00 0,40 R$ 4.000,00

0,20 R$ 4.500,00 0,20 R$ 5.000,00

0,10 R$ 5.000,00 0,10 R$ 6.000,00

MÉDIA

ARITMÉTICA = R$

3.000,00

MÈDIA

ARITMÉTICA =

R$ 3.000,00

DESVIO PADRÃO

= R$ 548,00

DESVIO

PADRÃO = R$

1.095,00

Assim, a empresa B tem um desvio padrão maior, indicando uma maior

dispersão dos possíveis resultados. Por isso, diríamos que o risco desta

empresa é maior. Fluxo de Caixa (R$): A Comparação das variâncias de fluxos

de caixa de duas empresas.

29

Assim, a dispersão dos fluxos de caixa da empresa B é maior que a da

empresa A. Isto quer dizer que se os investidores e credores forem avessos ao

risco, terão de tomar decisões cuidadosas em função do valor da empresa. Em

estudos mais avançados, o risco é calculado para uma carteira de

investimentos. A teoria da carteira de investimentos considera dois tipos de

risco, o diversificável e o sistemático. O risco diversificável é eliminado pela

diversificação da carteira de investimentos. O sistemático não pode ser

eliminado por diversificação, dado que é o risco de mercado. O estudo do risco

de mercado faz-se por meio do modelo de Markowitz (1952), denominado

Capital Assets Pricing Model (CAPM). Este modelo foi aplicado e reestudado

por Van Horne (1984), Weston e Copeland (1992), Brealey e Myers (1998).

Este modelo expressa-se pela seguinte fórmula:

R (E) = Rf + (Rm - Rf ) . b

Em que:

R (E) = Retorno esperado do investimento em ativos com risco da empresa A

Rf = Retorno do investimento sem risco da empresa A

Rm = Retorno do mercado

b = Medida do risco sistemático

Toda essa explicação do risco refere-se ao comportamento do

investidor. Os investidores sempre tomam suas decisões econômicas

condicionadas às suas atitudes em relação ao risco.

Então, as explicações dos temas ligados às finanças são dadas de

forma parcelada, sem relação com o ambiente macroeconômico e valor da

empresa. Aplicando o método do ensino de debate, o aluno pode perceber o

sentido verdadeiro do que é risco e retorno para o gerente financeiro e

investidor da empresa. Por outro lado, na disciplina administração financeira

dos cursos de graduação em administração, não se explica a forma como as

decisões em condições de risco são tomadas especificamente pelos

administradores. Existe uma grande diferença entre o risco financeiro

enfrentado pelos investidores e pelos administradores das empresas. Os

investidores, para tomada de decisões, somente levam em conta as

informações das variações dos retornos no mercado por meio da aversão ao

30

risco, esperando receber um prêmio, que resulta da comparação entre o

retorno dos investimentos com risco e o retorno dos investimentos sem risco, o

que determina seu grau de risco. Já os administradores enfrentam os riscos

das organizações. As informações que os administradores levam em conta

para conhecer os riscos enfrentados na sua gestão são as de volatilidade das

vendas, determinada por fatores, tais como a moda e ação da concorrência, o

potencial de inovação tecnológica do setor de atividade, a flutuação dos custos

de matéria-prima e de mão de obra, bem como os custos de juros e de

variações cambiais. Para isso, o administrador financeiro precisa não do valor

do prêmio dos investimentos no mercado, mas, de informações sobre a

alavancagem operacional e financeira. Essa diferenciação, na interpretação do

risco pelos investidores e administradores só pode ser ensinada por meio da

técnica de aula dialógica, dado que o dialógico vivencia comportamentos de

administradores e investidores.

À medida que as empresas tornam-se mais complexas e globalizadas,

as decisões relacionadas com o risco e retorno dos investimentos e

gerenciamento das empresas são mais importantes. Por isso, a técnica de

ensino do debate faz-se necessária para discutir as decisões financeira de

investidores e administradores. Somente a mudança de paradigma das

técnicas de ensino nas disciplinas de administração financeira pode explicar o

contexto das finanças de empresas na economia globalizante. As decisões

financeiras em condições de risco são explicadas isoladamente, ou seja:

RISCO e RETORNO só para investidores, mas não se explica RISCO e

RETORNO para os administradores.

Neste trabalho propõe-se que o estudo do RISCO e RETORNO seja

feito por meio do conceito sistêmico do Capital Assets Pricing Model (CAPM)

do Valor Econômico Agregado (VEA). O VEA verifica se o capital investido pela

empresa está sendo remunerado de forma adequada, levando em conta o

custo de oportunidade do capital, bem como os riscos enfrentados. Tanto os

investidores como os administradores tomam suas decisões financeiras em

função da criação de valor, que significa criar e agregar valor. Em outras

palavras, o valor criado deve ser adicionado ao capital investido, isto é, o lucro

31

econômico deve ser satisfatório, tal que, o valor criado para os proprietários

deve cobrir o custo de capital.

O Valor Econômico Agregado constitui a medida mais indicada para ma

avaliação de desempenho. O valor econômico agregado (VEA) parte de

informações contábeis e projeções econômicas, que são ajustadas de forma a

evitar distorções relativas aos conceitos e proporcionar uma melhor distribuição

de receitas e despesas no tempo. Se o lucro econômico não for suficiente para

pagar custo de capital próprio e de terceiros da organização e o custo de

oportunidade do capital a empresa não se dotará de bom desempenho

financeiro e, portanto, estará abaixo das expectativas esperadas, envolvendo

alto risco no desenvolvimento de suas operações no mercado.

Assim, a contribuição do valor econômico agregado está na

confrontação do retorno com o custo de capital necessário para sua geração. A

importância do valor econômico agregado está na sua extrema utilidade para a

gestão estratégica de capitais das empresas. O VEA tem a capacidade de

sinalizar as oportunidades de negócios e os riscos associados, servindo de

indicador de desempenho econômico. Neste sentido, apresenta-se como um

facilitador do processo de planejamento estratégico, ao proporcionar uma

melhor compreensão das oportunidades de negócios, as quais devem sempre

aumentar o montante do capital investido, caso contrário as empresas estarão

destruindo valor. O valor econômico agregado fundamenta-se em quatro

pilares e propicia uma forma de saber se a empresa cria (aumenta o capital) ou

destrói (diminui o capital), na gestão de investidores e administradores. A

fórmula de cálculo do VEA é diagramada:

Lucro econômico / Valor econômico agregado = -¾¾¾¾¾¾¾ - Custo de

capital x Capital econômico.

Os quatro pilares do valor econômico agregado significam:

· operacional: aumentar o retorno por meio da redução de custos aumento de

lucros ou economia de impostos;

· financeiro: perceber o grau de risco e reduzir o custo de capital;

· investimento: investir capital adicional em projetos com valor presente líquido

positivo;

32

· racionalização: desinvestir capital de projetos com valor presente líquido

negativo.

O custo médio ponderado de capital, segundo Gitman (1997), é a taxa

de retorno que deve ser obtida dos investimentos efetuados pela empresa.

Pode ser considerado como aquela taxa exigida para proporcionar o

investimento necessário a um preço razoável. O custo de capital, que

representa o custo médio do dinheiro da empresa, é um importante insumo no

processo de investimento de capital. A estrutura de capital afeta e é afetada

pelo custo de capital.

Dessa forma, o custo de capital deve ser mensurado como o Custo

Médio Ponderado de Capital (CMePC), calculado da seguinte forma:

A estrutura básica de cálculo do valor econômico agregado:

Lucro operacional (líquido do IR) :

XXX ( - ) Custo total de capital (CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL x

INVESTIMENTO) : XX ( = ) VALOR ECONÔMICO AGREGADO : XXX

Operacional Financeiro Investimento Racionalização

O valor econômico agregado, juntamente com o CAPM: [R (E) = Rf +

(Rm - Rf).b], explicados por meio das técnicas de debate, estudo de texto e

aula expositiva dialógica constituem a forma dialética de explicar o RISCO e

RETORNO que conduzem à criação e/ou destruição de valor no

gerenciamento dos investimentos empresariais.

3-ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A ESTRATÉGIA.

A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do

campo da Administração de maior destaque e relevância, pela produção

científica e também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer

organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se

que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser

entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da Estratégia

está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas que

possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu

33

ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus

objetivos e sua missão.

A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu

ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua

mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização

e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão

diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.

A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por

ANSOFF (1977: 23) – um dos precursores do pensamento estratégico –,

reproduzido na Figura 1, a Administração Estratégica evoluiu para um modelo

mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual

é baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma

mudança em algum estágio do processo pode afetar os demais. De maneira

semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) veem a AE como uma

abordagem sistemática à gestão de mudanças, que compreende:

posicionamento da empresa por meio da estratégia e do planejamento de

potencialidades; resposta estratégica em tempo real por meio da administração

de questões; e gestão sistemática da resistência durante a implementação da

estratégia.

ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratégia apresentava quatro

componentes, apresentados na Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL

(2000), após a formulação da missão e dos objetivos, deve-se formular a

estratégia da organização, que ocorre em três níveis: corporativo ou

empresarial, de unidade de negócios e funcional, dentre os quais o primeiro

será tratado com maior profundidade neste ensaio, em razão de sua maior

importância no contexto da formulação da estratégia.

Figura 1 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas

Formulação de Objetivos e escolhas de

metas

Avaliação interna da empresa e avaliação das oportunidades

externas

Decisão de Versificar ou

não

34

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977)

Figura 2 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas

Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

Figura 3: Componentes da Estratégia

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977)

Escolha entre estratégias de expansão e estratégias de diversificação

Definição dos componentes da estratégia

Análise SWOT

Definição da missão e dos objetivos

Formulação das estratégias, de âmbito corporativo, unidades de negócio e funcional, que permita a

organização combinar seus pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças.

Implantação das

estratégias

Controle estratégico visando assegurar o alcance

dos objetivos organizacionais

Conjunto de produtos e mercados

Vetor de crescimento

(desenvolvimento de produtos e diversificação

Vantagem competitiva (potencialida

des superiores)

Sinergia

35

4. NÍVEIS DA ESTRATÉGIA

CHANDLER (1962), em estudos de organizações americanas, pregou a

divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de

atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional e rotineiras; e

estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a

organização como um todo. BERTERO (1995) distingue o nível operacional do

estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e

o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo

prazo. Na visão de MINTZBERG e QUINN (1991), a estratégia existe em vários

níveis em qualquer organização. Não deve restringir-se aos níveis gerenciais e

diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os

diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos

objetivos organizacionais.

A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode

ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade

de negócios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negócio

escolhido; e funcional, que determina como uma área funcional deve trabalhar

a partir da estratégia de negócio escolhida. Segundo FAHEY (1999), a

estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos e

capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que

influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes. PORTER

(1999) define a estratégia corporativa como o “plano geral para uma empresa

diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a

empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto

de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo

seja superior à soma das unidades de negócios”. Para WRIGHT, KROLL e

PARNELL (2000), a estratégia corporativa é a “estratégia que a alta

administração formula para toda a empresa”.

Destacando sua importância, ZACCARELLI (1995: 25) defende que a

estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna

36

estratégia, “existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas

operações das empresas”. As UNs são subsistemas organizacionais com

mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas

organizacionais da empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). A

estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em

determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de

estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas genéricas

porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

GUPTA (1999: 100) de Já as estratégias funcionais são estratégias

buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções

inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da

estratégia genérica adotada (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ou seja,

consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as

áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais,

pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos

humanos.staca cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia

das Uns.

Figura 4: Elementos Críticos da Estratégia de Unidades de Negócios

Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).

Definição do escopo da unidade de negócios

Estabeleci-mento das metas de unidade de negócios

Definição das bases

pretendidas para a vantagem competitiva Projeto da

Constelação de Valores

Gestão da cadeia de

valores interna e da sua integração

com a cadeia de valores dos parceiros e clientes

37

5. ESTRATÉGIA CORPORATIVA

A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis,

características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem

levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm

como premissas: a competição ocorre no nível das UNs; a diversificação,

inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as UNs; e os acionistas são

capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento (PORTER,

1999). Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e

abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e

diversificação das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia.

GUPTA (1999: 100) define a estratégia corporativa como sendo o “nível mais

elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios

atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio”.

A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a

presença empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as

incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único

setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é

motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer

setor. Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em

negócios com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes

dimensões estratégicas, resultando geralmente em ganhos sinérgicos e em

riscos e incertezas menores (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte,

setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito

empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a

compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização,

com impactos em todas as suas UNs e áreas funcionais. Apesar de sua

importância, PORTER (1999) afirma que não existem evidências disponíveis

que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias

corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questão o

faz por meio da análise e avaliação das fusões e aquisições no mercado

38

acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como

neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as

estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.

Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte dos estudos sobre

diversificação corporativa demonstram que, em geral, as diversificações

produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e

que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor

econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um pouco além, CHRISTENSEN

(1999) destaca algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as

estratégias corporativas de diversificação: falta de análise prévia sobre a

existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e

capacidades da empresa; não reconhecimento de que a falta de oportunidades

em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo

negócio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável; e tentativa de

proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos

dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de

novas empresas.

A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões

abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o

escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os

relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos

que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. Entre esses

métodos estão as fusões, aquisições, incorporações, cisões, etc.

(CHRISTENSEN, 1999). Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o

delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões: no escopo

produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a organização

deve participar por meio de um processo lógico ou do acaso das

oportunidades; no escopo geográfico se determinam as fronteiras geográficas

dos mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais,

nacionais, internacionais; no escopo vertical se determina em que estágio da

cadeia produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção de

matérias primas ou dos consumidores finais.

39

CAPÍTULO III

NOVAS METODOLOGIAS DE NEGÓCIOS

1.DESAFIOS E DEMANDAS

Os desafios das empresas estão baseados na globalização dos

negócios, na introdução de novos produtos no mercado global e distribuição

destes produtos, focando e se especializando em satisfazer as reais

necessidades dos consumidores, desenvolvendo, para isso, novas

metodologias de negócios e processos em novas arquiteturas de informação.

A demanda interna das empresas no mercado atual é ter iniciativas

agressivas de controle de custos, necessitando analisar os custos e os

retornos de um produto ou investimento, ter flexibilidade de produção para

atender às mudanças que os consumidores exigem nos produtos ou serviços

prestados, ter a capacidade de mudar a forma de fazer o negócio, e tomar

decisões gerenciais baseadas em dados do seu negócio de melhor qualidade

e com maior diversidade.

Evolução das aplicações em negócios:

Management Information Systems (MIS).

Integrated Information Systems (IIS).

Executive Information Systems (EIS).

Corporate Information Systems (CIS).

Enterprise Wide Systems (EWS), sendo que apenas o EIS e o CIS são sistema

de suporte às decisões gerencias.

Evolução dos sistemas de planejamento:

Materials Requirement Planning (MRP).

Manufacturing Resource Planning (MRP II).

Enterprise Resourse Planning (ERP).

Money Resourse Planning (MRP III).

40

1.1 - SISTEMA ERP

Um sistema ERP pode ser definido como uma solução de software que

atende às necessidades do negócio, levando em consideração a visão de

processo de uma organização com a finalidade de encontrar as metas desta

organização, integrando de forma estreita todas as áreas e funções do

negócio.

Um ERP está direcionado para aumentar a satisfação do consumidor,

desenvolver novos negócios, tornar a empresa competitiva e desenvolver

processos eficientes que levem a empresa a ser líder de mercado.

Um sistema ERP consegue identificar: falta de matérias, diminuição de

produtividade, problemas com os serviços ao consumidor, fluxo de caixa e

problemas de qualidade.

1.2 - MÉTODO DE ACOMPANHAMENTO EM TEMPO REAL

A controladoria no final da década de 90 vale-se desses modernos

programas integrados de gestão. Alguns módulos são:

Contabilidade Financeira (FI). Um sistema de contabilidade capaz de

gerir múltiplas funções.

Contabilidade de Custos (CO). Uma ferramenta simples para gestão da

contabilidade de custos e relatório global da empresa.

Planejamento de Produção (PP). Cria uma ordem de montagem quando

é requerido no pedido que o cliente elabora.

Recursos Humanos (HR). Compreende desde o planejamento pessoal e

recrutamento até o plano de desenvolvimento de pessoal e seus custos.

Vendas e Distribuição (SD). As características do produto e suas

diferentes opções são facilmente configuradas, e o pedido é elaborado através

de múltiplos canais de comunicação.

Gestão de Materiais (MM). Suporta dentro do processo automobilístico o

faturamento baseado na recepção de materiais.

Sistemas de Projeto (PS). Gerencia e controla projetos diversificados.

41

Controle de Qualidade (QM). Monitora e assegura que todos os

processos sejam da mais alta qualidade.

2. INOVAÇÕES NOS NEGÓCIOS

Muito se fala sobre o S-Commerce, mas minha autocrítica não

consegue aceitar que ao montar uma Página do Facebook, programando-a

com uma Loja Virtual, seja o máximo que conseguimos do S-Commerce, o

conceito ‘Social’ é pouquíssimo aplicado neste formato.

A um tempo atrás assisti um vídeo muito interessante, apesar de não ter

gostado de alguns pontos, captei algumas mensagens que o vídeo tentou

passar. Apesar de no vídeo muita gente ter se prendido a discussões referente

as Gerações Z, que apesar de ser válido, focar nesta visão deixa de lado a

questão da inovação.

O que você considera inovação? Será que só porque

a Apple desenvolveu o iPad, todo o mercado tem que circular em torno dele?

Então vou desenvolver uma Loja Virtual para o iPad, onde você clica na peça e

arrasta para o carrinho de compras? Isso é inovação ou é aplicar algo já

desenvolvido em outro mercado?

Para o S-Commerce se tornar inovador, não é simplesmente estar

no Facebook com as mesmas funcionalidades que tem na Loja Virtual do site.

Terá que ter uma abordagem nova, um sistema de distribuição novo, os

42

consumidores desenvolverem produtos únicos, preços especiais para amigos

ou os próprios amigos venderem o produto. Isso sim seria inovação.

Em 2011, o Magazine Luiza iria lançar um sistema de venda direta

nas Redes Sociais. O objetivo era o usuário desenvolver figurinos, montando

uma vitrine e depois vender para seus amigos das Redes Sociais, ganhando

comissão sobre as vendas. Isso sim é inovação. Isso sim é S-Commerce.

O sistema ainda seria lançado e inicialmente seria disponível apenas

para os consultores e algumas pessoas indicadas por eles, depois sim, quando

a plataforma for testada e aprovada, estaria disponível a todos os usuários.

Tem-se cada vez mais buscado caminhos alternativos, considerando

renúncias, opções em função de limitações quando se sabe as restrições

através das cinco forças de M. Porter:

1. Ameaças de Entrantes

2. Fornecedores Poderosos

3. Consumidores Poderosos

4. Produtos Substitutos

5. Rivalidade da Concorrência

2.1 – EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS COM INOVAÇÃO

. Beleza Natural se reestrutura e busca investidor para crescer 1.000%

Rede especializada em tratamento para cabelos cacheados criou um plano de expansão de cinco anos com foco na Classe C, após revisitar todo o negócio e promover uma análise com melhoria holística.

. Tam busca consolidação na estratégia para Classe C

Companhia aérea adéqua linguagem e ofertas para o público alvo e busca intensificar o relacionamento com o consumidor em 2012, para ganhar confiança de quem nunca viajou de avião.

43

. Blackberry amplia investimento no Brasil e reposiciona comunicação Marca aposta em celebridades para se aproximar dos consumidores e se destacar na categoria de smartphones. Empresa espera crescer junto com o mercado brasileiro.

. Riachuelo utiliza geomarketing para dobrar número de lojas no Brasil Planejamento estratégico fez com que a rede passasse de 77 para 145 pontos de venda em seis anos. Modelo também auxiliou na estratégia de relacionamento com o público e nos setores financeiro e comercial.

. Luan Santana, Ana Hickmann e Neymar disputam o mercado com suas marcas Empresas usam o licenciamento de celebridades como tática para atrair os consumidores e aumentar o volume de vendas. Cosméticos, balas e roupas trazem imagem de artistas para se diferenciar no ponto venda.

. Como engajar os funcionários na questão sustentável Empresas como Coca-Cola, Unimed e Petrobras combatem o desafio de fortalecer o conceito internamente com conteúdo corporativo e até programas de doação financeira.

. Coca-Cola, Petrobras e Unimed engajam colaborador em sustentabilidade Empresas enfrentam o desafio de fortalecer o conceito internamente com conteúdo corporativo e até programas de doação financeira.

. Dell se reposiciona e passa a oferecer serviços, além de hardwares Marca pretende chamar atenção do público corporativo com plataforma tecnológica de soluções completas, que possibilita rapidez e maior desempenho no trabalho.

. GE potencializa atitudes com narrativa transmídia Plataforma Ecomagination tangibiliza estratégia de sustentabilidade da empresa com mensagens em diversos canais. Ações incluem um concurso em 150 países.

44

. Cliente oculto reformula portfólio e estratégia das empresas Ferramenta é utilizada por marcas que procuram proporcionar melhor experiência aos consumidores, também é utilizado em prestadores de serviços como o atendimento em redes bancárias.

3. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS METODOLOGIAS

As metodologias apresentadas no item anterior têm sido difundidas e

utilizadas nos últimos anos por empresas inovadoras – novas ou já

consolidadas – que buscam desenvolver produtos e serviços de real valor

agregado para seus clientes. Apesar de servirem a esse fim comum, suas

visões sobre conceitos, aplicações e níveis de detalhamento em alguns dos

processos de desenvolvimento nem sempre são semelhantes.

A fim de realizar uma análise geral sobre as principais conexões,

semelhanças e divergências entre esses métodos, esse capítulo propõe um

estudo comparativo do referencial conceitual orientado a partir de seis eixos de

comparação que julgamos pertinentes para o entendimento geral do tema, a

serem apresentados a seguir.

3.1 - RELAÇÃO DA METODOLOGIA COM O PLANO DE

NEGÓCIO TRADICIONAL.

Há anos, o Plano de Negócios tem servido às pequenas, médias e

grandes empresas como instrumento para o planejamento de seus negócios,

facilitando o estudo da viabilidade do empreendimento em suas diferentes

variáveis: análise de mercado, fatores operacionais, demonstrativos

financeiros, dentre outros. “Um plano de negócio é um documento que

descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser

dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as

incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no

papel, ao invés de cometê-los no mercado” (SEBRAE, 2009).

45

Para tal, esse documento deve conter respostas para as principais

perguntas, tais como:

“O que será oferecido ao mercado?”, “A quem será oferecido?”, “Quem

serão os competidores?”, “Como os clientes serão atendidos?” e “Quanto

gastaremos e quanto teremos de retorno”.

Em negócios tradicionais com históricos e dados passados, essas

definições sobre os produtos, clientes e as previsões de ganhos futuros são

mais fáceis de serem feitas, visto que se baseiam em mercados já

consolidados, com hipóteses já validadas sobre o seu funcionamento. Por

exemplo, já é sabido que no Brasil e em diversos países, existe uma demanda

por pão francês para o café da manhã. Portanto, caso um empreendedor

decida abrir uma padaria, este já possui a certeza de que existem clientes

dispostos a comprar seus produtos – desde que os mesmos, é claro, atendam

aos requisitos de qualidade exigidos pelos clientes.

Porém, o advento de novas tecnologias, o aumento da diversidade de

produtos, a competição entre as empresas, as mudanças de paradigma da

sociedade sobre formas e necessidades de consumo, dentre outros, trouxeram

grandes impactos para o cenário de negócios. Atualmente, diversos novos

produtos e serviços – que antes nunca haviam sido inventados ou

disponibilizados ao mercado -são lançados todos os dias ao redor do mundo.

Como o cenário mercadológico, bem como seus clientes, sofreram mudanças

e não são mais tão previsível quanto antigamente, consequentemente a

necessidade por novas formas de planejamento de um negócio se tornou

latente. Todos os métodos apresentados neste trabalho buscam suprir ou

mitigar os gaps do plano de negócios tradicional com vistas a esses novos

paradigmas emergentes.

46

4. A RELAÇÃO ENTRE O ERRO E O APRENDIZADO

Embora haja um certo consenso de que para pessoas ou organizações

alcançarem o sucesso em suas trajetórias é preciso lidar constantemente com

o erro, na prática, o ato de falhar quase nunca é visto com bons olhos.

O dicionário Aurélio (1986, p. 679) define o erro como “Ato ou efeito de

errar; juízo falso; desacerto, engano; incorreção, inexatidão; desvio do bom

caminho, desregramento, falta”. Em geral, essa definição nos remete à

interpretação de fracasso.

Essa visão do erro como algo negativo sempre esteve presente no

mundo dos negócios. Afinal, a forma tradicional de gestão de um projeto é

baseada em três pilares - tempo, custo e escopo (PMBOK) – que devem ser

acompanhados e executados dentro dos padrões definidos. Porém, esses três

pilares possuem mais validade em um ambiente predominantemente causal,

uma vez que buscam atingir um objetivo previamente estabelecido.

Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que seus

planos são baseados em hipóteses e por consequência repletos de incertezas,

é difícil reivindicar o sucesso quando não é possível validar positivamente as

hipóteses iniciais ou atingir os resultados inicialmente esperados.

No contexto dos novos negócios, o sucesso precisa ser visto não como

a entrega de uma nova funcionalidade, produto ou serviço dentro do tempo,

custo e escopo esperados. Mas sim como o aprendizado sobre compreender

as necessidades dos clientes e assim, solucionar seus problemas.

Consequentemente, nesse ambiente predominantemente effectual,

onde não existe um objetivo final definido ou uma única resposta certa, a

definição de erro perde parcialmente o seu sentido. Afinal, sem um padrão não

há erro. O que pode vir a existir é a chegada a um caminho insatisfatório,

apontando para a necessidade de uma nova tentativa.

Em virtude desse contexto apresentado, os estudiosos e entusiastas

sobre o tema buscam romper com esse padrão social de ver o erro de forma

negativa.

47

CONCLUSÃO

A Estratégia é uma ferramenta que vem se desenvolvendo ao logo da

história, pela necessidade de sustento, crescimento e fixação das

organizações no mercado. Lembrado por Lyles (1990 apud CLEGG, HARDY e

NORD, 2004), o termo foi inserido em todos os contextos como maneira de

ressaltar sua necessidade no ambiente. Abrange, portanto, todas as áreas da

organização e permite a cada segmento criar suas estratégias para que os

objetivos sejam colocados em ação, de modo a alcançar os resultados

almejados, respaldado por Andrews e Chistensen (1978, apud

MONTGOMERY e PORTER, 1998) que identificaram a estratégia como sendo

uma reunião dos sistemas de uma organização, associando suas ações com o

ambiente externo. Na formulação da estratégia, foi possível deduzir que essa

ferramenta é essencial para lidar com o surgimento, crescimento e

desenvolvimento de uma empresa no ambiente contemporâneo, caracterizado

pela instabilidade e muita concorrência. A maneira como a organização é

gerida determinará a sua eficiência. Não há receitas padronizadas, o que há é

a construção de um processo que, transformando-se continuadamente, pode

ser modificado de acordo com a necessidade que o mercado exige. Para isso,

é necessário um planejamento estratégico forte que seja capaz de manter uma

integração participativa da empresa, enquanto realiza as reestruturações. A

presença de uma estratégia é essencial até que ocorra uma mudança na sua

cultura organizacional, que sejam superadas as resistências, os problemas de

comunicação e que o processo em si seja assimilado e praticado naturalmente.

É necessário ter preocupação com todos os aspectos essenciais da empresa,

desde a disposição de recursos, que são: humanos, organizacionais e físicos,

classificados por Wright, Kroll e Parnell (2000), além das necessidades dos

funcionários, visto que o planejamento estratégico deve incluir todos os níveis

da organização. A ausência de estratégias para os processos de planejamento

acumula a dificuldade na cultura organizacional.

A organização pode ser influenciada por fatores do macroambiente,

classificados por Wright, Kroll e Parnell (2000), como forças econômicas

48

(inflação, juros altos, taxa cambial e distribuição de renda); como forças

político-legais (a legislação brasileira e os regulamentos para operação no

exterior); e como forças sociais (os aspectos e as tendências sociais). Os

elementos citados podem ilustrar um cenário turbulento que uma empresa

pode estar incluída. No mundo contemporâneo, as mudanças são rápidas, o

que dificulta a realização de previsões. Nesse exemplo de ambiente, uma

empresa grande, não poderia pensar que daria para se adequar ao novo

ambiente somente por ações diretas, como realizar serviços diferenciados. Tal

fato é visto como uma vantagem competitiva, conceituada por Porter (2004),

quando se procura realizar ações personalizadas para fidelização do cliente.

Oliveira (1989) destaca que uma empresa, com muitos pontos fracos e

ameaças, deve adotar a estratégia da sobrevivência, muitas empresas devem

em se associar com outra empresa. No aspecto sobre níveis de planejamento,

pode-se classificá-los em tático (constituição das rotas) e operacional

(aeronaves e escalas). A Empresa pode usar um planejamento estratégico

englobando todos os níveis, dando seqüência a um processo contínuo,

aumentando seu conhecimento sobre si mesma e melhorando as

oportunidades de um bom desempenho. No que tende à postura estratégica, a

partir da entrada das outras companhias de baixo custo no mercado interno,

Empresas procuram a diferenciação, conceituada por Porter (2004), como uma

vantagem competitiva. Verificou-se ainda, e Estudos, que empresas viveram

algum momento no qual necessitava concorrer com empresas de baixo custo e

oferecer serviços personalizados, buscando a satisfação de todos os níveis de

clientes. A essa ação combinação de estratégias genéricas de baixo custo e de

diferenciação se dá o nome, conforme denominado por Porter (2004), de meio

termo. Juntou-se a isto, o ambiente altamente instável e a dificuldade da

empresa para se adaptar a um novo modelo de gestão, ocasionando o seu

fracasso econômico. Então para finalizar esta conclusão oriento que deve

existir sempre Reflexões em Estratégia Financeira nas Empresas, onde o

estudo de diversas variáveis são importantíssimas, verificando áreas de

atuação, ambiente empresarial, estratégias, ponto de equilíbrio, VPL, TIR,

riscos Financeiros, dentre outros.

49

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas; Anexo 2 >> Entrevistas; Anexo 3 >> Reportagens; Anexo 4 >> Internet; Anexo 5 >> Questionários.

50

ANEXO 1

REVISTA FAE BUSINESS, Nº 8

“ A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DAS PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS – FERRAMENTAS FINANCEIRAS SIMPLES QUE AUXILIAM NA

GESTÃO DA EMPRESA E ORIENTAM A TOMADA DE DECISÕES”.

Recentemente, um artigo da revista Next Brasil discorria sobre o

fracasso das grandes corporações italianas, as quais, em passado próximo,

integravam o rol das maiores empresas mundiais em vários segmentos

automobilísticos, alimentação, informática, entre outros. Mas, perguntava-se o

autor, por que, apesar dessa situação, a Itália mantinha tamanho poder

econômico e estava ainda representadas entre as sete maiores economias do

planeta. A resposta é curta e simples: a força do poder econômico da Itália

reside nas pequenas e médias empresas. Tais empresas, otimamente

organizadas e preparadas, constituem-se em importante fonte geradora de

empregos e riquezas.

“A GRANDE CONTRIBUIÇÃO DOS PEQUENOS”

No Brasil, das quase 6 milhões de empresas, 99% são consideradas

micro e pequenas. O setor de indústria responde por cerca de 18% do total de

empresas, o de comércio por 45% e de serviços por 37%.

51

ANEXO 2

Dinheirama – Administração e Empreendedorismo – Entrevista com Leandro Vieira – NOV/2009.

Leandro Vieira é Mestre em Administração pela Universidade Federal

do Rio Grande do Sul e certificado em Empreendedorismo pela Harvard

Business School. Tem MBA em Marketing, pelo Instituto Português de

Administração e Marketing (IPAM) e é Administrador de Empresas pela UFPB

e bacharel em Direito pelo UNIPÊ. Foi professor da Escola de Administração

da UFRGS. Criador e Editor do Portal www.administradores.com.br, atualiza

também o blog Administre-se para a Revista VOCÊ S/A.

1. Leandro, você conseguiu ser bem sucedido criando uma

Estratégia Financeira, empreendimento pela Internet, sonho de muitos.

Então, acho interessante começarmos essa entrevista falando sobre

como se deu a formação de sua empresa. O que te levou a querer

empreender? Como ocorreu a visualização dessa oportunidade e, a partir

disso, qual foi a sua atitude para fazer essa ideia dar certo?

Leandro Vieira: Tudo começou no ano 2000, em plena quebradeira

das ponto.com. Naquela época, eu ainda era estudante do curso de

Administração e internauta fanático. No meio de uma aula, fiz a seguinte

pergunta para mim mesmo: “Como utilizar a internet para promover avanços e

difundir conhecimentos da área de Administração?”. E aí tive um verdadeiro

estalo. No mesmo dia, como um bom aluno de administração, montei um plano

de negócios, e mergulhei na internet para encontrar um nome adequado. Por

sorte, administradores.com.br estava disponível e começou aí a minha

trajetória profissional na internet. A internet é um terreno repleto de

oportunidades.

52

ANEXO 3

Visão do Empreendedor – Artigo Sebrae – 09 de Fevereiro de 2009

A Importância da Administração Financeira da Empresa.

A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos

administrativos que envolvem o planejamento, a análise e o controle das

atividades financeiras da empresa. O objetivo da gestão financeira é melhorar

os resultados apresentados pela empresa e aumentar o valor do patrimônio

por meio da geração de lucro líquido proveniente das atividades

operacionais. No entanto, é muito comum que empresas deixem de realizar

uma adequado gestão financeira.

Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual

situação da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram

com o planejamento para otimizar resultados.

A falta da administração financeira adequada pode causar diversos

problemas.

Muitas empresas começam com pessoas que trabalham ou

trabalharam em outras empresas da área, ou que têm habilidades e

conhecimento de produção. Isso acontece também em outros setores da

economia. Poucas pessoas têm experiência em administração financeira, e

isso interfere nos resultados. Muitas vezes, as atividades são iniciadas com

pequena dimensão e, conforme os negócios se desenvolvem, a administração

financeira não acompanha o crescimento da empresa porque os gestores não

têm conhecimentos necessários nesta área de gestão e se envolvem

excessivamente com a produção.

Sobre o autor: Patricia Liz - Fonte :Sebrae Nacional.

53

ANEXO 4

http://cotidianofinanceiro.blogspot.com.br/2011/02/riscos-financeiros.html

FEB

23

Riscos Financeiros Os principais riscos financeiros atualmente enfrentados pelos bancos em suas atividades de intermediação financeira são:

• Risco de Crédito - a possibilidade de não receber os valores prometidos pelos títulos

que mantém em sua carteira de ativos recebíveis; • Risco de Mercado - relacionado com o preço que o mercado estipula para ativos e

passivos negociados pelos intermediários financeiros; • Risco Operacional - risco de perdas diretas ou indiretas, determinadas por erros

humanos,falhas nos sistemas de informação, fraudes, entre outras; • Risco de Câmbio - ao operar com investimentos no exterior, verifica-se a tendência de

a moeda deste país se desvalorizar em relação à moeda de sua economia, gerando um retorno menor na operação;

• Risco Soberano - determinado principalmente por restrições que o país estrangeiro pode impor aos fluxos de pagamentos externos;

• Risco de Liquidez - relacionado com a disponibilidade imediata de caixa diante de demandas por parte dos depositantes e aplicadores;

• Risco Legal - refere-se tanto à falta de legislação eficiente quanto a um nível de desconhecimento jurídico na realização dos negócios.

Postado há 23rd February 2011 por Raquel Goulart Guimarães

54

ANEXO 5

Perguntas e respostas sobre Administração Financeira

1- Diante da globalização o Administrador e principalmente o financeiro deve

utilizar técnicas e práticas de investimentos, gerenciamento de riscos, de

relacionamento com investidores, de pagamento de dividendos/lucros e tantos

outros. Cada momento econômico exige conhecimento e ferramentas que

possibilitem a administração mais eficaz e eficiente dos recursos disponíveis,

ou de sua captação, para que os investimentos possam significar grandes

oportunidades para a empresa. O objetivo da administração financeira é ?

Resposta: O objetivo da administração financeira é a maximização da

riqueza dos acionistas, sócios ou proprietário da empresa.

2- As empresas quando precisam fazer um investimento em ativo fixo e

compra de estoques se utilizam de fontes de financiamento, esses são

encontrados na chamada estrutura de capital. Pergunta-se como é composta

esta.estrutura:

Resposta: Essa estrutura é composta de capital de terceiros e capital

próprio.

3- Toda empresa bem planejada busca dentro do seu Departamento

Financeiro trabalhar com um adequado Planejamento Tributário,

estabelecendo critérios, atendendo a situações legais para um devido

crescimento da empresa. Diante do exposto podemos dizer que Planejamento

Tributário,é:

Resposta: É um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o

pagamento de tributos, reduzindo seus custos licitamente.

55

ANEXO 6

PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia

corporativa, compilados na Tabela Abaixo:

Tipos de Estratégia Corporativa (PORTER, 1999)

ESTRATÉGIA CORPORATIVA DEFINIÇÃO/EXECUÇÃO

Gestão de Portfólio

É a mais utilizada, exige uma grande

quantidade de informações,

disposição para se desfazer

rapidamente de unidades de negócio

com baixo desempenho. Consiste na

diversificação por meio de aquisições

de empresas que estejam

subavaliadas e na autonomia das

unidades de negócio.

A empresa se transforma em uma

56

Reestruturação

reformadora ativa das unidades de

negócio ou de setores

subdesenvolvidos, enfermos ou

ameaçados. Exige uma capacidade

gerencial para reverter o quadro de

desempenho da nova unidade de

negócio, uma grande quantidade de

informações, uma ampla semelhança

entre as UN, as quais permanecem

autônomas.

Transferência de

Atividades

Pressupõe a existência de sinergias,

uma alta dependência e a

necessidade de captação dos

benefícios dos relacionamentos entre

as UNs, além de alta capacidade de

execução da transferência de

habilidades entre elas. As UNs

permanecem autônomas, mas em

estreita colaboração com a alta

administração, desempenhando um

papel integrador.

Compartilhamento

de Atividades

Os benefícios do compartilhamento

superam os custos, a utilização de

novas empresas e de aquisições

como meio de entrar em novos

mercados, além da

resistênciaorganizacional,e promovem

a integração da UN. As UNs

estratégicas são motivadas a

compartilhar atividades, e a alta

administração tem um papel

integrador nesseprocesso

57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Wikpédia, wikpedia.org

http://pt.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia:P%C3%A1gina_principal

Assuntos Pesquisados:

Break Even Point (Ponto de Equilíbrio) ; Análise Estrutural da Indústria de

M.Porter; Análise SWOT; Estratégia Financeira nas Empresas; Cash Flow

Taxa Interna de Retorno (TIR)

GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITOS E PRÁTICA

Fernando Ribeiro Serra, Manuel Portugal Ferreira, Maria Candida Torres e

Alexandre Pavan Torres, Lidel Ed. Técnicas, 2010

Administração Estratégica de Serviços

Irineu G. N. Gianesi / Henrique Luiz Correa / Ed. Atlas, 1986

HTTP://epocanegocios.globo.com/

Reportagem Gestão – 01/03/2011 - A Reinvenção da Gestão

Estratégia, Administração Estratégica e Estratégia Corporativa: uma

síntese teórica, Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10,

nº 1, janeiro/março 2003.

Social-Commerce: Novos Negócios, Novas Metodologias

http://www.tecnocratadigital.com.br/social-commerce-novos-negocios-novas-

metodologias/

Mundo do Marketing:

http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamento-estrategico

58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Administração Financeira – Conceito 11

1.1 - Break Even Point 12

1.2 - Análise Estrutural da Indústria 12

1.3 - Análise SWOT 13

2. A Estratégia Financeira nas Empresas 14

3. Cash Flow 15

4. Taxa Interna de Retorno – TIR 18

CAPÍTULO II

Planejamento Estratégico – Conceito 20

1.1 - Investimento 21

1.2 - Decisões de Investimento 22

1.3 - Decisões de Financiamento 23

1.4 - Decisões de Alocação de Recursos Gerados 25

2. Estratégia Empresarial 25

2.1 - Gestão com Estratégia 26

2.2 - Gestão Financeira Moderna 27

2.3 - Decisões Financeiras 27

2.4 - O Problema de Risco Financeiro 28

3. Administração Estratégica e a Estratégia 32

4. Níveis da Estratégia 35

5. Estratégias Corporativas 37

CAPÍTULO III

Novas Metodologias de Negócios 39

59

1. Desafios e Demandas 39

1.1 - Sistema ERP 40

1.2 - Método de Acompanhamento em Temo Real 40

2. Inovações nos Negócios 41

2.1 - Exemplos de Estratégias com Inovação 42

3. Análise Comparativa entre as Metodologias 44

3.1 - Relação da Metodologia com o Plano de Negócio

Tradicional 44

4. A Relação entre o Erro e o Aprendizado 46

CONCLUSÃO 47

ANEXOS 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60

60

FOLHA DE AVALIAÇÃO