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Estratégias EmpresariaisDaniela F. B. Contarini2009
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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir.(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
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(1) senso de direção e continuidade a longo prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:
Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.
Gestão Estratégica Empresarial - Definição
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Gestão Estratégica Empresarial
Mundo altamente competitivo
Mantêm empresas com competitividade em alta
Responsabilidade da alta administração
Deve ser compartilhada com outros níveis gerenciais
Adotada em pequenas, médias e grandes empresas
É necessário vontade/disposição/tempo/dinheiro para elaboração do plano
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Gestão Estratégica Empresarial
Análise do ambiente externo (componentes econômico/político/legal/demográfico/tecnológico/social e natural)
Análise da concorrência / novos competidores
Fornecedores / consumidores-clientes
Análise de tendências e segmento que a empresa atua
Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras
Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)
Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes diretas ou indiretas
Permite identificar Pontos Fortes (quali/s) e P. Fracos (deficiências)
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Gestão Estratégica Empresarial
Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)
Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)
Declarar os “valores” éticos
Definição dos objetivos da empresa
Identificar e desenvolver estratégias para alcançar os objetivos
Desenvolver um plano de ações (5W 2H)
Última etapa de controle(checar) e auditagem da gestão em curso
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Ritmo acelerado de mudanças
Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
Mudanças
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Antecipação das mudanças
As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.
Mudanças
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As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.
Mudanças
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As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são os mesmos de hoje?
Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?
Mudanças
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O que nos levou à um bom desempenho estratégico?
Como nos manter progredindo estrategicamente?
ReflexãoReflexão
Passado Futuro
Mudanças
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Administrando mudanças complexas
Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Confusão
Visão Incentivo Recursos Plano de Ação Ansiedade
Visão Experiência Recursos Plano de Ação Lentidão
Visão Experiência Incentivo Plano de Ação Frustração
Visão Experiência Incentivo Recursos Falso Início
Visão Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Mudança
Requisitos da mudança Resultado
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Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:
Visão de Longo Prazo: para quê?
Visão ao longo Prazo
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"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";
Visão ao longo Prazo
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"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."
Visão ao longo Prazo
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O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.
Gestão Estratégica
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“O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
Gestão Estratégica
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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
Determina e revela o propósito organizacional emtermos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação deRecursos;
Delimita os domínios de atuação da Instituição;
Descreve as condições internas de resposta aoambiente externo e a forma de modificá-las, com vistasao fortalecimento da Instituição;
Engaja todos os níveis da Instituição para a consecuçãodos fins maiores.
Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
A Importância do Planejamento Estratégico
As mudanças contínuas propulsionam novo tipo de organização
Planejamento Estratégico torna-se imprescindível
Cria o futuro da organização
Estrutura do ciclo de Planejamento Estratégico
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AGILIZA DECISÕES
MELHORA A COMUNICAÇÃO
AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES
PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
MAIOR DELEGAÇÃO
DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;
DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;
ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;
CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;
INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;
PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.
CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Como proceder então?
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FUTURO DIA-A-DIA
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTESFUTURAS DE DECISÕES PRESENTES
Peter Peter DruckerDrucker
Planejamento Estratégico
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Planejamento Institucional
Planejamento dos Centros
Planejamento dos Deptos.
Planejamento das Áreas
Organizar
dados
Analisar os dados
Implantar decisões
Mensurar os resultados
Avaliar os resultados
Adotar ações corretivas
Planejamento Implementação Controle
O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais
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2.DEFINIÇÃO DA VISÃO, MISSÃO E VALORES
COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES
IMPLEMENTAÇÃO
1.DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
3.ANÁLISE DO AMBIENTE
4.REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO
5.DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
6.FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Ciclo Estratégico
Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes, Fracos e FCS’s
Elaboração da Matriz SWOT
Análise do ambiente Externo:
Ferramentas para análise da Indústria. Modelo Porter
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Os benefícios da definição do negócio
Foco no diferencial competitivo: A definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação
Orientação dos investimentos, do marketing e do treinamento
Orientação do posicionamento estratégico e da conquista de mercado futuro
Evita a miopia estratégica
Outras questões igualmente importantes– O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo?
– O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
– O que não fazemos hoje que devemos começar a fazer para criar o futuro?
– O que nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso futuro?
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Definição do negócio da sua empresa
Identificação do negócio atual– Quem é mesmo seu cliente?
– Quais são os benefícios procurados pelo seu cliente
– Quem são e quem serão nossos concorrentes
Checagem da consistência do negócio atual
Adequação do negócio ao século XXI– Evite a miopia
– Pergunte e ouça ao cliente
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Qual é o negócio?
Conseqüências práticas:– Preço
– Embalagem
– Localização
– Atendimento
– Horário de funcionamento
Visão míope ChocolateVisão estratégica Presentes
SUCESSO
Kopenhagen
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Definição de negócio - Visões amplas e restritas de negócios
Empresa Visão restrita Visão ampla
ATLAS Elevadores Transporte
ARISCO Tempero Alimentos
ABRIL Publicações Informação, cultura e entretenimento
CITIBANK Serviços financeiros Soluções financeiras
ESSO Combustível Energia
ESTRELA Brinquedos Alegria
HONDA Motos/ Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções na área da informática
FERROVIAS AMERICANAS Trens Transporte
KOPENHAGEN Chocolate Presente
LOCALIZA Aluguel de carro Soluções em transporte
PRODUTORAS AMERICANAS
Filmes Diversão e cultura
REVLON / AVON Cosméticos Beleza e esperança / Beleza
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Visão
A Visão expressa um sonho / desejo
A visão representa a direção estabelecida pelos gestores
A visão representa o que a organização pretende ser
Os gestores comunicam, pessoalmente, a visão, buscando o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores no alcance da visão
A liderança reforça a direção (visão) através da motivação e encorajamento dos comportamentos que asseguram o comprometimento em todos os níveis da organização
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Visão
Como será a organização daqui a 10 ou 15 anos?
Maior ou menor?
Estaremos atuando no mesmo negócio?
O faturamento será maior ou menor?
Mais virtual ou com mais ênfase em estruturas físicas?
Seremos líderes no nosso mercado?
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Visão
Exemplos de VisãoEmpresa VisãoPetrobrás Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Perdigão A Marca mais gostosa deste e do novo milênio
Coca-Cola Matando a sede do mundo
Brahma Ser reconhecida como a maior e melhor empresa da America Latina
China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Bradesco Sempre a frente
Itaú Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas
Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianças
Folha Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
O Globo Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro
Tam Ser a melhor empresa aérea do Brasil
Audi O carro do ano e do próximo século
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Visão
Características de uma visão bem construída Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Idealizada pelo líder
Inspira a elaboração de objetivos e metas
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Visão
Dicas para definir a Visão Ideologia central: Valores básicos e finalidade básica, junto com a Missão
Objetivos audaciosos, com horizonte de 10 a 30 anos, com cerca de 50 a 70% de chances de serem alcançados
Tem que ir além de uma definição de objetivos... Tem que pensar no futuro...
Tempere com um pouco de sonho
A ideologia central define o caráter permanente de uma organização
É uma identidade que transcende ciclo de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais
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Visão
SONY - Exemplo de empresa Visionária
Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas de 50/60
Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro...
Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente
Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio...
Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro
Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade
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Missão - O momento presente
Definição:
É a expressão da razão da existência de uma organização.
É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar
seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em
que atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros
através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.
Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua
validade diante do contexto atualizado.
Page 38
Missão
Perguntas chave para Formulação da Missão Fazer o quê?
– Qual é o nosso negócio / ramo do negócio?
Para quem?– Quem é nosso cliente?
Onde?
- Base, prioridade, estratégia de lugar do negócio
Como?– Desafio, diferencial da instituição
Com que finalidade?– Complemento social
Page 39
Missão
Características de uma boa declaração de missão
Menciona o produto ou serviço
Menciona os principais mercados ou clientes
Lista as principais atividades desempenhadas
Lista os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes
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Missão
Exemplos de MissãoEmpresa Missão
Hospital das Clinicas
Salvar Vidas
Wet’n Wild Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso
Veja Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos
Brahma Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e clientes, possuindo produtos, serviços e pessoas de qualidade superior, a melhor rede de distribuição, mantendo de forma ética o cumprimento das obrigações para a sociedade
Motorola Habilitar o consumidor a ficar em contato, clientes a encantar seus consumidores e indústrias a conceber e desenvolver
Microsoft Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das pessoas, no local de trabalho na escola e em casa
Fiat Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir
Natura Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem
Disney Alegrar as pessoas
Mc Donalds Servir Alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável
Wal-Mart Dar as pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
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Diferenças entre Visão e Missão
Missão VisãoIdentifica o Negócio É o que se sonha para o negócioÉ a partida É a onde vamosÉ a Carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuroIdentifica quem somos Projeta quem desejamos serDá rumo a empresa Energiza a empresaÉ motivadora É inspiradoraFoco no presente para o futuro Focaliza o futuroVocação para a Eternidade É mutável conforme o desafio
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Valores
Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável
Busca um guia de princípios ou códigos de ética que baliza a tomada de decisão
Necessitam ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos – coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
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“ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e anósmesmos ( ambiente interno ), não precisamostemer o resultado de uma centena de combates.Senos conhecemos, mas não ao inimigo, para cadavitória sofreremos uma derrota.Se não nosconhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos emtodas as batalhas”
Sun Tzu
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
Análise Ambiental
Page 44 44
ONDE ESTAMOS ?
QUEM SÃO OSMELHORES?POR QUE ?
O QUE ELES ESTÃOFAZENDO?
O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?
Análise Ambiental
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Diagnósticos & ResultadosDiagnósticos & Resultados
Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExternoMacro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno
Cenários, Tendências, Cenários, Tendências, Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Cenários, Tendências, Cenários, Tendências, Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Ambiente InternoAmbiente InternoAmbiente InternoAmbiente InternoCadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e recursosCompetências e recursos
Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e recursosCompetências e recursos
Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência
Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência
Análise Ambiental
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CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental
DimensãoDimensãoEconômicaEconômica
DimensãoDimensãoSocialSocial
DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica
DimensãoDimensãoPolíticoPolítico--institucionalinstitucionalDimensãoDimensão
EnergéticaEnergética
Dimensão Dimensão CulturalCultural
Organização
Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico
Análise Ambiental
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Organização
EconomiaMacroambiente
AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo
AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo
Forn
eced
ores
Mão-de-Obra
Clientes
Concorrência
AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos
COMPONENTES DO AMBIENTE
Análise Ambiental
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FATORES INTERNOS
Pontos Fortes/ Forças
Vantagens internas da organização em relação aos objetivos
Pontos Fracos/ Fraquezas
Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos
FATORES EXTERNOS
OportunidadesAspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens
AmeaçasAspectos negativos do ambiente queenvolve a organização com potencial paracomprometer as vantagens que ela possui.
Análise Situacional - Matriz SWOT
Análise Ambiental
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AMEAÇASAMEAÇAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Pontos FracosPontos Fracos Pontos FortesPontos Fortes
AMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO
AMBIENTE AMBIENTE INTERNOINTERNO
Análise Situacional - Matriz SWOT
Análise Ambiental
Page 50
Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite:
(a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo;
(b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado.
Avaliação Estratégica
Análise Ambiental
Page 51
Avaliação Estratégica – Potencialização da Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS POTENCIALIDADES DE AÇÃO OFENSIVA
CAPACIDADEDEFENSIVA
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
Análise Ambiental
Page 52
O que são fatores críticos de sucesso?
Hofer & Schendel, 1978“são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetarsignificativamente a posição competitiva de uma empresa dentro de seuramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo”
Rockart, 1979“são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais osresultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivoe de sucesso para a organização”
Leidecker & Bruno, 1984“são aquelas características, condições ou variáveis que, quandodevidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre osucesso da empresa, considerando seu ambiente de competição”
Análise Ambiental - FCS
Page 53
Características dos fatores críticos de sucesso
• Natureza hierárquica
• Arborescência
• Caráter dinâmico
Análise Ambiental - FCS
Page 54
Natureza hierárquica
indústria ou ramo de negócio
posição gerencial
fatores temporais
fatores-chaves do ambiente externo
estratégia e posicionamento competitivo
Análise Ambiental - FCS
Page 55
Arborescência e Caráter dinâmico
Arborescência
Caráter dinâmicoconstantes mudanças no ambiente de atuação revisão sistemática dos fatores críticos de sucesso
um fator crítico pode ser desdobrado em diversas ramificações de acordo com sua importância
Análise Ambiental - FCS
Page 56
Exemplos de fatores críticos de sucesso
Indústria automobilística
Área de informática
Indústria de alimentos
- estilo de veículo- economia de combustível- atendimento à legislação ambiental- rede de distribuição eficiente- rígido controle sobre os custos de produção
- capacidade de inovação- qualidade nas vendas e na literatura do usuário- facilidade de uso dos produtos
- eficácia na propaganda- eficácia na distribuição dos produtos- capacidade de inovação de produtos
Análise Ambiental - FCS
Page 57
Objetivo geral do FCS
Identificar as características, condições ou variáveisque deverão ser devidamente monitoradas egerenciadas pela organização para que ela fique bemposicionada em seu ambiente de competição.
Análise Ambiental - FCS
Page 58
Descrição do método
Abordagem de Rockart
- identificação dos fatores críticos com base em entrevistas com a alta administração da organização
1ª etapa: entrevistas individuais, são relacionados os objetivos daempresa e discutidos os fatores críticos de sucesso que impactamcada um deles e suas inter-relações.2ª etapa: consiste em uma análise dos resultados de todas asentrevistas e na formulação de uma proposta consolidada.3ª etapa: consenso e validação final dos fatores.
Análise Ambiental - FCS
Page 59
Descrição do método
Abordagem de Leidecker & Bruno
Descrevem e analisam oito técnicas para identificação dos fatores críticos de sucesso
- análise ambiental- análise da estrutura da indústria- consulta a especialistas- análise da concorrência- análise da empresa líder no segmento industrial- avaliação da empresa- fatores temporais/intuitivos- análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Análise Ambiental - FCS
Page 60
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise ambientalPermite identificar as forças econômicas, políticas e sociais queestão impactando ou irão impactar o desempenho do segmentoindustrial ou da empresa.
Análise Ambiental - FCS
Page 61
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise da estrutura da indústriaAnalisa a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundoforças competitivas (Porter)- ameaça de novos entrantes- ameaça de produtos substitutos- intensidade da competição ou padrão de concorrência- poder de barganha dos clientes- poder de barganha dos fornecedores
Análise Ambiental - FCS
Page 62
Abordagem de Leidecker & Bruno
Consulta a especialistasBaseia-se em informações de especialistas que dispõem de umexcelente conhecimento sobre a indústria, o setor industrial ou onegócio da empresa.
Análise da concorrênciaFocaliza somente uma das forças de Porter: a rivalidade entreconcorrentes.
Análise Ambiental - FCS
Page 63
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise da empresa líder no segmentoindustrialÉ útil em segmentos industriais dominados por uma ou poucasempresas. É a empresa líder que determina o padrão deconcorrência ou de sucesso do segmento industrial.
Avaliação da empresaExplora com critérios as áreas de maior e de menor desempenhoda empresa.
Análise Ambiental - FCS
Page 64
Abordagem de Leidecker & Bruno
Fatores temporais/intuitivosÉ baseada na intuição e na percepção de indivíduos muitofamiliarizados com a organização. Antecipa ocorrências de curtoprazo as quais podem ter impacto significativo no desempenho daempresa.
Análise Ambiental - FCS
Page 65
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise dos dados da base PIMSPIMS (Profit Impact of Market Strategy) é uma base de dadosadministrada pelo Strategic Planning Institute, que organizadados e indicadores referentes a:
- atividades operacionais de unidades de negócio- aspectos do ramo de atividade- perfis dos concorrentes- cliente e fornecedores
Análise Ambiental - FCS
Page 66
Considerações finais dos FCS
O método do FCS tem sido aplicado por inúmeras empresasna concepção e no gerenciamento de seus sistemas de inteligênciacompetitiva, e seu uso está sendo recomendado e disseminado porvários especialistas da área.
Um fator crítico pode ser considerado como um objetivoprioritário, o que compreende um conjunto de ações ou de metas arealizar.
Análise Ambiental - FCS
Page 67
Análise Ambiental – Matriz BCG
Page 68
Análise Ambiental – Matriz GE
Page 69
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: tamanho do mercado
taxa de crescimento do mercado
lucratividade do mercado
tendências de preço
intensidade da rivalidade dos concorrentes
risco total do retorno dos investimentos no setor
barreiras para entrada no setor
oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
variação da demanda
segmentação do mercado
estrutura de distribuição
desenvolvimento tecnológico
Análise Ambiental – Matriz GE
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Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: força dos ativos e competências
força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
participação de mercado
taxa de crescimento da participação de mercado
lealdade dos clientes
posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)
margem de lucro em relação aos concorrentes
capacidade de produção e força de distribuição
patentes tecnológicas e de outras inovações
qualidade
acesso a recursos financeiros e investimentos
capacidade administrativa
Análise Ambiental – Matriz GE
Page 71
Análise Ambiental – Ciclo de vida do produto
Page 72
Ligação entre o ciclo de vida e a Matriz BCG Oportunidade – Introdução
Estrela – Crescimento
Vaca Leiteira – Maturidade/Saturação
Animal de Estimação – Declínio
Análise Ambiental
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Análise Ambiental – 5 forças competitivas de Porter
Page 74
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO
ENFOQUE
Análise Ambiental – Estratégica Genérica de competição
VANTAGEM ESTRATÉGICAAL
VO E
STR
ATÉG
ICO
Page 75
Análise Ambiental – Matriz de Ansoff
Page 76
A conscientização das realidades ambiental e organizacional propicia possibilidade de reflexão potencialmente produtiva sobre os aspectos críticos da vida institucional, ensejando revisão dos propósitos fundamentais.
REVISÃO DA MISSÃO
Page 77
Definição de Objetivos e Metas
Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão
Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo
Exemplo:– Um objetivo de marketing é a conquista de 30% de um mercado em um
semestre;
– Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingindo 30% ao final do semestre
Page 78
Definição de Objetivos
A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.
S – Specific (Específico) M – Measurable (Mensurável) A – Attainable (Atingível) R – Realistic (Realista) T – Timely (Em Tempo)
Page 79
Estratégicos
Táticos
Operacionais
Objetivos
A Cascata de Objetivos
Definição de Objetivos
Page 80
ObjetivosRotineiros
Objetivos deAperfeiçoamento
•Treinar 100 homens/horaspor semana.
•Manter a produção de 120 peças por minuto.
•Manter o atual nível de fidelização dos clientes.
•Manter o índice deacidentes em menos de 1% ao mês.
•Manter o índice dequalidade em 90%.
•Manter o nível de produtividade em 85%.
•Aumentar a qualidade dosprodutos em 2% ao ano
•Elevar o nível de produtividade do pessoalem 5%.
•Incrementar a relaçãofaturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano
•Melhorar o atendimentoao cliente.
•Acelerar a entrega dopedido ao cliente.
•Criar e desenvolver um produto novo por mês.
•Desenhar um novo processo de produção.
•Lançar um novo programa de treinamento para vendedores em um ano.
•Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários
•Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.
•Implantar programa deCRM (Customer Relationship Management).
Objetivos Inovadores
Definição de Objetivos
Page 81
Marketing– Atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao
longo dos próximos 3 anos
– Iniciar operações em 3 pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual
Recursos Humanos– Reduzir pela metade o indice de turnover, em 6 meses
– Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses
Financeiros– Atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses
– Reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses
Produção– Aumentar em 10% a produtividade da fábrica II no período de 8 meses
Exemplos de Objetivos
Definição de Objetivos
Page 82
Painel de determinação de objetivos
Tema Indicadores de desenpenho AtualTrim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
CrescimentoCrescimento do FaturamentoCrescimento do número de clientesCrescimento da base instalada
Participação de MercadoMarket share totalMarket share de produtosMarket Share região
ProdutividadeProdução/Número de funcionáriosOEE
QualidadeSatisfação das equipesSatisfação dos clientesCertificação ISORetenção de clientes
Inovação% de faturamento Oriundo de novos clientes% do fatuamento Aplicado em P&D
Resultados Econimicos financeirosMargemLAIR
Resultados Planejados
Definição de Objetivos
Page 83
Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.
Estratégias
Page 84
Formulação de estratégias
As estratégias são as ações planejadas e realizadas pela organização, com o intuito de atingir os objetivos, aproveitando-se das oportunidades ou evitando-se as ameaças.
As estratégias ocorrem em três níveis– Grandes estratégias: Direcionamento estratégico da organização, geralmente
associada à escolha de uma estratégia genérica de competição
– Estratégias funcionais: Associadas às áreas da organização como: Operações, marketing, finanças, RH, P&D, vendas e etc
– Estratégias operacionais: Relacionadas à implantação das estratégias nos níveis operacionais da organização, na forma dos planos de ação.
Page 85
Formulação de estratégias
Operações Fabricação
Ciclo de serviço
Pesquisa e desenvolvimento
Suprimentos
Logística
Gestão de Estoques
Tecnologia da informação
Gestão da Qualidade
Page 86
Formulação de estratégias
Finanças Orçamento de capital
Estrutura de Capital
Administração do capital de giro
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Formulação de estratégias
Marketing Produto
Preço
Praça
Promoção
Gestão de Vendas
Pessoas
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Formulação de estratégias
Pessoas Recrutamento e Seleção
Retenção
Capacitação e desenvolvimento
Remuneração
Clima organizacional
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Entrelaçamento de Objetivos e Estratégias
Estr 1 Estr 2 Estr 3 Estr 4 Estr 5 Estr 6 Estr 7Crescimento
Crescimento do FaturamentoCrescimento do número de clientesCrescimento da base instalada
Participação de MercadoMarket share totalMarket share de produtosMarket Share região
ProdutividadeProdução/Número de funcionáriosOEE
QualidadeSatisfação das equipesSatisfação dos clientesCertificação ISORetenção de clientes
Inovação% de faturamento Oriundo de novos clientes% do fatuamento Aplicado em P&D
Resultados Econimicos financeirosMargemLAIR
Formulação de estratégias
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Compreende pelo menos:
1. a programação da implantação;
2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação;
3. a divulgação do Plano Estratégico;
4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;
Implementação
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As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:
1. O Programa de Objetivos;
2. O conjunto de Macro-ações;
3. Os Projetos Estratégicos;
4. Os indicadores de desempenho;
5. O plano de metas;
6. Os planos de ações;
7. Cronogramas;
8. Orçamentos;
9. Estrutura Organizacional
Implementação
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Implementação – Plano de Ação
Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requiridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução
Metodologia 5W 2 H
Os planos de ação indentificam o “Suporte para” e o “Compromisso com” estas atividades
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Metodologia 5W 2H
What? Why? Where? When? Who? How? How much?# O que? Por que? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?123456789
10
5W 2H
Implementação – Plano de Ação
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CenárioCenárioAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturo
Evoluçãode Vendas
CenárioCenárioAtualAtual
SituaçãoSituaçãoAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturo
CenárioSituaçãoSituaçãoFuturoFutura
In
Re-direcionamento Estratégico
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Inovação Estratégica
Implementação
Desafios
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Liderança;
Comunicação;
Capacidade de Negociação;
Vivência em processos decisórios;
Solução de Problemas de grande envergadura;
Busca de resultados;
Capacidade de influenciar os Stakeholders.
Habilidades Gerencias Requeridas
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