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CADERNOS DE EXCELÊNCIA
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação
Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.2.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-52-3
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
2 |
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS .........................................................................6
Formulação das estratégias ...................................................................................................7
Implementação das estratégias ..........................................................................................16
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26
ESTRATÉGIAS E PLANOS
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se
submetidas a uma escalada significativa de turbulên-
cias em seu ambiente competitivo, com mudanças que
representaram a transição de um mundo familiar, em
termos de produção e marketing, para outro, desconhe-
cido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias,
novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas
dimensões de controle social e acima de tudo, questiona-
mentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, o
que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro.
Esse cenário contribuiu para que as organizações e as
principais escolas de administração do mundo apro-
fundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito
de estratégia de uma visão eminentemente militar
para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia
se torna o elemento chave para a criação de diferen-
ciais competitivos que contribuem para a criação de
valor para as partes interessadas. Estratégia é o cami-
nho escolhido para concentrar esforços com o objetivo
de tornar real a visão da organização. A estratégia ocu-
pa-se da definição de uma posição competitiva futura
favorável por parte da organização ante principais con-
correntes, a partir de escolhas feitas no presente.
“Procuramos entender onde estaremos no
mundo de amanhã, e não onde esperamos estar,
avaliando onde podemos estar e, depois, onde
queremos estar”.
Jack Welch
A formulação das estratégias é de extrema importân-
cia para o sucesso de uma organização, ela ocorre por
meio de processos gerenciais que contribuem direta-
mente para a geração de opções para escolhas vitais
como a dos recursos a aplicar, das posições a ocupar
e dos relacionamentos a manter. A Harvard Businees
School realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de
1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com
o objetivo de identificar práticas diferenciadoras que
possibilitassem às organizações superar suas rivais.
Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primá-
rias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a
da formulação de estratégias claras e eficazes.
A implementação das estratégias significando o seu
desdobramento, realização e atualização é um desafio
permanente no caminho de sucesso de uma organiza-
ção. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em
Ação - Balanced Scorecard, de 1997, destacam a impor-
tância de metodologias de suporte à implementação
das estratégias, propondo um dos modelos mais bem
aceitos pelas organizações nos últimos anos, que inclui
a construção de um “mapa estratégico”. Esse mapa
comunica as estratégias, explicita a inter-relação entre
objetivos estratégicos e demonstra a consistência das
estratégias estabelecidas. A implementação também
considera o estabelecimento de indicadores, metas e
planos de ação que permitem a execução, o monitora-
mento e a revisão das estratégias da organização.
6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS
O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão
de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização
efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o
mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras
proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos
para alcançá-la, com comprometimento das pessoas.
“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento
formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões
estratégicas”.
Michael Porter
O Critério Estratégias e Planos é representado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
da FNQ na forma de uma seta integradora, central aos demais critérios, a qual aponta para
o Critério Resultados.
O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as estratégias e planos
da organização , em decorrência da importância das práticas de planejamento na organização
Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critério dá
sentido ao de Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem
ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade,
emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui a referência principal da criação de valor
pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas.
Para isso, o Critério separa a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois te-
mas principais. O primeiro, referente à Formulação das estratégias, aborda as reflexões sobre
os ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com
o setor de atuação da organização — o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentido
econômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também de
transações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de
capitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implemen-
tação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das
estratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, em
todos os níveis, alinhe seus processos , monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias.
Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo do critério estra-
tégias e planos. O fundamento Foco no Cliente e no Mercado está presente na Formulação das
estratégias, em razão da consideração do entendimento do mercado de atuação como pré-re-
quisito para formulação das estratégias.
O fundamento Valorização das Pessoas aparece também na Formulação das estratégias, quando
estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. Também surge na
Implementação das estratégias quando da consideração da comunicação das estratégias, metas
e planos de ação para a força de trabalho.
O fundamento Orientação por Processos e Informações se destaca tanto na Formulação das es-
tratégias — visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos — como na
Implementação das estratégias quando se considera a configuração de medição do desempenho
com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos.
O fundamento Geração de Valor está presente na Implementação das estratégias quando consi-
dera a definição de metas para indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação
dos resultados e o engajamento das pessoas.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 7
Macroambiente
Ambiente Operacional (setor de atuação)
Concorrentes
Ambiente Interno
ClientesFornecedores
Mercado alvo
Econômico
Político/Legal
Social
Tecnológico
O fundamento Liderança e Constância de
Propósitos se destaca na Implementação das
estratégias em razão da consideração de moni-
toramento de planos de ação para assegurar
o engajamento dos liderados.
Os temas formulação das estratégias e Im-
plementação das estratégias, como os demais
temas dos Critérios de Excelência, procuram se-
parar, didaticamente, os requisitos do MEG
para o sistema de gestão tratado, levando à
consideração de processos gerenciais foca-
dos, que, nesse caso, visam a potencializar o
êxito da organização Classe Mundial. Trata-
se de buscar e definir rumos e implementar
trajetórias determinadas pelas estratégias
formuladas, por meio de ações coordenadas.
Cada um desses processos porém, pode ser
tratado por uma ou mais práticas de gestão
da organização, de forma simultânea, se-
qüencial ou interdependente.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A formulação das estratégias aborda o pro-
cesso de planejamento, que visa definir os
caminhos que a organização deve trilhar para
tornar real uma visão de futuro, a partir da
identificação de forças restritivas e impul-
soras, externas e internas, decorrentes de
uma análise ambiental. Esses caminhos são
traduzidos em objetivos estratégicos a se-
rem perseguidos e monitorados ao se tratar
a correlação dessas forças, a fim de viabilizar
produtos competitivos e rentáveis no merca-
do e maximizar os resultados para as partes
interessadas.
O processo de formulação ocorre geralmen-
te com base em uma seqüência controlada
de eventos, que tem início com análises
ambientais e termina com as estratégias
definidas. Essas atividades são geralmente
executadas pela liderança da organização e,
dependendo do porte da mesma, envolvem
outros níveis da estrutura. É comum, ainda,
a organização municiar-se de informações
e pareceres de consultorias e especialistas
para proporcionar uma visão de fora da or-
ganização e facilitar o processo de definição
dos rumos.
Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de
forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico,
provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades ou
facilidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organi-
zação. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação
e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como
internos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo
do tempo.
Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na
mesma periodicidade: as características do setor de atuação e suas
tendências caracterizando o espaço onde opera a organização (por
exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática,
ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e suas ten-
dências, e o ambiente interno da organização (figura 1). As análises
dos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter tam-
bém periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das
variáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercado-
alvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia,
desempenho interno etc.).
No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveis
desses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maio-
ria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizando
o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comum
encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises
mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por
exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que
tratam de análises de fatores mais dinâmicos.
O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo
propicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o
envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos
comuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seus
objetivos de engajar as pessoas na causa da organização.
Figura 1: Três níveis de análise ambiental.Fonte: FNQ, 2007.
8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.
ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE E
DO MERCADO DE ATUAÇÃO
As características do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacio-
nal, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ou
restritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para sele-
cionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve
para determinar como elas se apresentam em um dado momento, refletindo a estrutura do
setor e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente.
Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamen-
te, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeia de produção em
que a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor;
e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do ma-
croambiente.
Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob
consideraçãoPrincipais temas
influenciados Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise do
desempenho proporcionam
informações para a definição das
estratégias
Formulação das estratégias
Governança
corporativa
Para comunicar as estratégias e
buscar oportunidades para facilitar a
sua implementação, a Direção deve
interagir com as partes interessadas
Imagem e
conhecimento
de mercado
As estratégias de atuação no mercado
dependem da compreensão das
necessidades dos clientes e do nível
de conhecimento dos clientes e do
mercado sobre a organização, seus
produtos e marcas
Exercício da
liderança
Para facilitar a concretização das
estratégias, mudanças culturais devem
ser estimuladas
Relacionamento
com clientes
A avaliação da satisfação, da fidelidade
e da insatisfação dos clientes em
relação à concorrência subsidia as
análises estratégicas
Análise do
desempenho da
organização
A consecução das estratégias traçadas
deve ser objeto do processo de análise
do desempenho da organização
Responsabilidade
socioambiental
A análise das características
estruturais do setor de atuação e a
do macroambiente e do mercado de
atuação devem contemplar os aspectos
e os impactos socioambientais
causados pelo setor e pela organização
Implementação
das estratégias
As estratégias formuladas devem ser
desdobradas e implementadas
Desenvolvimento
social
A análise do macroambiente e a
do mercado de atuação devem
contemplar a avaliação do grau de
satisfação das comunidades e da
imagem da organização.
Imagem e
conhecimento
de mercado
A segmentação de mercado e a
definição de clientes-alvo se baseiam
em análises estratégicas e no modelo
de negócio
Informações da
organização
Os sistemas de informação devem
ser alinhados com a formulação das
estratégias
Processos principais
do negócio e
processos de apoio
As conclusões da análise do modelo
de negócio influenciam a configu-
ração dos processos principais do
negócio e de apoio
Informações
comparativas
As informações comparativas sobre
a concorrência e outros referenciais
influenciam a definição de estratégias
de competitividade
Processos de
relacionamento
com os
fornecedores
A análise estrutural do setor
influencia o mapeamento da cadeia
de suprimentos e a conseqüente
identificação de fornecedores
Ativos
intangíveis
Os ativos intangíveis devem ser
contemplados na análise do ambiente
interno do processo de formulação das
estratégias
Qualidade
de vida
A avaliação do ambiente interno quanto
ao bem-estar, à satisfação e à motivação
da equipe deve ser contemplada
na análise do ambiente interno do
processo de formulação das estratégias
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos
Fonte: FNQ, 2007.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 9
1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS
PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE
PRODUÇÃO
Um mapeamento visual da cadeia, com os principais
atores e suas características que possam gerar forças
restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir
de subsídio para a análise e discussão da equipe en-
carregada do planejamento. Entre os principais atores
da cadeia de produção podem ser identificadas as or-
ganizações produtoras da cadeia e as formadoras de
opinião/influenciadoras do comportamento setorial.
Organizações produtoras da cadeia:
• a própria organização;
• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-
petidores por meio de produtos ou soluções subs-
titutas ou, até, os próprios clientes da organização,
quando possuem soluções próprias;
• importantes fornecedores, fornecedores de forne-
cedores e seus principais concorrentes, incluindo
fornecedores de capital; e
• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.
Organizações formadoras de opinião/influenciadoras
do comportamento setorial:
• entidades de classe; e
• agrupamentos setoriais.
Seguem alguns exemplos de características de produ-
tores da cadeia que podem ser relevantes para a análise
do ambiente operacional:
• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);
• origem do capital;
• sistema de gestão;
• saúde e desempenho financeiro;
• atuação geográfica;
• imagem institucional e tradição;
• liderança setorial;
• produtos, inovações e nível de comoditização e ob-
solescência de produtos;
• preços praticados;
• qualidade de produtos e valor percebido pelos
clientes;
• processos e competências-chave;
• mercados, segmentos e carteira;
• porte e participação no mercado;
• nível de vendas;
• investimentos;
• nível de endividadamento;
• nível de obsolescência;
• políticas de comercialização e/ou de atendimento
ao mercado;
• estratégias tributárias;
• estratégia logística;
• grau de ociosidade;
• produtividade; e
• outras informações estruturais.
Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pra-
ticados para determinados produtos adquiridos versus
custos, investimentos e competências requeridas para
produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar
a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma,
a análise de custos de produção internos comparados com
os praticados no mercado pode identificar oportunidade
inversa. O mesmo pode acontecer em relação a interme-
diários na cadeia de suprimento ao cliente.
Quanto aos formadores de opinião e influenciadores
setoriais, seguem alguns exemplos de características
que podem ser relevantes para a análise do ambiente
operacional:
• forma de organização;
• grau de representatividade;
• ideário de influência;
• estudos de mercados;
• interesses representados;
• poder de influência; e
• outros fatores.
Por exemplo, uma análise de recomendações de fede-
rações ou associações classistas para fomento do setor
pode apresentar oportunidades para ações promocio-
nais em parceria com outros atores. Já uma análise de
resultados de estudos de mercados por elas realizados
pode indicar tendências de mudança de hábitos de
consumo na cadeia que representem ameaças à forma
de atuação comercial.
2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATU-
ANTES NO SETOR COMO UM TODO
O levantamento dessas características deve permitir a
identificação das principais forças impulsoras ou res-
tritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as
características do setor como um todo e de seu funcio-
namento que podem ser relevantes para a análise do
ambiente operacional:
• nível de organização do setor;
• grau de oligopolização e competição;
• velocidade de consolidação;
• alianças estratégicas;
• novos atores entrantes;
• comportamento do setor em outros mercados mais
desenvolvidos;
• disponibilidade e preços de matérias-primas e in-
sumos;
• níveis de estoques e de produção nos principais elos;
• práticas comerciais do setor;
10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
• informalidade e práticas tributárias;
• modernidade da gestão;
• representatividade do setor na comunidade de negócios; e
• outros fatores.
Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode
traduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a
realização de vendas e aquisições de operações.
A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizan-
do as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar
aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identifi-
cação e da análise das características.
O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a
análise das características do setor de atuação.
Metodologias Descrição Básica
Análise estrutural
do setor (Modelo
das cinco forças
de Porter)
A análise de competitividade, desenvolvida por Porter (1986) avalia as características estruturais do
setor no qual atua a empresa em termos de cinco forças competitivas: ameaça de novos concorrentes
que ingressem no setor; intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes; ameaça de produtos
substitutos; poder de barganha dos fornecedores; e poder de barganha dos clientes. Porter argumenta
que o potencial de lucro de um setor depende das interações entre essas cinco forças. O desafio é
localizar uma posição em um setor no qual a empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou
se defender com eficácia da influência destes. Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar
favoravelmente o ambiente de seu setor, maior é a probabilidade de auferir retornos acima da média.
Análise do tamanho
e crescimento do
mercado
Estes estudos geram estimativas do tamanho de mercados dos principais atores e são informações
importantes que permitem uma avaliação do potencial crescimento do negócio. Estes indicadores sina-
lizam o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho dos mesmos. Por esse motivo, é uma
das informações importantes adotados pela Direção nas suas decisões de entrar ou não em um novo
negócio. São utilizados diferentes métodos para a obtenção de informações que permitam a realização
destes estudos, tais como: contratação de empresas de consultoria especialista neste tema, internet,
revistas especializadas, relatórios de associações setoriais etc.
Análise estratégica
da concorrência
A análise da concorrência deve gerar um sistema de informação que permita à empresa identificar os
objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidades das empresas que são suas concorrentes
diretas. São utilizadas diferentes técnicas para a criação deste sistema, tais como: estudos de benchmarking
competitivo, contratação de empresas de consultorias especializadas neste tema, internet, revistas espe-
cializadas e participação em congressos e feiras.
Análise de ciclo de
vida do setor
O ciclo de vida do setor são estágios temporais pelos quais muitos setores, mas nem todos, pas-
sam. Esta idéia sugere que a maioria das empresas obedece a um ciclo composto por quatro etapas:
introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Esta análise permite estabelecer as estratégias mais
adequadas de acordo com a posição do setor em uma das etapas descritas anteriormente.
Análise de
atratividade do
setor
Os estudos de atratividade podem ser realizados por meio de diversas metodologias. Abaixo, as princi-
pais etapas que, tipicamente, fazem parte de uma análise desta natureza:
• identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio (vale ressaltar que
este fatores podem ser classificados em cinco categorias: mercado, competitivos, econômicos e go-
vernamentais, tecnológicos e sociais);
• avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para
o futuro; e
• extrair dessa análise as oportunidades e ameaças relacionadas ao Negócio.
A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva os
seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial;
necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”,
“Opportunities”, “Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) da con-
corrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes;
novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são
atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes
responsáveis da equipe encarregada do planejamento.
Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional
Fonte: Elaboração própria, 2007.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 11
A análise do macroambiente investiga as questões
amplas do universo social, econômico e político, e sua
influência no setor de atuação analisado, com o ob-
jetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu
mercado de atuação. São questões que as organiza-
ções, individualmente, pouco conseguem influenciar,
mas que influenciam diretamente o seu setor de atu-
ação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que
podem reconhecer e responder rentavelmente às
necessidades não atendidas e às tendências do macro-
ambiente (Kotler, 1998).
As organizações são afetadas por pelo menos quatro
forças macroambientais em seus mercados de atuação:
político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por
isso, aquelas que passam a operar em outros mercados
necessitam ampliar o processo de análises macroam-
bientais para considerar essas forças em cada mercado
distinto, o que representa aumento da complexidade
da análise estratégica.
Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais
variar, eles influenciam o setor de atuação da organi-
zação e seus mercados de forma particular. O desafio
consiste em investigar, compreender, acompanhar e
avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de
atuação da organização. É importante realizar a previ-
são de cenários com o comportamento das principais
variáveis identificadas e sua influência, avaliando as
mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e
nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenários
mais prováveis, a organização pode selecionar as prin-
cipais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão
de futuro.
Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-
ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da
organização frente às forças impulsoras e restritivas do
macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóte-
ses proporcionam os elementos para a configuração de
cenários possíveis em que a organização pode ter que
atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios
das partes interessadas.
O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que
tipicamente são parte integrante de estudos para o
entendimento atual e futuro do comportamento das
quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores
também podem apoiar a confecção da lista de verifi-
cação a ser utilizada no planejamento, para controlar a
abrangência, completude e profundidade do processo
de análise do macroambiente.
Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente
FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Econômicas Tecnológicas
• Produto Interno Bruto
• Taxas de juros
• Taxas de inflação
• Lucros do setor econômico
• Renda pessoal disponível
• Disponibilidade e custo de energia
• Mercado de trabalho
• Níveis de emprego
• Taxa cambial
• Produtividade setorial
• Políticas de incentivo
• Outros
• Gastos em pesquisa e desenvolvimento do
governo e do setor
• Tecnologias que afetam os processos e produtos
• Tecnologias de informação
• Novos equipamentos e soluções
• Outros
Social Político-Legais
• Taxa de crescimento demográfico
• Distribuição etária
• Mudanças no estilo de vida
• Níveis educacionais
• Costumes
• Crenças
• Expectativa de vida
• Outros
• Tipo de governo
• Progresso na aprovação de leis
• Estrutura dos partidos políticos
• Barreiras de importação
• Leis tributárias
• Leis de proteção ambiental
• Leis trabalhistas
• Leis do consumidor
• Regulamentações compulsórias e voluntárias
• Outros
Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002.
12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do de-
sempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e
a conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução
e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, partici-
pação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos,
cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compra-
dores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de
compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados.
Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entre-
gas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes a
respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. As
análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades de
formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de
política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de
venda e outras.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estraté-
gico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis
por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Con-
cluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam
a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter – análise de oportunidades e
ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop
de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.”
(Ver quadro 4).
Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora
ELEMENTOS DE ANÁLISE DE TENDÊNCIAS AMBIENTAIS
Elementos de Análise FontesAmbiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros; mercado de capitais; Produto Interno Bruto;
níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas tributárias;
relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e municipais); políticas agrárias;
nível de estatização; políticas de estatizações; políticas cambiais; investimentos estrangeiros etc.
DIRFRI, Publicações
especializadas (Conjuntura
Econômica etc)
Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do consu-
midor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; índices de
poluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que contro-
lam efluentes e resíduos industriais etc.
Fórum Reforma
Trabalhista e Sindical,
O Globo, DIRARH,
Reuniões CEIVAP e
CONPAR, FEAM,
Revista Meio Ambiente,
Consultoria Jus Natura
Ambiente Sócio-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de
alfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de concentração); densidade
e mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade dos transportes, estrutu-
ras sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e ideologias); situação política
(organização, participação e ideologias); nível da população economicamente ativa; situação e condições de
moradia/habitação etc.
Instituto Ethos, Fundação
Dom Cabral, IBGE,
IPEA, Folha de São
Paulo, Instituto de
Migração e Direitos
Humanos
Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo país;
transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações tecnológicas;
nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa; relacionamento da
indústria e centros de pesquisa etc.
MCT, MPOG, ABIPTI,
FAPEMG, FINEP, SESI,
INPI, IBS, INFOMET,
BNDES
Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do mercado/
setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/consumidor do
futuro; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; níveis de qualidade,
prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc.
Conjuntura Econômica,
Suma Econômica, GCIM
e GSIS, DIRCOM,
DIREDN
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 13
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa,
os recursos que aplica e os ativos intangíveis que con-
sidera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos
financeiros. Diferentemente dos componentes do ma-
croambiente e do ambiente operacional, que existem
fora da organização, os componentes do ambiente inter-
no são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por
se encontrarem dentro da organização. Neste momento,
é feita uma análise das condições internas da organização
para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes
e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem
às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas,
enquanto os pontos fracos se constituem das limitações
e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu al-
cance, as quais devem ser superadas.
Não existe uma abordagem única para a realização do
diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o
estudo de pelo menos dois fatores: análise das com-petências da organização, baseada nas informações
provenientes da análise do desempenho (resultados
versus metas versus informações comparativas e rela-
tórios de avaliação); e a análise de recursos.
• Análise das competências da organização – pro-
picia a identificação de principais forças e fraquezas da
organização a partir da determinação de suas compe-
tências essenciais em relação a de seus competidores.
As competências essenciais compreendem os recur-
sos e as capacidades que servem como fonte de van-
tagem competitiva a uma empresa em relação a seus
concorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveis
pelos principais diferenciais em relação a eles e refle-
tem a “personalidade” da empresa. Na condição de
adotar medidas de ação, as competências essenciais
são atividades que a empresa executa especialmente
bem em comparação aos concorrentes e adiciona va-
lor ímpar a seus bens e serviços por um longo período
de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a
síntese de suas respectivas competências essenciais:
– Sony: capacidade de miniaturizar;
– Honda: motores e sistemas de potência;
– Canon: ótica e processamento de imagem.
Vários métodos podem ser utilizados para identificar as
competências essenciais de uma organização em relação a
de seus concorrentes principais. O primeiro deles é cons-
tituído de quatro critérios específicos — capacidades:
valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis —
que as organizações podem usar para mapear seus re-
cursos e capacidades, e identificar as competências
essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia
de valor da organização e identificação de competências
críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos,
a identificação pode ser realizada com base na captação
da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos
de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,
seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar
quais são as competências ou conhecimentos da organi-
zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro
método é o da análise de resultados comparativos, quan-
do a organização identifica em que indicadores possui
vantagem significativa em relação à concorrência, para
depois investigar as competências ou conhecimentos
responsáveis pelas vantagens.
A identificação dessas competências é a base para o
desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais
agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais
competitivos. As empresas podem utilizar essas infor-
mações para selecionar as competências que devem
ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceiriza-
das por representarem commodities.
• Análise dos recursos – propicia a identificação
dos bens que podem ser vistos e quantificados para
determinar pontos fortes e fracos. Eles variam con-
forme o perfil da organização, mas pode-se resumi-
los em pelo menos três categorias de análise:
– Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamen-
tos autorizados e outros realizáveis;
– Recursos organizacionais – sistema de gestão,
estrutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc.; e
– Recursos físicos – infra-estrutura, capacidade
produtiva, produtividade de equipamentos,
meios de distribuição etc.
O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno
analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).
Quadro 5: Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora
Elementos de Análise - Forças e Fraquezas• Subsistema Humano/Social: Quadro de funcionários
(comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e
benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano
de carreira (transferências e promoções); ambiente de traba-
lho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança,
higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento
com os sindicatos e a comunidade.
• Subsistema Tecnológico/Produtivo: Pesquisa e desenvol-
vimento (tecnologia própria ou adquirida); produtos/serviços
oferecidos; mercados/perfil dos clientes; canais de distribui-
ção, venda e marketing; instalações industriais/escritórios;
processos produtivos e operacionais; equipamentos/automa-
ção; suprimentos/fornecedores; layout industrial; programação
e controle da produção/estoques; qualidade dos produtos/ser-
viços/processos.
• Subsistema Informativo/Decisório: Informações estraté-
gicas, gerenciais, administrativas e operacionais, financeiras,
técnicas e de mercado; tecnologia da informação (equipa-
mentos, sistemas, redes); comunicações internas e externas;
processo decisório.
• Subsistema Administrativo/Estrutural: Estrutura or-
ganizacional e de cargos; normas e procedimentos; gestão
estratégica, tática e operacional; métodos de planejamento,
controle e aperfeiçoamento.
• Subsistema Econômico/Financeiro: Nível de receitas/
faturamento; nível de despesas operacionais; lucratividade;
fluxo de caixa; endividamento; liquidez; capital de giro;
elaboração, monitoramento e análise do orçamento; relatórios
e demonstrativos financeiros; contabilidade e custos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.
14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E
MODELO DE NEGÓCIO
A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes
das análises ambientais e suas tendências, em geral,
a visão de futuro da organização é revisada ou con-
firmada. Em seguida, são identificadas e avaliadas
as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar
aquelas forças, considerando também os riscos de em-
preender um curso deliberado de projetos, programas
e processos na organização. A Caterpillar (PNQ 1999)
denominou esse conjunto de atividades de “Processo
de recalibração das estratégias”.
O uso da matriz SWOT — Strengths, Weaknesses, Op-
portunities, Threats — serve como ferramenta para
organizar as forças impulsoras e restritivas internas
(SW) e externas (OT), propiciando uma visão consoli-
dada para a equipe encarregada do planejamento poder
propor estratégias alternativas a serem consideradas, a
fim de selecionar e validar aquelas que serão impres-
cindíveis para tornar a visão de futuro da organização
uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos
competitivos e rentáveis no mercado e maximizando
os resultados para as partes interessadas.
A equipe de planejamento pode validar as estratégias
a serem adotadas, levando-se em conta o grau de con-
sistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada
estratégia proposta.
1) Consistência – As estratégias não devem apresentar
objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. De-
vem ser consistentes entre si, com a visão de futuro e
com os valores e princípios organizacionais.
2) Consonância – As estratégias devem representar
resposta adaptativa ao ambiente externo e suas forças
restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que
ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-
sidades das partes interessadas, por exemplo, novos
anseios de controladores e novas demandas da socie-
dade expressas em leis e regulamentos.
3) Vantagem – As estratégias devem propiciar a criação
ou manutenção de uma vantagem competitiva na área
de atividade selecionada. A área de atividade refere-
se ao ramo de negócio que a organização escolhe para
atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam algu-
ma vantagem competitiva de mercado em relação aos
competidores.
4) Viabilidade – As estratégias não devem sobrecar-
regar os recursos disponíveis nem criar problemas
insuperáveis. A definição do grau de viabilidade pode
ser resultado de macroavaliações e exercícios de pro-
jeção financeira.
Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-
las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas
do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases
de elaboração e exercícios de mapas estratégicos. Tais
mapas consideram os objetivos estratégicos separados
por perspectivas e interligados por setas que indicam
relações de causa e efeito, segundo o modelo do Ba-
lanced Scorecard — BSC (Norton e Kaplan, 1997) — ou
dele derivado. As derivações desse modelo, em geral,
buscam introduzir perspectivas adicionais, além das
propostas pelo modelo clássico — financeira, cliente, pro-
cessos internos e aprendizado e crescimento — com o objetivo
de aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar os
objetivos estratégicos em relação a todas as partes in-
teressadas, facilitando a seleção daqueles que melhor
respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercí-
cios de simulações e de projeções de resultados apóiam
a validação dos objetivos estratégicos definidos.
Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002),
uma avaliação de consistência global é realizada
no final do ciclo de planejamento, na Reunião
Conjunta com o Conselho, instância controla-
dora representante do acionista, para assegurar
alinhamento a valores, diretrizes e estratégias
corporativas.
As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,
diferentes denominações — “objetivos estratégicos”,
“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-
chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes
estratégicas”, “estratégias”, dentre outras — mas, em
todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de
atuação para realizar a visão de futuro.
A avaliação e a definição do modelo de negócio é
geralmente realizada em relação às perspectivas do
macroambiente, da tecnologia e do mercado de atu-
ação e visa analisar e otimizar a forma de atuação da
organização no mercado para maximizar seus resulta-
dos e promover sua perpetuação.
O modelo de negócio é a concepção conseqüen-
te das estratégias definidas para um período da vida
da organização, que expressa uma forma de atuação.
Compreende várias definições, como: produtos a se-
rem fabricados, local de instalação das suas unidades,
seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de
parceiros, forma de relacionamento com fornecedores
e distribuidores e outros aspectos considerados rele-
vantes para o sucesso do negócio.
Os modelos de negócio emersos de tais análises podem
influenciar diversos aspectos da gestão das organizações,
sua missão, a identificação da concorrência, a configura-
ção dos processos principais do negócio e de apoio, a
estrutura do sistema de liderança, o remanejamento ou
contratação de executivos, o perfil da força de trabalho
e outros aspectos, afetando a definição e implemen-
tação das estratégias, de forma recorrente. Os fatores
macroambientais e tecnológicos podem exercer grande
influência na forma de atuação de uma organização, por
isso devem ser levados em conta na análise.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 15
Modelo de negócio Características
Foco Sobremesas delivery
Captação Televendas
Cobertura Raio 300 km
Operação Filiais próprias
Estrutura org. Gestores Setores
Gestores Regionais
Força de trabalho Própria
Modelo de negócio Características
Foco Sobremesas rápidas
Captação Televendas
Quiosques
Cobertura Cidades de mais de 200 000 hab
Operação Filiais próprias
Franquias
Estrutura org. Gestores Setores
Gestores Regionais
Gestor de Franquias
Força de trabalho Própria
De franqueados
SWOT
Forças
Processos certificados
Oportunidades
Empreendedorismo
Fraquezas
Custo fixo elevado
Nível endividamento
Ameaças
Entrantes locais
Perspectivas Estratégias
Financeira Aumentar rentabilidade
Capitalizar a empresa
Mercado Expandir redeAumentar valor percebido
Lançar novos produtos
Processos Melhorar qualidade
Otimizar custos
Pessoas Aumentar produtividade
Aprimorar a liderança
Aprofundar treinamento
Tais avaliações envolvem a Direção da organização,
seus controladores e, em geral, consultorias especiali-
zadas em análise estratégica. Em grandes organizações
o projeto de novos modelos de negócio deve procurar
envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas
pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de
validade das teorias propostas para os novos modelos.
Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este
processo de inteligência abrange o entendimento claro
da cadeia de geração de valor da organização e a busca de
forma mais rentável de atuação no ambiente, adaptan-
do-se à realidade. Busca identificar os processos que são
responsáveis pelos principais ganhos e o que agregam ao
produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência
dos clientes pelos produtos da organização.
O modelo de negócio, em última instância, deve
responder à pergunta: “Com qual configuração multi-
plicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas
estratégias?” A avaliação do modelo deve proporcionar
insights para multiplicar ainda mais seus resultados.
Esses novos insights podem levar a um entendimen-
to novo sobre a missão ou o que os clientes estão de
fato comprando e influenciar drasticamente a imple-
mentação das estratégias da organização, por exemplo,
re-segmentação de mercado, de posicionamento no
mercado, implantação de filiais, consideração de novos
nichos, de captação de recursos, de cessação de deter-
minadas operações e de montagem de suas equipes.
Exemplos:
1) Ao descobrir que as características da embalagem de
seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus
consumidores que compram presentes para seus amigos
e parentes, uma empresa se vê competindo no mercado
de produtos para presentes e, assim, remodela o proces-
so de marketing e cria o processo de design (tecnologia)
de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento.
2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como
a parte mais importante da composição de sua rentabi-
lidade, perceber a facilidade de pagamento como maior
valor percebido pelos seus clientes e observar que o
poder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo
(macroambiente), uma empresa de varejo estabelece
uma estratégia para incrementar vendas a prazo. Ela
remodela seu negócio passando a tratar o processo de
crédito e cobrança como processo principal do negócio.
3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estra-
tégia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em
sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação
com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).
Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio
Fonte: FNQ, 2007.
16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES
INTERESSADAS
A participação sistemática das áreas internas no processo
de formulação das estratégias visa aumentar a precisão
das informações levantadas e tratadas, por meio da
ampliação da equipe envolvida no planejamento. Tal
equipe pode incluir lideranças e profissionais seniores
de escalões inferiores, e promover a ampla participação
das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos
comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia
do sistema de liderança.
Por outro lado, dependendo do porte da organização e
do grau de interdependência, o envolvimento direto
ou indireto de controladores, clientes, fornecedores,
parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da
comunidade, de acordo com o fator ambiental analisa-
do, proporciona maior consistência e alinhamento às
necessidades atuais e emergentes dessas partes. Reco-
menda-se que os padrões de planejamento incluam os
critérios de envolvimento de cada parte interessada.
O padrão de planejamento deve, portanto, estabele-
cer critérios de seleção de quais instâncias internas e
externas participam do processo, em que momento
são ouvidas no mapeamento das variáveis ambientais,
quais as informações são buscadas e qual sua finalidade.
Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas,
é relevante avaliar o grau de interação e interdepen-
dência da parte interessada com a organização, visando
a antecipar-se no processo de alinhamento mútuo de
estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras
das organizações representam uma parte interessada
quase sempre necessária e presente em algum mo-
mento do processo de formulação das estratégias.
A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da
Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza
reuniões com médicos, fornecedores e convênios,
além de pesquisas com as partes interessadas,
especialmente os clientes usuários, no âmbito do
processo de formulação das estratégias. A Mesa
Administrativa (instância controladora) é envol-
vida no processo de aprovação.
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A implementação das estratégias apresenta-se como um
dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo pra-
zo de uma organização. Ela inclui o planejamento das
ações com a definição das metas necessárias, utilizan-
do-se informações comparativas e requisitos de partes
interessadas para sustentar as estratégias estabelecidas,
a alocação dos recursos, assim como as sistemáticas para
comunicação e o monitoramento de seus resultados.
Esses processos gerenciais visam promover o enca-
deamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos
setores da organização às estratégias formuladas que
reforçam o compromisso da rede interna de profis-
sionais com objetivos comuns. Esses objetivos e seus
respectivos planos de ação ou projetos, seus prazos de
conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam
o sistema de liderança com dois vetores essenciais à
mobilização das pessoas — a promoção da motivação
humana em torno de desafios e a promoção da moti-
vação humana em torno do incentivo das pessoas no
tocante ao alcance de metas. Esses vetores são de-
correntes do particionamento da causa e objetivos da
organização em objetivos práticos e compreensíveis
para os setores.
Os resultados de uma pesquisa realizada com execu-
tivos internacionais, publicada pela Harvard Business
Review, apontou a grande dificuldade das organiza-
ções em implantar suas estratégias com sucesso.
Esse estudo mostrou que apenas 60% das estratégias
estabelecidas atingiram seu valor potencial em fun-
ção de falhas de planejamento e de implantação.
Levantamento realizado pela revista Fortune com
93 empresas revelou que mais da metade enfrenta
problemas de implantação, tais como: lentidão, co-
ordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas
e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a
dificuldade em vincular a gestão operacional de cur-
to prazo com a visão de longo prazo estabelecida por
meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande
dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus
processos podem contribuir para o alcance das aspi-
rações estratégicas a que ela se propõe, assim como
as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os
resultados almejados.
Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas
metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-
mento, implantação e monitoramento das estratégias
organizacionais, sendo as mais populares entre as or-
ganizações de Classe Mundial: “Desdobramento das
Diretrizes”, de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”,
de Norton & Kaplan; e “Administração por Objeti-
vos”, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas
em processos de desdobramento e negociação de ob-
jetivos e metas em todos os níveis organizacionais,
possibilitando a definição de planos de ação para a
implementação da estratégia. Naturalmente, isso não
impede que cada organização desenvolva e aprimore
seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se
aproximar dos anteriormente citados.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 17
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.
Quadro 7: Principais inter-relacionamentos
Principais temas que influenciam
Motivos da influênciaTema sob
consideraçãoPrincipais temas
influenciadosConseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
Mudanças ambientais detectadas
nas análises de variáveis do
ambiente levantadas para
contextualizar a análise do
desempenho podem requerer
adaptação de planos
Implemen-tação das estratégias
Análise do
desempenho da
organização
O alcance das metas estabelecidas
deve ser verificado no processo
de análise do desempenho da
organização
Formulação das
estratégias
As estratégias formuladas devem
ser desdobradas e implementadasClientes
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
relativos aos clientes
Desenvolvimento
social
A implementação ou apoio a
projetos sociais demanda recursos
que devem ser considerados na
implementação das estratégias.
Entre as atividades para zelar pela
imagem está a comunicação das
estratégias, metas e planos de ação
para a sociedade
Sociedade
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
relativos à sociedade. Informações
relevantes devem ser
comunicadas à sociedade
Informações da
organização
Os sistemas de informação devem
apoiar o monitoramento da
implementação dos planos de ação
Informações e
conhecimento
As metas e iniciativas estabelecidas
devem ser desdobradas para a
melhoria dos processos relativos
à gestão das informações da
organização, à gestão das
informações comparativas e à
gestão dos ativos intangíveis
Informações
comparativas
As informações comparativas
sobre a concorrência e outros
referenciais devem apoiar o
estabelecimento de metas
Pessoas
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
relativos às pessoas
Processos
principais
do negócio e
processos de
apoio
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
principais do negócio e para os
serviços de apoio
Processos de
relacionamento
com os
fornecedores
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
relativos ao relacionamento com
os fornecedores
Processos
econômico-
financeiros
As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser
desdobradas para os processos
econômico-financeiros. A alocação
dos recursos para assegurar a
implementação dos planos de ação
deve ser considera na definição
dos investimentos e na elaboração
do orçamento
Fonte: FNQ, 2007.
18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabeleci-
mento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos
de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e
interdependente durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com 274
executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consi-
deravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competências
humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importân-
cia do estabelecimento de um sistema que possibilite:
• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a
implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;
• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e
• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodolo-
gias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementação
deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicado-
res, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por
meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em
uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.
Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é compos-
to pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,
representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de go-
vernança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos, etc.).
Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no
momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas
e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo.
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo,
o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o
que foi planejado.
A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estra-
tégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De
acordo com o exemplo da figura 2, as medições de progresso por meio de indicadores in-
dividualizados índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento para cada estratégia
eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de
decisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para medir o
êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove
uma visão sintética para a Direção.
Figura 2 – Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados.Fonte: FNQ, 2007.
Melhorar qualidade dos serviços
Eliminar
retrabalho
Reduzir tempo
de atendimento
Custo por
serviço correto
Prazo médio
de atendimento
Índice de repeti-
ção do serviço
Exemplo de indicadores
Estratégias relativas a processos
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 19
A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estraté-
gias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados
por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o
caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâme-
tros regulamentares a serem respeitados.
Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interes-
sadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de
indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identifi-
cação de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os
seguintes aspectos:
• relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada
ou vinculação com nova estratégia formulada;
• acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação;
• objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia,
satisfação ou insatisfação; e
• comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar
níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores
sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes (outcomes) ou direcionadores
(drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos
de correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medi-
da no desempenho da outra.
A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlação
de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores direcionadores que influen-
ciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 3, os indicadores Índice de faltas
em treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão ser
acompanhados por afetarem fortemente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO).
Figura 3 – Exemplo indicadores direcionadores e resultantes.Fonte: FNQ, 2007.
Indicadores Direcionadores e Resultantes
Análise de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Manutenção Motivação Treinamento
Excesso
de faltas
Excesso
de Atrasos
Excesso de
controles
Pessoas Burocracia Tecnologia
Produtividade
da MO
20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresen-
tação no Critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar
estratégias recém-formuladas. Naquele Critério podem ser apresentados também resultados rela-
tivos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados para
monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito.
ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS
O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os obje-
tivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização
das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as
metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementa-
ção das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática
com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.
As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o pro-
cesso seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver exemplo da Dana
Albarus – Divisão Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimento
de metas estratégicas abordam:
1) ATENDIMENTO DE REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS
Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou
outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de
metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no suces-
so da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a
administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.
Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos
Perspectiva Indicadores Resultantes (outcomes) Indicadores Direcionadores (drivers)
Financeira
Resultado Operacional
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido
Valor Econômico Adicionado - EVA
Liquidez Geral
Lucro Líquido do Exercício
EBTIDA
Geração de Caixa
Faturamento relativo a novos produtos
Margem de Garantia
Endividamento
Prazo médio de recebimento
Clientes/Mercado
Market Share
Production Share
Top of Mind
Satisfação dos Clientes
Nível de Fidelidade
Margem de Contribuição
Reclamações de Clientes
Entregas no prazo
Vendas Globais
Vendas sob contrato
Processos
Tempo médio de desenvolvimento de produtos
Projetos aprovados na 1a versão
Volume de Produção
Eficiência Operacional
Resinas de 1a Qualidade Padrão A
Produtividade
Custo Variável
Índice de Desempenho de Fornecedor - IDF
Rentabilidade Horária em relação ao Mix
Número de Paradas
Custos com matérias-primas e insumos
Não-Conformidades ISO 9000/ISO 14000
Disponibilidade da Rede e ERP
Disponibilidade operacional por manutenção
Pessoas
Satisfação das Pessoas
No Acidentes
Turn Over
Turn Over do pessoal nas áreas críticas
de conhecimento
% do faturamento investido em treinamento
Índice de alcance de metas da PLR
Horas de Treinamento
% de cumprimento do PAT
Ganhos obtidos com CCQ
Ganhos obtidos com Black belts
Absenteísmo
Responsabilidade
Pública
% de parâmetros fora de especificação
Investimentos em Projetos Sociais
Nº de pessoas abrangidas nos projetos sociais
Geração de Resíduos
Resíduos com disposição definida
Nº de pessoas internas envolvidas em projetos sociais
Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo – Politeno PNQ 2002
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 21
A definição de metas referentes ao atendimento dos
requisitos da parte interessada controladora ou suas
instâncias — acionistas das empresas privadas e mis-
tas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias
de governo nos órgãos de administração pública — e
de requisitos das demais partes interessadas resultam
do balanceamento e harmonização de interesses e vi-
sam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação
da organização de Classe Mundial.
A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de
planejamento denominado Winner’s Profile (Perfil
do vencedor). Em vez de planejar o que era possível
fazer e onde era viável chegar, definiu metas de
onde se devia estar em cinco anos e o que deveria
ser feito para lá chegar, desdobrando as estratégias
em planos de ação anuais detalhados e definindo
investimentos e origem de recursos.
2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
Outro mecanismo que se destaca na organização de Clas-
se Mundial é inspirar-se em informações comparativas
de resultados de competidores, de outras organizações
ou de mercado para definir metas que estimulem a
competitividade e a excelência. Os controladores, de-
fendendo interesses de outras partes interessadas,
podem estabelecer suas expectativas ou a própria admi-
nistração pode determinar metas de desempenho para
estratégias com base nesses referenciais.
Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção
de desempenho futuro dessas informações compara-
tivas é uma prática utilizada para almejar a busca da
liderança em determinados resultados. Exemplifi-
cando: o estabelecimento de metas de lucratividade
superior à concorrência, de participação de mercado ou
de vendas superior à concorrência, de compras totais
de insumos abaixo de índices inflacionários, de giro
de estoques acima da média setorial, de turnover de
empregados ou de satisfação de colaboradores meno-
res que de organizações do mercado competidor pela
mesma mão-de-obra, eficiência operacional similar ou
superior ou referenciais de excelência e nível de preci-
são do inventário acima de parâmetros de mercado.
3) DESAFIOS INCREMENTAIS
O mecanismo de determinação de metas, baseado em
fatos na forma de desafios incrementais lançados pela
administração, é freqüentemente utilizado e pode
considerar:
• informações sobre altos níveis de desempenho pon-
tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e
projetados para todo o exercício subseqüente;
• projeção de desempenho histórico, associado a ga-
nhos esperados decorrentes de investimentos em
melhorias, de novos métodos adotados ou de ava-
liação de oportunidades;
• autodesafio dos executivos, estimulados por pro-
gramas de participação em resultados, em função
de níveis a serem alcançados; e
• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de
resposta conhecido do seu sistema de liderança (con-
sidera-se que a experiência do executivo é um fato).
4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO
Trata-se do uso de informações do macroambiente ou
do setor de atuação que determinam o ritmo do de-
sempenho da organização e que são consideradas para
o estabelecimento de metas. Tais informações podem
restringir tanto o desempenho esperado como favore-
cê-lo. É o caso das informações sobre o desempenho
esperado da economia, políticas tributárias e de co-
mércio emergentes, movimentação de fornecedores
oligopolizados etc.
5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO
COM INVESTIMENTOS
Na maioria das organizações as metas voltam a ser de-
batidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo
de planejamento, quando são analisados os investimen-
tos necessários para sua realização e o correspondente
impacto no demonstrativo de resultados de curto e
longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveis
surgem de um processo negociado que visa a maximi-
zar o comprometimento, é conhecido por catchball ou
check-and-balance.
Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas
Dana Albarus – Divisão Cardans
Código Critério Descrição
IN Incremental
Metas definidas por um valor fixo
acrescido em valor obtido no período
anterior. Ex: a meta para o ROS é o
valor obtido no ano anterior + 1%
OCObjetivo
Corporativo
Objetivos definidos pela
corporação e dos quais dependem
outros resultados
PHProjeção
Histórico
Valor baseado no desempenho
histórico
BC
Benchmarking
com a
Concorrência
Valor baseado no desempenho da
concorrência
BRBenchmarking
com Referencial
Valor obtido de referencial de
excelência, incluindo melhor da
indústria, melhor da Dana etc
MCMeta
Contingencial
São metas definidas por
contingências internas ou externas.
Exemplo: vendas depende da
previsão de crescimento de mercado
RCRequisitos de
Cliente
Metas definidas a partir de requisitos
de clientes, mesmo vislumbrada
antecipadamente. Como exemplo
temos a certificação TS16949
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus – Divisão
Cardans, 2003.
22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o
acompanhamento proativo da evolução de estratégias
durante e no final do exercício de orçamento por meio do
sistema de análise do desempenho. O estabelecimento
de metas de longo prazo possibilita o planejamento de
recursos em investimentos de longo prazo e a conse-
qüente projeção de resultados financeiros.
DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de
iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de
vendas, marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvi-
mento, qualidade, informática, manutenção, segurança,
recursos humanos, responsabilidade social, treinamento,
benchmarking, investimento, logística e outros), que guiam,
na prática, a implementação das estratégias formuladas.
Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por
meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüên-
cia do nível de êxito na implementação desses planos de
ação, desdobrados a partir das estratégias.
O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente
em algumas organizações simplifica: a definição de limi-
tes e responsabilidades, a elaboração e a orçamentação,
retroalimentando a formulação e o desdobramento de
estratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Em
unidades autônomas e subsidiárias, é comum que proje-
tos estratégicos emanados de instâncias superiores sejam
compulsoriamente incorporados às estratégias locais, em
razão de estarem sustentando estratégias corporativas.
Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse
processo por meio do “cascateamento” nos diversos níveis
da organização. Portanto, os planos de ação estratégicos
e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção
para seus subordinados, que, por sua vez, são responsá-
veis pelo seu detalhamento, considerando-se as ações,
indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação
e tradução em números para a montagem dos demons-
trativos de resultados financeiros. Caso necessário, este
processo se repete nos demais níveis da organização, até
o menor nível de delegação necessário, que coincide, na
ampla maioria dos casos, com os centros de custos do
plano de contas da organização. Esta abordagem possi-
bilita o envolvimento de grande número de pessoas na
atividade de planejamento, o que pode contribuir para o
alinhamento organizacional e o engajamento da equipe.
Na Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),
“nessa fase as táticas são desdobradas em planos
de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceitu-
amos planos de ação como o detalhamento das
táticas, o que garante a sua implementação. Este
mesmo processo é repetido até o último nível da
organização através do desdobramento das ações
em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este
processo, utilizando o desdobramento em forma
de cascata, garante a participação das pessoas na
definição e decisão nas diversas etapas.”
Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e
Assessor [...] formam equipes encarregadas de es-
tabelecer os principais planos de ação setoriais, com
base nos planos corporativos e nos recursos definidos
no orçamento. Vale ressaltar a importância deste
momento, no qual a base operacional é envolvida
para elaborar estes planos e assegurar o seu compro-
metimento e engajamento com os mesmos”.
Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,
recalibrada no processo de formulação anual-
mente, serve para orientar o desdobramento de
forma alinhada entre todos os departamentos e
partes interessadas, e também para manter esse
alinhamento ao longo do tempo, pois define
Fatores Críticos de Sucesso – FCSs únicos para toda
organização, Itens de Ação e os indicadores Top
Tier associados a cada fator”. Complementando,
cada fator é responsabilidade de um gerente de
departamento sponsor (patrocinador). Cada fator
é desdobrado posteriormente em FCS’s depar-
tamentais, cujos sponsors podem ser os próprios
gerentes de departamento que são sponsors do fator
crítico de origem ou um gerente de divisão dentro
do departamento. Cada fator crítico de sucesso
departamental, por sua vez, também é desdobrado
em itens de Ação com indicadores 2nd Tiers e 3rd
Tiers. Cada item de Ação, em qualquer nível, é
responsabilidade de um Team Leader. O processo
alimenta a elaboração gradativa do Annual Business
Plan, com demonstrativo de resultados planejados
em cada divisão.
DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ação introduzem modificações nos
processos, nos diversos níveis da organização, para
viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as me-
tas para os diversos setores e outros processos devem
ser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos
nesses planos e outras variáveis quando as metas dos
processos não coincidem com metas estratégicas já de-
finidas devem ser considerados.
O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simulta-
neamente ao processo de definição dos planos de ação,
por meio da determinação dos benefícios esperados para
melhoria do desempenho dos processos. Para as metas fi-
nanceiras – por exemplo, as ligadas a receitas e custos – a
definição de metas setoriais pode ser facilmente determi-
nada em cálculos tangíveis. Para as metas não financeiras,
as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem es-
tudos dos impactos financeiros positivos nos resultados
dos processos de acordo com o nível de resultado não fi-
nanceiro a ser alcançado com os investimentos previstos
nos planos. É o caso do estabelecimento de nova meta
de satisfação de clientes com o serviço de atendimen-
to telefônico, com base nos investimentos previstos no
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 23
projeto de modernização de uma central de atendimen-
to. Ou ainda, a nova meta de reclamações por unidade
comercializada após a realização de investimentos para
modificação nos projetos de produtos.
A organização de Classe Mundial estimula esse exer-
cício perante os responsáveis pelos processos para
incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da com-
plexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação,
discussão e obtenção de consenso entre as lideranças
é utilizado para se chegar a compromissos com metas.
A ligação entre o estabelecimento de metas departa-
mentais, setoriais e individuais com o de remuneração
variável pode apoiar a obtenção desse consenso, quan-
do vincula diferentes níveis de remuneração de
acordo com os níveis de resultados alcançados. Além
dessas abordagens, os mesmos mecanismos utiliza-
dos para a definição de metas estratégicas, descritos
anteriormente, também podem ser empregados para a
proposição de metas para os setores.
A análise de correlação entre indicadores de processos
com indicadores de estratégia proporciona um me-
canismo para avaliar a coerência e o alinhamento do
sistema de medição das estratégias com o dos proces-
sos. Os mecanismos freqüentemente encontrados nas
organizações Classe Mundial envolvem a avaliação da
correlação entre esses indicadores, buscando as relações
de causa nos processos e efeitos nas estratégias. Nos
casos em que as correlações não se evidenciam ou são
fracas o sistema de medição do processo é revisto, a fim
de encontrar indicadores mais apropriados para refletir
a estratégia no processo. Os mecanismos mais popula-
res são as matrizes de indicadores de estratégias versus
indicadores de processos, com a análise da força de cor-
relação — forte ou fraca — na intersecção e as análises
de espinha-de-peixe partindo de cada indicador de es-
tratégia e identificando causas em cada processo.
DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO
E ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Os planos de ação que resumem idéias mais abran-
gentes, desdobram-se na forma de projetos ou ações
específicas que as sustentam, com responsáveis, ob-
jetivos, datas de início e fim, benefícios esperados,
investimentos previstos, indicadores, metas associadas
às diversas etapas, seus prazos e respectivos responsá-
veis e outras informações. Esse detalhamento propicia
o seu acompanhamento pela Direção, por meio de
sistemas de informação de gerenciamento de projetos
em andamento, e o seu controle, pelos responsáveis.
Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir
as modificações nos processos ou criar novos, a fim de
ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis
da organização. Assim como o ciclo de formulação das
estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,
considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-
mento dos planos de ação em projetos promove uma
revisão daqueles em andamento, adequando proje-
tos de longa duração, gerando novos projetos e, até
mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam in-
consistentes com os novos rumos definidos.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou
processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e,
depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportu-
nidade, cada um dos níveis organizacionais, responsável
por processos específicos — setores, áreas, comitês etc.
— verifica a consistência de prazos, metas, recursos, re-
dundância ou conflitos no âmbito das reuniões do ciclo
de planejamento, por meio de debates e consenso da
equipe expandida de planejamento. Este processo ter-
mina com a verificação, pela equipe, do alinhamento
dos planos e seus projetos às estratégias, assim como a
definição de eventuais diretrizes para tratar lacunas que
eventualmente comprometam o atingimento das metas.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante
o Workshop anual [...] os participantes se dividem
em grupos de trabalho organizados por perspec-
tivas [...] , discutem e apresentam os projetos
estratégicos relacionados ao atingimento dos
objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-
cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê
de Planejamento Estratégico reúne-se com os
Gerentes e Assessores para detalhar os projetos
necessários ao alcance da estratégia (recursos
necessários e prazos) [...] Para cada projeto é
definido um Gerente & Assessor ou Chefe de De-
partamento responsável, que vai desdobrá-lo em
atividades para o seu pessoal (de qualquer nível
da organização), definindo o prazo para execução
de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação
o conjunto formado pelas atividades dos projetos
estratégicos, seus responsáveis e prazos.”
Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-
jeto é coordenado por uma liderança, designada
pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-
nadores, por sua vez, escolhem os profissionais
necessários para integrar as equipes de projetos,
junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo
ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos po-
dem ser desdobrados em subprojetos, em função
de seu alcance, com a designação de respectivos
coordenadores”.
Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer
estratégia é a adequada definição e disponibilização
dos recursos para a implementação dos planos de ação
compostos pelos projetos que as sustentam.
Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-
culam seus orçamentos à estratégia organizacional.
Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos
estratégicos sofram com a falta de recursos para sua im-
plementação. Para evitar isso, as organizações de Classe
24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
Mundial alinham seu processo de planejamento orça-
mentário ao processo de planejamento estratégico a fim
de assegurar que as necessidades financeiras e os retor-
nos previstos nos projetos que compõem seus planos de
ação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integração
dessas práticas, as estratégias formuladas e os planos de-
finidos não passam de uma carta de intenções.
As estimativas, discussões e negociações sobre os re-
cursos (financeiros, humanos e materiais) necessários
à execução dos projetos para implementar as ações es-
tabelecidas durante todas as etapas de desdobramento
das metas e ações, nos diversos níveis organizacionais,
bem como os retornos esperados, são traduzidas em
investimentos e retornos financeiros. Depois, são
incluídas nas projeções consolidadas de resultados fi-
nanceiros dos exercícios futuros — plano orçamentário,
plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de
resultados, orçamento e outras denominações — das
frações de exercício — mês, trimestre ou semestre —,
conciliando suas necessidades estratégicas com a ges-
tão do fluxo de caixa organizacional.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no deta-
lhamento dos projetos estratégicos, os gerentes
& assessores, em conjunto com o Comitê de
Planejamento Estratégico, levantam os recursos
materiais (equipamentos, espaço físico e insu-
mos), os recursos humanos (empregados, terceiros
e contratados) e os recursos de capacitação e
transferência de tecnologia necessários aos proje-
tos e estimam o valor do investimento (recursos
financeiros) para aprovação do Comitê da Gestão.
Uma vez aprovados, os recursos financeiros são
alocados durante o processo de elaboração do
orçamento anual e plurianual realizado após o
ciclo de planejamento estratégico.”
Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação
de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre
no segundo semestre de cada exercício fiscal, é
alimentado também com as necessidades de inves-
timentos ou despesas decorrentes do planejamento
estratégico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento,
o diretor, junto com os donos dos processos, discute
e levanta as necessidades financeiras, garantindo
que cada gerente inclua nas premissas orçamentá-
rias os valores necessários para garantir a execução
dos seus planos do negócio.”
COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,
METAS E PLANOS
A comunicação interna das estratégias, metas e seus in-
dicadores e planos de ação, é vital para o engajamento
das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia
da liderança. Com as instâncias controladoras, a comuni-
cação desses temas serve à construção de compromissos
mútuos. A comunicação para outras partes interessadas,
na medida em que as estratégias as influenciem, é ne-
cessária para o alinhamento de interesses e prevenção de
problemas de relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-
nas vertical, mas também horizontal, assim como deve
considerar os canais formais — quadros de avisos, artigos
na imprensa interna, boletins informativos, memorandos
executivos, apresentações da Direção e outros — e os
canais informais, que são construídos com as pessoas ou
grupos respeitados por funcionários nos quais eles con-
fiam. A comunicação à força de trabalho e a determinados
públicos externos, em geral, exige uma tradução para
uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão,
a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos ní-
veis da organização. O quadro 10 exemplifica isso.
Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação
Mecanismos FuncionamentoDivulgação interna do
Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico talvez seja um dos instrumentos mais eficazes de alinhamento da estra-
tégia ao cotidiano das pessoas. Em geral, as empresas disponibilizam estes mapas, às vezes
simplificados, em quadros de gestão à vista ou em folders explicativos disponibilizados para
toda a sua força de trabalho.
Processo de Desdobramen-
to dos Planos de Ação e
Metas
O próprio processo de desdobramento das estratégias descritas anteriormente promove a
discussão e a participação das pessoas em todos os níveis da organização na definição das ações
que levarão ao sucesso das estratégias, contribuindo desta forma para o seu entendimento.
Plano de Comunicação Muitas organizações elaboram Planos de Comunicação que compreendem a utilização de
mecanismos diversos, tais como: folders, intranet, materiais de apresentação e eventos de
conscientização.
Eventos do Sistema de
Liderança
Nos eventos do sistema de liderança (item 1.1) os membros da Direção apresentam e reforçam
para toda a organização os aspectos mais significativos das estratégias adotadas, possibilitando a
demonstração do seu compromisso com o sucesso das mesmas.
Sistemas de Gerencia-
mento e Comunicação de
Informações
A utilização de sistemas de gerenciamento de informações possibilita que a organização possa
gerenciar e comunicar as informações relativas ao Planejamento Estratégico (ex.: Painel de
Bordo, Planos de Ação, etc.). Atualmente existem diversos sistemas de Business Inteligence (BI)
ou, mesmo, sistemas customizados que possibilitam que todos acompanhem os resultados da
implementação das ações e dos indicadores estratégicos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002.
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 25
MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
DOS PLANOS DE AÇÃO
O acompanhamento do status dos projetos que com-
põem os planos de ação necessários à implementação
das estratégias, por representarem muitas iniciativas si-
multâneas e encadeadas, em diversos níveis, demanda
métodos estruturados. Em razão da grande quantidade
de pessoas e informações envolvidas nos projetos, na
grande maioria das organizações vencedoras do PNQ,
são configurados sistemas de informação para apoiar
esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos
projetos como pelas lideranças.
Nessas organizações, as informações relativas ao anda-
mento dos projetos estratégicos são tratadas no âmbito
do sistema de reuniões da Direção, com periodicidade
mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos
problemas ocasionados por atrasos e descompassos en-
tre os projetos.
Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existir
um sponsor para cada Fator Crítico de Sucesso
(estratégia), que se reporta ao presidente e res-
ponde pelo status de todos os Itens de Ação dele
desdobrados nos diversos níveis, independente-
mente da área responsável pelo item, propicia
um monitoramento focado para cada estratégia
nas reuniões com os Team Leaders, para posterior
reporte nas reuniões do Conselho de Negócio.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “O respon-
sável pelo projeto estratégico inclui os planos de
ação [do projeto] (atividades, responsáveis e pra-
zos para início e fim) no Sistema de Informações
Estratégicas. Mensalmente é feita a avaliação do
andamento de cada projeto nas reuniões setoriais,
que ocorrem antes da reunião do Comitê da
Gestão. Nas reuniões mensais desse comitê, os
projetos estratégicos são apresentados assim como
as análises necessárias sobre sua implementação.
O controle do acompanhamento é feito por meio
de “faróis”: azul — concluído, verde — em an-
damento e vermelho — em atraso.”
ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES
EXTERNO E INTERNO E REVISÃO DAS
ESTRATÉGIAS
Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver fa-
lhas importantes nas premissas utilizadas para compor
os cenários na formulação das estratégias ou de as
mesmas não se confirmarem ao longo do tempo. Além
disso, as estratégias colocadas em prática por uma or-
ganização podem provocar reações do ambiente.
A efetividade de qualquer estratégia é determinada
não somente pela ação inicial, mas também por quão
bem a empresa se antecipa e encaminha as ações para
tratar mudanças de variáveis ambientais decorrentes
das próprias estratégias.
O aspecto-chave para as organizações está em sua capaci-
dade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,
avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-
tégias como aos planos de ação e às metas, e demonstrar
flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-
sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho
e as informações provenientes do mercado e das partes
interessadas podem contribuir para o monitoramento
dos ambientes interno e externo.
Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-
to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos
ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam in-
flexíveis, não avaliando e criticando a consistência da
estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.
A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua
ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-
do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os
ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise
do desempenho, que possuem menor freqüência, uti-
lizam informações comparativas e outras variáveis dos
ambientes interno e externo com o objetivo de con-
textualizar a análise e detectar mudanças ambientais
que exijam reajustes nas estratégias e planos.
Quando, na formulação das estratégias, existirem
variáveis ambientais de grande incerteza e grande
impacto no desempenho, algumas organizações de
Classe Mundial atuam preventivamente, exercitando
cenários adversos e preparando, proativamente, pla-
nos alternativos, para o caso de as variáveis adversas
se pronunciarem. A existência desse plano, preparado
juntamente com a versão principal, propicia a possi-
bilidade de reação rápida da organização a um novo
ritmo imposto pelo ambiente.
Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-
ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em
duas versões. A versão “A” dirige a administração
orçamentária de sustentação da estratégia de curto
prazo e a versão “B” o faz considerando severas res-
trições, como, por exemplo, a queda de pedidos das
Unidades de Comercialização, choques econômicos
restritivos, como alterações no câmbio e outros. Isso
permite que a empresa ajuste-se, a um comando, por
meio de ações planejadas e combinadas anterior-
mente, preservando metas principais.”
O processo de planejamento se completa com essas
ações proativas que procuram se antecipar a possíveis
riscos do planejamento não se viabilizar em razão de
mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.
26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos
BIBLIOGRAFIA
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17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Estrategic Conversation. Chichester, En-
gland: John Wiley & Sons, 1996.
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o
Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.
Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS
OBJETIVO
Promover uma visão
global do Modelo,
seus fundamentos e
sua aplicação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utili-
zar o Modelo, tanto
para implementação
na sua organização
quanto para uma ava-
liação.
OBJETIVO
Fornecer uma visão
global do ciclo PDCA
de gestão de melhorias,
enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
de planejamento e
controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam
implementar uma ges-
tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).
Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 27
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