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7/27/2019 Gerenciamento de Conflitos e Negociao
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Gerenciamento
de Conflitos e
Negociao
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Conflito: O que e como entend-los?
Inicialmente, recorde uma situao conflituosaque tenha vivenciado e que faa uma associaolivre sobre o que lhe vem mente ao pensar emconflito.
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O termo conflito associado a dificuldades,desavenas, injrias, ameaas, competio,oposio, desarmonia, incompatibilidade ealguns outros significados.Pelos significados atribudos ao termo conflito,
podemos resgatar uma intensa proximidadecom a dimenso emocional; nesse mbito,afloram sentimentos, na maioria das vezesnegativos, os quais, por sua vez, emergem de
valores, crenas e de percepes dos indivduosna sua relao com o outro e com o mundo emque vivem.
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Percepes sobre os conflitos
H uma percepo de que um conflito implicasempre a quebra da ordem, uma experincianegativa, proveniente de erro ou falha. H ainda
uma outra percepo: a de que, em um conflito,est implcita uma batalha de interessesincompatveis, ou seja, do bem contra o mal.
Um terceiro aspecto refere-se a uma concepode que um conflito algo destrutivo dasrelaes.
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Estamos corretos? Isto faz
sentido? O conflito sempre
negativos ou pode ser
positivo? O que voc acha?
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Diante disso, vamos destacar os seguintesaspectos:
Cada um tem influncia e poder sobre o fatode o conflito tornar-se negativo ou no, e essa
influncia e poder encontram-se na maneiracomo se lida com ele. Permitir que apenas asemoes determinem como conduzir o conflito
impedir que dimenso racional interfira nessaconduo.
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H necessidade de aperfeioamento dashabilidades de gerenciamento dos conflitos. Issoimplica a necessidade de voltar-se
internamente, reconhecer e refletir sobre asprprias tendncias, padres e crenas para quese possa reposicionar os enfoques com os quais
tendemos a lidar com os conflitos.
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Na dinmica das organizaes de sade,
de importncia fundamental, para os
profissionais que ali desenvolvem seutrabalho, saber gerenciar conflitos e fazer
negociaes.
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As teorias administrativas propostas at a
dcada de 1980 negavam as questes queenvolviam o poder o conflito nas organizaes.Predominou o enfoque mecanicista das teoriasClssica e Cientfica, bem como a teoriaBurocrtica que, em ultima instncia, tentavasuprimir os conflitos, considerados negativospelo simples fato de existirem. Caso surgissem,
eram atribudos como falha na administrao.
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Mesmo a teoria das relaes Humanas enfocouo conflito como uma doena das organizaes edas relaes. Assim, todas as estratgiasdesenvolvidas eliminar (curar) o conflito ouremedi-lo, uma vez que esse era o indcio dedoena organizacional.
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Mudanas nos ambiente externo a organizao,surgidas a partir da dcada de 1980, como a
globalizao e a abertura de mercados, vmgerando maior competitividade tanto naproduo de bens, como na prestao de
servios, obrigando as organizaes adotaremrespostas rpidas e a buscarem soluescriativas, conciliatrias e de qualidade para osproblemas e interesses de todos os envolvidos.
nesse contexto que se evidencia melhor aimportncia de refletir sobre a temticagerenciamento de conflitos.
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Agora vamos buscar algumas respostas paraperguntas como: O que conflito? Como estepode ser definido?
Para isso, tomaremos como referncia algunsautores, que, de perspectivas diversas, tm sepreocupado em abordar o tema.
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Segundo FERREIRA (1986) (o AURLIO,dicionrio da lngua portuguesa), o termo vem
do latim conflictu- e significa embate dos quelutam, discusso acompanhada de injrias;desavena; oposio e luta de diferentes foras.
Embora o termo conflito denote quase sempresituaes desagradveis, como competio,
oposio, incompatibilidade e discordncia, nemsempre deve ser analisado apenas pelo seuprisma negativo.
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Buscando uma definio que aponte o que conflito, h uma particularmente simples, masque permite boa aproximao. Conflito o
processo que comea quando uma partepercebe que a outra parte frustrou ou vaifrustrar seus interesses (HAMPTON, 1991).
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Admitindo que o conflito tem carter relacional,podendo ocorrer entre pessoas, entre grupos,
entre uma pessoa e um grupo, entre umaorganizao e um grupo, e assim por diante, eque a frustrao de interesses de uma das partes
envolvidas, ou de ambas, que desencadeia umconflito, as organizaes so, frequentemente,locus privilegiado para o surgimento deconflitos. Por colocar dilemas de ordemprofissional que, muitas vezes, se sobrepem, hquem diga que as organizaes so uma arena,onde estes se desenvolvem.
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Tentativas de decodificar o conflito nos seuscomponentes emocionais e racionais, buscardiferentes modos de abord-lo, bem como
entender o prprio fenmeno do conflito nocontexto em que ocorre, podem ter um efeitoconstrutivo ou destrutivo, dependendo da
maneira como administrado.
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Origens dos Conflitos
As organizaes constituem-se em verdadeirasarenas para o surgimento de conflitosindividuais ou grupais. Em uma organizao
evidenciamos: Trabalhadores disputando recursos limitados; Luta por reconhecimento e progresso nacarreira e por outras formas de recompensa quepossam ser proporcionadas pela empresa.
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Como consequncia disso, podemos vivenciar:
Frustrao de uma ou de ambas as partes,diante da impossibilidade de atingir metas;
A parte frustrada interpreta a sua situao,
projetando suas consequncias, passando acomporta-se luz da situao imaginada;
A outra parte envolvida reage a esse
comportamento com base em suas prpriaspercepes e conceituaes da situao.
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Percebemos ento que torna-seevidente o quanto todos os
participantes do processoprecisam de preparo para lidar
com conflitos.
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Que outros fatores voc acredita
que podem gerar conflitos em
uma organizao?
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So alguns deles:
Diferenas de personalidade;
Existncia de atividades interdependentes no
trabalho; Metas diferentes;
Recursos compartilhados;
Diferena de informao e percepo.
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Efeitos Negativos dos Conflitos
No vivencial do processo conflituoso, arelao entre as partes envolvidas passa a gerar
uma srie de sentimentos confusos e cria-seuma relao hostil entre as partes conflitantes, oque dificulta a comunicao, estendendo o
conflito alm do problema original.
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As tomadas de deciso tornam-se de baixaqualidade, com tendncia ao no
compartilhamento, focalizando a parte e no otodo do problema ou da situao envolvida.
O fluxo de comunicao e de informaessofre interferncias, ficando distorcido, asinteraes tendem a ser direcionadas aos
aliados, aos que pensam e se posicionam deforma semelhante diante do conflito.
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Como identificar se os conflitos esto sendotradados de modo destrutivo?
Quando os grupos envolvidos estodesmotivados; Se h evidncias de que o conflito maisimportante do que a misso institucional;
Se os grupos se tornam no cooperativos; Se na organizao predomina o desprezo pelanegociao.
Nesse caso, predomina a falta de confiana, e osvalores individuais sobrepem-se aos grupais einstitucionais.
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Efeito Positivos dos Conflitos
Um dos efeitos benficos dos conflitos refere-sea oportunidade de incrementar o entendimentodas diferentes perspectivas de anlise dos
problemas, Essa possibilidade ocorre se houverdisposio para trabalhar os conflitos segundouma viso ecltica. Nessas circunstncias,
ocorrer uma mobilizao dos recurso deenergia de ambas as partes, que se voltam paraa busca de solues alternativas.
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Abre-se a perspectiva de desenvolvimento de
lideranas compartilhadas, condicionando aspartes a apresentarem, de forma transparenteno s os fatos, como tambm as impressessobre a situao conflituosa. Assim, ocorre a
aprendizagem de trabalho como um grupooperativo, ou seja, ocorre o crescimentoindividual e grupal, caracterizando-se,
verdadeiramente, como um trabalho em equipe.
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Essa vivncia propicia o desenvolvimento de
habilidades de negociao, que tm incio nosprocesso de discusso, com a apresentao dosfatos, dos sentimentos e das impresses de todoos envolvidos na situao. Nessa etapa da
negociao, cada uma das partes apresenta suasmetas e mtodos eleitos, mantendo-se aobjetividade na defesa dos mesmos. A
competio aberta, com base em padresdesempenho superiores, tambm pontopositivo resgatado das situaes de conflito.
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Situao de Conflito nas Organizaes:Como Trabalhar com Elas?
Dependendo do paradigmas dos quais partimos,isto , dos sentimentos, valores, crenas,
propsitos e mecanismo que usarmos para olhare apreender a realidade, que iremos nosdirecionar para uma ou outra proposta detrabalho e agir diante das situaes de conflito.
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Vamos ilustrar esses paradigmas. So eles:
Teorias Clssica e Cientfica
Teoria das relaes Humanas
Enfoque gerencial contemporneo
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Teorias Clssica a Cientfica
Partem do pressuposto que o conflito podeser extinto;
Buscam aperfeioar regras da organizao e
mudar posturas pessoais; Objetivam o restabelecimento da harmonia;
Visualizam a organizao de modo idealizado
e planejado racionalmente.
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Ento, se partimos de uma viso clssica, iremostentar extinguir o conflito, j que segundo o
paradigma que embasa essa viso, o conflito sempre algo negativo.
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Teoria das Relaes Humanas
Parte do pressuposto que o conflito umadoena que deve ser curada;
Parte da hiptese de que os conflitos surgem
em funo de caractersticas individuais; Enfatiza a importncia do desenvolvimento
de projetos voltados para ampliar a motivao
no trabalho.
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Enfoque Gerencial e Contemporneo
Percebe as organizaes como uma rede de
negociaes, incluindo o ambiente interno eexterno;
Admite que o conflito inerente s
organizaes e que, portanto, no patolgico. As organizaes saudveis soaquelas que explicitam e discutem os conflitosde modo transparente, na medida em que
estes surgem, e no aquelas que no possuemconflitos.
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Diante disso, se nos pautarmos por esseparadigma, iremos tentar entender as
necessidades, as dificuldades, os pontos de vistae as propostas do outro; a explicitar as nossas ea visualizar a possibilidade de uma proposio
conjunta. Dessa forma temos que reconhecer oconflito como inerente s organizaes e nossavida em sociedade e a administr-lo de forma
compatvel com a manuteno do respeito dignidade humana.
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Gerenciamento de Conflitos
Conforma o paradigma que d sustentao edefine o caminho a ser seguido, os conflitospodem ser administrados por, pelo menos,
quatro estratgias diferentes: Acomodao Dominao
Barganha/Compromisso Soluo interativa de problemas
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Na acomodao, busca-se a harmonia na
situao atravs do encobrimento dosproblemas. Dessa maneira, diminui-se aseriedade dos problemas, negando-os outratando de modo superficial. Busca-se no
abordar diretamente o conflito, como forma deevitar aborrecimentos ou problemasemocionais, assim, o conflito negado, mas
permanece implcito
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Na dominao, o exerccio de poder levado ao
extremo quando uma das partes, a mais forte,impes sua soluo preferida. Isso leva aressentimentos e sentimentos de desvalorizaoda outra parte, que tende a gerar condutas dehostilidade, indiferena, ruptura dorelacionamento e um fluxo de informaesdesviado para os interesses pessoais de sujeitos
ou grupos envolvidos.
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Quando se adota o estilo da
barganha/compromisso, cada parte cede umpouco a fim de resolver conflito. Em situaesde impasse profundo, em que est em jogo
assegurar que pontos essenciais sejammantidos, pode ser estratgico renunciar apontos menos importantes e buscar,posteriormente, renegoci-los em situao mais
favorvel.
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A soluo integrativa de problemas visa
satisfazer as exigncias de ambas as partes,atravs da busca de solues alternativas. Nesseprocesso, identificam-se as consideraesbsicas subjacentes a ambas as partesenvolvidas e procura-se buscar alternativas,identificando as consequncias para ambas aspartes, escolhendo-se a alternativa mais
favorvel.
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Processo de Negociao
Conceitos bsicos
Uma vez discutidos os principais aspectos da
abordagem dos conflitos, passamos a enfocar oprocesso de negociao. Segundo especialistasem negociao, o termo pode ser definido de
maneiras distintas:
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o uso da informao e do poder, com o fim deinfluenciar o comportamento dentro de uma rede
de tenso (COHEN, 1980). um processo de comunicao bilateral, com o
objetivo de se chegar a uma deciso conjunta(FISHER e URY, 1985).
o processo de comunicao com o propsitode atingir um acordo agradvel sobre diferentesnecessidades (ACUUFF, 1993).
o processo pelo qual as partes se movem desuas posies iniciais divergentes at um pontono qual o acordo pode ser obtido (STEELE et al.,1995).
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Em todas as definies apresentadas, apreende-se que a flexibilidade no processo de negociao fundamental para um bom desempenho nosacordos a serem firmados. O processo envolve
anlise da situao dos diferentes atoresenvolvidos e poderes correspondentes,capacidade de comunicao e de planejamento
estratgico.
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Habilidades Bsicas em negociao
De acordo com a prpria conceituao denegociao, algumas habilidades parecem serfundamentais para os negociadores, como: ser
pr-ativo; no aceitar as coisas como elas so,sem antes perguntar por que elas no poderiamser feitas melhor; trabalhar o medo da perda edo ataque que surge diante do enfrentamento
de situaes desconhecidas; quebrarresistncias e acreditar que possvel aprendera negociar.
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Planejamento da Negociao
O primeiro ponto bsico, quando nosdeparamos com uma questo de negociao,consiste em identificar, claramente, qual o
problema a ser resolvido. Somente depois dedefinido e declarado o problema e de listadas assuas possveis causas e consequncias que
podemos visualizar os ns crticos para aresoluo dos mesmo e os atores envolvidos emsua resoluo.
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Designam-se ns crticos as possveis causas do
problema que tm grande impacto nosdescritores e que se constituem em centrosprticos de ao.
Depois de percorrida essa trajetria que temosalguma possibilidade de definio mais claradaquilo que pretendemos efetivamentenegociar.
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Uma boa negociao inicia-se por alguns passos
importantes: separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos interesses bsicos deambas as partes; buscar alternativas de ganhos mtuos;Encontrar critrios justos e objetivos para asoluo do problema, satisfazendo o mximo
possvel os lados envolvidos.
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Desse modo, as etapas bsicas de umanegociao consistem na anlise do problema;no planejamento, com o qual se procura gerar
ideais que atendam os objetivos efetivamentemais importantes; e na discusso do processode negociao.
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Estilos para Lidar com Conflitos
A adoo adequada de um estilo ou outro noprocesso de negociao e de soluo deconflitos muito importante e pode variar de
situao para situao. imprescindvel que seanalise amplamente a situao, e possvel queas pessoas definam um estilo mestio de
negociao, at porque existem muitascombinaes possveis entre um e outro estilo.
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Contudo, importante que saibam diferenciaros estilos adotados pelos negociadores, pois,
caso contrrio, haver a gerao de maisconflitos na negociao. O fato de, numprocesso de negociao, ocorreram diferenas
de estilo e estas serem reconhecidas podefacilitar o entendimento da argumentaoapresentada por ambas as partes e a soluodos conflitos. Mais uma vez, a flexibilidade que
respeita os limites tico-legais desejvel noprocesso de negociao.
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Existem inmeras e diferentes classificaespara caracterizar estilos de negociao eabordagem de conflitos. Umas das propostas, de
HAMPTON (1991), pode ajudar na compreensodos estilos adotados.
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O estilo colaborativo , ao mesmo tempo,confrontador e cooperativo. til quando muito importante encontrar solues na qual os
dois lados tenham seus interesses preservados eque, portanto, requer um compromisso mtuo.Esse estilo exige tempo e esforo, no sendo
indicado para questes triviais.
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O estilo contestador, que tambm confrontador, indicado quando as situaesexigem aes decisivas e rpidas, a exemplo das
emergncias ou quando h um ndiceconsidervel de rejeio de propostas einteresses das pessoas envolvidas no processo.
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O estilo da aceitao no confrontador, porm cooperativo. indicado quando o interesse daoutra parte no conflito muito mais importante,
ou quando se pretende obter um crdito paranegociao futura.
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O estilo da retirada, no sendo confrontador e
no cooperativo, tende a ser mais apropriadopara uma questo mais trivial ou para quando obenefcio de no enfrentar um conflito
prevalecer sobre o enfrentamento naquelemomento. Pode constituir-se em uma estratgiade acumulao de fora ou de conquistar aliados
para que a negociao se torne mais fortalecida.
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O estilo de compromisso situa-se no meiotermo dos demais estilos, possuindo elementos
de uns e de outros. indicado quando osobjetivos tm importncia relativa, que nojustifiquem confronto, ou quando as presses
de tempo no se fazem presentes e permitemaguardar situao mais oportuna de negociao.Esse estilo envolve certa negociao e barganha,
caracterizando-se como uma rpida troca deconcesses que satisfazem as necessidades daspartes.
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Consideraes Finais
Acreditamos que o caminho no reto, nemnico. Devemos buscar a interface de nossotrabalho com os diferentes campos de
conhecimento. Este desafio proposto pelainterdisciplinaridade necessria abordagemdos problemas complexos que enfrentamos, que
requerem que tenhamos clareza e seguranapara gerir conflitos e empreender negociaes.
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O compromisso do crescimento profissionalpassa, necessariamente, pela escolha do projetotico-poltico que elegemos e que define, em
ltima instncia, qual a sociedade quealmejamos e de que maneira podemos nosinserir nela como profissionais e cidados
responsveis, compromissados e atuantes.
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E voc? Est preparado para
lidar com conflitos nasorganizaes em que atuar?
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Obrigada!
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