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A Revista dos Negócios de Distribuição
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n.º8/2011 | março/abril
revista bimestralPortugal | €4,80
Scantrends Nielsen 2011 arranca em expectativa FIPA sector emdestaque na Alimentaria Horexpo Lisboa Charcutaria mercado
resiste à crise Vatel novos produtos e nova imagem Sopexa agênciaalarga foco e redefine objectivos MRW operador com nova estratégia
Continente investe10 milhões/€
na fusão esperada
A Linde tem à sua disposição a frota de empilhadores mais
Porque a sua logística
Serviço de Aluguer Linde
212 306 762Linde Material Handling Ibérica, S.A.
Linde Material Handling Ibérica, S.A. - Zona Industrial do Passil, Lote 102, 2890-182 Alcochete
A edição deste ano do renovado salão Alimentaria não poderia chegar numa melhor altura. Num ano que
arrancou demasiado expectante para aquilo que são os interesses de todos, o novo formato da maior feira
alimentar que se realiza em Portugal pode, e tem, que ser encarada como uma excelente plataforma para a
internacionalização das empresas portuguesas. Sufocadas no mercado interno, reféns de uma concentração
crescente e que não deverá abrandar nos próximos tempos, a exportação e, sobretudo, a internacionalização
surge como o caminho mais viável para uma indústria transformadora que já demonstrou em vários
momentos não ficar aquém das grandes multinacionais estrangeiras em muitas categorias.
O imenso mundo dos bens de grande consumo precisa de marcas e empresas fortes, capazes de aportar valor
a um mercado cada vez mais pautado pelo preço, onde a relação entre produtores e distribuidores não se
desenvolve num ambiente saudável, promotor de boas práticas e, acima de tudo, de valor acrescentado para
as duas partes envolvidas.
Desde a chegada de João Paulo Girbal à liderança da Centromarca, a associação portuguesa de produtos e
empresas de marcas tem adoptado uma postura muito mais pró-activa face aquilo que foi o seu passado
recente, assente numa linha de comunicação mais agressiva e confrontativa, cujas despesas têm sido
inteiramente assumidas pelo seu novo “frontman”. Mas ainda não chega, e não chegará, para equilibrar uma
relação cada vez mais desequilibrada, reforçada pelos pilares das apostas de Jerónimo Martins e Sonae, a cujos
resultados recorde se opõe um ano brilhante para a Unicer, que também apurou resultados recordes por força
da… internacionalização.
Sob a hipótese de levar a holding para fora de Portugal, a Jerónimo Martins está apostada em entrar em novos
mercados (eu aposto no Brasil, já que é o próprio grupo que assume ter know-how para operar em qualquer
geografia), enquanto a Sonae continua a gerir cuidadosamente o seu projecto de expansão. Em comum, os
dois grupos portugueses têm o facto de ter assumido que irão continuar a investir cada vez menos em
Portugal o que é praticamente o mesmo que assumir que as hipóteses de crescer no mercado interno são, ano
após ano, cada vez mais diminutas. Ou, pelo menos, ao ritmo que novas oportunidades no estrangeiro
poderão trazer. Para já, o foco da disputa – e uma vez materializada a fusão do Continente e Modelo, assim
como o destino dos Feira Nova – está no canal tradicional, onde o modelo do Recheio parece dar mais
garantias de sucesso, diz, pelo menos, quem com ambas as partes negociou.
Até lá, dos lineares começam a desaparecer cada vez mais marcas, pelo que potenciar o investimento
estrangeiro em Portugal é manifestamente importante. Não só para atrair novos investidores, como para fixar
os que já cá estão, evitando-se danosos movimentos de deslocalização. A esta Alimentaria & Horexpo
poderão faltar alguns “pesos pesados” do sector, mas a coragem de arrepiar caminho e apresentar um novo
modelo de feira ninguém poderá negar a esta organização. A feira, como sabem, é feita pelos que nela
participam, pelo que não poderá nunca deixar de ser considerado um importante ponto de contacto com o
mundo exterior, com os bons e os maus exemplos que daí poderão advir, num país sem rumo mas com
profissionais capazes de fazer bem e mostrar aos compradores internacionais que vale a pena vir a Lisboa
negociar produtos alimentares e soluções de negócio a longo prazo. Assim o espero e acredito. No final deste
mês iremos ver in loco como tudo se processa. Portugal precisa de uma feira forte, o sector precisa de uma
representação digna e de compradores interessados. Profissionalismo acima de tudo, naquela que é e
continuará a ser a maior manifestação do género em Portugal.
03
editorialn.º8/2011 | março/abril
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3 editorial
5 sumÁrio
6 notÍCias
8 Produtos
10 sCantrends nielsen
12 resultados JerÓnim
o martins
14 FusÃo Continente m
odelo
18 FiPa
24 oPiniÃo – gCt
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rCa
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32 resultados uniCer
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44 mrW
48 Provas ediçÃo
50 a FeCHar
Staples adere ao Foursquare A Staples aderiu ao Foursquare, a rede social com serviços baseados na localização
do utilizador. A Staples é uma das primeiras empresas em Portugal a aderir a esta
aplicação que permite integrar a mobilidade do público com as lojas.
Apesar do ainda baixo número de utilizadores em Portugal, prevê-se uma
crescente adesão em 2011, à semelhança do que está
a acontecer noutros países. O Foursquare conta já
com sete milhões de IDs de utilizadores a nível
mundial, pelo que os portugueses não ficarão
indiferentes a esta nova rede social que permite
conhecer todos os locais à sua volta, de acordo com a
sua localização. O Foursquare é, assim, uma aplicação
tecnológica que vai permitir à Staples premiar os seus
clientes e garantir ofertas especiais nas lojas de uma
forma inovadora
(http://foursquare.com/staplesportugal).
A primeira promoção
Staples no Foursquare
já está em vigor e
todos os utilizadores
da aplicação que
fizerem “check-in”
numa das 35 lojas
(Venues) Staples e
apresentarem a mensagem
com o código da promoção
podem usufruir de descontos na
Staples. Esta promoção é válida até
ao dia 31 de Março.
Ibersol chega a Angola O grupo Ibersol perspectiva abrir,
durante este ano, onze novas lojas
em Portugal num investimento de
cerca de 7 milhões/€. Em Angola, o
grupo espera ter concluída a
construção do primeiro restaurante
até ao final de 2011.
Para o mercado português, a Ibersol vai abrir novas
lojas em três centros comerciais: Sintra, Braga e Portimão. Sendo
que quatro serão do Burger King, três da Pizza Hut, três da Pans&Company e
um KFC.
Em relação à operação em
Angola, fonte Ibersol
garante que até ao
momento foram
investidos 3,5
milhões/€, mas não
quis avançar com uma
data efectiva para
abertura do espaço. O
grupo do sector
alimentar perspectiva
turbulência em
Portugal, com redução
do consumo e das vendas, mas não quis avançar com o valor das quebras. Todavia,
já este ano, com a introdução das portagens nas SCUT, as áreas de serviço
concessionadas pelo grupo registaram quebras de facturação na ordem dos 25%.
El Corte Inglés reforça oferta on-line
O El Corte Inglés irá lançar uma linha de vendas on-line chamado Primeriti nesta
Primavera. O site oferecerá aos membros marcas de moda de renome, acessórios,
cosméticos, gadgets electrónicos e utensílios domésticos a grandes descontos. O
operador espanhol chegou a um acordo com a Ofertix para uso de sua plataforma
online e também será capaz de utilizar os seus quatro anos de experiência no
sector.
Os usuários podem cadastrar-se gratuitamente para se tornarem membros e os
clientes já registrados na elcorteingles.es serão capazes de se tornar membros
com apenas um clique. Seguindo o modelo dos outros clubes privados de
vendas online, os membros receberão um convite por e-mail para participar
de promoções que duram entre dois e quatro dias. Durante este tempo,
os membros beneficiarão de grandes descontos nos itens colocados à
venda na plataforma.
China, França e Rússia impulsionamvendas Auchan
A Auchan anunciou que as vendas líquidas cresceram
para 42,5 biliões/€ no ano fiscal de 2010, um
crescimento de 7,1% em geral e de 4,9%,
excluindo a gasolina e câmbio constantes. A
empresa declarou que a receita foi impulsionada
por um efeito positivo do câmbio e do aumento
dos preços da gasolina.
A receita cresceu 3% em França, 1,1% nos outros
países da Europa Ocidental (Espanha, Itália, Portugal e
Luxemburgo) e 22,7% na Europa Central e Oriental
(Polónia, Hungria, Roménia, Rússia e Ucrânia) e Ásia (China e
Taiwan), onde uma parte substancial da expansão da Auchan durante o ano foi
concentrada.
As divisões de
hipermercados e
supermercados do
retalhista registaram um
crescimento de vendas
líquidas de 7,9% e 4%,
respectivamente. O EBITDA cresceu 7,1% para 2,514 milhões/€, representando
5,9% da receita, inalterada em relação a 2009. Por sua vez, o lucro líquido do
exercício atingiu 742 milhões/€, um aumento de 6,6% face ao ano transacto.
Vianney Mulliez, Presidente do Conselho de Administração, comentou a
performance do grupo: "2010, o ano que antecedeu o nosso 50.º aniversário, foi
caracterizado por um desempenho firme nos três principais países, que são a
França, Rússia e China. Juntamente com a Europa Oriental, esses países
impulsionaram o crescimento de receita, que ultrapassou 7%".
06
notÍCi
as
n.º8/2
011 |
março/
abril
7
notÍCiasn.º8/2011 | março/abrilFábrica Cintra duplica produção e aposta nosrefrigerantes A fábrica de cerveja Cintra entrou em funcionamento esta semana com uma
quarta linha de enchimento que duplicará a produção da unidade. A fábrica vai ter
ainda capacidade de produção de refrigerantes para o mercado das marcas de
distribuição ibéricas.
Antoni Folguera, Director-Geral
da Font Salem, marca
pertencente ao Grupo Damm,
um dos três principais
cervejeiros espanhóis, disse à
agência Lusa que o primeiro
ano de actividade em
Santarém foi "muito positivo",
obrigando a "correr as etapas"
do plano de negócios traçado
"muito mais rapidamente" que o esperado.
Adquirida há um ano por 15,5 milhões/€, pela
espanhola Font Salem no âmbito de um processo de
insolvência, a unidade construída pelo empresário
Sousa Cintra e inaugurada em 2002, teve de sofrer
um processo de actualização porque, apesar do
edifício moderno, o equipamento encontrado estava
obsoleto e algum nem sequer funcionava.
Antoni Folguera disse ainda à Lusa que a Font Salem
decidiu manter a marca Cintra, porque já existia no mercado
e tinha "notoriedade", estando a engarrafar barris para o canal
Horeca e a engarrafar para o mercado angolano, onde a marca já
estava implantada e tem vindo a crescer. O grosso da produção
vai para o retalho, com a unidade a contar na sua carteira de
clientes todas as grandes cadeias de retalho presentes em Portugal.
Tetra Pak recebe prémios de excelência A Tetra Pak recebeu 12 prémios de Total Productive Maintenance
(TPM) do Instituto Japonês de Manutenção Fabril (JIPM - Japan
Institute of Plant Maintenance), atribuídos durante a cerimónia anual de
atribuição de galardões realizada em Quioto, no
Japão.
Os prémios deste ano são um marco
importante para a Tetra Pak. Três
fábricas da empresa – Kunshan (China),
Milanovac (Sérvia) e Izmir (Turquia) –
foram distinguidas com o Prémio TPM
Especial pela notável redução dos
prazos de entrega e pela consistência
na qualidade do material de
embalagem e do serviço entregue aos
clientes.
O JIPM está entre os mais reconhecidos
institutos, a nível mundial, na avaliação de
processos de implementação do World Class
Manufacturing (WCM) na produção. O TPM procura alcançar uma produção sem
interrupções, acidentes ou defeitos através do envolvimento de todos os
colaboradores e da integração da manutenção na produção. O galardão JIPM
demonstra a adopção das melhores práticas e o compromisso do fabricante com a
melhoria contínua em termos de controlo e melhoria da qualidade, impactes
ambientais e custos de produção. Desde que a Tetra Pak se associou ao programa
JIPM, em 1999, a empresa ganhou um total de 58 prémios.
Nestlé Portugal vende mais 3% em 2010 As vendas da Nestlé Portugal cresceram 3% em 2010 face a 2009, para 601,3
milhões de euros, impulsionadas pelo aumento dos negócios de café, produtos
culinários e alimentos para animais de companhia, anunciou a empresa.
As exportações, que na sua maioria tiveram como destino empresas do grupo,
totalizaram 62,9 milhões de
euros, tendo aumentado
2,9% face ao ano
anterior, ou 10,5% do
total do valor de
negócios. A Europa
continuou a representar
80% das exportações,
com Espanha como
principal mercado
exterior.
As vendas no mercado português fixaram-se em 538,3 milhões de euros, um
aumento também de 3% face a 2009 que o Administrador da Nestlé Portugal
justifica com o crescimento de categorias de produtos como o café, os produtos
culinários, a alimentação para animais, os gelados e a nutrição clínica. Em 2011, a
Nestlé Portugal espera obter um crescimento de vendas na ordem dos 3%, com o
investimento da empresa em Portugal a ascender a 18 milhões/€.
Torrestir disponibiliza serviço de aluguer deviaturas
O Grupo Torrestir passou a disponibilizar ao mercado um serviço de
renting ou aluguer operacional de veículos que permite a qualquer
particular ou entidade a possibilidade de aluguer de viaturas
desde a mais pequena, ao tractor e semi-reboque. Este
serviço é disponibilizado através da sua subsidiária
Magnirent com sede em Braga, mas a operar em
qualquer ponto do país.
Trata-se de uma solução de financiamento
automóvel que tem por base um contrato de
aluguer de um veículo novo ou usado, com um
conjunto de serviços base, por um período e
quilometragem pré-determinado, mediante
pagamento de uma renda mensal fixa.
Através da Magnirent, “o universo Torrestir
apresenta mais um serviço com o objectivo de dar
resposta a uma necessidade sentida no mercado e
apoiar integralmente os nossos clientes no decorrer das suas
actividades”, adianta Fernando Manuel Torres, Business Manager do Grupo
Torrestir.
Jerónimo Martins Distribuição alarga gama Disponível a partir de Março deste ano, Solo Verdura é a mais recente marca
representada em Portugal pela Jerónimo Martins, Distribuição de Produtos de
Consumo. Esta nova marca de vegetais
congelados pré-cozidos vem complementar a
oferta existente no mercado, com uma
solução prática e conveniente, entrando no
mercado pela mão do grupo português.
Com total rastreabilidade desde a origem até
ao consumidor, Solo Verdura é uma proposta
inovadora da Daucy, com garantia de
qualidade, satisfazendo as necessidades do
consumidor actual com uma solução rápida,
de fácil utilização (basta aquecer) e flexível
nas porções (basta retirar a quantidade
desejada).
A gama Solo
Verdura é composta pelos produtos grão-de-bico,
puré de brócolos, couve-flor e jardineira. O grão-
de-bico está disponível no formato 750grs e as
restantes referências no formato de 400grs.
Casa da Prisca concorre nas "7Maravilhas da Gastronomia" A Casa da Prisca apresentou as Sardinhas Doces de
Trancoso ao concurso "7 Maravilhas da Gastronomia", que
visa divulgar e promover o património gastronómico
nacional.
"A aposta da Casa da Prisca no desenvolvimento e promoção
da região onde se insere passa também por dar visibilidade à
excelência dos produtos e iguarias que compõem a sua identidade
cultural e gastronómica" refere António Plácido Santos,
Administrador da Casa da Prisca.
Confeccionadas e comercializadas na loja da Casa da Prisca, em
Trancoso, as Sardinhas Doces conquistam, diariamente, os turistas e
gentes da terra que se deixam envolver pelo sabor magnífico de um doce
conventual datado do século XVII.
"As pessoas ficam curiosas com o nome Sardinhas Doces e depois de
provar rendem-se à qualidade e ao sabor do produto. Temos clientes de
diversos pontos de Portugal que se deslocam aqui à loja da Casa da Prisca em
Trancoso com o propósito de levarem esta delícia para os seus familiares e
amigos", acrescenta Agostinho Fonseca dos Santos, Administrador e proprietário
da loja Casa da Prisca.
Com apreciadores nos mais diversos pontos do país e no estrangeiro, as Sardinhas
Doces de Trancoso constituem uma referência nos hábitos alimentares bem como
uma afirmação cultural de Trancoso e das suas gentes.
Nova Sagres PretaChocolate A Sociedade Central de Cervejas e Bebidas
(SCC) acaba de lançar para o mercado a
cerveja Sagres Preta Chocolate, uma inovação
exclusiva e pela primeira vez em Portugal,
desenvolvida pela marca de cerveja líder do
mercado, e que vem aumentar o seu portfólio
de bebidas.
A cerveja Sagres Preta Chocolate é uma edição
especial limitada que mistura o toque de
caramelo da cerveja Sagres Preta, com o
intenso aroma de chocolate.
Esta é a bebida ideal para acompanhar
pequenas refeições, servindo-se tanto como
aperitivo antes da refeição, como
complemento da sobremesa, e deve servir-se
bem fresca, mantendo o mesmo teor alcoólico
da cerveja Sagres Preta.
A cerveja Sagres Preta Chocolate já está
disponível nos canais tradicionais de
distribuição (on e off trade), no formato 6
pack e ainda nos mercados internacionais.
A comunicação da mais recente inovação da
cerveja Sagres será realizada através de
mupis, imprensa e internet. Para as
próximas semanas estão planeadas diversas acções de degustação para
que os consumidores tenham oportunidade de provar o agradável
sabor de Sagres Preta Chocolate.
Color Infaillible L’Oréal ParisCom uma formulação inédita, entre um pó e um creme,
as sombras Color Infaillible contêm um nível
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na sua base, que as transformam nas sombras
mais suaves e aveludadas de sempre em L’Oréal
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ao doce beije, da púrpura
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10
anÁlise
n.º8/201
1 | març
o/abril
O mercado de bens de grande consumo (BGC)
arrancou em 2011 a aumentar facturação pouco acima
do meio ponto percentual, com o primeiro mês do novo
ano a transportar ainda consigo a repetição de um cenário até aqui
mais do que visto, onde as marcas de indústria continuam a perder
protagonismo e espaço nos hábitos de compra e nos cabazes dos
portugueses (-2,8%), enquanto as marcas de distribuição + primeiro
preço (MDD+PP) abrandaram os seus níveis de crescimento face
ao período anterior mas a crescer uns impres sionantes 7,9% face ao
período homólogo de 2010.
Analisada friamente, a tendência de +0,6% de crescimento global do
mercado neste início de 2011 apresenta-se, por si, como um in di -
cador animador e positivo de um exercício que arrancou muito tímido
e expectante, mas se compararmos esse valor com aquilo que foi o
despertar de 2009 (o ano de 2010, por sua vez, já havia sido de
perda face a 2009) verifica-se que 2011 arrancou com o mercado
a perder vendas em volume, ao vender-se menos BGC do que em
2009. E, no presente contexto macroeconómico, torna-se difícil
isolar uma só explicação para este fenómeno.
Ainda que, e num rápido olhar aos gráficos descritores que resumem
a quadrisemana 1 a 4 de 2011 face ao período homólogo, se perceba
que a alimentação abranda face ao período anterior mas apresenta
algumas interessantes performances face ao mesmo período do ano
transacto, nomeadamente, nos congelados e na mercearia que cres -
ceram, respectivamente, 3% e 2%, enquanto os lacticínios man ti -
veram-se estagnados. Invariavelmente, o driver de crescimento da
TEXTODuarte Cunha
Os Bens de Grande Consumo (BGC) iniciaram o ano de 2011 com a
facturação a crescer uns ténues 0,6% face a 2010, mas
evidenciando perda em volume face a 2009. Num período onde
as marcas de fabricante não conseguiram inverter o ciclo, as
MDD+PP desaceleraram o seu crescimento face ao período
anterior, mas dispararam comparadas com o período homólogo de
2010. Entre muitas incertezas, 2011 arranca em expectativa.
expectativa2011arranca em
categoria continuam a ser as MDD+PP (+7,9%), enquanto os
fabricantes perderam quase 3% das vendas em Janeiro.
Quem continua em queda quase contínua são as bebidas que repe tiram
a tendência decrescente desde há alguns meses, quer nas al co ólicas (-
2%), como nas sem álcool (-1%), evidenciando a categoria tendências
opostas desde Novembro de 2010 no que ao desem pe nho das
MDD+PP e marcas de fabricante diz respeito, com estas a apurarem pior
a sua performance do último ano.
A higiene do lar reduz vendas em -2% no primeiro mês de 2011 ver sus
o período homólogo, com as marcas de fabricante a perderem pro -
tagonismo quase na mesma razão do que as marcas de distri bui ção
sobem vendas, com o mês de Janeiro a acentuar o fosso entre ambas as
performances: marcas de fabricantes -5,3%; MDD+PP +5,5%. Por sua
vez, a higiene pessoal vendeu em Janeiro deste ano o mesmo que no
ano passado, com as marcas de indústria a decres cerem ligeiramente (-
1,1%) enquanto as MDD+PP se aproximaram dos 6% de crescimento.
Em termos de canais de retalho, os hipermercados continuam a cres cer
face ao período homólogo, com as aberturas aos domingos à tarde a
contribuir para esse crescimento. Já os supers grandes com uma que bra
de -2,4% e os supers pequenos (inclui Lidl) com uma subida de 3,7%
apresentam, naturalmente, comportamentos dis tin tos no arran que de
2011. Decisiva para esta diferença de tendências é a actua lização das
áreas de vendas de todas as lojas da distribuição moderna em finais de
2010, processo no qual 17 supers grandes (lo jas com mais de 1.000 m2
de área de venda) passaram a ser in cluídos nos super pequenos, formatos
de 400 m2 a 999 m2 de área de venda.
11
anÁlise
n.º8/2011 | março/abril
Total FMCG
Variação vendas valor Marcas Fabricantes
Variação vendas valor MDD+PP
2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10
S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04
-1,2
-2,8-2,2
-1,5-0,6 -2,3
-0,6
-2,0 -1,7
1,7
-0,7 -2,6 -0,9-3,1
0,3
-2,8
6,3
7,9
0,3
2,4 2,7 2,63,8
9,0
7,5
9,8
8,3
6,0
7,9
9,7
10,8
7,9
BebidasAlimentação% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo
Variação vendas valor Marcas Fabricantes
Variação vendas valor MDD+PP
2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10
S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04
-0,7
-5,3
4,5
-2,5
-0,7
-0,1
0,9
-2,0
-2,6
6,1
-0,1
-2,2
-1,5
-6,7
-3,5
-5,3
2,3
5,5
3,6
0,10,7
2,92,4
3,5
-0,3
5,0
5,1
-0,6
2,8
0,4
4,0
5,5
2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10
S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04
Variação vendas valor Marcas Fabricantes
Variação vendas valor MDD+PP
-1,4 -1,1
-0,2
1,3
-2,9
-1,3 -1,3
-3,6
-3,2
1,8
-0,7
-4,8
-3,7
-1,6
1,8
-1,1
3,1
5,9 5,6
3,8
1,8
0,9
1,7
4,6
1,1
1,4
1,9
1,6
6,5
4,5
5,6 5,9
Variação vendas valor Marcas Fabricantes
Variação vendas valor MDD+PP
0,7
-3,7
0,3
-1,8
-2,6
2,8
6,2
-1,7
3,4
7,8
1,5
-3,1
-1,2
-3,1-2,3
-3,7
4,0
7,6
-2,0
2,6
-1,8
4,2
7,4
2,7
7,7
13,3
4,2
-0,2
-1,3
5,6
7,07,6
2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10
S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 042010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10
S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04
Variação vendas valor Marcas Fabricantes
Variação vendas valor MDD+PP
-1,9-2,6
-4,4
-1,9
0,5
-4,4
-2,8-1,7
-3,1
-1,7 -1,7 -1,9
0,1
-2,9
1,5
-2,6
7,48,5
-0,4
2,53,6
2,63,7
11,1
9,3
10,910,1
8,2
10,0
11,912,6
8,5
Higiene Lar Higiene Pessoal% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo % Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo
12
retalH
o
n.º8/2
011 |
março/
abril
Já o EBITDA do grupo
agora liderado por Pedro
Soares dos San tos apre -
senta um aumento de 23,6% para a
casa dos 652,6 milhões/€ (7,5% das
vendas), isto num ano de franco cres ci -
mento do grupo mediante o cum pri -
mento do plano de investi mento, onde
a Biedronka continua a ser um ele -
mento-chave de crescimento numa
economia que cresce a um ritmo muito superior à portuguesa.
Em 2010, o plano de investimento do grupo cifrou-se nos 434,2
milhões/€, dos quais 62,4% foram investidos na Polónia, onde
foram abertas 197 lojas, das quais 92 no quarto trimestre, encer -
rando-se o ano com 1.649 lojas da cadeia na Polónia. Os resultados
demostram um aumento da importância da operação polaca, ao
representar uns impressionantes 55,3% da facturação do grupo, mais
4,3% do que em 2009. É na Polónia que a JM obtém maiores
receitas, totalizando 4,8 mil milhões/€ (+29,1%), enquanto no
retalho nacional as receitas subiram acima de 10% para 2.995 mil
milhões/€, ou seja, 34,5% das receitas totais do grupo português.
No Retalho em Portugal, o EBITDA gerado atingiu 186,5 milhões de
euros, um crescimento de 3,8% em relação ao ano passado.
Por sua vez, as operações do Recheio e Madeira registaram também
elas taxas de crescimento, enquanto a primeira obteve uma subida
de 4,6% (721 milhões/€), já a operação madei rense facturou 142
milhões/€, ou seja, um acréscimo de 7,9%.
A Jerónimo Martins prevê ainda investir, em 2011, entre 450 e 500
milhões de euros, dos quais cerca de75% serão aplicados no reforço
da liderança e da capilaridade da cadeia Biedronka, que terá como
objectivo adicionar 200 lojas à cadeia, com a companhia a continuar
focada no incremento das vendas LFL que perspectiva ser de dois
dígitos também em 2011, com a Polónia a receber a maioria dos
recursos.
O grupo proprietário da marca líder na Polónia quer continuar a liderar
e a crescer nesse mercado do leste europeu, mas assume estar à
procura de novas geografias (a anunciar este ano), uma de três em
perspectiva, não sendo, contudo, líquido que se mantenha no Velho
Continente. Ainda que preveja a introdução de um novo formato na
Polónia a muito curto prazo, o que se deve à velocidade de
crescimento das duas economias, sendo que, e além das reservas
relativamente aos investimentos a efectuar em Portugal, Pedro
Soares dos Santos prevê que as receitas oriundas da operação
nacional não excedam os 5 a 10%, isto num prazo de anos, o que
faz com que a Polónia re ce ba cerca de 80% do valor de investimento
do grupo por tuguês.
No contexto macroeconómico vivido no país, a estratégia do Pingo
Doce passará pela manutenção da competitividade da sua política
de preço e do sortido de marca própria, focando as aberturas na
ocupação de localizações de proximidade, en quanto o Recheio
pretende continuar a fortalecer a posição de liderança nos seus
mercados-chave, mantendo o desen volvimento da aposta nos
perecíveis e nas marcas próprias.
A Jerónimo Martins fechou o ano de 2010 com um lucro de 281 milhões/€, resultado líquido
consolidado que disparou uns vertiginosos 40,3% num ano em que as vendas aumentaram 18,8% para
8,7 mil milhões de euros, impulsionadas pela expansão internacional do Grupo e pela subida das
vendas like for like. O trunfo Polónia tem cada vez mais importância numa operação que procura novas
geografias para continuar a crescer. Arrisca um palpite?
JMcresce 18,8%e procura novas geografias
TEXTODuarte Cunha
FOTOSD.R.
14
tema de CaPa
n.º8/2011 | março/abril
esperada
10 milhões/€ na
FUSÃO
TEXTOBruno Farias
FOTOSGonçaloVillaverde
15tema de CaPa
n.º8/2011 | março/abril
Com uma quota de 23,9% avançada pela própria
empresa, equivalente a uma facturação de mais 5
mil milhões/€ em 2009 de acordo com o ranking
APED, a Sonae MC assume a liderança do retalho nacional,
repartida pelas suas duas insígnias de retalho: Continente e
Modelo. Nomenclaturas que até dia 15 de Março fizeram parte
do imaginário dos portugueses desde a segunda metade da
década de 80 e que agora se fundiram numa única marca, que
procura ser mais forte, dinâmica e próxima dos portugueses. Em
estudo há mais de um ano, o processo de fusão das marcas
apresentou a complexidade natural deste tipo de movimentos,
com a Sonae, a avançar para uma estratégia de foco numa marca
única, a convergir experiências, valores, es forços e investimentos
que visam conferir maior força e dinâmica à marca Continente,
que ganha ainda mais relevância à escala nacional e vê a oferta
em termos de formatos reforçada com os super e os mini
hipermercados.
Timing de realização que, segundo Miguel Osório, administrador
de marketing da Sonae MC, “resulta de um trabalho de anos, de
ocultação ao mercado de vários grupos de trabalho, tendo-se
verificado nos últimos anos um conjunto de movimentos que
tornaram esta operação mais natural, onde se destaca a apro -
ximação da marca própria Continente, um importante impulso
para este fim, a que se junta um grande alinhamento de toda a
componente promocional como folhetos, cartão de fidelização,
procedimentos internos, satisfação interna, e a associação da
própria Sonae e do Modelo ao Continente num movimento que
surge como natural. O que sobressaiu desde os primeiros estudos
realizados é que essa convergência era esperada e inevitável”,
esclarece.
O que se deve, segundo o responsável da Sonae MC, à proximi -
dade das marcas próprias com os clientes, com a marca de retalho
alimentar que os portugueses mais confiam a estar ainda mais
próxima e presente na vida dos clientes, ao disponibilizar a partir
de agora uma ampla cobertura nacional composta por um parque
de 176 lojas em funcionamento.
Desde a proximidade do Modelo às raízes, à aproximação do
A partir de dia 15 de Março, o Continente tornou-se a
marca única da Sonae para o retalho alimentar. A
fusão do Modelo e do Continente numa só insígnia
assume-se como um passo estratégico para o futuro
da marca e para o sector em Portugal, com a marca
umbrela a desmultiplicar-se em três formatos de loja.
Continente, Continente Modelo e Continente Bom Dia
são os identificadores que visam balizar o consumidor
relativamente ao sortido e às expectativas de compra
em cada das lojas daquela que é, agora, a marca
única da Sonae MC.
Continente à vida na turba das grandes cidades, a marca única
Sonae procura ser um “palco para as marcas”, e não somente
para as “marcas próprias”, apostando o grupo português em al -
guns vectores que têm sido críticos para o seu sucesso, no -
meadamente, preço, diversidade, serviço e proximidade, aspecto
último reforçado com a integração das lojas Modelo numa única
bandeira. “Os nossos hipermercados e lojas distinguem-se pela
sua amplitude da oferta, desde um produto económico a uma
referência gourmet. Sabemos que os portugueses gostam de
marcas e entendemos que o palco das grandes marcas são as
nossas lojas, ganhando o consumidor ao ver a possibilidade de
escolha mais alargada. As marcas têm um papel importante na
16
tema de
CaPa
n.º8/201
1 | març
o/abril
história da distribuição moderna em Portugal e nós queremos
fazer parte desse futuro, pelo que existe uma relação de parceria
que tem que ser estimulada diariamente para haver mais
soluções ajustadas às necessidades dos consumidores”, prosse -
gue Miguel Osório.
1+1=3
Um hipermercado, um supermercado e uma loja de conveniência
são o fruto desta fusão que trouxe consigo uma nova arquitectura
de marca, materializada pela criação de descritores que foram
adicionados ao logótipo Continente. Mudança considerada ne -
ces sária em virtude das diferentes tipologias e sortido existentes
nas lojas Modelo e Modelo Bonjour, com a inclusão destas infor -
mações visuais a procurarem balizar as expectativas do consu -
midor relativamente a cada formato. Um tema muito estudado
no seio do grupo português, a levantar-se várias vezes a dúvida
relativamente à inclusão, ou não inclusão, em exclusivo da marca
Continente para os três formatos de loja, prevalecendo a opção
pela incorporação dos descritivos. Assim, o Continente Bom Dia
substitui o Modelo Bonjour e é agora sinónimo de supermercados
de conveniência, com cerca de 800m2, vocacionados para as
compras mais frequentes do dia-a-dia. Já o Continente Modelo
substitui as lojas Modelo, hipermercados de proximidade, com
áreas de cerca de 2.000m2, presentes nas cidades mais peque -
nas e que procuram apresentar uma proposta de valor muito
interessante pelas diferentes famílias disponibilizadas. “A marca
Continente sobrepõe-se a qualquer descritor e é a marca que vai
ajudar a posicionar a tipologia de loja, seja ela de que tamanho
for. Sentimos também a importância de que, em sítios e em loca -
Dia DUma das particularidades desta fusão do Continente e Modelo prende-se com o facto de
ter arrancado a nível nacional, no passado dia 14, uma forte campanha de comunicação
alocada aos suportes TV, rádio, imprensa, exterior, internet e ponto de venda, numa
multiplicação de pontos de contacto com o consumidor de modo a dar a conhecer, de
forma passiva, o “novo” Continente, identidade que se estendeu, a dia 15, a todas as 176
lojas em funcionamento.
Uma maior presença e uma grande visibilidade da marca na vida dos portugueses são os
objectivos pretendidos com esta campanha da autoria da Euro RSCG. A comunicação da
nova marca assenta em dois pilares fundamentais: comunicar que a oferta do “novo”
Continente sai reforçada com a soma das vantagens das duas marcas e que o “novo”
Continente passa a marcar presença em todo o país, garantindo uma maior proximidade
com os seus clientes.
A linha de comunicação para a marca única é muito emocional e retrata que o Continente
e o Modelo se juntaram para chegar mais perto dos clientes, para responder ainda melhor
às suas necessidades, e estar cada vez mais do seu lado.
lidades onde se verifique uma abertura nova, ou em locais que as
pessoas possam não conhecer as lojas, os descritores ajudam a
posicionar as mesmas e a balizar as expectativas relativamente
às mesmas, variando a sua oferta em função da área de venda,
naturalmente”, acrescenta.
Miguel Osório destaca ainda a boa performance comercial do
Mo delo ao longo dos últimos anos, assim como o papel de
liderança em oferta e serviço do Continente, apresentando-se a
marca única como o “melhor de dois mundos”, ao absorver os
valores e atributos do Modelo, com esta associação a procurar
transportar para a marca Continente todas as mais-valias da
marca Modelo dado que “o somatório das partes será muito mais
forte e é nisso que estamos empenhados”.
Perecíveis e marcas próprias continuarão a ser a base da oferta do
Continente que, apesar de muito focada no disponibilizar de
soluções que vão de encontro às solicitações dos consumidores,
não pretende perder o sortido que é garantido pelas marcas de
indústria. “Marca própria é, também ela, uma grande marca. Não
nos podemos esquecer que falamos de uma das maiores marcas
do país, da marca Continente, pelo que mais do que marca
própria é uma grande marca de consumo e está ao nível das
exigências como grande marca de consumo”.
Sem querer abordar directamente a questão das quotas de
mercado, Miguel Osório diz não temer o reforço da marca “mãe”
(leia-se, dos hipermercados), preferindo destacar o espírito com
que a insígnia se apresenta no negócio, procurando o Continente
maximizar a presença e relevância nos cabazes das famílias
portuguesas, ao invés de maximizar a quota num determinado
período de tempo. “O Continente é uma marca de contexto e
faz parte da responsabilidade de líder saber adequar a oferta e ter
soluções à medida das possibilidades e necessidades de cada
família”, prossegue o administrador da Sonae MC. Quem vai beneficiar desta fusão, e no capítulo preço, é o Modelo,
assumindo Miguel Osório a preocupação da marca em dar mais
valor aos consumidores, num compromisso de sinergia com os
portugueses, expresso também na campanha que veiculou esta
fusão das duas insígnias alimentares do grupo Sonae. “O Conti -
nen te somos todos nós” é a mensagem que desde dia 15 de mar -
ço comunica o novo posicionamento da marca (ver caixa).
Representativo de um investimento global de 10 milhões/€,
este esforço de comunicação que se irá estender até à Páscoa
visa aproximar, ainda mais, a marca dos portugueses, ao investir
em comunicação em contraciclo, com o objectivo de ser
relevante “além da própria proposta de valor. O Continente dis -
tin gue-se pela noção mais lata das suas responsabilidades, seja
na oferta base alimentar e não alimentar, seja nos combustíveis,
nos seguros ou nos telemóveis, uma panóplia de iniciativas que
acompanha as necessidades das famílias”, conclui.
25 anos depois, o Continente torna-se uma marca única com o
objectivo de continuar a crescer e a reforçar o seu espaço no
contexto do retalho nacional. Numa altura em que os mercados
externos se apresentam cada vez mais apelativos ao crescimento
quando comparados com a velocidade de crescimento da eco -
nomia interna, a Sonae reforça o seu compromisso com os
portugueses sem perder a expansão internacional de vista.
Encerrado este capítulo, segue a disputa pela liderança
no canal tradicional onde a Jerónimo Mar -
tins parte com vantagem.
Sonae aumenta lucro em 79% A Sonae apresentou os resultados referentes ao ano de 2010 no qual aumentou o volume
de negócios em 5% em base comparável, atingindo os 5,8 mil milhões/€, apurando ainda
um reforço de quota no retalho alimentar (+1,3%) e não alimentar (retalho especializado
electrónica e desporto).
Aliás, este negócio permaneceu como a principal actividade do grupo, com a Sonae MC e a
Sonae SR a apresentarem, em 2010, um crescimento de 7% que permitiu reforçar a
liderança no mercado doméstico apesar do abrandamento económico. Este crescimento foi
acompanhado por um aumento da rentabilidade operacional, com a Sonae MC a aumentar
o EBITDA em 16% para os 231 milhões/€ e a Sonae SR, em Portugal, a aumentar
EBITDA em 2% para os 72 milhões/€. Ao mesmo tempo, foram lançados novos
formatos. A Sonae RP, a unidade de negócio criada para gerir o património imobiliário de
retalho, concluiu operações de “sale and leaseback” num total de 111 milhões/€ e com
importantes ganhos de capital. Em 2010, a Sonae abriu ainda 113 novas lojas, encerrando
2010 com um parque de 1.019 lojas.
A aposta na internacionalização acelerada levou à abertura de 51 lojas no exterior, com um
reforço da presença em Espanha e a entrada em novos países, nomeadamente através da
celebração de acordos que vão permitir a entrada em novos mercados segundo uma
estratégia capital light. Aliás, no retalho especializado, o peso das operações internacionais
representa já cerca de 20% do volume de negócios, com o grupo a abrir 46 lojas em
Espanha e duplicando a área ocupada face a 2009 ao alargar a presença no país vizinho
com as suas insígnias de retalho especializado, as quais já contam com 84 unidades em
funcionamento.
Por sua vez, a rentabilidade do grupo continua a aumentar, com o EBITDA a crescer 9%
para 690 milhões/€ e gerando uma margem recorrente de 12% das vendas. Já o
resultado líquido atribuível aos accionistas aumentou 13% para 192 milhões de euros.
Também o “gearing” foi reduzido em 228 milhões/€, um total de menos 7% face ao final
de 2009, a que se juntou a criação de 3.454 novos empregos, dos quais 73% em Portugal,
atingindo os 43.268 colaboradores diz a empresa em comunicado.
Análise Financeira
Demonstração de resultados consolidados (1)
Milhões de euros
2009 2010 Var 09/10
Resultados directosVolume de negócios 5.665 5.914 4,4%
EBITDA recorrente (2) 633 690 8,9%Margem EBITDA recorrente 11,2% 11,7% 0,5pp
EBITDA 667 729 9,3%Margem EBITDA 11,8% 12,3% 0,5pp
Provisões e imparidades (3) -24 -23 4,8%Depreciações e amortizações -294 -297 -1,0%EBIT 349 409 17,2%Resultados financeiros -123 -107 12,6%
Outros resultados (4) 2 2 6,0%EBT 228 304 33,0%Impostos -38 -71 -85,7%Resultado líquido directo 190 233 22,4%
Atribuível aos accionistas 171 192 12,6%Interesses sem controlo 19 40 109,0%
Resultados indirectos dos Centros Comerciais
Resultado líquido indirecto (5) -116 -33 71,4%Atribuível aos accionistas -77 -24 68,4%Interesses sem controlo -40 -9 77,3%
Resultado líquidoResultado líquido 74 199 170,9%
Atribuível aos accionistas 94 168 79,1%Interesses sem controlo -20 32 -
(1)Valores trimestrais não auditados; (2) EBITDA a excluir valores extraordinários; (3) inclui reversão de imparidades e goodwill negativo; (4) Resultadosrelativos a empresas associadas e dividendos; (5) Valores sociais; Para efeitos de gestão a Sonaemantém a decomposiçãodo resultado indirecto conforme apresentado no Anexo às demonstrações financeiras consolidadas.
17
tema d
e CaPa
n.º8/2
011 |
março/
abril
18
entrevistan.º8/2011 | março/abril
Jorge Henriques, Presidente da FIPA, entidade que preside à comissão organizadora da
Alimentaria & Horexpo Lisboa aborda as principais temáticas do sector agro-alimentar
nacional e aponta possíveis soluções para o futuro. Com a Alimentaria & Horexpo Lisboa
como pano de fundo, Jorge Henriques destaca a importância da feira albergar dois
salões distintos, complementares entre si, espelho do que de melhor se faz em Portugal.
INOVAçõES“Ponte para a apresentação
do maior sector transformador português”
de
TEXTOBruno Farias
FOTOSSara Matos
19
entrevista
n.º8/2011 | março/abrilGrande Consumo – Aproxima-se mais uma
edição da Alimentaria com a novidade de
integração da Horexpo no mesmo salão. No
actual contexto económico é uma boa altura para uma
feira de base alimentar?
Jorge Henriques – Quando aceitámos o lugar de presidir à
comissão organizadora, saudámos a iniciativa de incorporar num
único salão os dois eventos. Sempre achei que o país, cuja
dimensão do mercado é bem conhecida, nunca comportou, nem
comporta, dois salões distintos, dispersando energias e investi -
mentos e perdendo um certame desta envergadura o enfoque
que poderia ter noutro contexto. Por isso, a organização saudou
muito particularmente a AIP - a direcção da FIL -, por esta
iniciativa de juntar os dois salões e permitir aos produtores
nacionais poderem estar com maior força num único certame.
No actual contexto, é evidente que existem preocupações muito
grandes à volta do sector, mas nós consideramos que, num con -
texto como este, iniciativas da envergadura de uma Alimentaria,
e sobretudo porque ela se intercala com a Alimentaria de
Barcelona, fazem todo o sentido independentemente do que é o
sentimento ou a visão das empresas. Penso que hoje estes cer -
tames, e este é um dos objectivos que experimentámos na
Alimentaria, têm que ser iniciativas abertas para o exterior. Não
se pode continuar a pensar que uma feira desta dimensão
funciona, ou funcionará no futuro, apenas virada para o mercado
doméstico. Do meu ponto de vista, a exportação e o sentido de
abertura a outros mercados têm de ser efectivos. É uma questão
de visibilidade, de abertura de canais, é uma questão de integrar
e de englobar este certame e Portugal - mais ainda pela situação
presente - nas rotas dos grandes compradores e grandes mer -
cados, que querem conhecer as potencialidades do sector agro-
alimentar português, assim como estabelecer parcerias com os
produtores nacionais. É neste sentido que a Alimentaria tem de
caminhar este ano, e assim se deve projectar no futuro, abrindo
a possibilidade de as empresas poderem aderir de um modo mais
receptivo.
Esta iniciativa é ainda uma oportunidade, um ponto de troca de
informações, uma ponte para a apresentação não só de inova -
ções como também da dinâmica de um sector que, convém não
nos esquecermos, é o maior sector industrial transformador
português e um dos mais inovadores.
GC – O que é que poderá faltar ainda à indústria portu -
guesa para poder materializar essa necessidade de
afirmação no estrangeiro?
JH – A diferenciação, nós já a temos, e é visível no mercado o
prestígio que os produtos portugueses já têm. No entanto, há
uns anos a esta parte temos vindo a enunciar um conjunto de
situações que, neste sector, é necessário dinamizar e colocar em
prática. Consideramos interessante que as entidades oficiais,
nomeadamente a AICEP, as tenham de algum modo incorporado
e as tentem projectar para o exterior. Em primeiro lugar, achamos
que temos de resolver problemas de contexto que afectam a
competitividade das indústrias e, neste sentido, interferem com
a nossa capacidade exportadora. Se não conseguirmos ser
competitivos no mercado doméstico, não conseguiremos ser
competitivos a nível internacional.
GC – A dificuldade de acesso ao crédito e a eterna
questão da escala são alguns desses problemas?
JH - Citaria como principais pontos a questão do acesso ao cré -
dito que, sobretudo desde 2008, tem vindo a piorar, a questão
da fiscalidade e, também de uma forma muito acentuada nestes
últimos anos, a falta de apoio ao sector exportador. Este apoio
pode ser realizado de muitas maneiras e uma parte substancial
desse apoio passa por incentivos fiscais às empresas com capa -
cidade exportadora, aproveitamento dos espaços físicos como
escritórios e delegações da AICEP que se encontram pelo mundo
fora, bem como o das embaixadas portuguesas de modo a
transformá-los “em pequenos porta-aviões” da indústria nacio -
nal. Ora isto tem sido um princípio anunciado, o qual temos
defendido há muito tempo, e que começa a dar alguns passos.
Do lado da AICEP, sem dúvida alguma que notamos maior
dinamismo e maior visibilidade, o que se contrapõe com o
anterior organismo. Temos de louvar a actual estrutura da AICEP
e o seu presidente que têm revelado esta capacidade e vontade
em colocar as empresas e produtos portugueses lá fora, referindo
ainda um aspecto importante como a questão da visibilidade:
discutir e participar no diálogo com as empresas e seus em pre -
sários sem afectações de “show off” político ou partidário. Creio
que, aqui, está aberto um caminho. Relativamente à diplomacia
económica, que tem sido muito chamada a colaborar neste
sentido, ainda não notámos que estejam criadas as condições
com o objectivo de aproveitar as delegações ou serviços co -
merciais das embaixadas. Neste campo, consideramos que pode
ser feita muita coisa, uma vez que essas instalações soberanas
de Portugal podem e devem ser colocadas ao serviço dos expor -
tadores nacionais, funcionando como os tais “pequenos porta-
-aviões nacionais” para lançamento das suas estratégias no
exterior. E isto só não acontece por falta de dinamismo, por falta
de vontade e, inclusive, por falta de articulação.
GC – Espanha e França são dois bons exemplos de como
fazer isso…
JH – Exactamente! Mas também em muitos outros países para
onde Portugal pode escoar uma parte substancial dos produtos
de alguns sectores já com tradição exportadora ou que esteja
agora a ser desenvolvida. Não há dúvida que isto pode ser um
apoio importante e fundamental, quer na constituição de listas
de potenciais importadores quer na disponibilidade de infra-
estruturas logísticas que permitam aos exportadores lançar a
partir daí pequenas operações para explorar novos mercados.
Nós esperamos que isto que temos vindo a expressar de uma
forma muito incisiva nestes últimos tempos possa vir a con -
cretizar-se, o que, a par dos incentivos fiscais, pode revelar-se
um caminho possível de aproveitamento de sinergias e serviços
que estão criados e que servem para isto mesmo. Para além da
questão do reduzido acesso ao crédito, temos muitas barreiras
internas fiscais que tornam muito difícil a competitividade e
temos ainda situações que, nos últimos tempos, se têm vindo a
“Do meu ponto de vista, a
exportação e o sentido de
abertura a outros mercados
têm de ser efectivos. É uma
questão de visibilidade, de
abertura de canais, é uma
questão de integrar e de
englobar este certame e
Portugal - mais ainda pela
situação presente - nas rotas
dos grandes compradores e
grandes mercados, que
querem conhecer as
potencialidades do sector
agro-alimentar português,
assim como estabelecer
parcerias com os produtores
nacionais. É neste sentido que
a Alimentaria tem de caminhar
este ano, e assim se deve
projectar no futuro, abrindo a
possibilidade de as empresas
poderem aderir de um modo
mais receptivo”
20
entrevistan.º8/2011 | março/abril
agravar. Exemplo disso é a dificuldade de acesso às matérias-
-primas.
GC – Essa era uma questão que lhe queria colocar. Con -
sidera que isso é uma das actuais limitações da nossa
economia e das empresas alimentares?
JH – Nas últimas duas décadas, nós perdemos muito daquilo
que produzíamos e que a indústria aproveitava para transformar.
Perdemos essa característica da agricultura portuguesa e as
indústrias passaram, de uma forma geral, a importar uma parte
substancial das matérias-primas que, depois, transformam em
produtos agro-alimentares. O facto de não termos abasteci -
mento de proximidade é também um problema! Por outro lado,
as questões energéticas, e particularmente nos últimos tempos,
são de tal modo gravosas para as empresas que nós ainda
estamos a quantificar qual o rombo que elas vão causar, quer
na nossa competitividade quer na exportação. Como sabe,
independentemente da escalada dos preços do petróleo a que
temos vindo a assistir, os custos com a energia são, de facto,
verdadeiramente assustadores.
GC – Mas ainda não é mesurável esse impacto nos
custos de produção das empresas?
JH - As informações que nos chegam dos nossos associados
quanto ao impacto dos custos energéticos este ano rodam entre
os 20 e os 23%. É inacreditável! Nós já propusemos, caso não
haja outra solução, que se fizesse um alisamento desta tarifa,
de modo a que o impacto negativo que provoca nas empresas
venha a ser esbatido no tempo. Não compreendemos como é
que se andou a dizer que o país teve um deficit tarifário durante
anos e, de um momento para outro, se decida aplicá-lo de uma
só vez... Se é que este deficit tarifário realmente existe. A forma
como é construída a tarifa é de tal maneira complicada que, em
tom de graça, digo que é quase necessário tirar um curso e
comprar um dicionário da gíria para entender o que está numa
tarifa de energia eléctrica. Com estes aumentos, e com a falta de
liberalização no sector eléctrico (não consideramos que haja
concorrência activa e pró-activa), se juntarmos o aumento do
gás natural, que no ano transacto sofreu aumentos entre os 17
e os 20%, devemos pensar seriamente no que andamos aqui a
fazer. Não é possível suportar todos estes custos e não os
conseguir passar para os consumidores. Este é outro dos aspectos
importantes a reter…
GC – E que dificulta a entrada em linha…
JH – No mercado doméstico é completamente impossível passar
estes custos para o consumidor, sobretudo no momento de
recessão que estamos a atravessar. Isto, aliado a outro tipo de
barreiras como o acesso dos produtos aos mercados e a capa ci -
dade negocial, torna muito difícil conseguir passar estes aumen -
tos para os consumidores. Naturalmente que no sector externo
isto é muito mais difícil, porque hoje, e para a maior parte dos
países para onde exportamos, os preços dos produtos não ca mi -
nham à mesma velocidade que temos vindo a assistir em Por -
tugal. Alguns desses países são produtores de matérias-primas e
outros têm capacidade negocial e massa crítica para os conse -
guirem obter por outros valores. E é um facto que nesses países
não há subidas com esta dimensão. Repare-se no impacto que
isto tem nos custos de transporte! Por outro lado, e dentro do
contexto da exportação, um ponto que a FIPA tem vindo a
apontar há muitos anos refere-se com a simplificação e melhoria
das operações portuárias.
GC – Concorda com a ideia de que somos um país peri -
férico?
JH – Portugal não é um país periférico, somos um país que está
no centro de uma economia (geograficamente falando) com
capacidade de chegar a África e aos EUA. Somos quase uma
plataforma logística e o que nos tem sobrecarregado ao longo
dos anos são custos efectivos, de eficiência e portuários que são
uma das nossas maiores condicionantes para que os nossos
produtos possam ter melhores condições de preço e acesso
compatível. É necessário modernizar e operacionalizar os portos
nacionais. Investimos muito nas estruturas rodoviárias, mas
pouquíssimo nas ferroviárias e menos ainda na operacionalidade
dos portos nacionais. Quisemos “atirar” em todas as direcções e
prejudicámos a nossa vertente de abertura ao exterior.
GC – Inclusive para a captação de novos investidores,
uma vez que a deslocalização começa a ser uma ameaça
quase diária em Portugal…
JH – É isso a que temos assistido. No entanto, e na realidade, o
agro-alimentar é sector que mais tem resistido a esta questão
da deslocalização. O modo como tem resistido, num sector onde
o emprego se tem revelado mais estável, só tem sido possível
porque, ao longo dos anos, fomos o sector que melhor efectuou
o seu percurso de reestruturação. Com a adesão à CEE (Comu -
nidade Económica Europeia), teve que introduzir na sua política
novas directivas, alinhar-se pelas novas normas de segurança
alimentar europeias e teve de fazer, neste campo, uma profunda
alteração na estrutura do seu tecido industrial, bem como na
“Portugal não é um país
periférico, somos um país que
está no centro de uma
economia (geograficamente
falando) com capacidade de
chegar a África e aos EUA.
Somos quase uma plataforma
logística e o que nos tem
sobrecarregado ao longo dos
anos são custos efectivos, de
eficiência e portuários que
são uma das nossas maiores
condicionantes para que os
nossos produtos possam ter
melhores condições de preço
e acesso compatível. É
necessário modernizar e
operacionalizar os portos
nacionais. Investimos muito
nas estruturas rodoviárias,
mas pouquíssimo nas
ferroviárias e menos ainda na
operacionalidade dos portos
nacionais. Quisemos “atirar”
em todas as direcções e
prejudicámos a nossa
vertente de abertura ao
exterior”
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entrevista
n.º8/2011 | ma
rço/abril
formação dos seus profissionais. Neste sentido, enquanto o Es -
tado engordou da forma como nós conhecemos, o sector agro-
ali mentar criou uma estrutura que hoje se pode dizer
extremamente eficiente, incorporando já há muitos anos o que
se considera como políticas de emprego, flexibilidade, horários
sazonais, num entendimento com os trabalhadores do sector.
Não são apenas algumas empresas que podem estar na vitrina
nacional... O sector agro-alimentar é onde isto se realizou há
mais tempo e de uma forma natural entre empregados e
empresários. O sector tem conseguido modernizar as empresas
e criar esta flexibilidade, permitindo a que tenha subsistido a todo
este conjunto de difi culdades. E, por outro lado, crescendo,
porque de facto é um sector que tem crescido, tem capacidade,
com destaque para alguns produtos que têm tido essa afirmação
como é o caso do azeite ou dos lacticínios/queijos (em que
somos auto-suficientes a nível interno), e que podemos, como
produto de valor acres cen tado, passar a novos mercados onde os
produtos são apreciados pelos consumidores mas, em muitos
casos, ainda não são co nhecidos.
GC – De certa maneira, o país foi considerado como uma
espécie de laboratório para as multinacionais que aqui
se radicam e põem em prática alguns produtos inova -
dores.
JH – Tenho que dizer que o mercado beneficiou com esse labo -
ra tório, com essa parceria e com esse conhecimento. As empre -
sas, até ao princípio da década de 70 do século passado,
estavam muito viradas para o mercado doméstico, eram muito
protegidas e não investiram em inovação como têm vindo a
investir nestes últimos anos. Acho que a abertura de mercados,
e sobretudo o encontro com grandes grupos do sector agro-
alimentar mundial, tem permitido à indústria um desempenho
mais favorável, tem criado esta dinâmica da qual somos teste -
munhas, que surpreende e tem surpreendido muitos outros países
que nos comentam “nós não pensávamos que Portugal estivesse
tão desenvolvido como está no sector agro-alimentar, que tivesse
um marketing tão incrementado e que tivesse profissionais tão
competentes”. Neste sector, e neste momento, temos tudo isso,
mas o que necessitamos é de espaço e de condições para poder
colocar em prática aquilo que é a vontade dos empresários e das
empresas.
GC – Deparamo-nos com uma frequência crescente com
este fenómeno galopante que são as marcas próprias,
cada vez mais relevantes, em mais categorias e com me -
lhor qualidade. O mercado também está a sufocar-se?
JH – A questão das marcas de distribuidor não pode ser esca -
moteada. Esta é mais uma preocupação e mais um desafio para
os produtores de marca. Tal tem de ser encarado como forma
positiva de promover e produzir mais inovação, pois, na realida -
de, temos que pensar que só quem gera valor consegue gerar
inovação. São as marcas de produtor que têm capacidade de
promover essa inovação. Sempre houve produtos de baixo preço,
ou com um sentido genérico, mas funcionando num mercado de
algum equilíbrio. O que hoje acontece é provavelmente um
desequilíbrio que tem de ser reequacionado. As marcas têm o
seu espaço, menos de 5% de vendas dos nossos associados são
referentes à produção de marcas de distribuição, ou seja, uma
pequena fatia. Uma outra fatia importante resulta de marcas
que são importadas de Espanha. Alguns dos nossos associados
produzem marcas de distribuidor porque têm capacidade exce -
den tária e utilizam-na inteligentemente em lugar de terem as
suas indústrias paradas. Todavia, a forma de reequilibrar este
problema passa pelo acesso e tratamento. Se o tratamento for
igual, sempre existirão preços baixos, primeiros preços e preços de
marca e assim conviverão naturalmente no mercado. Quando
se introduzem artificialidades, como as da negociação, e que
alteram as regras, então podemos ter um desequilíbrio e aí sim,
não é vantajoso para ninguém. Se não for criado valor, não há
inovação. As marcas de distribuidor atingem mais de 25% no
sector agro-alimentar e, em algumas categorias, chegam a ultra -
passar os 30%. São o maior desafio à nossa criatividade, à
capacidade de inovar e também nos impõem continuar uma
discussão que anda à volta da reposição do equilíbrio de poder
entre quem produz e quem distribui. Creio, uma vez que produ -
tores e distribuidores estão condenados a entenderem-se, que a
questão da transparência pode ser interessante para ambas as
partes. Com ela, os dois lados podem vir ganhar. E, portanto, se
do ponto de vista legislativo houver alguma coisa a rever, há que
o fazer. Se houver algo a fazer no que se refere ao diálogo para
o restabelecimento de boas práticas, assim se faça. Isto tudo sem
que se perca o sentido da realidade.
GC – Acha que faz falta uma terceira entidade para diri -
mir a relação existente neste momento entre produto -
res e distribuidores?
JH – A legislação que regula as práticas comerciais, feita em
1993 e correspondente a uma época em que havia uma
correlação de forças diferente, a pender para a indústria quando
ainda a distribuição estava a nascer, pode ser adaptada ou
modernizada no sentido de restabelecer o equilíbrio entre quem
“A questão das marcas de
distribuidor não pode ser
escamoteada. Esta é mais
uma preocupação e mais um
desafio para os produtores de
marca. Tal tem de ser
encarado como forma
positiva de promover e
produzir mais inovação, pois,
na realidade, temos que
pensar que só quem gera
valor consegue gerar
inovação”
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compra e quem vende. Estabelecidos estes poderes, a transpa rên -
cia é alma do negócio e tanto os produtores como os distribui -
dores só têm a ganhar com uma maior transparência contratual.
GC – Teme uma escalada de preços no mercado interno?
Acha que Portugal continua a ser um país interessante
para atrair o investimento estrangeiro?
JH – A indústria tem feito tudo para evitar subidas de preços,
não obstante as matérias-primas terem atingido um pico mais
alto que em 2008. Muitos dos nossos associados não poderão
certamente continuar a resistir a esta escalada de custos com a
manutenção dos mesmos preços. Depende de cada um dos
sectores definir a política de preços em função do impacto do
custo das matérias-primas na sua actividade, mas, seguramente,
que alguns desses custos passarão para o consumidor.
Se não formos capazes de criar condições em termos de licen -
ciamento e de qualificação da mão-de-obra, especializada, para
atrair o investimento estrangeiro, poderá tornar-se mais difícil
atrair investimento estrangeiro a Portugal. E é importante que o
país continue a ter capacidade para atrair empresas tecnolo -
gicamente avançadas, capaz de aportar valor ao mercado. Preci -
samos de gente na indústria. Mas com esta política tributária e
as condicionantes existentes em termos legislativos não há quem
queira fixar-se em Portugal. Não faz sentido que os cereais de
pequeno-almoço paguem 23% de IVA em Portugal e 8% em
Espanha. A economia não ganha, o fisco não ganha e no futuro
poderemos vir a perder algumas destas empresas que trazem
valor acrescen tado ao país e à economia. É preciso uma nova
estratégia para Portugal.
Actividades paralelasA realizar na Feira Internacional de Lisboa (FIL), de 27 a 30 de Março, a
Alimentaria&Horexpo 2011 engloba numa só feira as áreas da Produção Alimentar, da
Hotelaria e Restauração e das Tecnologias e Equipamentos para a Indústria Alimentar e
Hotelaria, reunindo mais de 800 expositores. A complementar toda a oferta presente em
exposição, a feira apresenta um vasto programa de manifestações paralelas, que, além das
importantes conferências sectoriais, inclui propostas inovadoras, como a Food Experience
(um novo espaço gastronómico) ou o INNOVAL (área de novos produtos).
Food Experience
Trata-se de um espaço pensado para todos os amantes da gastronomia, no qual vão
realizar-se vários concursos culinários e apresentações técnicas de cozinha. Através de um
dinâmico programa de conferências e seminários será possível conhecer as novas
tendências gastronómicas veiculadas pelos melhores profissionais do sector, dando
possibilidade às empresas de participar e comprovar as mais- valias dos seus produtos. São
exemplo:
CCA Experience
A melhor forma para descobrir como preparar-se para um concurso de cozinha profissional.
Graças à primeira Masterclass CCA Experience, os chefs perceberão como os concursos
podem contribuir para melhorar a sua evolução pessoal e dar um salto qualitativo na sua
carreira. Esta acção conta com a contribuição de uma equipa de anteriores vencedores do
CCA e de especialistas, como Fausto Airoldi, João Rodrigues, Henrique Sá Pessoa e Vítor
Atos (CCA 2003).
Data de realização: 27 de Março.
Viagem por Portugal
Organizada com o apoio da Associação de Cozinheiros Profissionais de Portugal e Turismo
de Portugal, esta actividade é uma oportunidade ímpar para conhecer as várias regiões do
País, evidenciando produtos como o bacalhau, o porco alentejano, a sopa da pedra ou o
cozido. Durante todo o dia haverá espaços de debate e demonstrações de cozinha que
apresentarão o tradicional e o contemporâneo da cozinha lusa.
Data de realização: 29 de Março.
5.ª Gama, o Futuro da Restauração
Será o primeiro grande debate sobre o papel da 5ª Gama no futuro da restauração
portuguesa. Vários peritos na matéria abordarão o relevo actual dos produtos de 5ª Gama,
que consistem em alimentos com tratamento térmico preparados para aquecer, consumir
ou embalar e que, segundo a tecnologia de conservação utilizada, podem conservar-se
vários dias ou meses.
Data de realização: 30 de Março.
A Mesa dos Chefs
Diariamente um chefe de cozinha do Grupo Lágrimas Hotels & Emotions preparará um
almoço no Lounge da Food Experience. É a melhor forma de experimentar as criações mais
inovadoras dos chefes Joachim Koerper (Eleven), Albano Lourenço (Quinta das
Lágrimas), Miguel Oliveira (Spot Casino de Lisboa) e Luís Casinhas (Cantina da Estrela).
Data de realização: de 27 a 30 de Março.
INNOVAL
A Alimentaria&Horexpo Lisboa confirma o seu compromisso em constituir um polo
dinamizador da inovação através da INNOVAL. Esta área vai apresentar as mais recentes
novidades e lançamentos dos expositores, num espaço com todas as condições para a
correcta apresentação das novas soluções e que vai permitir aos expositores e visitantes
um contacto muito directo com a inovação e desenvolvimento tecnológico no sector
alimentar.
Na gestão por processos deixa de haver averticalidade das acções para serem orientadasde uma forma horizontal, organizadas e inter li -gadas entre si. Assim, o valor medido pela ob -ten ção do produto ou serviço final com osrequisitos e os custos esperados passa a ser oindicador mais importante para as empresas.Evita-se desta forma, erros de comunicação,diversidades de estratégias, lutas entre áreasque competem entre si para os mesmosindicadores e obriga toda a gente a caminharno mesmo sentido e ao mesmo passo.Os processos são uma sequência de actividadesque transformam os seus inputs (entradas) emoutputs (saídas). A primeira coisa que as em -pre sas têm de fazer, na implementação destetipo de gestão, é identificar os processos peloqual realizam o seu produto ou serviço. Essaidentificação é, por norma, baseada nos depar -
tamentos existentes, no entanto, o desafio estáem encaixar essas áreas na sequência correctado processo para que ele se dê de uma formacontínua e livre de defeitos. Esse encaixe sig -nifica que, para cada actividade, estão definidosos requisitos das suas entradas, o tipo de trans -formação a realizar e o resultado que o produtofinal deve apresentar para a actividade ou pro -cesso seguinte, e assim sucessivamente, até àcriação do produto final. Um bom exemplodeste tipo de gestão é a Autoeuropa onde asequência dos fluxos de entradas e saídas decada actividade está de tal modo organizado,que a realização do produto é feita em “just intime”, ou seja, sem interrupções (eficiência) esem acumulação de stocks (desperdícios). Tipicamente são identificados dois tipos deprocessos, os principais que estão directamente
ligados à realização do produto/serviço (porex. a produção e op. logísticas), e os de suporte,que sustentam e garantem um bom funcio na -mento dos principais (por ex. a informática,qua lidade, financeira, etc.). Apesar da termino -lo gia, nenhum dos processos pode ser conside -rado mais importante que os outros pois, comojá foi escrito, as saídas de uns são as entradas deoutros o que significa que todos dependem detodos. Outro passo fundamental para a orientação dagestão por processos é definir as respon sa bi li -dades, os registos e os indicadores que permi -tem monitorizar e controlar se os objectivos decada processo estão a ser cumpridos de acordocom o planeado. Neste tipo de gestão não éadmissível a existência de produto/serviço finaldefeituoso, pois a forma como é arquitectado eimplementado deverá garantir, em toda a sualinha, a identificação imediata de erros ou po -tenciais erros e à aplicação imediata de acçõescorrectivas que eliminem ou corrijam o erro. Éneste ponto se onde gera mais conflitos entrea gestão tradicional e a gestão orientada porprocessos, pois este modelo obriga a uma totaltransparência das áreas no modo de funcionare na medição dos seus indicadores. Departa -men tos que operam de uma forma indivi dua -lista, com objectivos e indicadores própriosclassificados como altamente confidenciais,estão condenados ou estão a condenar estetipo de gestão. A organização da gestão por processos é a basepara a implementação do Sistema de Gestãoda Qualidade (SGQ), não fazendo sentido criareste modelo de gestão sem a implementaçãodo SGQ, nem se pode implementar o SGQ semorganizar a empresa por processos. A verda dei -ra medição da qualidade é o custo das não con -formidades, ou seja, a diferença entre o preçode se realizar mal e o preço de se realizar bem.Um estudo publicado em 2005, no “Interna -cio nal Journal of Operations & Production Ma -nagement”, refere que o ganho das empresasna venda dos seus produtos/serviços, após aimplementação do SGQ, rondava os 4%, noentanto, os custos associados a erros e nãoconformidades tinha caído na ordem dos 20 a30%. Olhando para a conjuntura actual, emque as vendas estagnaram ou retraíram, o au -mento da eficiência e a redução dos desper dí -cios é o único caminho para a sustentabilidadee competitividade.
A forma tradicional de gestão das empresasassenta numa orientação vertical, de cima parabaixo, onde os responsáveis de cada área estãomais interessados e orientados em atingir osseus objectivos e na rentabilização das suasactividades, organizadas sectorialmente emrelação à empresa como um todo. Esta culturaconduz, na maioria dos casos, a erros ao nívelda eficiência e na prolificação de desperdícios.Um exemplo claro dos problemas que estaforma de agir provoca aconteceu recentementenos EUA, em determinadas instituições ban cá -rias, onde o pessoal associado à venda de cré -dito orientou a sua actividade exclusivamentepara o alcance das suas metas, mesmo sabendoque estavam a realizar contratos totalmenteincomportáveis para o banco onde trabalha -vam. As consequências para estas instituiçõese para o mundo são sobejamente conhecidos.
Joaquim DiasDirector da Qualidade
e Sustentabilidade, Grupo GCT
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A organizaçãoda gestão
por processos
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ligações físicas (leia-se cabos, seja de que es -pécie forem).Voltemos ao tema do processo de compra e,em particular, o processo de aquisição junto dasprateleiras de um qualquer ponto de venda.Deslocamo-nos para os pontos de venda, ca -mi nhamos ao longo de filas de produtos quetiveram de ser colocadas nesses lugares porindivíduos, pegamos nas embalagens e leva -mos a uma caixa onde pagamos. Depois pega -mos nas compras e levamo-las para os locaisonde as utilizamos. Todo este processo nãoacrescentou qualquer característica ou valor aoproduto em si, representando, pelo contrário,um enorme dispêndio de energia. Fica evidenteque se pudéssemos escolher os produtos noconforto das nossas casas ou empregos e seessas compras fossem colocadas nos locais deconsumo por entidades especializadas e opti -
mizadas para o transporte, o nível global deener gia despendida em todo o processo eramuito menor. Os produtos são os mesmos e oslocais de consumo também, apenas obser va -mos uma optimização do processo intermédio.Esta optimização não é mais do que a conti -nuação do processo imparável que deu origemà distribuição moderna e que necessariamentea vai alterar. O comércio electrónico é uma realidade indis -cutível, apesar de ainda estar na infância. Umexer cício que recomendo a todos que paraexer citarem os seus cada vez maiores cérebros,é tentar ver onde estão as barreiras que fazemcom que o comércio electrónico não se desen -volva mais rapidamente, porque para a nossafaceta de seres vivos e consumidores ele fazseguramente todo o sentido.
No século passado várias foram as invençõesou inovações que mudaram radicalmente, epara melhor, o quotidiano da humanidade. Osavanços na ciência permitem que se viva maistempo e com melhor qualidade de vida. Quanto à forma de comprar, não terá mudadomuito nos últimos tempos, com excepção daintrodução do dinheiro virtual e a generalizaçãode mecanismos de crédito imediato e pessoal.As lojas continuam a ter empregados, produtosnas prateleiras ou expositores e quando sechega a acordo troca-se um bem por dinheiro,concretizando-se a compra. O mundo caminha para uma situação de me -nor dispêndio de energia. É assim na naturezaque obedece às leis da física. Os seres vivos quetenham uma melhor gestão da energia vivemmais tempo! O ser humano é um organismo al -tamente ineficaz e dispendioso na forma comoconsome os recursos que tem à sua disposição. Com combustíveis disponíveis para todos apreços acessíveis - podemos discutir o que seentende por acessível - a humanidade habi -tuou-se a comprar de forma ineficiente. Umindi víduo, ou vários, entram num veículo eutilizam combustível para se deslocar até aospontos de venda, sendo que a maior parte daenergia é utilizada para deslocar o veículo. Adeslocação é, em si, um desperdício de tempoe dinheiro e de optimização difícil. O veículopode ser mais ou menos optimizado, mas otempo gasto dificilmente pode ser optimizadoe é um recurso não renovável.Façamos uma pausa e olhemos para outradimensão do mundo de hoje. O progresso temestado associado a um cada vez menor esforçofísico directo por parte dos indivíduos. Osjovens passam a vida agarrados aos seus ecrãs,sejam de computadores, telemóveis, consolas,iPods. A internet permite que interajam entresi com um dispêndio mínimo de energia. Oscérebros humanos, que cada vez são mais esti -mulados, continuam a crescer em capacidade eaumentam de tamanho. É também universal -men te assumido que a humanidade vai gra -dualmente saber mais sobre cada vez menos ea cooperação tem forçosamente de aumentar.Em paralelo, para que esta cooperação fun cio -ne, as capacidades dos computadores tambémvão continuar a crescer mas o seu tamanho irácontinuar a diminuir. A comunicação de dadosaumenta em capacidade e vai perdendo as suas
Umaquestão de energia
João Paulo Girbal Presidente da Centromarca
Hoje em dia o conhecimento adquirido há maisde cinco anos está ultrapassado. Somos inunda -dos diariamente por dezenas de novas ideias,novos serviços, novas soluções. Não há umtronco comum de conhecimento – tudo está aser (re)inventado.Assim, o que é esperado dos profissionais demarketing e comunicação é que tenham océrebro em modo “aprendizagem”: partilhandoexperiências, acompanhando as mais recentesinovações e sendo audazes na implementaçãodas suas ideias.Uma das oportunidades mais óbvias é tirarpartido da informação personalizada massivaque hoje circula em tempo real nas redes sociaise identificar quem está aberto ao diálogo. Noentanto, isso muitas vezes ainda não acontece.
Recentemente, uma pessoa amiga anunciou noTwitter e no Facebook que ia ser mãe. Nãohouve uma única empresa de fraldas, de roupaspara grávida ou para bebé, de automóveis, demáquinas fotográficas ou de filmar, de seguros,de puericultura, etc., etc. que a contactasse.Estas empresas perderam uma oportunidade deouro para criar uma relação de proximidade comesta consumidora, a sua família e o seu círculode amigos, num momento único da sua vida.Entre outras coisas, a internet é um meio de co -municação e interacção e as tecnologias móveistransportam todo este potencial para outropatamar – o da comunicação e interacção àdistância, em qualquer momento e em qualquerlugar.As plataformas para manter as conversas certas,com as pessoas certas, estão aí. O segredo éfazê-lo com a sensibilidade, “bom senso” e sen -tido de oportunidade de sempre. Está nasnossas mãos – profissionais de marketing e decomunicação – tirar partido das potencialidadesdesta nova realidade da forma mais correcta!
As grandes inovações tecnológicas que hoje fa -zem parte do nosso dia-a-dia têm uma carac te -rística que as une indiscutivelmente: sãorevo lu cionárias. Foi o caso dos primeiros com -pu tadores pessoais, dos primeiros telemóveis,da internet e do GPS. Posteriormente surgiramevoluções dessas grandes inovações revolu cio -nárias: os computadores portáteis, os telemóveis3G, a internet de banda larga sem fios e o GPSintegrado.Contudo, o ritmo das inovações ao nível dastecnologias móveis e a sua rápida disseminaçãoestá a contribuir para uma revolução aindamaior do que aquela a que assistimos até agora.Ray Kurzweil, um guru na área das tecnologias,defende no seu livro “The Singularity is Near”,que o conceito de “singularidade” traduz que as
mudanças tecnológicas a que assistimos são tãorápidas e profundas, que representam umaruptura na história da humanidade.Ainda não atingimos o estádio de fusão entre ainteligência biológica e não biológica, criandoseres humanos imortais assistidos por “softwa -re” ou atingindo níveis de inteligência até aquiimpensáveis. No entanto, a curva do desenvol -vimento aproxima-se da vertical. Cada novadescoberta aumenta exponencialmente o po -ten cial da anterior, bem como as infinitaspossibilidades de ser aplicada.Mas como podem os profissionais de marketinge de comunicação acompanhar este ritmoalucinante? Mais, na era pré-digital, há poucomais de uma década, esperava-se que os pro -fissionais de marketing e comunicação conhe -ces sem todas as técnicas e ferramentas parachegar aos consumidores. Quem estudoucomu nicação ou marketing nos anos oitentaesta va perfeitamente apto para aplicar essesconhecimentos, com actualidade, durante osanos noventa.
As conversas certas
Mariana Victorino Directora-Geral Porter Novelli
Portugal / docente universitária
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abrangente, cobrindo todas as áreas da susten -ta bilidade, desde o ambiente até à gestão dasdiversas e dispersas expectativas /perspectivasdos seus “stakeholders”, onde se incluem osseus colaboradores e respectivas famílias, têmsentido a necessidade de voltarem, perante aconjuntura e as necessidades de tantos, às suasraízes de apoio social, traduzindo essa necessi -dade na reorientação dos seus programas eorçamentos.A Central Cervejas que desenvolveu, desde2006, com a Câmara Municipal de Vila Francade Xira um protocolo anual, através de umdonativo monetário, para apoio a iniciativas dacomunidade nas áreas culturais, desportivas e
de preservação patrimonial, suspendeu esteposicionamento e tem canalizado a mesmaverba para apoiar as famílias mais com pro va -damente necessitadas do concelho, tendo sidojá abrangidos cerca de 250 núcleos familiares.Mesmo para a generalidade dos “marketeers”mais puristas, a quem a responsabilidade cor -po rativa passava, até muito recentemente, umpouco ao lado, por entenderem que o consu -midor não a considerava na sua opção /decisãode escolha e que este processo de incorporaçãode valor, a ser uma realidade, só o era a médioou mesmo longo prazo, têm mudado a suapercepção e defendido que traz valor às marcas,mesmo a curto prazo, associarem-se a cam pa -nhas de solidariedade social, o que se tem re -percutido, conforme temos vindo a assistir comcada vez mais frequência, a iniciativas e cam -panhas com este posicionamento no mercado!
A responsabilidade social das empresas, ondese inclui a solidariedade social, está finalmentea ser assumida pelas empresas e marcas, semqualquer dúvida, como valor acrescentado paraa sua reputação e negócio e estou certo que osconsumidores portugueses como solidários quesão por tradição contemplarão cada vez mais,no momento da sua opção de compra, esteposicionamento, pois ao consumir antes aque -las que seguem este modelo, estarão tambéma ajudar quem por circunstâncias variadas pre -cisa de ajuda!Que boa moda a de sermos solidários, poisassim todos ganhamos e contribuímos para umpaís mais justo e menos desigual!
A Solidariedade Social está na ordem do dia eainda bem, pois, infelizmente, e face às circuns -tâncias é bem precisa! Os portugueses têm demonstrado na suahistória recente que são solidários e abraçamcausas! A onda de solidariedade com os afectados nasinundações da Madeira faz agora um ano e foidisso um bom exemplo: até os políticos puse -ram publicamente de lado as suas desavençasrelacionais, que pareciam à data inultrapas -sáveis e congregaram esforços a favor do bemcomum!A última recolha para essa fantástica organi za -ção que é o Banco Alimentar, espelhou a cons -
ciência colectiva de que é necessário reforçar ocombate à fome em Portugal. O movimentocatalisador gerado no final do ano transacto deapoio às dificuldades da Associação da Ajudade Berço foi extraordinário! A solidariedade social tradicionalmente desen -volvida pela igreja católica em Portugalultrapassando crenças e credos, trabalho essemuitas vezes não devidamente reconhecidopelas autoridades, que têm essa inquestionávelobrigação, tem vindo a alastrar-se a outrasentidades: ONG’s, associações, movimentos…Por uma boa causa, movem-se mundos e fun -dos….A actual responsabilidade corporativa das em -presas, tão apregoada, e que na maioria doscasos teve a sua génese em práticas dispersasde solidariedade social (vulgo caridade) e queentretanto a reposicionaram de forma mais
Solidariedade, umanecessidade cadavez mais actual
Nuno Pinto MagalhãesDirector de Comunicação e de Relações Institucionais da SCC
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plementaridade entre bens e serviços de grandeconsumo.A análise da economia social (a que algumas vezesse chama de terceiro sector) é complexa e pode seranalisada sob diversos ângulos, tais como as áreasde actuação das organizações que a compõem:cultura, artes e recreação; educação, investigação eformação; saúde; serviços e equipamentos sociais;as formas legais que essas organizações assumem:associações, fundações, misericórdias, museus, or -ganizações não-governamentais para o desenvolvi -mento, associações mutualistas… Ou ainda omotivo que está na sua origem: iniciativas ligadas àigreja, às misericórdias, de desenvolvimento local,de moradores, de pais e professores. Por último, pelas várias funções que desempenham:prestação de serviços, defesa de causas e advocacia,expressão e criação de capital social. Todas elasabrangendo cada vez mais Grande Consumo (maisou menos pago). Mas tendencialmente nuncagratuito para poder ter valor.Em Portugal, o terceiro sector é um contribuinteimportante para o rendimento e despesas nacionais:na segunda metade desta década as organizaçõesda sociedade civil tiveram despesas de mais de 7mil milhões de euros, o que aponta para um peso noPIB que pode ter já ultrapassado os 7%. Foi e tam -bém é um empregador significativo com mais de250.000 pessoas equivalentes a trabalhadores atempo inteiro, das quais 70% são trabalhadoresremunerados e cerca de 30% como voluntários.Isto significa que as organizações da sociedade
solidária representam certamente já mais de 5% dapopulação economicamente activa e tal facto le -van ta novos rumos de consumo neste momentode crise. E aqui, o Marketing, do Tradicional aoDigital, tem um papel fundamental.Partindo da realidade que são as classes sociais (A,B, C1,C2,D,E) que cruzamento de marketing sepodem fazer para que o grande consumo se possaredimensionar e reviver com solidariedade efectiva?
Ficam as propostas:1 - O Consumo, mais do que nunca, é um dado emreequacionamento económico e social e na relaçãoentre promessa de valor e valor efectivo dele reti -rado. Tanto para consumidores como para produ -tores e distribuidores.Neste domínio, é meritório muito do trabalho feito
pela Distribuição não apenas procurando os resul -tados económicos, mas cada vez mais para fazer ape dagogia de um consumo socialmente respon -sável. Tal perspectiva deve incrementar-se e isso émuito importante para o futuro em que estamos amergulhar.A vida encarrega-se de nos arranjar sofrimentos ine -vitáveis. Não acrescentarmos, com o nosso consu -mo doentio e causador de problemas, maisdificuldades à nossa existência é o que se exige.2 - O Marketing “tradicional” e “digital” não deixamde ter três elementos básicos no seu dia-a-dia:• Nos negócios, não se evolui sozinho. Em primeirolugar, é preciso criar e recriar valor para outraspessoas; e, em última instância, ser solidário.• O conhecimento sem acção é ilusão. Sobretudo sesó tiver por objectivo o lucro. E só depois as pessoas.Os consumidores.• O fracasso é passageiro, desistir é para sempre! E,neste momento de crise, o grande consumo podeter um momento frágil. Mas não se deve desistir deactuar, tendo a solidariedade efectiva como umelemento nuclear na actuação. Porque essa é umaactuação nobre particularmente na era da GeraçãoC (connected).3 - A sociedade solidária não é um jogo de com -putador do tipo “brincar à caridadezinha” e mesmoque possa ser vista como um jogo entre ricos epobres numa sociedade em crise de princípios evalores, deve ser um jogo de pedagogia de umanova Sociedade que nascerá desta “revolução” quevivemos.Com um grande consumo de produtos e
serviços mais solidário.As dificuldades só são problemas para os quepreferem manter-se na sua zona de conforto. Todosos que obtêm sucesso encaram as dificuldadescomo oportunidades. Sendo assim, ninguém estápri va do das oportunidades de consumir solida -riamente.
“O que me importa o que só me importa a mim?”escreveu André Malraux na sua obra “Antime -mórias” acerca do tema solidariedade. Como especialista de marketing e apreciador dogrande consumo sem ser consumista, adopto, nestemomento de crise, este mesmo princípio para acre -ditar que o triangulo consumo, marketing e solida -riedade, não é um triângulo das Bermudas mas umtriângulo de esperança.
O conceito de economia social é um dos maisamplamente difundidos no momento actual. Ounão vivêssemos a maior crise económica e finan -ceira do Mundo Ocidental dos últimos 50 anos. Num momento em que voltamos a olhar a velhaPirâmide Maslow com algum aperto no estômagoe a discutir se a Europa pós Maastricht é efectiva -mente mais solidária que a que se seguiu àsegunda guerra mundial, a palavra solidariedadeganhou foros de cidadania e o repensar do grandeconsumo passou a estar novamente na agenda detodos, mesmo dos que têm forte poder de compra.E isso é salutar, mesmo que possa ter algunsproblemas no curto prazo.Segundo vários autores, as especificidades quedistinguem um projecto solidário de um outropautado pelas regras da economia pura e dura sãoo estímulo à solidariedade entre os membros deum grupo, organização ou sociedade.Este sector, nas últimas décadas, tem apresentadoum crescimento significativo, o que permitiu umamaior visibilidade das actividades e serviços por eleprestados, do consumo que eles permitem. Surge assim o interesse em pensarmos bem sobreo conjunto de organizações que o constituem,onde se englobam associações de desenvol vi men -to local, instituições particulares de solidariedadesocial, cooperativas, associações mutualistas, fun -dações, movimento associativo popular e outrasentidades sem fins lucrativos, empresas deinserção entre outras, e das suas relações com aecono mia concorrencial. Em particular, as de com -
Francisco Velez Roxo Professor auxiliar convidado
FCEE/UCP
Sociedade Solidária Consumo e Marketing
DIVIRTA-SE A IMPROVISARREFEIÇÕES RÁPIDAS, DELICIOSAS E MUITO “FOTOGÉNICAS”.
Reinvente a arte de cozinha-espontânea com a nova gama
“Fios de Charcutaria-Prima” disponível em Peito de Frango,
Peito de Peru, Fiambre e Bacon Extra.
PARA REFEIÇÕES-ESPONTÂNEAS
SALADAS, MASSAS, PIZZAS, SANDUÍCHES, OMELETAS.
resistem à crisetransformados
TEXTODuarte Cunha
FOTOSGonçalo Villaverde
30
merCad
o
n.º8/2
011 |
março/
abril
O mercado nacional de charcutaria apresenta-se estável perante a crise, ao apurar
crescimentos em ambos os indicadores de análise. Uma performance cada vez mais rara
no mercado alimentar, em muito potenciada pelo actual equilíbrio de forças existente
entre marcas de fabricante e MDD+PP. Ainda que os portugueses prefiram as suas
marcas de confiança em charcutaria, é cada vez mais difícil ignorar o preço e
consistência das MDD+PP
31
merCadon.º8/2011 | março/abril
A transversalidade de consumo das três principais
categorias es tudadas pela Nielsen neste segmento
– fiambre, presunto e sal si chas – é um dos aspectos
mais relevadores deste universo, oscilando entre os 88% de taxa
de compra do fiambre no último ano, os 48% do presunto, sem
esquecer os 85% das salsichas, o que torna relativamente fácil de
verificar que o seu nível de enraizamento nos hábitos de consumo
alimentares em Portugal é uma realidade. Até mesmo no caso
do presunto, um produto Premium por natureza do seu processo
produtivo, prejudicado nesta linha de análise comparativa pelo
seu PVP médio mais alto quando directamente comparado com
as duas restantes cate gorias identificadas.
Se não, veja-se: em 2010, a categoria fiambre foi, por si, res pon -
sável por uma facturação de 142 milhões/€, equivalente a 21
milhões/kgs consumidos em Portugal. Já as salsichas em conser -
va, outro produto iconográfico deste universo, apuraram vendas
de 45 milhões/€ representativos de 64 milhões de unidades
comercializadas, o que contrasta com os 59 milhões/€ do pre -
sunto, obtidos com apenas 5 milhões/kgs colocados no mercado
e que diz bem do seu preço médio unitário quando comparado
com o fiambre e as salsichas. Diferentes performances, a mesma
conclusão: os portugueses são adeptos de charcutaria.
Ainda que se verifique um crescente equilíbrio de forças entre as
marcas de distribuição + primeiro preço (MDD+PP) e as marcas
de fabricante, as três categorias analisadas apresentaram cresci -
mentos em valor (fiambre +6%, presunto +2%, salsichas em
conserva +3%), assim como em volume (à excepção das salsi -
chas em conserva que não aumentaram os volumes transaccio -
nados em 2010), com o fiambre a crescer 7% e o presunto 5%.
Em média, os portugueses gastaram entre 1,46€ (salsichas em
conserva) e os 2,96€ (presunto) na aquisição de produtos deste
universo por cada visita às unidades comerciais, com os níveis de
compra por visita a serem de 0,250kg no caso do fiambre,
0,233kg no caso do presunto e de 2 unidades no caso das salsi -
chas em conserva.
À preferência habitual do consumidor por formatos de conve -
niên cia opõe-se o factor preço, que tem vindo a ocupar o seu
espa ço neste universo, com o segmento avulso, provavelmente
pela confiança que oferece ao consumidor, a sobrepor-se aos
fatiados (27%) e embalados (23%) que, pela sua praticidade e
disponibilidade, acabam por ter um PVP médio superior aos
formatos avulso. Este aspecto regista-se na categoria fiambre
(60% avulso, 40% fatiado), enquanto no presunto, e até pelos
motivos acima apontados, a sua força de venda acaba por ser os
fatiados, ao valer 50% do consumo em Portugal. Já nas salsichas
em conserva, a tradicional lata continua a ser o segmento
preferido pelos portugueses ao representar 62% do consumo
interno (dados Nielsen Market Track c/Lidl).
Interessante também de se observar é o facto de, quer MDD+PP,
quer marcas de fabricante terem crescido em ambos os indica -
dores em todas as categorias, o que demonstra a solidez deste
mercado mesmo em períodos de contracção do consumo. O seu
baixo preço, disponibilidade e conveniência são alguns dos pre -
di cados do mercado nacional de charcutaria que alia à competi -
tividade das marcas próprias a qualidade, sortido e tradição das
marcas de indústria, apresentando-se como um dos produtos
alimentares mais enraizados nos hábitos de consumo dos por tu -
gueses. E que dificilmente deverá abrandar, quer nos volumes
anualmente transaccionados, quer nos montantes anualmente
facturados. Mesmo em período de crise, ou, sobretudo, em tem -
pos de crise, a julgar pelo crescente volume de transferência de
consumo de fora para dentro do lar e, até mesmo, dentro dos
lares portugueses.
60%
40%
A v u ls o F a tia d o s
44 % 56 %A n o
MD + P P M. F a b r i c .
FIAMBRES - Dimensão e Evolução Anual
PRESUNTO - Dimensão e Evolução Anual
SALSICHAS - Dimensão e Evolução Anual
% €
21 Milhões Kgs
142Milhões €
+7% +6% +9%%Var +3%
Fonte: Nielsen Market Track (inclui LIDL)
38%
62%
F r a s c o L a ta
51% 49%A n o
MD + P P M. F a b r i c .
% €
64 Milhões Unid .
45Milhões €
0% +3% +4%%Var +1%
Fonte: Nielsen Market Track (inclui LIDL)
4 9 % 5 1 %A n o
MD + P P M. F a b r i c .
% €
5 Milhões Kgs
59Milhões €
+5% +2% +1%%Var +4%
Fonte: Nielsen Market Track (inclui LIDL)
27%
50%
23%
A v u ls o E m b a la d o s F a tia d o s
A Unicer apurou, em 2010, resultados recorde na sua actividade ao apresentar lucros de 30
milhões/€, um acréscimo de 50% face aos resultados de 2009. A equipa liderada por António
Pires de Lima conseguiu apurar a melhor performance da sua história em contra ciclo com o
mercado, encontrando-se apostada cada vez mais na exportação. China, Japão e Venezuela
são destinados desejados para a entrada das cervejas e águas da empresa portuguesa.
TEXTOBruno Farias
fotosD.R.
32
bebidas
n.º8/201
1 | març
o/abril
aposta na Ásiacom ano record
“Orgulho por uma empresa portuguesa apresentar
este tipo de resultados”. Foi desta forma objectiva e
sucinta que António Pires de Lima, CEO da Unicer,
comentou a performance da companhia de Leça do Balio, em
2010, ano no qual apresentou resultados recorde ao apurar lucros
de 30 milhões/€, mais 50% do que em 2009, tendo, ainda,
atingido, também pela primeira vez, 500 milhões/€ de vendas
líquidas (+3%), o que demons tra a segurança dos resultados
obtidos. Num ano difícil, em contra ciclo com o mercado como
muitas vezes Pires de Lima assinalou, a Unicer perspectiva, pelo
menos ambiciona, duplicar a fac tu ração no final da década.
Até lá, cabe dizer que o resultado operacional (EBIT) foi, igua -
lmente, o melhor da história da cervejeira (+25% face a 2009)
ao alcançar os 65 milhões/€, enquanto o cash-flow gerado
ascendeu aos 43 milhões/€, +23% quando comparado com
2009, com a Unicer a evidenciar uma saudável tesouraria para
enfrentar “qualquer oscilação do mercado e apre sentar uma
maior capacidade de resposta perante alguma situação que se
possa even tual mente colocar”. Destaque ainda para a importân -
cia da consolidação financeira da cervejeira nortenha, que
apresenta uma dívida de apenas 2,3 vezes o EBIDTA, atingindo
os 100 milhões/€ em quatro anos, o que perfaz um total de
250€ milhões/€ caso se adi cio ne a esta leitura os dividendos
pagos aos accionistas e o investimento social efectuado em Vi -
dago e Pedras.
Reclamando para si a liderança do mercado interno de cervejas
(com 49% de quota de mercado, 43,3% das quais atribuídas a
Super Bock) e também das águas (com 30% de quota de mer -
ca do), com os volumes a oscilarem entre os 430 milhões/litros
na cerveja e os 35 milhões/litros no caso das águas com gás
(Pedras, quota 46%), a Unicer apresenta-se como uma empresa
cada vez mais internacional, ao exportar cerca de 40% da cerveja
que produziu em 2010. Negócio-core cujas vendas líquidas re -
presentam 385 milhões/€, ou seja, mais 8% face a 2009. Em
muito impulsionada pela exportação, uma vez que em ambos os
casos o mercado nacional caiu 3%, não sendo a Unicer imune à
conjuntura, razão pela qual está muito focada na exportação e,
so bretudo, na interna cio nalização, com o Japão, China e Vene -
zue la a apresentarem-se como mercados destino preferenciais.
Sem pensar alinear nenhum dos negócios paralelos – refrigerantes
e vinhos – Pires de Lima destaca ainda a projecção do turismo,
ao abrigo do importante investimento efectuado na reabertura
do Vidago Palace Hotel, para o qual a companhia alocou 70 mi -
lhões/€, assim como assume a necessidade de aumentar preços
caso a volatilidade das matérias-primas se mantenha. Nesse sen -
ti do, um aumento de 6% poderá ser necessário para cobrir cus -
tos, feito de forma gradual, entre 2% a 3%, no próximo trimestre.
RESULTADOS 2010
Fonte: Unicer Bebidas Unidade: Milhões/€
*Unicer Bebidas
2010 2009 ∆2009
Vendas Líquidas 500 485 3%
EBIT* 65 52 25%
Resultados Líquidos 30 20 50%
Tesouraria (FCF) 43 35 23%
TEXTOBruno Farias
FOTOSSara Matos
34
entrevistan.º8/2011 | março/abril
A integração no grupo esco foi o passo decisivo para uma das mais antigas marcas
nacionais ganhar o fôlego necessário para abraçar novos desafios. A remodelação da
imagem, a criação de um website e a reformulação da gama foram passos seguros rumo
ao que os responsáveis da marca dizem ser “o ano da Vatel”. Patrícia Coimbra, Marketing
Manager da Vatel, explica as alterações efectuadas, o posicionamento da marca e
antecipa o ano de 2011.
2011 o ano
VATEL
35entrevista
n.º8/2011 | março/abril
Grande Consumo - A renovação da imagem da Vatel as -
si nala uma nova etapa na vida da marca. Que valores
estiveram presentes neste rebranding e quais os ob jec -
tivos qualitativos e quantitativos associados à mesma?
Patrícia Coimbra - A marca Vatel está no mercado há 96 anos
e porque uma marca líder deve actualizar-se seguindo as ne ces -
sidades e expectativas dos consumidores, cada vez mais atentos
e exigentes, decidimos que estava na altura de proceder a esta
mudança. Rejuvenescemos o logótipo, renovámos as emba la -
gens, construímos um novo website e lançámos novos produtos
sem perder a mesma filosofia: permanecer em casa dos con su -
midores como uma marca inovadora e de qualidade, capaz de
con tinuar a merecer a sua longa tradição de confiança e prefe -
rência. O objectivo foi evoluir para uma identidade mais simples,
ele gan te e sofisticada, com a perspectiva de alcançar resultados
que, a curto/médio prazo, se reflictam no incremento das vendas
e no reforço da liderança da marca Vatel no mercado.
Mantendo o património da marca, o novo logótipo Vatel foi de -
senvolvido para transmitir mais dinamismo e personalidade,
criando uma maior proximidade com o consumidor. O azul, cor
identificativa da marca, manteve-se com uma ligeira intensidade
da tonalidade. A “onda”, símbolo da marca, foi agora estilizada
e surge com mais ênfase.
A integração no grupo esco – european salt company criou con -
di ções para a remodelação completa da imagem da marca e o
alargamento da gama.
GC - As melhorias propostas vão além da embalagem?
PC - Sim, de facto as mudanças não foram apenas ao nível da
embalagem. Estas abrangem também o produto em si. A família
Vatel está agora maior e, além da gama Clássico (cor azul), lan -
çámos também a gama Vitalidade (cor verde) e a gama Espe -
cialidades (cor violeta). Pretendemos com isto esclarecer o
consumidor no que diz respeito aos diferentes tipos de sal.
GC – Que referências compõem o actual portfólio da
marca? Em que se diferencia o mesmo face a outras
propostas concorrentes?
PC - A gama dos produtos Vatel está repartida por três segmen -
tos distintos: Vatel Clássico, Vatel Especialidades e Vatel Vitali -
da de. No segmento Clássico estão os sais mais comuns, os
chamados sais correntes e mais utilizados na cozinha tradicional
portuguesa: o Sal Fino e o Sal Grosso. O segmento Vitalidade
inclui três produtos que podem ser usados diariamente como
alter nativa ao sal corrente. Estes sais podem ser usados em ali -
men tos já cozinhados ou na confecção dos mesmos. Aqui fala -
mos do Sal Fino Equilíbrio 50% -Sódio e dos Sais Iodados.
Já no segmento Especialidades, a Vatel comercializa algumas
variedades de sais marinhos especiais para a confecção, tempero
e finalização de alguns pratos tradicionais da cozinha e dieta
mediterrânica. Estes sais marinhos são diferenciadores pelas suas
características granulométricas ou pela riqueza de elementos
minerais que fazem parte da sua composição. Falamos do Sal
Especial Saladas, do Sal Especial Grelhados e da Flor de Sal.
entrevista
n.º8/2011 | março/abril36
GC - A inclusão de uma proposta de sal iodado é decisiva
para a missão de oferecer produtos de qualidade a to -
dos os consumidores? A actual segmentação da oferta
reflecte as verdadeiras necessidades do mercado?
PC - A carência de iodo constitui uma importante ameaça para
a saúde e desenvolvimento da população mundial, especial men -
te para as crianças e as mulheres grávidas. O sal é um veículo
único para diversos nutrientes. Um deles é o iodo, essencial para
um crescimento normal e para o desenvolvimento intelectual.
Em Portugal, a necessidade do consumo de sal iodado foi reco -
nhecida após ter sido apresentado um estudo levado a cabo pelo
Grupo de Estudos da Tiróide da Sociedade Portuguesa de Endo -
crinologia, Diabetes e Metabolismo, que identificou carências de
iodo em cerca de 80 por cento das grávidas. A utilização de sal
iodado é recomendada pela Organização Mundial de Saúde, pela
UNICEF e pelo Conselho Internacional para o Controlo da
Deficiência de Iodo.
A introdução de sal iodado no mercado é também, desta forma,
um contributo e responsabilidade social da Vatel que disponi -
biliza, actualmente, dois sais iodados, para introdução através da
alimentação da quantidade diária de iodo necessária para o bom
desenvolvimento do organismo: O Sal Iodado Fino, em emba -
lagens de 250g utilizado como tempero e à mesa e o Sal Iodado
Grosso, em pacotes de 1kg utilizado na cozinha. A nova imagem
da Vatel pretende também contribuir para a percepção dos
benefícios dos vários tipos de sal pelo consumidor, através de
uma mensagem directa de fácil leitura e apreciação.
Todas as alterações que fizemos recentemente tiveram como
base os resultados de estudo estratégico realizado entre 2009 e
2010, a partir do qual foi também feito um ajustamento à
segmentação da gama dos produtos Vatel de acordo com as
necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes.
GC - Em que canais de comercialização está a Vatel pre -
sen te e que peso tem cada um destes na facturação
anual da companhia? Que quota de mercado tem a Vatel
no mercado global do sal?
PC - Os produtos Vatel estão presentes na grande distribuição
(moderna distribuição e armazéns tradicionais) e na indústria
(alimentar e não alimentar). Consideramos a Grande Distribui -
ção o canal mais forte e dinâmico, tanto em hipers e supers
(50%) como em cash&carry’s e armazéns tradicionais (50%),
no abastecimento do comércio tradicional e canal Horeca. A
distribuição moderna tem um peso de 30% para a Vatel. Em
2010, alcançámos uma quota de mercado de 41%. Somos a
marca líder nos fabricantes.
GC - A Vatel é uma das marcas alimentares nacionais
mais antigas. A sua historicidade é, ainda hoje, uma das
suas mais-valias competitivas? Como é que se “ali men -
ta” as razões do sucesso de uma marca quase com cem
anos?
PC - O mercado e o consumidor têm elevadíssima expectativa de
inovação, em particular, na marca Vatel com base na reconhe -
cida qualidade dos seus sais e da longevidade e tradição da sua
marca, que está na cozinha dos portugueses há várias gerações,
concretamente desde 1915.
Temos tido ao longo da nossa actividade um índice de confiança
e de notoriedade por parte dos clientes e consumidores que têm
sido reforçados pela nossa evolução. A marca tem muita força,
um elevado reconhecimento e um índice de notoriedade no
mercado português de 90% (de acordo com um estudo inde -
pendente recente), sendo isso muito importante e determinante
para o sucesso de toda a mudança que estamos a realizar.
GC - A notoriedade da marca tem repercussão nas ven -
das? De que facturação anual estamos a falar?
PC - Tem sido um mercado estável situando-se nestes últimos
tempos em termos quantitativos em 100.000 toneladas e um
valor de cerca de 12 milhões/€.
GC - Como se inverte e potencia a imagem menos po si -
tiva que o consumo de sal tem na sociedade moderna?
Esta conotação é prejudicial ao consumo de sal em Por -
tugal e na Europa?
PC - De facto, nos últimos anos, o sal tem sido conotado a
hábitos de alimentação pouco saudáveis, o que levou a que a
socie da de moderna, por vezes, o considere como um produto
prejudicial para a saúde. É através da informação e da inovação
Vatel, uma marca do grupo escoA marca Vatel pertence ao grupo esco - european salt company, produtor de sal europeu
n.º 1. Presente nos diversos mercados de sal por toda a Europa, a esco oferece uma alargada
gama de produtos de elevada qualidade. esco: 100% europeia, 100% sal.
esco - european salt company:
Capital Accionista: 100% K+S
Sede Social: Hannover (Alemanha)
Nº de efectivos: aproximadamente 1.300
Volume de Negócios: aproximadamente 400 milhões/€
Produção: aproximadamente 6 milhões de toneladas de sal cristalizado
Com sede em Hannover na Alemanha, o grupo é constituído por um total de 19 fábricas de
produção e escritórios na Alemanha, República Checa, Polónia, Suécia, Holanda, Bélgica,
França, Itália, Espanha e Portugal, a partir dos quais fornece os seus clientes na Europa e resto
do mundo.
Gama de produtos: Sal de mesa e cozinha, sal alimentar, sal para alimentação animal, sal in dus -
trial, sal para tratamento de águas, sal para máquinas de lavar loiça, sal farmacopeia, sal para a
indústria química, sal para degelo. Empresa líder de mercado em Portugal e na Europa.
“A carência de iodo constitui
uma importante ameaça para
a saúde e desenvolvimento da
população mundial, especial
mente para as crianças e as
mulheres grávidas. O sal é um
veículo único para diversos
nutrientes. Um deles é o iodo,
essencial para um
crescimento normal e para o
desenvolvimento intelectual”
37entrevista
n.º8/2011 | março/abril
que pretendemos inverter essa tendência. O sal é um mineral
importante para o ser humano e, tal como acontece com outros
produtos, deve ser consumido de forma moderada. A Vatel, atra -
vés da sua nova imagem, pretende educar o consumidor no que
diz respeito à utilização do sal. Existem vários tipos de sal, cada
um deles para diferentes tipos de pratos e adequados às ne ces -
si dades de cada consumidor.
GC - Como é que se acrescenta valor a um produto que
é visto, por muitos, como uma commodity, logo indife -
re nciado junto do consumidor final?
PC - Através da inovação e aproximação ao consumidor. A
apos ta nas especialidades vai ao encontro das reais necessidades
do consumidor. A nova imagem pretende isso mesmo, valorizar
e diferenciar os sais de marca Vatel no mercado e conseguir des -
te, um valor justo e de acordo com as responsabilidades e exi gên -
cias nos dias de hoje.
GC - A exportação é uma realidade para a Vatel? O sal
português é apreciado por esse mundo fora?
PC - As vendas para o mercado externo, quer directa ou indirec -
tamente, são essencialmente para os mercados de Espanha,
Estados Unidos, França e Angola.
GC - Com que objectivos aborda a Vatel o ano de2011?
A reformulação do site é disponibilização de maior vo -
lu me de informação e uma ferramenta decisiva para
esses objectivos? Aproximar o sal, a Vatel e os seus pro -
dutos dos consumidores é uma meta a atingir?
PC - Acreditamos que 2011 será um ano Vatel. Com a reno va -
ção da imagem pretendemos alcançar a médio prazo uma quota
de 50% do mercado nacional e estimamos que as novas gamas
tenham a curto/médio prazo um crescimento de cerca de 10%,
e prevemos que a marca cresça cerca de 2% de quota de mer -
ca do até fins de 2011.
Trabalho de casa Patrícia Coimbra, Marketing Manager da Vatel, destaca ainda o trabalho de fundo que foi
feito de modo a perceber quais eram as expectativas do consumidor relativamente ao produto
sal e aos produtos da marca. Um profundo estudo do mercado que teve início em 2009 e
estendeu-se até meio de 2010, período no qual foi sendo desenvolvida a imagem e a
estratégia que se encontra agora a ser colocada em prática.
Subordinado a várias variantes, entre as quais a recolha de informação sobre a percepção do
consumidor relativamente aos diferentes tipos de sal existentes, imagem da marca e
expectativas de consumo, este trabalho de levantamento de dados tinha como meta
direccionar o esforço de reposicionamento da marca, de modo a ser mais efectiva e mais
próxima do consumidor.
Trabalho de fundo que irá ser colocado em prática, com maior evidência, ao longo do ano de
2011, com a Vatel a marcar presença na Alimentaria&Horexpo Lisboa, onde irá dar a
conhecer a sua gama aos consumidores nacionais, assim como aos compradores estrangeiros.
“Com a renovação da imagem
pretendemos alcançar a médio
prazo uma quota de 50% do
mercado nacional e estimamos
que as novas gamas tenham a
curto/médio prazo um
crescimento de cerca de 10% e
prevemos que a marca cresça
cerca de 2% de quota de
mercado até fins de 2011”
A ERP Portugal, entidade gestora de resíduos,
inaugurou, nas ins talações de Alcabideche, no dia
17 de Março, o seu novo Centro de Sensibilização
Ambiental, o primeiro em Portugal, centrado na temática da
gestão dos REEE (Resíduos de Equipamentos Eléc tricos e
Electrónicos) e RP&A (Resíduos de Pilhas e Acumu ladores).
Trata-se de um espaço pioneiro em Portugal, precursor de uma
necessária mudança de mentalidades para um futuro mais sus -
ten tável e inteiramente dedicado à formação e educação dos
cidadãos, dos 8 aos 80 anos. O foco, como não poderia deixar de
ser está na temática da gestão dos REEE e RP&A, com este cen -
tro de sensibilização ambiental a ser construído com o objectivo
específico de forma concisa e objectiva de mostrar aos visitantes,
através de ferramentas lúdicas e pedagógicas, como se processa
a valorização deste tipo de resíduos. Recorde-se que, actual men -
te, a ERP Portugal possui uma alargada rede nacional composta
por mais de 1.450 pontos de recolha de resíduos, o que lhe ga -
ran te uma posição de destaque neste mercado de crescente
importância.
Assim, e a partir de agora, é possível a todos os visitantes tomar
conhecimento, ao longo dos 500m2 do centro de sensibilização
ambiental, tomar conhecimento das diversas etapas do processo
de gestão destes resíduos, seja através da disposição e infor ma -
ção gráfica do espaço (onde se simula os mecanismos de um
centro de recepção, onde não faltam amostras dos materiais que
resultam do processo de reciclagem e dos principais elementos
constitutivos), quer através do percurso estruturado – corres pon -
dente às diferentes fases de gestão dos REEE – quer através de
uma sala vídeo onde é possível conhecer com mais detalhe alguns
números decorrentes da valorização dos resíduos eléctricos e
electrónicos, pilhas e acumuladores.
Com capacidade para receber grupos de 30 visitantes de cada
vez, o Centro de Educação Ambiental da ERP Portugal oferece
ac tividades gratuitas, ao abrigo da sua responsabilidade de infor -
mar e sensibilizar o público, bastando agendá-las directamente
através de telefone ou/e e-mail, tendo contado, pela sua impor -
tância e grau de diferenciação, com as presenças do Presidente
Europeu da ERP, Umberto Raiteri, o Director-Geral da ERP Por -
tugal, Ricardo Neto, a Responsável de Sensibilização e Comunica -
ção, Filipa Moita e a Sub-Directora da APA – Agência Portuguesa
do Ambiente, Luísa Pinheiro, que inauguram o primeiro espaço
do género criado em Portugal.
A ERP Portugal tornou-se na primeira entidade gestora de resíduos em Portugal a
disponibilizar um centro de sensibilização ambiental. Este espaço, único no
género no país, é dirigido ao público em geral e é inteiramente dedicado à
formação de mentalidades e educação dos cidadãos, tendo sempre como pano de
fundo a promoção de um futuro mais sustentável com base na correcta gestão
dos REEE e RP&A.
TEXTODuarte Cunha
FOTOSSara Matos
38
rePort
agem
n.º8/2
011 |
março/
abril
inaugura Sensibilização Ambiental
Centro deERPPortugal
TEXTOBruno Farias
FOTOSSara Matos
A mudança de identidade visual e o reposicionamento do Grupo Sopexa foi o ponto de
partida para uma conversa com Verónique Pellerin, Directora da Sopexa Portugal, que
explica os valores e os objectivos decorrentes da amplitude do objecto social da holding
francesa. Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são agora elementos presentes na
assinatura desta agência internacional de comunicação, cada vez mais apostada em
proporcionar um serviço 360º ao mercado, ao operar numa profunda lógica de networking.
em bom português
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rePortag
em
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1 | març
o/abril
“ART dE VIVRE”
PORTUGAL
-valias aos nossos clientes nacionais. O objectivo é trabalhar a
360º e a reestruturação das equipas foi realizada com especia -
lizações em função do tipo de sector. Presentemente actuamos
nestes grandes eixos: a área alimentar, com produtos lácteos e
cárnicos, a área de vinicultura, área de lifestyle e área digital com
coordenadores especializados e responsáveis por cada uma
delas”, reforça.
Profissionais que são contratados sempre que se prevê um novo
serviço, criando-se um novo grupo de trabalho, funcionando
como critério de selecção transversal a contratação de elementos
em cada país onde haja uma representação da Sopexa sem, com
isto, sobrecarregar a holding, em Paris. “Este tipo de acções não
é muito frequente em agências e é uma novidade ao nível das
organizações existentes. Embora a base de trabalho tenha como
referência a produção da casa-mãe em Paris, esta forma de
composição de grupos de trabalho potencia a criatividade, uma
vez que não são só formados por franceses. O facto de sermos
todos bilingues é também uma mais-valia e uma força da So pe -
41
rePortagemn.º8/2011 | março/abril
Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são
algumas das palavras que podemos encontrar no
léxico operacional da Sopexa, a agência interna -
cional de comunicação com origem em França que, com a nova
imagem apresentada em finais de 2010, viu alargado o foco de
acção. Medida que permitiu a esta verdadeira “network”de
promoção dos produtos franceses por todo o mundo não só
apresentar uma imagem mais global (ao dispensar o tradicional
logotipo), como reforçar o foco na especialização e posicio -
namento no marketing alimentar, vinhos e lifestyle (art de vivre).
Em suma, em causa está não só a promoção dos produtos fran -
ceses como também a possibilidade de apoiar e prestar serviços
a empresas do ramo alimentar de um modo mais abrangente.
Uma grande novidade em termos de posiciona mento, ao “abrir”
a actividade da Sopexa dentro de uma lógica de intervenção no
espaço da União Europeia (precursora do que irá acontecer em
termos de futuro), visto que a grande força da Sopexa deriva,
precisamente, do facto de ser uma “organização que tem como
clientes empresas que são colectividades inter profissionais, assim
como também uma actividade ligada à imagem de França e
directamente conjugada com o Ministério da Agricultura francês,
o que permite uma grande interligação com todos os sectores.
Anteriormente houve vários pedidos de ajuda à Sopexa por parte
de instituições estrangeiras e nacionais e, nessa altura, não
pudemos satisfazê-los por impossibilidade de amplitude do nosso
objecto social”, explica Verónique Pellerin, Directora da Sopexa
Portugal.
O que presentemente já não se coloca, não obstante o facto de,
em Portugal, a Sopexa já ter adoptado essa estratégia aquando da
concretização de algumas campanhas conjuntas como é exemplo
a que combinou os queijos de França com os vinhos de Portugal
promovidos durante três anos sob o lema “Juntos ainda melhor”.
União de sinergias na qual a Sopexa foi precursora, ao interligar
interesses domésticos em mercados estratégicos para os vinhos
portugueses, como são exemplo o Reino Unido, Brasil, ou EUA.
Também decisivo para a implementação de estratégias futuras
foi a reformulação de serviços, “ao conjugar a complementa ri -
dade das nossas especializações no chamado “connection
marketing”, ou seja, a possibilidade de juntarmos várias marcas
numa acção concisa de “branding” tendo em conta o facto de
conhecermos bem o ramo de actividade onde actuamos e onde,
por sua vez, actua de cada uma delas. Um dos aspectos poten -
ciados pela Sopexa prende-se com a realidade digital e o facto de
termos criado um serviço específico, uma “digital factory”. Este
é um dos trunfos da Sopexa Holding: não desenvolver apenas
campanhas de mediatização digital mas também pensar em
projectos exclusivos que possam ser exportados e aplicados em
outros países”, acrescenta.
Do qual é exemplo o Wine Trade Monitor, criado há dois anos, e
aplicado sempre que há possibilidade de contacto com mercados
prioritários para o efeito, como é caso a Vinexpo este ano que, por
sua vez, apresentará os resultados do posicionamento de marcas
em vários tipos de mercados. A que se junta ainda, no canal web,
um “wine blog” com todos os prescritores ligados ao sector do
vinho. “Este é um dos sectores muito importantes para a Sopexa,
inclusive a nível de grupo à escala internacional, e nós bene fi -
ciamos da experiência e deste intercâmbio para poder criar mais-
www.sopexa.pt
www.sopexa.com
“Com o alargamento do
objecto social, a Sopexa
viu reforçado as
possibilidades de
intervenção no mercado,
apresentando-se
actualmente como uma
agência especializada em
marketing alimentar cujo
objectivo é proporcionar
um serviço de 360º ao
mercado”
42
rePort
agem
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011 |
março/
abril
xa. A quantidade de línguas faladas, de personalidades e de
culturas diferentes potencia cada vez mais a integração das cam -
panhas que são realizadas para os diversos mercados”, explica.
SUCESSO
Aspectos que colocam a Sopexa como uma das mais eficazes
agên cias de promoção de marketing alimentar a operar em
Portugal, funcionando ainda como uma “ponte” entre empresas
que tenham ou venham a ter contactos comerciais com empre -
sas/filiais francesas e com potencial neste sector, tanto ao nível
da comunicação, como de marketing. Ainda que a estratégia da
agência esteja mais focada para uma base de trabalho regular, de
médio prazo, com empresas particulares, em detrimento de tra -
balhos pontuais ou acções ocasionais. “Trabalhamos em acções
que têm de ter um ROI claro e sobre as quais apresentamos rela -
tórios bem definidos. Há a necessidade de demonstrar que cada
campanha tem um resultado efectivo sobre as vendas. É por isso
que preferimos ter um target bem definido de clientes. Espe -
cializámo-nos neste ramo de actividade e isto permite à Sopexa
um posicionamento específico como agência. Somos uma agên -
cia-boutique, com especialização, estratégia e um leque de
serviços importantes para filiais e empresas de razoável dimensão
no mercado. E queremos estar, cada vez mais, presentes nas
actividades ligadas à UE, quer para o mercado doméstico quer
na adesão de empresas portuguesas em campanhas e outras
actividades externas”.
Até porque Verónique Pellerin reconhece uma maior presença e
procura por produtos franceses no mercado português, existindo
um nível superior de investimento por parte das empresas agro-
alimentares francesas no mercado nacional, sobretudo no que
refere a inovações e introdução de novos produtos, enquanto a
nível do consumo os crescentes níveis de importação das cadeias
de distribuição ao nível das marcas próprias limitam, de alguma
forma, a entrada em linha de novas referências, ainda que o
Espaço França cresce na Alimentaria & Horexpo Lisboa Presente uma vez mais na Alimentaria & Horexpo Lisboa, o Espaço França (Pavilhão 1, Stand C
160) ocupa este ano mais de 200m2, revelador do empenho das empresas francesas no
desenvolvimento da sua actividade no mercado português.
São muitas as empresas presentes e representativas dos principais sectores de actividade:
produtos lácteos, cárneos, vinhos, champagne e uma vasta gama de produtos elaborados
adaptados às actuais tendências de consumo dentro de casa, onde se destacam a presença de
duas empresas no sector da pastelaria e uma empresa produtora de chocolate, que traduz o
crescimento da procura de bens alimentares associadas ao prazer.
Bridor, Brioches Fonteneau, Charal, Chocmod, Coufidou (união de cinco cooperativas que
fabricam e comercializam ameixas e especialidades à base de ameixas), D’aucy, Grupo Lactalis,
Laita, Savel e SCEV Beauregard são as empresas presentes com gamas de produtos inovadoras e
que prometem conquistar os compradores portugueses da grande distribuição.
Outra novidade prende-se com o facto de a Ubifrance (a agência francesa para o
desenvolvimento internacional das empresas) juntar-se ao Espaço França, numa conjugação de
esforços para apoiar as empresas. Sinergia tão mais importante numa altura em que França viu a
sua gastronomia inscrita na lista representativa do Património imaterial da Humanidade da
Unesco, reforçando-se os valores de uma França agro-alimentar forte e contemporânea, com a
Sopexa a animar um espaço próprio, onde recriará o ambiente tipicamente francês e onde os
profissionais serão convidados a provar deliciosas preparações.
43
rePort
agem
n.º8/2
011 |
março/
abril
consumidor português seja reconhecidamente ávido de novida -
des. Todavia, a imagem exter na de Portugal e, sobretudo, o tipo
de comunicação no qual o país é referenciado nos mercados
externos não abona a favor do investimento estrangeiro, pelo
menos ao reforço do mesmo, ainda que os resultados das
empresas francesas presentes em Portugal ao longo dos últimos
anos tenham sido positivos, com 2011 a trazer algumas
dificuldades acrescidas. “Há muitas empresas que colocam
interrogações sobre o fim do corrente mês. Penso que os consu -
midores também foram muito influenciados pelas notícias e se
este primeiro tri mestre se revela difícil, os que se seguirem ten -
derão a melhorar”, considera.
Embora não haja mais empresas francesas a entrar em Portugal,
a estratégia de negociação e venda tem passado por um trato
mais directo com as cadeias de distribuição e, em relação aos
grossistas, por investimento em lojas de especialidade. No que
respeita a estas últimas, sendo empresas do tipo PME, a ideia é
promover a criação de um cada vez maior número de “boutiques”,
como incentivo ao comércio de rua, aliado à componente tu -
rística, encaixando, assim, a mais-valia da comercialização destes
produtos, cujo perfil vai de encontro a este tipo de exploração. “A
reedição na divulgação deste projecto, na senda de algumas
iniciativas culturais da Embaixada Francesa, vai ter lugar em
Paris e Lisboa, em Maio próximo, com a apresentação do Apéritif
à la Française, do Wine Trade Monitor, o concurso para o melhor
sommellier, ou seja, com produtos e iniciativas transversais ao
nível da nossa acção global, conciliando um alinhamento e
captação de cadeias internacionais e a sua adaptação ao
mercado nacional”, antecipa a Directora da Sopexa Portugal.
NOVIDADES
A pensar na dinamização dessas mesmas vontades, a Sopexa Por -
tugal encontra-se a preparar, e em parceria com o El Corte Inglés,
no segundo semestre deste ano, um projecto de novas referên -
cias para o target de público-alvo da insígnia espanhola. Com o
patrocínio do Ministério da Agricultura francês, a Sopexa encon -
tra-se a recrutar empresas e produtos de especialidade que vão de
encontro à especificidade da oferta do El Corte Inglés. Este é
somente mais um exemplo de como a interacção entre Portugal
e França pode traduzir-se em diversos tipos de sinergias e de
acções relativas à importação e exportação, no sentido de se pro -
mover e reforçar essas mesmas capacidades de comércio do es -
pa ço comunitário, apresentando-se o mercado francês receptivo
a produtos portugueses. “Há que revitalizar, optimizar e actua -
lizar o nível da imagem e da qualidade dos produtos portugueses.
A estratégia passa por parcerias no sentido de, por um lado, se
vender produtos franceses em Portugal e, por outro, vender pro -
dutos portugueses em França. Isto tem funcionado muito bem
no sector de frutos e legumes, de vinhos e igualmente no sector
leiteiro. As nossas duas culturas, numa espécie de cumplicidade,
interagem positivamente e a imagem de França e de Portugal
cola muito bem”, conclui a Directora da Sopexa Portugal.
PORTUGAL
www.sopexa.pt
www.sopexa.com
A empresa espanhola de “courrier” e transportes
aposta, em 2011, no reposicionamento da marca
em Portugal, aliando à reconhecida qualidade de
serviço a competitividade do preço e a flexibilidade de uma gama
de serviços mais ampla e adaptada às diversas necessidades de
mer cado. Para tal, e de modo a materializar esta maior apro xi -
mação à vertente comercial do negócio de transporte e entregas
urgentes, a MRW contratou um novo director comercial, Jorge
Reis, que tem como missão consolidar o reposicionamento da
marca, alargando os seus canais de acção, maximizando a rede a
nível nacional e assegurando um rácio muito perto dos 100% de
cobertura do território. “A MRW distingue-se da concorrência
por meio de um modelo muito distinto de “courrier” e transporte
onde a mercadoria praticamente não pára desde a sua recepção
até à entrega final. Quando comparado com os nossos concor -
ren tes directos e indirectos, é a MRW que tem maior proximidade
com as empresas e a população em geral. As 58 lojas conferem-
nos uma cobertura nacional efectiva”, assume Jorge Reis, Di -
rector Comercial da MRW Portugal.
O que permite disponibilizar um nível de serviço verdadeiramente
único a nível nacional, como é exemplo o Urgente Hoje e que
diz respeito à recolha de um item de manhã num determinado
44
rePortagemn.º8/2011 | março/abril
local e respectiva entrega no seu destino da parte da tarde, em
qualquer ponto a nível nacional, assegurando a MRW a entrega
no destino final e não somente na loja ou ponto de recolha mais
próximo, a que acresce ainda possibilidade de efectuar uma se -
gunda entrega sem custos. “Que pode ser feita no mesmo dia e
Há 16 anos presente em Portugal e com uma rede 58 franquias em funcionamento, a MRW aposta em
2011 no reposicionar de marca, ao focar a estratégia e alargar os seus serviços. Com a nomeação de
Jorge Reis como novo Director Comercial, a empresa catalã quer dinamizar a área comercial, onde à
excelência de serviços alia a capacidade de se adaptar às necessidades do mercado. A Grande Consumo
foi conhecer os novos serviços da MRW.
marca e serviçoscom nova estratégia deMRW
que também aqui se difere face à concorrência. Porquê? Porque
se um determinado operador leva uma encomenda e o cliente
não encontra a mercadoria, volta para trás para um ponto mais
distante, o que faz com que somente entre 24 a 48 horas é que
se possa repetir a entrega. Na MRW, isto não acontece”, acres -
centa.
Outra das mais-valias do operador catalão prende-se com o facto
de efectuar entregas durante o dia todo, assim como proceder a
recolhas em simultâneo, intervindo numa lógica de “networking”
que permite disponibilizar um horário alargado de entregas
(Serviço Urgente 8h30, 10h, 12h, 15h e 19h), numa dinâmica
de rotas muito forte. “O cliente sabe que somos efectivos, que
cumprimos com horas e que compensamos o cliente com três
envios gratuitos caso se verifique um atraso da nossa parte na
entrega de mercadorias contratadas. Nenhuma empresa desta
natureza actua desta forma”, sustenta.
Modelo de negócio distinto da concorrência e que agora procura
ser desmistificado junto do mercado, de operador caro, aliando ao
serviço e ao preço a garantia de entregas a “tempo e horas” com
entregas a nível nacional tendo por base o seu sistema de lojas e
“networking”, com a marca em Portugal a procurar comunicar de
forma efectiva este reposicionamento. Que se estende à relação
com o mercado e com as próprias franquias, com o “master” a ter
que criar condições para que a actividade comercial seja pró-
activa e agressiva. Razão que levou a marca espanhola a criar a
figura do director comercial de modo a dinamizar ainda mais esta
vertente do negócio, até aqui não muito explorada, e que passa,
em parte, por dar a conhecer os serviços e aproximar ainda mais
45rePortagem
n.º8/2011 | março/abril
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rePort
agem
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011 |
março/
abril
a marca do mercado. Hoje são vinte os elementos comerciais ao
serviço da marca que, este ano, está profundamente apostada na
orientação ao cliente, onde não procura “vender a todo o custo.
Somos líderes ibéricos neste modelo de negócio e em Portugal
respiramos o mesmo ADN de Espanha, ainda que o mercado
tenha a suas naturais e devidas diferenças”.
Devido à especificidade do modelo de negócio, a MRW assume
ter condições para operar em todos os segmentos de negócio
como material farmacêutico (com algumas limitações de frio),
hospitalar ou ortopédico, com a possibilidade de disponibilizar
serviços à medida das necessidades do mercado, com a empresa
a olhar para o mercado ibérico como um todo, muito por força
prestígio que a MRW tem em Espanha, onde é uma das marcas
com mais notoriedade da categoria, e que permite elevar o rácio
de cobertura do território e reduzir tempos de entrega de forma
significativa em entregas à escala ibérica.
Promoções, Documentos 15 (vocacionados para marketing
direct) e Espanha 48 (o serviço mais longo disponível) são ou -
tros dos exemplos da oferta MRW.
B2C
Expedir até ao particular é o novo desafio da marca MRW que
abraça o importante mercado de business-to-consumer (B2C),
uma necessidade crescente nesta área de serviços. O primeiro
des ses produtos passa pela recente criação do serviço e-com -
merce, um modelo destinado às PME’s que procura gerar negócio
e comercializar soluções à medida das necessidades de cada uma
das empresas, independentemente da sua natureza ou objecto
de negócio. “Fazemos a avaliação das necessidades dos clientes,
orçamentamos um projecto à sua medida e apresentamos-lhe
uma solução especi fica men te desenhada para cada um. Exis -
tem muitas PME’s em Portugal que não têm “website”, o que
limita o crescimento, pelo que celebrámos uma parceria com a
Amen e a Viamodulo para os registos e produção de websites,
pas san do, assim, a poder vender os seus serviços fora da sua
área geo gráfica, fora de Portugal. Estamos, portanto, a potenciar
o seu negócio, com preços muito mais competitivos, com uma
única condicionante imposta por nós e que é ter um carrinho de
com pras de forma a gerar negócio”, prossegue Jorge Reis.
Ao serem criados, estes endereços serão posteriormente inte -
grados nos servidores de intercâmbio e autorizações da MRW,
que irão desembocar no transporte, ainda que a MRW não se
encontre dependente das duas etapas anteriores, potenciando,
assim, o conceito de negócio e de oportunidade. Mesmo que em
Portugal o movimento interno de e-commerce seja relativamente
reduzido face à escala europeia e mundial, muito por força dos
principais players estrangeiros que asseguram imensas entradas
de mercadorias distintas diariamente no país. “Trabalhamos com
a referência da categoria, a Amazon, e em termos percentuais
Responsabilidade social A aquisição da Fundação José Saramago, no Plano Ajuda Cultura, é a mais recente inclusão
da MRW nos seus Plano de Acção Social, que sempre teve na figura do seu presidente,
Francisco Martín Frías, um forte defensor da relação humana e sentido de
responsabilidade social com a sociedade e o próximo.
Assim se percebe o conjunto alargado de serviços que o operador espanhol disponibiliza ao
abrigo da sua esfera de responsabilidade social e que vão desde planos para pessoas
carenciadas, ao plano Nova Empresa, que procura potenciar o negócio de jovens empresas
ao disponibilizar três planos de preços que evoluem ano após ano, ou Plano Maior, para
pessoas com mais de 65 anos, residentes em centros geriátricos ou lares. Serviços a que se
juntam o Plano 2000, exclusivo para pessoas com alguma incapacidade, o Plano Sub-25,
exclusivo para estudantes portugueses ou residentes em Portugal, ou o Plano Grande
Família, para famílias numerosas. Ou seja, ao abrigo da sua esfera de responsabilidade
social a MRW disponibiliza um conjunto alargado de serviços, muitos deles gratuitos, ou
representativos de um desconto de tabela até 70%. Um custo suportado pela “casa mãe”
que procura, assim, também ser líder em matéria de responsabilidade social.
temos mais entregas de Amazon em Portugal do que Espanha.
É o mesmo que dizer que no “calor” do mês de Dezembro a
Ama zon em Portugal quadruplicou”, sustenta o Director Comer -
cial da MRW Portugal.
Mas se a Amazon é um cliente de referência a nível ibérico, Jorge
Reis considera que a estrutura nacional tem que ser capaz, por si,
de criar e gerar oportunidades de negócio de escala semelhante,
ou à dimensão do próprio mercado, com o El Corte Inglés a ser
uma importante conquista e uma grande aposta da estrutura
nacional, em termos de electrónica de consumo. A estes clientes
47
rePortag
em
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MRW com loja modelo em Faro A MRW inaugurou no dia 14 de Março uma nova loja em Portugal. A loja modelo abriu em
Faro (antigas instalações de Boliqueime) e conta com uma imagem renovada, mais
dinâmica e atractiva. Segundo a MRW Portugal, irá satisfazer as necessidades sentidas
pelos habitantes da zona na procura por um serviço de qualidade superior, ao mesmo
tempo que pretende cativar novos franchisados na zona de Faro com boa cultura
comercial e vasto know-how.
MRW em números Nº de funcionários e veículos Portugal
- 300 funcionários
- 150 veículos
Facturação – MRW GLOBAL (Portugal, Espanha e Venezuela) = 640 milhões de euros.
Quota de mercado Ibérica de serviço de transporte urgente = 15 %
juntam-se ainda a Decoflorália, encontrando-se a MRW apostada
em reforçar esta variante de negócio, sempre sem descurar a
qualidade de serviço, com algumas parcerias a serem anunciadas
a breve trecho.
Indústria, banca e serviços são outras das áreas de negócio onde
a MRW se encontra presente em termos de e-commerce,
assumindo Jorge Reis a ambição da empresa em disponibilizar
uma versão melhorada do serviço de B2C, colocando-se seria -
mente a possibilidade de a mesma evoluir para o consumer-to-
consumer (C2C). Uma novidade a apresentar a curto prazo e
que irá reforçar, de forma contundente, aquele que até há pouco
tempo era um dos handicaps da MRW e que hoje é um dos seus
produtos mais distintivos. “Procuramos dar uma maior capacida -
de de resposta aos clientes e melhoria de serviço na área tecno -
lógica, uma garantia actual e não uma premissa de futuro, com
a possibilidade de as empresas poderem fazer a expedição de
mais envios. Estamos a apostar e a iniciar o contraciclo, somos
uma empresa em contraciclo, estamos a admitir colaboradores,
não estamos a reduzir estruturas apesar da conjuntura do
mercado e estamos a apostar fortemente no posicionamento do
mercado, o que só se consegue com metas e objectivos perfeita -
mente definidos”, conclui.
Trajecto apenas ao alcance de empresas líderes, com a MRW a
querer abrir uma nova página na sua actividade em Portugal onde,
pela força da sua rede operacional, adaptabilidade da sua oferta
e excelência de serviços poderá ter uma palavra a dizer, induzida
não só pelos formatos clássicos de negócio como pelas oportu -
nidades decorrentes das novas tecnologias e consequentes canais
comercialização ao seu abrigo.
Provadores: Gabriela Canossa, Osvaldo Amado, Marco Valente, José Sassetti. Prova cega
48
vinHos
n.º8/2
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março/
abril
ALENTEJO
VILA SANTA
REG TINTO RESERVA 2008
Nota: 16
Imagem: 3
% 14
€ 11,40
Beber já ou guardar
Enólogo: João Portugal Ramos
Castas: Aragonez, Touriga Nacional,
Trincadeira, Alicante Bouschet, Cabernet
Sauvignon.
Produtor: J. Portugal Ramos Vinhos
+351 268 339 910
COR: Granada escura, limpo.
AROMA: Complexo mas discreto, a pedir
tempo, depois aparece a goiaba, ervas
aromáticas, notas balsâmicas, fruta
discreta, especiarias.
SABOR: Bom volume, acidez correcta,
taninos macios, ligeiro chocolate, vegetal
seco em destaque, final longo.
TEJO
QUINTA DA LAGOALVA DE CIMA
REG ROSÉ 2009
Nota: 15.5
Imagem: 3
% 12
€ 3,95
Beber já
Enólogo: Diogo Campilho, Pedro Pinhão
Castas: Alvarelhão, Syrah, Touriga
Nacional.
Produtor: Soc. Agric. Quinta da Lagoalva
de Cima +351 243 559 070
COR: Rosada definida com ligeiros tons
acastanhados, aspecto cristalino.
AROMA: Frutado intenso, notas de frutos
vermelhos, cereja e mirtilo em destaque.
SABOR: Frutado, fresco, elegante, com
final harmonioso.
ALENTEJO
ENCOSTAS DE ESTREMOZ
DOC TINTO LICOROSO 2008
Nota: 16.5
Imagem: 3
% 17,5
€ 12,00
Beber já ou guardar
Enólogo: Joana Silva Lopes
Castas: S/Inf.
Produtor: Encostas de Estremoz
+351 268 333 795
COR: Rubi intensa, aspecto límpido.
AROMA: Intenso em cereja, groselha e
geleia dos mesmos, notas de frutos do
bos que muito maduros, cassis em
destaque.
SABOR: Frutado, com frescura notória e
crocante que lhe transmite persistência,
boa untuosidade, final longo e
harmonioso.
DOURO
GC’08
DOC BRANCO 2009
Nota: 16
Imagem: 4
% 14
€ 7,90
Beber já
Enólogo: Gabriela Canossa
Castas: Viosinho, Fernão pires, Rabigato.
Produtor: Maria Virginia Borges Gonçalves
Costa +351 226 185 320
COR: Citrina definida, aspecto cristalino.
AROMA: Equilibrado, persistente em notas
de cidreira, vegetal seco, floral e ligeiro
tropical.
SABOR: Frutado, com frescura moderada,
agradável volume de boca, subtil toque de
madeira, termina longo e harmonioso.
ALENTEJO
MONTES CLAROS
DOC TINTO GARRAFEIRA 2008
Nota: 16,5
Imagem: 4
% 14
€ 12,50
Beber já ou guardar
Enólogo: Óscar Gato, Maria João Rosado
Castas: Trincadeira, Aragonez, Tinta
Caiada.
Produtor: Adega Cooperativa de Borba
+351 268 891 660
COR: Rubi com muitos tons
acastanhados, aspecto límpido.
AROMA: Subtil compota de frutos
vermelhos, predominante em notas de
chocolate, frutos secos, grãos torrados,
especiarias.
SABOR: Macio, conjunto equilibrado,
taninos agradáveis mas firmes, com final
de grande persistência e harmonia.
ALGARVE
MARQUÊS DOS VALES. Grace Vineyards
REG TINTO 2007
Nota: 16.5
Imagem: 2
% 13,5
€ 16,80
Beber já ou guardar
Enólogo: Dorina Lindmann, Paulo
Laureano
Castas: Aragonez, Cabernet Sauvignon,
Castelão.
Produtor: Quinta dos Vales, Agricultura e
Turismo +351 282 431 036
COR: Rubi aberta com tons acastanhados,
aspecto límpido.
AROMA: Marcado por boas notas de
evolução, nuances de geleia de frutos
vermelhos, madeira subtil, harmonioso.
SABOR: Frutado, com taninos macios e
agradáveis, muito elegante, conjunto bem
estruturado, acidez a prometer
longevidade, final persistente e sedutor.
DOURO
FRAGULHO
DOS MOSCATEL 2007
Nota: 18.5
% 18,5
€ 7,00
Beber já ou guardar
Enólogo: José Morais, Bento Morais
Castas: Moscatel Galego Branco
Produtor: Casa dos Lagares
+351 226 051 660
COR: Dourada intensa, aspecto límpido.
AROMA: Intenso à casta, com predominância
para notas meladas e casca de laranja e
tangerina, e agradáveis notas de evolução
resultantes do estágio em madeira,
exuberante.
SABOR: Poderoso, complexo, com frescura
distinta, excelente untuosidade, final muito
persistente e de sedutora elegância.
PENÍNSULA DE SETÚBAL
HEXAGON
REG TINTO 2007
Nota: 16.5
Imagem: 3
% 13
€ 40,00
Beber já ou guardar
Enólogo: Domingos Soares Franco
Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca,
Syrah, Trincadeira, Tinto Cão, Tannat.
Produtor: José Maria da Fonseca Vinhos
+351 212 197 500
COR: Rubi definida com tons acastanhados,
aspecto límpido.
AROMA: Floral, frutado subtil, positivas
notas de evolução, com destaque para os
grãos torrados e frutos secos, nuances de
chocolate preto, madeira elegante.
SABOR: Idem no aroma de boca, com
frescura notória a prometer longevidade,
taninos agradáveis, bom corpo, final
persistente.
VERDE
QUINTA DA LEVADA
DOC BRANCO 2010
Nota: 16.7
% 12
€ 4,50
Beber já ou guardar
Enólogo: António Sousa
Castas: Azal
Produtor: Quinta da Levada, Soc. Agric.
+351 255 098 854
COR: Citrina definida com ligeiros tons
esverdeados, aspecto cristalino.
AROMA: Intenso, bastante jovem,
predominante em notas tropicais, citrinos
e nuances florais; muito elegante.
SABOR: Frutado, fresco, com agradável
volume de boca, harmonioso, crocante,
termina longo e com sedutora persistência.
DOURO
POÇAS PINK
PORTO ROSÉ
Nota: 15.5
Imagem: 3
% 19,5
€ 8,50
Beber já
Enólogo: Jorge Manuel Pintão, Luís
Rodrigues.
Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca,
Tinta Roriz, Tinta Barroca, Tinto Cão.
Produtor: Manuel D. Poças Júnior
+351 223 771 070
COR: Rosada muito intensa com abundan -
tes tons acastanhados, aspecto límpido.
AROMA: Boa intensidade de frutos
vermelhos, cassis, melaço.
SABOR: Frutado, untuoso, com bom
volume de boca, final doce e longo.
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Vinhos naturais, alicerçados em vinhas próprias da família Symington no vale do Douro, geridas em regime de produção integrada, de forma sustentável com respeito pelo meio ambiente. Vinhos com o Douro bem inscrito nos seus aromas florais e sabores frutados, assertivos e frescos.
Equilíbrio Natural
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O Creme Gordo Vasenol foi eleito pelos consumidores portu -
gueses como o Produto do Ano 2011, na categoria de Cremes
Hidratantes. Disponível no mercado interno há menos de um ano
e com um PVP recomendado de 9,89€, esta recente proposta da
gama Vasenol conquistou as preferências dos consumidores
portugueses. Uma distinção que se deve “à qualidade do
produto, não temos qualquer dúvida. A formulação do Creme
Gordo Vasenol foi sujeita a vários testes independentes labo -
ratoriais e de consumidor, antes de ser lançado para o mercado.
Ao longo desse período, este creme hidratante foi trabalhado e
aperfeiçoado pelas nossas equipas técnicas, especialmente para
peles secas, muito secas ou em esforço, garantindo altos níveis
de hidratação”, considera Teresa Antas, Brand Manager & Trade
Marketing da Vasenol.
Numa votação assente em critérios como a atractividade, a expe -
ri mentação e o grau de satisfação face ao produto, Vasenol Cre -
me Gordo foi considerado, por cerca de 67% dos inquiridos,
como o produto mais atractivo da categoria de hidratantes. A
qualidade foi um atributo salientado por 48% dos consumidores,
que destacaram ainda a marca Vasenol como uma marca de re -
nome.
O Creme Gordo Vasenol faz parte da gama Regeneração Inten -
siva da Vasenol – hipoalergénica e sem perfume – e por ajudar a
manter a elasticidade da pele permite à pele enfrentar as mu -
danças trazidas pela gravidez. Com uma fórmula inovadora à base
de glicerina e outros agentes especiais hidratantes previne o
aparecimento de estrias. “O Creme Gordo Vasenol, aplicado
diariamente, regista ao fim de 14 dias o dobro da hidratação do
creme gordo mais vendido no mercado. É esta performance
consistente e claramente acima de outros produtos da mesma
categoria, que diferencia esta proposta face às restantes exis -
tentes no mercado. Para além do produto em si, o preço é mais
acessível comparado com os preços dos restantes identificados
como Creme gordo hidratante. A performance que o Creme Gor -
do Vasenol tem tido no mercado mostra-nos que o consumidor
sente que é um preço justo face à qualidade e resultados que o
produto oferece”, acrescenta.
Com o objectivo de terminar 2011 com uma quota de mercado
da marca Vasenol, Total Portugal, de 5,6% em valor (mais 0,5pp
face a 2010), a marca tem apostado em campanhas a decorrer
em televisão e internet, assim como em várias iniciativas e pas -
satempos em meios online, “que visam dar a conhecer o nosso
produto. Para além disto, as nossas alargadas parcerias, permi -
tem-nos chegar a maternidades, clínicas gerais e obstetrícias em
que fazemos sampling massivo e partilha de informação”, con -
clui Teresa Dantas.
50
a FeCHar
n.º8/2011
| março/ab
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O Creme Gordo Vasenol foi eleito produto do ano 2011 na categoria de cremes hidratantes, distinção
que surge somente após um ano de presença no mercado. A qualidade intrínseca do produto e o preço
competitivo com que se apresenta foram, para Teresa Antas, Brand Manager & Trade Marketing da
Vasenol, aspectos decisivo nesta escolha dos consumidores portugueses. Em 2011, a marca quer
atingir uma quota de mercado total de 5,6% em valor.
Produto do Ano 2011
creme gordoVASENOL
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