Gestão administrativa de pessoal

View
8.222
Download
3
Category

Documents

Preview:

Citation preview

O TABLEAU DE BORDBALANCED SCORECARD

AUDITORIA RHBALANÇO SOCIAL

Trabalho Realizado pelos alunos:- Rodrigo Cristóvão- Carla Tirapicos- Margarida Bonito-Duarte Lucas

Supervisão : Prof. João Salvador

O TABLEAU DE BORD

Origem e conceito

Surgiu em França, em 1932, comosuporte à área da gestão.

Inicialmente consistia num conjunto de medidas físicas de desempenho.

Origem e conceito Tableau de bord

A partir dos anos 50, sofreu uma evolução.

Difusão dos métodos de gestão americanos;

centros de responsabilidade nas empresas.

comparavam e controlavam os dadosefectivamente realizados com os que tinhamsido previamente fixados nos orçamentos.

Serem tomadas medidas correctivas.

Origem e conceito Tableau de bord

Actualmente e tendo em conta:

• Constantes mudanças nos mercados

• Tratamento de toda a informação

Leva a que as empresas adoptem novas regras de funcionamento

Sendo o TDB um instrumento de ajuda para os gestores:

• contribuindo para o processo de tomada de decisão.

• Melhorando o controlo do risco.

Principais funções

Reduzir a incerteza Estabilizar a informação

Facilitar a comunicação Controlar o risco

Etapas e erros na concepção

Um quadro de comando de gestão para ser bem concebido, e que realmente desempenhe o papel facilitador à tomada de decisão, deve apresentar as seguintes características:

Medir a performance segundo a direcção da alternativa escolhida

Ser adaptado ao contexto dos meios de acção disponíveis

Estar de acordo com as necessidades específicas de cada decisor

Assim o decisor consegue ter uma visão global e sintética da performance da empresa de acordo com os objectivos fixados.

Etapas e erros na concepção

Erros clássicos de concepção:

Consiste em entregar informação a mais aos gestores.

Resulta do método utilizado (investigação) pelo controlador de gestão.

Etapas e erros na concepção

Etapas essenciais

na concepção

1ªEtapa• Seleccionar os eixos de progresso.

2ª Etapa• Determinar os pontos de intervenção.

3ª Etapa• Definir os objectivos.

4ª Etapa• Seleccionar os indicadores.

5ª Etapa• Estruturar o quadro de comando.

Etapas e erros na concepção

1ª Etapa – Seleccionar os eixos de progresso

As principais fontes de receitas da empresa.

Situar a empresa no mercado (qual o seu posicionamento).

Avaliar as expectativas dos clientes.

Escolher os eixos orientadores de progresso

É importante identificar:

Etapas e erros na concepção

2ª Etapa – Determinar os pontos de intervenção

Identificação das actividades e processos críticos e quais os procedimentos a incluir nos valores imprescindíveis para o crescimento da empresa;

3ª Etapa – Definir osobjectivos

selecciona os melhores objectivos ou tácticas;

define os riscos de falhas previsíveis para os objectivos críticos.

Etapas e erros na concepção

4ª Etapa – Seleccionar os indicadores

Cada decisor escolhe o seu próprio indicador, é algo pessoal e que transmite muita confiança em termos de decisão.

Etapas e erros na concepção

5ª Etapa – Estruturar o quadro de comando

Apenas deve apresentar a informação essencial;

Não sinalizar só as disfunções, deve também apresentar elementos de explicação;

Ajuda à tomada de decisão;

Está sempre actualizado.

Tableau de bord

Em suma, o TDB é um quadro de comando de gestão, sendo um instrumento de gestão e de acção.

Facilita a comunicação

Impulsiona a reflexão

O conteúdo deve ser sintético, rápido e frequente

Reduz a incerteza da tomada de decisão

O BALANCED SCORECARD

“Como somos vistos pelos nossos accionistas?”

“Como somos vistos pelos nossos clientes?”

“Onde devemos ser excelentes?”

“Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?”

O BSC como modelo de gestão:

Contexto (origem e precedentes)

Até à década de 80

• Indicadores financeiros ( lucros, cash flow, rentabilidade retorno do investimento, património imobiliário, stocks, etc.)

Final dos 80

• Perspectivasdificilmente mensuráveis (como o valor das marcas, o know how dos colaboradores, a quota de mercado, a satisfação e relação com os clientes e/ou fornecedores, etc.)

A partir da década de 90

• As tradicionais formas de avaliação das empresas estão obsoletas;

• Torna-se urgente a criação de um sistema de fácil entendimento mas de grande consistência e abrangência;

Então, em 1992:

“The Balanced Scorecard – mesures that drive

performances”

• Prof. Robert Kaplan da Univ. de Harvard e David Norton, consultor em Boston publicam na Harvard Business Review ;

Balanced Scorecard

• Este modelo de gestãoalternativo vai incorporar, à tradicional dimensãofinanceira, mais 3 indicadores de medidaalinhados com a estratégia;

Perspectivas do Balanced Scorecard:

A PERSPECTIVA FINANCEIRA

A PERSPECTIVA CLIENTES

A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

Perspectivas do Balanced Scorecard

A PERSPECTIVA FINANCEIRA :

“Como somos vistos pelos nossos accionistas?”

A medição destes objectivos, integrados nas outras 3 perspectivas, é baseada essencialmente em indicadores financeiros ;

Perspectivas do Balanced Scorecard

A PERSPECTIVA CLIENTES :

“Como somos vistos pelos nossos clientes?”

Identificar metas e objectivos que ajudem a responder a perguntas tais como:

Qual o nosso mercado alvo?

Quem são os nossos clientes?

Quais os nossos concorrentes directos?

Qual a característica que nos distingue deles e qual o valor percebido pelos nossos clientes?

Se deixarmos de existir, quem sentirá a nossa falta?

O que farão os nossos clientes actuais se tal acontecer?

Perspectivas do Balanced Scorecard

A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS :

“Onde devemos ser excelentes?”

Depois de identificados os objectivos e indicadores para as perspectivas financeira e do cliente, devem ser formulados para a perspectiva dos processos internos, permitindo à empresa centrar os seus indicadores dos processos internos, nos objectivos estabelecidos para os accionistas e clientes;

“Onde devemos ser excelentes?”

Processos de Inovação: percentagem de serviços sem reclamações, percentagem de obras em período de garantia, introdução de novas áreas de negócio, como exemplo;

Processos de Operações: custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos processos, entre outros ;

Processos de Apoio ao Cliente “Pós-Venda”: custos com reparações, garantias, tempo de resposta, etc.

Perspectivas do Balanced Scorecard

A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO :

“Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?” ”

Visa cumprimento de objectivos que permitam atingir os parâmetros definidos para as restantes três perspectivas;

Esta perspectiva deverá medir a capacidade da empresa para se adaptar às constantes mudanças no meio ambiente, economia e tecnologia;

Devem reflectir o conjunto de activos da organização (capital humano) relacionados com a habilidade de aprender e melhorar.

A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E

DESENVOLVIMENTO:

Adequar a capacidade e competências

para satisfazer o perfil definido

para a consecução dos

objectivos;

Proporcionar um ambiente de trabalho que

permita a excelência e

relações estáveis de trabalho;

Aproveitar o potencial de cada

membro da organização e a oportunidade para um maior envolvimento;

Conseguir o envolvimento das pessoas,

estimulando que contribuam para

a melhoria da qualidade e

adequando os factores que motivam as

pessoas;

Envolver as pessoas em

planos de desenvolvimento

profissional.

As quatro prespectivas do Sistema

Objectivos para cada perspectiva

(1) Perspectiva Financeira

- Melhorar rendibilidade; - Reduzir Custos.

(2) Perspectiva do Cliente

- Reduzir prazos de entrega; - Fidelizar Clientes; -Melhorar as vendas.

(3) Perspectiva dos Processos

- Melhorar serviço Pós-venda; - Aumentar Produtividade; - Reforçar imagem; - Aumentar quota de mercado.

(4) Perspectiva da Formação e Crescimento

- Satisfação dos funcionários; - Melhorar qualificações dos funcionários; - Melhorar infra-estrutura tecnológica.

O BALANCED SCORECARD

INDICADORES

Associado a cada objectivo devem ser considerados um conjunto de indicadores ponderados que nos permitam quantificar o objectivo - os KPI’s (Key Performance Indicators);

•“Como podemos desenvolver as nossas

capacidades?

•Objectivos;

•Indicadores;

•Iniciativas.

• “Como devemos ser vistos pelos nossos Clientes?”

• Objectivos;

• Indicadores;

• Iniciativas.

• “Em que Processos devemos de ser

excelentes?”

•Objectivos;

•Indicadores;

•Iniciativas.

• “Como devemos ser vistos pelos nossos

Investidores?”

•Objectivos;

•Indicadores;

•Iniciativas

Perspectiva Financeira

Perspectiva Processos

Perspectiva Aprendizagem / Crescimento

Perspectiva Clientes

EM RESUMO…

Relações causa-efeito entre objectivos

Dimensões de intervenção

CLIENTES

(internos e externos)

1. Estamos a agradar aos nossos clientes?

a) Satisfação e insatisfação dos

clientes

b) Comportamento dos clientes

ACCIONISTAS

2. Estamos a agradar aos accionistas?

a) Retorno financeiro dos accionistas

b) Satisfação e insatisfação dos

accionistas

c) Comportamento dos accionistas

ESTRATÉGIA

3. O que está a acontecer ao

mercado?

a) Potencial do mercado

b) Taxa de Crescimento do

mercado

Dimensões de intervenção

ESTRATÉGIA

4. A estratégia da empresa está a resultar?

a) Quota de Mercado

b) Angariação de novos clientes

c) Adequação aos clientes/serviços

d) Factores externos que afectam os clientes

ESTRATÉGIA

5. A estratégia está a ser executada com eficácia?

a) Metas estratégicas e os objectivos necessários para

os atingir

PROCESSOS

6. Estamos a servir os clientes e accionistas com

eficácia?

a) Qualidade do serviço/produto oferecido

7. Estamos a operar eficientemente?

a) Qualidade dos processos

b) Produtividade/

Desperdícios

c) Custos dos serviços /produtos

Dimensões de intervenção

CONTRIBUIÇÃO DOS ACCIONISTAS

8. Estão os accionistas a contribuir como esperado?

a) Contribuição com recursos

b) Qualidade das contribuições

CAPACIDADES

9. Estamos a desenvolver as capacidades necessárias para

executar as nossas estratégias?

a) Capacidades organizacionais

b) Capacidades de infra-estrutura

c) Capacidade dos accionistas

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Definição

Auditoria de RH análise sistemática daspolíticas e práticas de pessoal e a avaliaçãodo seu funcionamento, tanto para acorrecção dos desvios como para a suamelhoria continua.

Objectivo

Objectivo Principal mostrar como oprograma está a funcionar, localizandopráticas e condições que são prejudiciais àorganização ou que não estão a compensar oseu custo, ou práticas e condições que devamser acrescentadas.

Auditoria de Recursos Humanos

Padrões de Avaliação e

Controlo de RH

Definição de Padrão critério ou modelo pré-estabelecido que permite comparação com resultados ou objectivos alcançados.

Comparação função que verifica a concordância entre uma variável e o seu padrão. EX.: rotatividade, satisfação, Remuneração, Produção, etc.

Tipos de Padrões quantidade, qualidade, tempo, custo.

Padrões de Avaliação e Controlo

de RH

Benefícios do Padrão

possibilidade de ajustes, correcções,

substituições

Produtos do Controlo

avaliação e controlo pela comparação.

Aplicação do Controlo

nos resultados (após terminada a operação) e no desempenho (ao

mesmo tempo que se realiza a

operação).

Métodos

vários (entrevista,

questionário, observação, combinação

destes) -Criatividade.

Principais aspectos da avaliação da área de Recursos Humanos

AVALIAÇÃO DA ÁREA

DE RH

1• Quais são as funções de RH?.

2• Qual a importância dessas funções?.

3• Como é que essas funções são desempenhadas?

4• Quais as necessidades de melhoria?

5• A função de RH utiliza eficazmente os seus recursos?

Fontes de Informação

Pesquisa interna para verificação da satisfação.

Ex.: aceitação e identificação com objectivosorganizacionais, qualidade da liderança, motivação notrabalho, desenvolvimento dos empregados.

OBS: É necessária versão coesa, integrada e sistémica.

Amplitude e Profundidade da Acção da Auditoria de RHAVALIAÇÃO DE:

Programas (práticas e procedimentos detalhados)

Políticas (explícitas/formalizadas e implícitas)

Filosofias (valores, alvos, objectivos); e teorias (relações e exposições que expliquem e relacionem programas, políticas e filosofias)

Obs: Exige Conhecimento e Aprendizagem contínua.

AGENTES DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Consultor externo

conheça experiências de

outras empresas ou considera uma autoridade em pesquisa de RH

auditoria global ou alguns aspectos

Comissões internas de

auditoria

director de GP ou gerente de

relações industriais é o coordenador

Comissões internas + auditor

externo; órgão específico de

auditoria de RH

PERIODICIDADE

Esporádicas e aleatórias

quando surge algum problema

ou situação inesperada;

Preventiva e educativa

revisões sistemáticas, periódicas e planeadas;

Organização

quanto maior e mais descentralizada

maior a necessidade de cobertura sistemática de auditoria. Muitas vezes a

auditoria funciona como um reforço de formação para

executivos que actuam na área de RH.

Periodicidade da Auditoria nas práticas e directrizes de RH

FACTORES QUE INFLUENCIAM A SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH

Mudanças na legislação do trabalho

Sindicatos mais fortes

Custos maiores com

mão-de-obra

FACTORES QUE INFLUENCIAM A SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH

Aumento de despesas

para as divisões de staff de RH

Competição internacional

agressiva

Mudanças de habilidades requeridas

empregados mais conscientes para questionar administração

Auditor de Recursos Humanos

Necessita de um conhecimento profundo e amplo nas diversas áreas onde este departamento

actua, como por exemplo, conhecimentos jurídicos,

comportamentais e empresariais, mantendo-se

actualizado e atento às mudanças dessa área.

Requer que tenha um bom senso analítico e crítico, em relação ao que vai ser examinado; um razoável senso empresarial na resolução de problemas que envolvem considerações de natureza empresarial, que se apresentam no decorrer do trabalho e preferencialmente, experiência de auditoria independente.

Auditor de Recursos Humanos

Deve ser uma pessoa ponderada e comedida, com conhecimentos

básicos de psicologia e bom relacionamento com o público,

capaz de convencer, apresentando argumentos e conclusões

convincentes e ser hábil o bastante para fazer sugestões para adaptação

da empresa à norma legal, sem necessitar de grandes mudanças na

política empresarial.

Deverá, ainda, se expressar muito bem verbalmente e por escrito, de forma sempre sucinta e objectiva.

O Auditor de Recursos Humanos, deve ser o mais simpático possível, uma vez que vai tentar evitar danos ou lesões tanto para o empregado como para o empregador, não cabendo, assim, a figura da pessoa fechada e ameaçadora

Em suma:

O serviço de Auditoria de Recursos Humanos é,acima de tudo, um trabalho de medição eprevenção, ou seja, envolve basicamente oestabelecimento de determinadas acções que visamsolucionar problemas ou preveni-los a fim de evitardesde infracções administrativas a divergênciascomportamentais dentro da empresa.

A perfeita Auditoria deve ter sempre um carácter orientador e principalmente

educacional e nunca punitivo.

BALANÇO SOCIALRELATÓRIO ÚNICO

Nos Estados Unidos da América(Década 60)

Na época da Guerra do Vietname, a responsabilidade social das empresas americanas começou a ser discutida.

A sociedade americana exigia uma posição mais ética e uma postura socialmente responsável por parte das empresas.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

Tornando-se prática comum pelas empresas, o mesmo não tem cariz obrigatório.

O BS dá ênfase à qualidade dos produtos, à contribuição das empresas em obras culturais e contém uma abordagem de carácter ambiental.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

Na Europa (Década 70)

Foi através da companhia alemã STAEG em 1971, que foi produzido um género de relatório social, no qual se fazia uma descrição das suas actividades sociais.

Este dava ênfase às condições de trabalho e às questões de carácter ambiental.

A Holanda foi o 1º país a publicar os relatórios sociais, contemplando as informações sobre as condições de trabalho.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

Na Europa (Década 70) (cont.)

Em França e em Espanha o Balanço Social tomou grande amplitude, tornando-se numa prática obrigatória.

Em Inglaterra esta prática não se tornou obrigatória, apenas tornando-se numa prática comum.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

Em Portugal

Foi na década de 80 que as empresas portuguesas começaram a elaborar o Balanço Social.

A Lei 141/85, de 14/11 passou a exigir a divulgação do mesmo às empresas que tivessem mais de 100 colaboradores.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

Em Portugal (cont)

Os organismos de administração pública central, regional e local, incluindo os institutos públicos que tivessem no mínimo 50 colaboradores, tinham que elaborar o seu Balanço Social com referência a 31 de Dezembro do ano transacto.

O Balanço Social português coloca em evidência os pontos fortes e fracos da gestão social dos recursos humanos.

O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM

O Balanço Social

Deve ser divulgado

A todos oscolaboradores

da empresa

E afixado emlocais visíveis.

Conceito do Balanço Social

O BS interage com

a organização

com os colaboradores

com a sociedade

O Balanço Social

É um instrumento de demonstração das actividadesda empresa.

Tem por finalidade conferir maior transparência e visibilidade àsinformações que interessam aos sócios, accionistas,colaboradores, fornecedores, investidores, consumidores, etc…

Na sua elaboração, a empresa demonstra a quantidade detrabalhadores que emprega, sua distribuição por sexo eidade, habilitações literárias, formação profissional,remunerações e encargos sociais, condições de higiene esegurança no trabalho, entre outros.

O Balanço Social

Evidencia a responsabilidade social da empresa

Objectivos do Balanço Social

Demonstrar o crescimento da Entidade;

Evidenciar políticas sociais;

Abranger o universo de interacções sociais (clientes, fornecedores, consumidores, investidores,…);

Apresentar os investimentos desenvolvidos pela empresa;

Melhorar o sistema de controlo interno;

Clarificar os objectivos e as politicas administrativas.

O RELATÓRIO ÚNICO

O Relatório Único vem concentrar múltiplas informações (até agora dispersas) que as

entidades empregadoras devem apresentar à administração do trabalho.

O RELATÓRIO ÚNICO

Informações respeitantes ao Quadro de Pessoal;

Comunicação trimestral da celebração e cessação de contratos a termo;

À relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho suplementar;

Ao relatório da Formação Profissional contínua;

Ao relatório da actividade Anual dos serviços de SST;

Ao Balanço Social.

Portaria nº 55/2010, de 21 de Janeiro

O RELATÓRIO ÚNICO e respectivos ANEXOS

Relatório Único (com indicação de vários dados sobre a entidade empregadora e a respectiva

actividade).

O RELATÓRIO ÚNICO e ANEXOS

ANEXO A: Quadro de Pessoalreportado ao mês de Outubro.

ANEXO B:Fluxo de entrada e saída de trabalhadores.

ANEXO C: Relatório anual da formação contínua.

ANEXO D: Relatório Anual daactividade do serviço de SST.

O RELATÓRIO ÚNICO e respectivosANEXOS

ANEXO E: Greves.

ANEXO F: Informação sobre prestadores de

serviço.

O RELATÓRIO ÚNICO

Deve ser entregue por

meioinformático(entrada em

vigor em2010).

16 de Março a

15 de Abril

Estaobrigação

não se aplicaao Anexo C

sobre a formaçãocontínua e

sobreprestação de serviços (F)

ANEXO C e ANEXO F

Serãoentregues a

partir de 2011,

referindo-se ao ano 2010.