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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE LUZIÂNIA
JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA SEGURADORA
LUZIÂNIA
2009
2
JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA
SEGURADORA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de pesquisa: Marketing Orientador: Rose Mary Gonçalves
LUZIÂNIA
2009
3
JACQUELINE DA COSTA FLORENTINO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: ESTUDO SOBRE SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA
SEGURADORA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de pesquisa: Marketing Orientador: Rose Mary Gonçalves
Luziânia, 04 de novembro de 2009.
____________________________ Prof. Rose Mary Gonçalves
Universidade Estadual de Goiás
____________________________ Prof. Plínio Seidel
Universidade Estadual de Goiás
_____________________________ Prof. Bruno Bocci
Universidade Estadual de Goiás
4
AGRADECIMENTOS
Este espaço é reservado a todos aqueles que de alguma maneira, seja ela direta ou
indiretamente, me auxiliaram na realização desse trabalho e na minha formação.
Como já dizia um velho ditado popular: “Um jovem que pensa poder orientar-se sem o
auxílio de gente experiente é como um cego guiado por outro cego”.
Dedico esta frase à minha irmã Leila e à minha amiga Adelaine, por toda ajuda que
recebi no desenvolvimento desse trabalho, pois sei que tiveram boa vontade e
paciência para direcionar minhas idéias na formulação do estudo, e à minha orientadora
Rose Mary, que esteve sempre disposta a contribuir com meu crescimento intelectual,
não esquecendo-se de sempre manter o bom humor e uma boa dose de otimismo em
nosso dia a dia, elementos essenciais para atravessar todas as etapas dessa jornada.
Sem essas pessoas eu certamente estaria como um cego nesta caminhada acadêmica.
Agradeço a Deus por permitir mais uma conquista na minha vida, à minha família por
entender que o distanciamento e ausência foram necessárias para o alcance desse
grande objetivo, e hoje, posso dizer que não realizei apenas um sonho pessoal, mas
um desejo que meus pais perseguiram por toda minha vida. Sinto-me realizada por
proporcionar aos meus pais o orgulho de ter mais uma filha graduada na família. Aos
funcionários da seguradora, em especial à Maria Bruna Lorenzetti e Emmanuel
Rodrigo, bem como toda a equipe da gerência, pela contribuição na pesquisa. Aos
amigos da “panela de pressão”, Djalma, Adelaine, Flávio e Angélica, por permitir que
esses quatro anos se tornassem mais alegres e por me fazer sentir em casa, mesmo
estando longe da minha família.
5
Dedico esse trabalho à minha família, que participa da minha vida em todos os momentos, a Deus que permitiu que eu chegasse até aqui, à meus amigos e mestres pelo apoio e paciência, e à mim mesma, por reconhecer que sem esforço e dedicação não é possível obter a vitória.
7
RESUMO A construção de relacionamentos duradouros com os clientes tem sido buscado por diversas empresas. Isso justifica-se pelo fato de que o cenário mercadológico atual é caracterizado por uma forte concorrência, onde os clientes tornaram-se mais exigentes, os produtos e serviços oferecidos exigem alta qualidade e existe uma intensa modernização tecnológica. Diante desses desafios, as empresas buscam a geração de mais valor para seus clientes, de forma a fidelizá-los por meio da construção de um relacionamento de longo prazo. O marketing de relacionamento é considerado como uma técnica inovadora e moderna no mundo dos negócios. A aplicação dos seus conceitos permite que uma empresa se prepare melhor para enfrentar os desafios que o mercado atual impõe. O principal objetivo desse estudo foi analisar como o marketing de relacionamento é aplicado em uma empresa seguradora, onde o foco principal da análise envolveu o estudo de um programa de relacionamento utilizado na organização para fomentar o alcance de suas metas. A análise envolveu o crescimento das campanhas comerciais desenvolvidas pelo programa, o custo incorrido para sua manutenção e o resultado de suas ações em relação às metas traçadas pela empresa. Com o resultado da pesquisa, foi possível verificar que a empresa analisada obteve um ganho financeiro ao utilizar essa estratégia para alavancar as vendas de seus produtos e que é relevante investir neste tipo de estratégia. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Customer Relashionship Manangement - CRM, Programas de relacionamento e fidelização.
8
SUMARIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9 2 EMBASAMENTO TEÓRICO ....................................................................................... 11 2.1 Conceito de Marketing.............................................................................................. 11 2.2 Histórico do Marketing .............................................................................................. 13 2.3 O composto de Marketing ou Marketing Mix ............................................................ 17 2.4 Marketing de Relacionamento .................................................................................. 18 2.5 Novo panorama do Marketing .................................................................................. 20 2.6 Vantagens e fatores restritivos para a implantação do Marketing de Relacionamento ....................................................................................................................................... 22 2.7 Os 4Ps do Marketing e o Marketing de Relacionamento.......................................... 24 2.8 Satisfação e Lealdade do Cliente ............................................................................. 25 2.9 Marketing one-to-one ou Marketing um a um e implementação do Marketing de Relacionamento ............................................................................................................. 27 2.10 Database Marketing ............................................................................................... 31 2.11 Customer Relationship Manangement - CRM ou Gerência de relacionamento com o Cliente ......................................................................................................................... 32 2.12 Programas de relacionamento e fidelização ........................................................... 35 3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 39 3.1.1 Métodos de Abordagem ........................................................................................ 39 3.1.2 Método de procedimento ....................................................................................... 39 3.1.3 Técnicas de Pesquisa ........................................................................................... 40 3.1.4 População e Característica ................................................................................... 41 3.1.5 Análise e Interpretação dos Resultados ................................................................ 42 4 ESTUDO DE CASO - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........ 43 4.1 Perfil da empresa estudada ...................................................................................... 43 4.2 Características da área estudada ............................................................................. 44 4.2.1 Organograma ........................................................................................................ 45 4.3 Funcionamento do programa de relacionamento e apresentação dos dados coletados na entrevista .................................................................................................. 45 4.4 Relação entre as metas da empresa com as metas do programa ........................... 48 4.5 Apresentação do resultado da pesquisa de satisfação aplicada em 2007 ............... 50 4.6 Análise do quantitativo de campanhas realizadas entre 2005 e 2007 ...................... 54 4.7 Análise comparativa entre o orçamento liberado e os custos incorridos na realização de campanhas entre 2005 e 2007 .................................................................................. 54 4.8 Análise comparativa entre o resultado de campanhas realizadas entre 2005 e 2007 e as metas do grupo ....................................................................................................... 57 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 61 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 63 APÊNDICE 1-A ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................ 65
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1 INTRODUÇÃO
Com o advento da globalização, houve uma elevação na competitividade no
mercado mundial e o cliente, antes visto como um coadjuvante no processo de
comercialização, despertou o seu poder de escolha, tornando-se assim um elemento de
fundamental importância no mercado. O século XXI trouxe um novo desafio às
organizações: desenvolver um diferencial competitivo de longo prazo com foco no
cliente, pois, nesse novo ambiente, o cliente, além deter o poder de escolha dentre
melhores produtos e serviços, também tem a opção de permanecer usufruindo ou não
dos benefícios ofertados por uma determinada organização.
O Marketing ao longo da história passou por um processo de evolução, ele
partiu da era da manipulação da mente dos clientes para a era do atendimento das
suas reais necessidades. O Marketing de Relacionamento então surgiu como uma
forma de se estabelecer um diferencial competitivo, buscando manter o cliente em
constante interação com a empresa, fortalecendo essa relação e permitindo
sustentação de uma rentabilidade à longo prazo.
A problemática principal aqui estudada foi determinar até que ponto a
utilização de um programa de relacionamento contribui para o alcance das metas de
uma empresa seguradora. Partindo dessa premissa, foi desenvolvido o presente
estudo, onde o objetivo geral foi avaliar a aplicação do marketing de relacionamento
utilizado em uma empresa seguradora. Os objetivos específicos que subsidiaram esse
estudo foram: abordagem do conceito de Marketing de Relacionamento; discussão
sobre o funcionamento do programa de relacionamento utilizado na empresa;
verificação do alinhamento do programa com as metas da empresa; avaliação a eficácia
do programa e, por fim, apresentação de sugestões para o seu desenvolvimento e/ou
aperfeiçoamento.
A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho repousa no fato de que
uma das funções do marketing é interligar a organização com o meio ambiente e com
os valores, as normas e a cultura da sociedade. Por esse motivo o estudo do marketing
tornou-se relevante, pois suas ações afetam a todos os envolvidos. A realização deste
10
trabalho permitiu uma melhor compreensão sobre o assunto, onde as informações
coletadas podem servir como fonte de consulta para os demais interessados.
As informações contidas neste estudo podem ainda beneficiar as
organizações atuantes no mercado segurador, pois ele permite uma melhor
compreensão sobre os aspectos do marketing de relacionamento e o seu
funcionamento sob o formato de um programa de relacionamento voltado para este
setor. Os resultados apresentados podem ainda, subsidiar novas ações dentro da
própria organização estudada, pois foi possível avaliar os mecanismos utilizados para
estreitar o relacionamento com seus parceiros comerciais e desenvolver novas
condutas voltadas para o desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento do seu programa de
relacionamento, com o objetivo de atingir medidas mais eficazes para o alcance das
metas de comercialização de produtos e a manutenção de seus clientes.
Os clientes detêm o poder de ditar tendências no mercado, pois é a partir de
suas necessidades que as empresas trabalham. Dessa forma, o tema interessa
também a sociedade, pois, a partir do momento em que as empresas criam ações de
relacionamento entre seus parceiros comerciais, o foco principal é atingir os clientes na
ponta, ou seja, toda a sociedade está inserida no processo.
O presente trabalho apresenta inicialmente o histórico do marketing e seu
conceito, logo em seguida faz um paralelo entre marketing tradicional e marketing de
relacionamento, discorre sobre database marketing e Customer Relashionship
Manangement - CRM, para depois demonstrar na prática, por meio de um estudo de
caso, como o marketing de relacionamento é utilizado em uma empresa seguradora e
quais os benefícios que ela obtém ao utilizá-lo em suas ações.
O nome da empresa pesquisada será omitido por motivo de segurança da
informação e atendendo uma condição estabelecida pela mesma.
11
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
A satisfação dos clientes é uma preocupação constante entre as
organizações que disputam mercados altamente concorridos. A utilização do marketing
tornou-se de vital importância para as empresas que atuam no mercado globalizado,
pois ele ajuda as organizações a traçar estratégias que permitem o crescimento e
desenvolvimento de seus negócios.
2.1 Conceito de Marketing
Para saber o que vem a ser o marketing e entender a sua importância deve-
se partir primeiro de sua conceituação, que pode se diferenciar de acordo com sua
abordagem.
Segundo Cobra (1992, p. 29) “marketing é mais do que uma forma de sentir
e adaptar produtos ou serviços, é um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas”.
Araújo (2004, p. 129), define marketing como:
Um somatório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à conseqüente satisfação dos consumidores, via disponibilização objetiva/subjetiva de produtos e/ou serviços, conforme ações previstas em planejamentos de natureza estratégica, ao mesmo tempo em que fornecem insumos diferenciados para a própria organização que se transformarão em benefícios vários, incluindo os consumidores fiéis ou potenciais.
Já para Churchill (2000, p.5) “o marketing é usado para desenvolver trocas
que visem ou não o lucro. Trocas visando lucros são as metas de negócios que buscam
gerar receitas acima dos custos”.
12
Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.15) complementam esse conceito dizendo
que:
Marketing é uma filosofia de orientação para o cliente, é uma função empresarial organizada, dotada de objetivos e políticas definidos; é uma estrutura organizacional moderna envolvendo a integração de todas as funções.
Verifica-se, portanto, uma interligação de idéias dentre os vários conceitos de
marketing e o seu papel e pode-se aferir que ele não está dissociado da sociedade e
não repousa somente dentro das organizações, ele faz parte do dia-a-dia de todo
indivíduo que utiliza as trocas comerciais para satisfazer suas necessidades, trazendo
benefícios não só para quem adquire um produto ou serviço, mas também para aquele
que disponibiliza e torna possíveis essas transações.
As organizações, por outro lado, devem ter em mente que não é possível
obter um bom desempenho e se manter competitiva no mercado se não for capaz de
visualizar as necessidades de seus clientes e criar soluções para melhor atendê-las.
(DANTAS, ROCHA E COELHO,1997)
Dantas, Rocha e Coelho (1997) ainda enfatiza que o marketing deve estar
alinhado com os objetivos da empresa e deve ser capaz de se atentar a quatro pontos,
quais sejam: o cliente, o acionista, o cliente interno e o concorrente. Dessa forma, o
marketing deve ser capaz de:
a) oferecer melhores produtos e serviços, sob o aspecto do cliente;
b) garantir ganhos aos negócios, de modo a atrair investimentos que permitam sua
contínua expansão, sob aspecto do acionista;
c) propiciar aos colaboradores tratamento justo e boas condições de realização
profissional e humana e;
d) oferecer ao mercado produtos e serviços competitivos em relação aos oferecidos
pela concorrência.
Isso quer dizer que as ações de marketing devem estar alinhadas aos
objetivos da organização, de forma a propiciar o alcance de suas metas, preocupando-
13
se também em incluir em suas estratégias as necessidades de seus stakeholders1, para
obter um alto desempenho. Verifica-se a partir daí que o poder cada vez maior do
cliente e do marketing de relações é um fenômeno mundial, compartilhado no mercado
globalizado e de extrema concorrência. (MCKENNA, 1999)
2.2 Histórico do Marketing
O marketing apresenta uma evolução histórica que teve sua origem no
escambo, que era a utilização da mercadoria como moeda de troca. A Revolução
Industrial trouxe uma nova realidade e o seu avanço alavancou a concorrência entre as
empresas e a disputa pelos mercados gerando novos desafios. (ROCHA, 2007)
Entre o final dos anos 70 e início de 80, o marketing era utilizado apenas
para chamar a atenção do público, e a regra para se alcançar o sucesso era oferecer
primeiro os produtos no mercado, ainda sem se preocupar em atender a real
necessidade do cliente. (MCKENNA, 1999)
No final da década de 80 e início de 90 o cliente tornou-se o centro das
atenções. Esse período apresentava um ambiente novo, no qual competir tornou-se
muito mais difícil do que em épocas anteriores. Houve uma transição no marketing, ele
deixou de manipular a mente do cliente e passou a atender as suas reais necessidades.
O estudo do marketing vem se desenvolvendo com o passar dos anos e
sofreu mudanças ao longo da história.
Para Kotler (2000, p. 39)
Existem cinco orientações que conduzem atividades de marketing. São elas: orientação de produção; orientação de produto; orientação de vendas; orientação de Marketing/Produto e orientação de Valor ou Marketing Societal.
1 Stakeholders são indivíduos e grupos que podem influenciar decisões de marketing e ser influenciados por elas. PERISCINOTO (2007)
14
Vários autores como Philip Kotler (2000), Marcos Cobra (1992) e Gilbert
Churchill (2000) dividem esses conceitos de forma diferenciada e os complementam,
mas a essência dos conceitos segue o mesmo raciocínio. O quadro abaixo representa
as quatro orientações de forma resumida:
ORIENTAÇÃO ENFOQUE DESCRIÇÃO
PRODUÇÃO Eficiência na produção Produzir bens e serviços e deixar que os clientes venham até você. Demanda maior que a oferta.
VENDAS Centralização na venda de produtos existentes
Produzir bens e serviços, ir até os clientes e levá-los a comprar. Surge o vendedor.
MARKETING/ PRODUTO
Foco nas necessidades dos clientes
Produzir bens e serviços de acordo com as necessidades dos clientes e oferecê-los.
VALOR / SOCIETAL
Valor para outros públicos além do cliente
Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles e considerar outros públicos (stakeholders).
Quadro 1: Evolução do Marketing Fonte: Adaptado de CHURCHILL, Jr. (2000, p.7)
A era da produção ocorreu antes de 1925. Seu enfoque era abranger um
grande número de clientes e para isso investia na produção em massa e na
padronização. Para Cobra (1992, p. 29) “depois de estar orientada para o campo e para
a produção de insumos agrícolas, a sociedade passou a dirigir seus esforços para a
produção industrial”.
Segundo Churchill (2000, p. 6) “a orientação para a produção centra-se nos
produtos e como fabricá-los com eficiência, e seu papel é, essencialmente, entregar
produtos em locais onde possam ser comprados”. Seu princípio básico era a produção
de mercadorias ou serviços em grande escala, o que possibilitava uma redução de
custos. (COBRA, 1992).
Essa orientação era utilizada para proporcionar retorno financeiro para a
empresa que fabricasse mais produtos a um menor custo, não importando as
preferências dos clientes, pois nessa época havia mais demanda do que oferta no
mercado e as empresas não se preocupavam com a concorrência, pois ela ainda não
era significativa. Entre 1925 a 1950, com a evolução dos mercados, os papéis se
inverteram, a oferta passou a ser maior que a demanda, não era mais possível absorver
todos os produtos colocados no mercado e as empresas foram forçadas a mudar sua
15
estratégia, passando a utilizar a orientação para vendas como forma de se manterem
ativas no mercado.
Segundo Kotler (2000, p. 40) “a orientação de vendas parte do princípio de
que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram
os produtos da organização em quantidade suficiente”.
Para Cobra (1992, p. 32) essa orientação “caracteriza-se pela era do 'é
preciso vender qualquer coisa', sem levar em conta ainda as necessidades de
compradores e consumidores.” A área comercial ganhou destaque e surgiu a presença
do vendedor, que convencia o consumidor na hora da compra.
De acordo com Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.13) a orientação para
vendas “tem ênfase no uso de instrumentos promocionais – propaganda, promoção de
vendas, venda pessoal, etc, a fim de gerar vendas para a empresa a curto prazo”.
Observa-se que, nessa abordagem, não é levada em consideração ainda as
necessidades dos clientes, pois o vendedor o convencia de que ele precisava daquele
produto, ou seja, o cliente era manipulado e condicionado a comprar. Por outro lado, o
vendedor tornava possível o fluxo do excesso de produção que o mercado não
conseguia absorver por causa de uma oferta maior que a demanda, tornando o seu
papel de extrema importância nesta época.
Entre a orientação para produção e a orientação para vendas, alguns autores
incluem a orientação para o produto. Na orientação para o produto, Kotler (2000, p. 39)
sustenta a idéia de que “os consumidores dão preferência a produtos que ofereçam
qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras”. A
gerência de produtos tornou-se então o foco da administração e toda a energia foi
direcionada para a elaboração de produtos de qualidade e inovadores.
Dantas, Rocha e Coelho (1997, p. 12) complementa que “essa orientação,
combinada com a orientação para produção e com o conceito de Qualidade Total2, é a
que prevalece atualmente em muitas empresas brasileiras e estrangeiras”.
2 Qualidade Total: Metodologia desenvolvida pelo estatístico norte-americano W. Edwards Deming que busca a melhoria contínua da qualidade em todos os processos, produtos e serviços desenvolvidos em uma organização. PERISCINOTO (2007)
16
Kotler (2000, p. 40) frisa que “empresas orientadas para produtos
freqüentemente projetam produtos com pouca ou nenhuma participação dos clientes”.
Verifica-se então que, apesar das empresas buscarem aplicar a inovação e maior
qualidade nos produtos, elas pecavam, pois ainda não tinham em mente que o que
ditaria a regra do negócio seria descobrir quais as necessidades dos clientes, para, a
partir daí, fabricarem produtos moldados de acordo com tais necessidades. Como
conseqüência dessa “miopia”, os clientes passaram então a adquirir apenas o que lhes
era tido como necessários para satisfazer suas necessidades, e não mais aceitava
simplesmente o que lhes era oferecido.
Entre a década de 50 e 90 surgiu então a chamada orientação de marketing,
que se concentrava na idéia de que era necessário levar em consideração as
necessidades e desejos dos clientes.
O segredo para o alcance das metas de uma empresa está diretamente
ligado à sua capacidade de criar, entregar e comunicar valor a seu cliente com mais
efetividade que seus concorrentes. (KOTLER, 2000)
Uma organização orientada pelo marketing cria internamente um ambiente
propício para o desenvolvimento das técnicas de endomarketing3, fazendo com que
todos os colaboradores estejam envolvidos e preparados para atender da melhor forma
possível os clientes. (COBRA, 1992)
A orientação para o marketing leva em consideração o que realmente os
clientes precisam para se satisfazer. Seguindo essa orientação a empresa desenvolve
e fornece serviços alinhados com essas necessidades e desejos, ampliando suas
chances de sucesso. (CHURCHILL, 2000)
Dessa forma o cliente passa a definir as regras de consumo e torna-se a
figura mais importante para as organizações, permitindo assim o surgimento do
marketing distinto, que é a base do marketing moderno.
1 ação de marketing realizada para o público interno (funcionários e colaboradores) de uma empresa.
PERISCINOTO (2007)
3 Endomarketing: ação de marketing realizada para o público interno (funcionários e colaboradores) de uma empresa. PERISCINOTO (2007)
17
Kotler (2000, p. 47) expõe que:
A orientação de marketing societal sustenta que a tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e os interesses dos mercados-alvo e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente que a concorrência, de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade.
Esta orientação faz com que as empresas considerem a ética e a
preocupação social como parte do seu cotidiano. Os lucros, a satisfação dos clientes e
o interesse público devem estar balanceados, pois a modernidade trouxe não só o
progresso, mas também uma extrema deterioração ambiental, escassez de recursos,
explosão demográfica, fome e miséria em todo o globo. (KOTLER, 2000)
A aplicação desse tipo de estratégia é capaz de causar uma significante
melhoria na imagem corporativa, pois ela insere em suas estratégias questões éticas e
sociais, equilibrando sua necessidade de obtenção de lucro, satisfação de seus clientes
(internos e externos), como também cuidar do interesse público.
2.3 O composto de Marketing ou Marketing Mix
Uma vez definida qual será a estratégia de marketing que a organização
deverá seguir, o próximo passo é trabalhar o composto mercadológico. A gestão da
satisfação das necessidades de seus stakeholders pode ser contemplada pelo
composto mercadológico. Mix de Marketing é definido, conforme Kotler e Armstrong
(2003, p.47) como “um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que
a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.
O composto de marketing ou marketing mix é um conjunto de quatro
variáveis conhecidas como “Quatro P’s”. São elas:
a) Produto : É o conjunto de bens e serviços que a organização oferta ao mercado-alvo
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003). O produto cria valor para o cliente e envolve a
satisfação das suas necessidades.
18
b) Preço : O composto de preço engloba toda política de preços que baliza e supera as
diferentes barreiras até chegar ao consumidor final (DANTAS, ROCHA E COELHO,
1997). Resumidamente pode-se dizer que é o valor em dinheiro que os clientes pagam
para adquirir um produto e deve-se levar em consideração a relação custo-benefício.
c) Praça : É um mecanismo de transferência do produto ou o seu título do produto para
o consumidor (GORDON, 1998). É a forma com que a empresa disponibiliza o produto
aos clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). A praça contempla não só o local onde o
produto é vendido, mas toda a logística envolvida no processo. Compreende não só os
canais de vendas tradicionais, mas também a disponibilidade dos bens através desses
canais.
d) Promoção : Compreende todas as maneiras com que uma organização utiliza para
se comunicar com o mercado alvo (DANTAS, ROCHA E COELHO, 1997). É a forma de
comunicação que a empresa aplica para convencer os clientes a comprarem seus
produtos.
Portanto, para que um programa de marketing seja bem sucedido, ele deve
coordenar todos os elementos do marketing mix com as estratégias de marketing da
empresa para que possa superar as ações de seus concorrentes por meio da melhor
entrega de valor ao cliente.
2.4 Marketing de Relacionamento
Em meados da década de 90, surgiu uma nova roupagem para o marketing.
O marketing de relacionamento é um termo novo que ilustra um fenômeno antigo. Isso
faz com que todas as teorias apresentadas até o momento sejam remetidas ao
passado, onde era possível que uma empresa tivesse um conhecimento mais
aprofundado e individualizado de cada cliente, possibilitando assim a personalização de
produtos e serviços de acordo com seu perfil. Conforme Kotler e Armstrong (2003, p.
19
474), “o marketing é visto agora como a ciência e a arte de descobrir, reter e cultivar
clientes lucrativos”.
Na concepção de Dantas, Rocha e Coelho (1997, p.129)
O marketing de relacionamento surgiu porque as transformações ocorrem com tanta rapidez e são tão imprevisíveis que os padrões e comportamentos já estabelecidos no mercado não são mais sustentáveis.
Assim, para que uma empresa permaneça competitiva no mercado, ela deve
fortalecer os laços com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral,
desenvolvendo formas de surpreendê-los e de buscar sua lealdade por meio de
relações mais sólidas e duradouras. O marketing de relacionamento inclui ainda no seu
rol de serviços, tanto o cliente interno como o externo, além dos fornecedores e
parceiros comerciais.
Na visão de Zeithsndl e Bitner (2003, p.139), “o marketing de relacionamento
representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um
foco de compras/transações para outro em retenção/relações”.
De acordo com Gordon (1998, p. 98), marketing de relacionamento é um
“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais
e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”.
Na percepção de Bogmann (2000, p. 135), o marketing de relacionamento
“procura criar novo valor para o cliente e compartilhar esse valor entre o produtor e o
consumidor, reconhecendo o papel fundamental que os clientes individuais têm”.
Já Melo (2009, p. 22), ressalta que “o marketing de relacionamento visa o
relacionamento de longo prazo. Além disso, ele busca uma forma individualizada de
entender e atender os clientes”. Esse mesmo autor salienta ainda que quando uma
empresa adota uma orientação voltada para o mercado4, ela está utilizando uma cultura
de negócios que cria e agrega valor aos clientes, sendo dessa forma uma estratégia
mais efetiva e eficiente na conquista e fidelização de clientes (MELO, 2009)
4 Orientação para o mercado: Ação de coletar, transformar e disseminar informações sobre os clientes e os concorrentes para toda a empresa, a fim de subsidiar a tomada de decisões estratégicas na empresa. PERISCINOTO (2007)
20
Para identificar as necessidades dos clientes antes mesmo que eles
consigam percebê-las, a organização deverá firmar um relacionamento baseado na
confiança, prestar atenção nos dados internos e externos, ao mesmo tempo em que
acompanha a evolução do mercado (MUNHOZ, 2009) Esse relacionamento, ao ser
consolidado, contribui para uma maior lucratividade, pois, quanto mais tempo um cliente
permanece com uma empresa, menores são as chances de abandoná-la e, assim, o
retorno financeiro proporcionado por esses clientes passa a ser contínuo. Portanto, a
fidelização do cliente torna-se imperativa diante da extrema concorrência existente no
cenário atual.
2.5 Novo panorama do Marketing
As atuais mudanças e o dinamismo dos mercados forçaram as empresas a
repensar suas estratégias para que pudessem se adaptar às novas exigências de seus
clientes e acompanhar um novo e competitivo ambiente de negócios. De acordo com
Melo (2009, p.7), “Antes, o fator-chave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e
bem administrada. Hoje, só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora e rápida na
antecipação das necessidades do mercado”.
Ao longo da história é possível visualizar que o marketing tradicional estava
voltado para o Marketing Share, ou seja, para a atração de novos clientes, focando
apenas o relacionamento de curto prazo. Com o atual advento do marketing de
relacionamento, essa visão mudou, ele foca o Customer Share que visa a participação
do cliente no mercado, onde são focadas ações de desenvolvimento e manutenção de
relacionamentos de longo prazo (MELO, 2009).
No quadro a seguir é possível observar melhor as diferenças entre o
marketing tradicional e o marketing de Relacionamento:
MARKETING TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO
Uso de “truques”, macetes e promoções para
capturar a mente dos clientes
Existe um diálogo entre empresa e cliente e
entre a empresa e o mercado
21
Preocupa-se em aumentar o número de clientes a curto-prazo
Preocupa-se em manter a participação do cliente no meu mercado a longo-prazo
Aplica-se a um ambiente com poucas diversidades e opções
Aplica-se ao ambiente atual, de grande diversidade e opções
Foca a gerência de produtos: procura mais clientes para produtos específicos
Foca a gerência de clientes: procura mais produtos e serviços para seus clientes
Remuneração baseada pelas vendas em períodos pré-estabelecidos
Remuneração baseada no desenvolvimento e fortalecimento das relações empresa-cliente
Pode ser implementado por um departamento Exige a participação de toda a estrutura organizacional
Quadro 2: Distinção entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento Fonte: Adaptado de DANTAS, ROCHA e COELHO (1997, p. 132)
O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que se diferem
das definições históricas do marketing (GORDON, 2000)
a) Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e
o consumidor;
b) Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como
compradores, mas na definição do valor que desejam;
c) Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente
individual deseja;
d) É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor;
e) Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e não
como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de
compra;
f) Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o
valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais
participantes.
A figura do cliente também evoluiu e as empresas passaram a enxergar os
vários tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratégia de marketing. A
concorrência fez com que elas focassem toda sua atenção para essa nova modalidade
de cliente, buscando um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior
22
proximidade com esses diversos públicos. Swift (2001, p.3) relaciona os principais tipos
de clientes existentes no mercado atual:
a) Cliente: É o cliente de varejo que compra o produto ou serviço final; b) Empresas: Cliente que compra o seu produto (ou serviço) e adiciona o mesmo ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza o produto dentro da própria organização para aumentar a lucratividade ou os serviços; c) Canal: Pessoa ou organização que não trabalha diretamente para você e (normalmente) não está na sua folha de pagamento, que compra o seu produto para vender ou para utilizá-lo como seu representante nessa área; d) Cliente interno: Pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa (ou companhias associadas) que precisa do seu produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos de negócio. Normalmente, este é o cliente mais ignorado de uma organização e (potencialmente) o mais lucrativo ao longo do tempo.
Portanto, para acompanhar essas mudanças, as organizações passaram a
focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a
criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes,
utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por meio
de uma relação onde todos se beneficiam.
2.6 Vantagens e fatores restritivos para a implanta ção do Marketing de
Relacionamento
Assim como o marketing de relacionamento pode trazer inúmeros benefícios
para a empresa que o adota, traz também algumas desvantagens. As vantagens,
listadas por Gordon (1998, p. 106) são:
Desenvolver a fidelidade entre os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras, estabelecer um local propício para testar novas idéias e alinhar a empresa com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer.
A lucratividade também é uma vantagem, uma vez que o marketing de
relacionamento promove a cultivação de clientes mais lucrativos ao longo do tempo,
além de proporcionar uma vantagem competitiva sustentável para a empresa que o
adota.
23
Já, para Zeithandl e Bitner (2003, p. 142) os benefícios para organização
são: “aumento das compras, custos baixos, publicidade gratuita por meio do boca-a-
boca e retenção de funcionários”. O aumento das compras ocorre na medida em que os
clientes amadurecem (idade, ciclo de vida, crescimento da empresa) e compram mais
que um serviço em particular. A justificativa para custos mais baixos está ligada ao fato
de que, segundo Clancy e Shulman (apud KOTLER; 1998, p. 475), “custa cinco vezes
mais atrair um novo cliente do que manter satisfeito um cliente existente”. A publicidade
gratuita por meio do boca-a-boca ocorre quando um cliente satisfeito indica o
fornecedor a outros consumidores, e dessa forma a empresa reduz custos para atração
de novos clientes. A retenção de funcionários significa para a empresa uma economia,
no que diz respeito à rotatividade de funcionários, pois esses preferem permanecer em
empresas que possuem uma base estável de clientes e gastam mais tempo
fortalecendo relacionamentos em vez de atrair mais e mais clientes (ZEITHANDL;
BITNER, 2003)
O marketing de relacionamento é uma filosofia que pode oferecer às
empresas uma série de vantagens, mas, antes de se optar em implantar essa
estratégia, é necessário estudar o perfil da empresa, pois a empresa que o adotar
precisará mudar muito seu entendimento interno.
Gordon (1998, p. 112) esclarece que:
O marketing de relacionamento transforma ou tem potencial para transformar tudo nos negócios, incluindo a cultura, liderança, gerenciamento e cada uma das capacidades – pessoas, processos, tecnologia, conhecimento e percepção – que tornam o marketing de relacionamento possível.
Dessa forma, uma das barreiras para a implantação do marketing de
relacionamento repousa na dificuldade de sua inserção em empresas tradicionais e
inflexíveis. Para convencer a empresa de que essa estratégia é vantajosa, faz-se
necessário criar evidências concretas de que o empreendimento irá recompensar os
dispêndios para sua implantação e manutenção. Gordon (1998, p. 113) frisa que “o
marketing de relacionamento deve fornecer um valor superior para o acionista acima de
qualquer outro procedimento”. Portanto, antes de pensar que as dificuldades estão em
como criar um relacionamento com os clientes, deve-se ultrapassar as barreiras que
24
existem dentro da própria empresa. Outro ponto importante está no fato de que é
necessário investir em tecnologia, processos, pessoal e sistemas de conhecimento e
percepção, o que pode ser oneroso, de acordo com o porte da empresa.
2.7 Os 4Ps do Marketing e o Marketing de Relacionamento
O mix de marketing define opções de produto, serviço, preço, praça e
promoção de acordo com o julgamento predeterminado dos gestores de marketing
sobre o valor de cada segmento, e o modo mais eficiente e efetivo de fornecer esse
valor. A tecnologia está mudando tudo isso. Agora ela pode combinar todos esses
elementos em variedades infinitas e em tempo real, o que permite aos clientes se
envolver e interagir com a empresa em todos os aspectos de criação de valor
(GORDON, 1998).
No ponto de vista de Melo (2009, p. 22):
O marketing de relacionamento não substitui as técnicas do marketing tradicional baseada no composto de marketing, mas, cada vez mais se percebe os 4Ps voltados ao marketing de massa, que torna menos dominante face o papel preponderante do cliente como elemento-parte da produção de bens e serviços.
O marketing de relacionamento adequa-se aos conceitos do marketing mix e
define uma nova concepção. Abaixo pode-se verificar seus impactos sobre essas
variáveis, segundo Gordon (1998):
a) Produto : Os produtos são cooperativamente projetados e existe uma interação em
tempo real entre a empresa e seus clientes prioritários, existe um processo de
colaboração que cria valores e agrega vantagens individuais de acordo com o perfil
desse cliente. O produto resultante dessa colaboração pode ser exclusivo ou altamente
adaptável às suas exigências, com muito mais conteúdo de conhecimento incorporado.
b) Preço: No marketing de relacionamento, o preço, assim como o produto, varia
conforme as preferências e os preceitos estabelecidos pelos clientes, ele muda
proporcionalmente. Ele também deve refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir
25
de tais escolhas. O cliente é então convidado para participar no processo de
mensuração do preço, e, como ele tem a oportunidade de participar dessa negociação,
e essa estratégia proporciona mais confiança no relacionamento.
c) Praça : A distribuição é considerada a partir da perspectiva do cliente, que define
onde, como e quando comprará a combinação de produtos e serviços ofertados. Esse
tipo de distribuição dá aos clientes a oportunidade de escolhas dos componentes
individuais dos produtos e serviços ofertados.
d) Promoção : São oferecidas aos clientes várias formas de comunicação com a
empresa, como a utilização da tecnologia, tais como a internet, cartões inteligentes,
integração de telefonia informatizada nos centros de atendimento, etc. Dessa forma,
barreiras entre fornecedor e cliente podem ser rompidas, pois as empresas podem
oferecer inúmeras opções para que os clientes se comuniquem, obtendo diretamente
uma informação para envolver, informar e orientar cada um deles sobre seus
comportamentos e preferências, moldando dessa forma uma estratégia de promoção
personalizada.
2.8 Satisfação e Lealdade do Cliente
Quando um cliente resolve obter um produto ou serviço de certa empresa, o
seu desejo é suprir uma necessidade, e antes de tomar sua decisão, ele analisa uma
série de fatores que irão condicionar a sua escolha. O que esse cliente procura é
avaliar o valor do produto ou serviço que será entregue a ele, e esse valor percebido
pelo cliente sofre diversas influências, como: atributos do produto e/ou serviços,
imagem da marca, custos, etc (MELO, 2009).
O consumidor será levado a consumir produtos e serviços de uma empresa
que for capaz de lhe entregar maior valor agregado. O valor percebido pelo cliente é a
diferença entre o valor total esperado (valor do produto, dos serviços, dos funcionários
e da imagem da empresa) e o custo total ocorrido (preço, custo de tempo, de energia
física e psíquica), ou seja, é o conjunto de benefícios esperado por um determinado
produto e/ou serviço. (KOTLER, 1998)
26
Pode-se observar abaixo uma esquematização simplificada mostrando os
principais fatores de percepção de um cliente e sua posterior fidelização:
Figua 1: O ciclo de relacionamento Fonte: Adaptado de Melo (2009, p.12)
Na concepção de Melo (2009, p. 14):
Tomando por base as expectativas do cliente, pode-se definir satisfação como a extensão pela quais as expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço são atendidas por meio do grau de valor percebido.
A satisfação é o julgamento de um indivíduo, após a comparação do
desempenho ou resultado do produto adquirido em relação a suas expectativas
(KOTLER, 1998).
Já a lealdade pode ser definida sob a ótica de medição de freqüência ou
volume repetida de compra de uma marca e, para que isso aconteça, o cliente deve
esperar que o produto ou serviço oferecido continue sendo a melhor alternativa em
relação à concorrência (MELO, 2009).
Existe também uma “escala de lealdade” que pode auxiliar o entendimento
desse aspecto no marketing de relacionamento (MELO, 2009):
a) Clientes prováveis: qualquer pessoa que pode vir a se tornar cliente de uma
empresa;
b) Clientes Potenciais: pessoas que já tem uma idéia razoável sobre os produtos e
serviços, mas que ainda não compraram nada;
Produto Serviço Imagem
Valor Percebido
Satisfação Lealdade
Relacionamento
27
c) Experimentadores: são aqueles que se dispõe a testar os produtos e serviços pela
primeira vez;
d) Repetidor de compra: repetição da compra de um produto ou serviço, criando-se
um compromisso mental com a empresa;
e) Clientes leais: escolha da marca de certa empresa em detrimento da concorrência,
aquisição de vários produtos e serviços desta empresa;
f) Defensores: são os clientes que defendem ativamente uma marca e praticam o
marketing viral5.
O desafio do marketing de relacionamento repousa na capacidade de atingir
um maior número de clientes defensores, criando uma relação sólida e contínua com
esses clientes, de forma a garantir uma maior lucratividade a longo prazo, pois apenas
a satisfação do cliente não garante sua fidelização, ela é apenas um nível que a
empresa deve superar na busca de sua total lealdade.
2.9 Marketing one-to-one ou Marketing um a um e implementação do Marketing de
Relacionamento
Pensar em marketing um a um é como voltar a fazer negócios como
antigamente, onde o dono do negócio conhecia inteiramente cada um de seus clientes,
seus hábitos e necessidades, com a ajuda da tecnologia (PEPPERS; ROGERS, 2001).
O marketing um a um é voltado para o atendimento individualizado das
necessidades e expectativas dos clientes. Ele tem como objetivo vender diversos
produtos para um mesmo cliente, onde há o estabelecimento de relacionamentos
individualizados que permite o desenvolvimento de longos relacionamentos entre
empresa-cliente por meio de inúmeras transações comerciais desenvolvidas ao longo
do tempo (RAMOS, 2007). Para Peppers e Rogers (2000, p.14), “Significa tratar clientes
diferentes de forma diferente”.
5 Marketing Viral: estratégia que encoraja indivíduos a passar adiante sua mensagem (seu argumento de venda), agindo como multiplicador dessa mensagem. PERISCINOTO (2007)
28
Las Casas (2005, p. 7) define o marketing um a um como “um estágio mais
avançado do marketing de relacionamento, em que cada cliente é tratado
individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada para o cliente”.
Já para Melo (2009, p. 9):
O marketing um a um tem foco na adaptação da oferta do produto aos clientes e, portanto, parte do produto como ponto de início do processo de planejamento e deve ser praticado por meio do uso da customização em massa.
É importante se destacar que o marketing um a um não se aplica a todos os
clientes, ele engloba somente os melhores clientes. A figura abaixo demonstra um grau
de diferenciação dos clientes e a melhor abordagem a ser aplicada para cada um deles:
Figura 2: Grau de diferenciação de clientes
Fonte: Para Peppers Rogers Group (2000, p.16)
Existem quatro estratégias do marketing um a um, que podem ser utilizadas
para a implementação do marketing de relacionamento. Peppers Rogers Group (2000,
p 23) lista esses quatro passos - identificar, diferenciar, interagir e personalizar:
1) Identificar: É conhecer a fundo cada cliente, suas preferências e seu histórico
individual (reclamações, sugestões, canal de comunicação utilizado; lucratividade, valor
real, potencial e estratégico, etc);
Marketing de Massa
Marketing 1to1
Valor do Cliente
Nº de Clientes
29
2) Diferenciar: é segmentar estrategicamente os clientes; ou seja, identificar os clientes
de maior valor (CMV), levando em consideração o custo-benefício e maior lucratividade;
e de maior potencial (CMP), medido pela quantidade de compras ou utilização de
serviços do concorrente, comparando com a sua participação na empresa, descobrindo
assim o potencial a ser desenvolvido dentro da empresa. O valor estratégico, mesmo
não sendo possível ser mensurado, também é considerado, utilizando uma técnica de
interpretação, tendo como referência os clientes mais ativos e que mais interagem com
a empresa. Pode-se diferenciar clientes de acordo com suas necessidades, pois quanto
mais a empresa conhece as necessidades de seus clientes, maiores são as
oportunidades de interação com ele. A figura abaixo mostra como pode ser realizada a
estratificação de cliente:
Figura 3: Estratificação de clientes
Fonte: Para Peppers Rogers Group (2000, p.28)
Pode-se concluir a partir desse gráfico de estratificação que os Clientes de
Maior Valor necessitam receber um tratamento diferenciado, por meio da concessão de
benefícios exclusivos, implantando programas retenção, de reconhecimento e canais de
comunicações específicos, pois eles refletem maior valor para a empresa e devem ser
mantidos em seu rol de serviços a longo prazo. Os Clientes de Maior Potencial
merecem uma atenção especial e devem se desenvolvidos para que se tornem clientes
Valor Real
Valor Estratégico
Custo Operacional
CMVs CMPs CAZ
CMVs: Clientes de Maior Valor CMPs: Clientes de Maior Potencial
CAZ: Clientes Abaixo de Zero
30
de maior valor, por meio de concessão de benefícios específicos e por meio da
implementação de estratégias como o cross-selling6 e up-selling7.
Os Clientes abaixo de Zero podem continuar a fazer parte do rol de serviços
da empresa, que deve cobrar um valor real dos seus serviços sem que recebam
atenção especial. Eles são mantidos na base de dados, mas a empresa não busca
incentivos para que eles continuem ativos em seu negócio, pois o seu valor não é muito
atrativo para a empresa. Eles estão livres para migrar para concorrência pois não há
perspectiva de lucratividade e não é interessante investir neles.
3) Interagir: A interação é o próximo passo para que seja possível criar uma relação de
aprendizado com os Clientes de Maior Valor e Clientes de Maior Potencial identificados
na estratificação. A interação pode ser iniciada pelo cliente, quando ele contacta a
empresa por meio do seu canal de atendimento, como call center; e pode também ser
iniciado pela empresa, quando ela o contacta para informar ou oferecer algum produto
ou serviço. Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve respeitar duas regras:
deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e deve ter permissão do
cliente para utilizar esse canal. Dessa forma, ela estará oferecendo um serviço
personalizado de acordo com as preferências de cada cliente, que estará mais disposto
a participar dessa interação e fornecer um feedback para a empresa, que poderá mudar
seu comportamento perante o cliente a partir desse feedback.
4) Personalizar: É realizada a personalização de produtos e serviços para que o cliente
veja conveniência em continuar na empresa e para que a experiência de fazer negócios
seja única. Quando a personalização é realizada, mais valor é entregue ao cliente, pois
as necessidades dos clientes são atendidas de acordo com sua preferência, mas tudo
isso exige que a empresa tenha mais flexibilidade para se adequar a essas
necessidades, exigindo que a mesma invista em treinamento das pessoas que mantém
contato direto com o cliente. Quanto mais sucesso uma organização tem na
personalização, mais simples e conveniente se torna a relação cliente-empresa.
6 Cross-selling (venda cruzada): venda de produtos para um “cliente da casa”, que já consomem produtos ou serviços. O cross selling não obrigatoriamente ocorre no mesmo momento da venda principal, portanto, é diferente da venda casada. PERISCINOTO (2007) 7 Up-selling ou ativação: aumento de vendas de um mesmo produto ou serviço que o cliente já adquiriu da empresa. PERISCINOTO (2007)
31
A premissa do marketing um a um é, portanto, a identificação, a
diferenciação, a interação e personalização dos clientes mais significantes para
empresa. É necessário criar e manter uma relação de aprendizado de forma a fazer
com que eles invistam mais tempo e dinheiro para preservar essa relação. O marketing
um a um busca atender as necessidades básicas e amplia essas necessidades com o
intuito de manter o relacionamento e diminui a pressão sobre sua margem de lucro,
proporcionando em contrapartida maior conveniência para o comprador se manter ativo
no seu negócio. O maior benefício do marketing um a um é possuir informações sobre a
clientela que o concorrente não tem.
2.10 Database Marketing
Para que a organização consiga atender seus clientes de forma
individualizada é necessário que ela possua um banco de dados com todas as
informações referentes a eles.
Gordon (1998, p. 43) diz que:
O marketing de relacionamento inclui a reunião e a análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transações para facilitar uma comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os clientes e enfatizando a fidelidade dos mesmos. Os profissionais de marketing de banco de dados se concentram mais em questões como o perfil do cliente, formulação de prognósticos e outras análises para orientar o marketing direto.
No database marketing é possível construir, utilizar e manter informações
gerais sobre os clientes, e, com a ajuda de outros bancos de dados é possível manter
uma linha de comunicação com os clientes, permitindo assim a realização de
transações comerciais (KOTLER; ARMSTRONG 2003).
No entendimento de Bretzke (2005, p. 396), o database marketing permite
acumular e tratar um número muito grande de informações sobre os clientes atuais e
potenciais, para:
a) Identificar os clientes mais propensos a responder a ações de marketing;
32
b) Desenvolver um relacionamento de alta qualidade e de longo prazo, com compras
repetidas;
c) Capacitar o envio de mensagens desejadas no tempo certo, no formato certo, para
pessoas certas por meio do desenvolvimento do modelo preditivos;
d) Enviar mensagens que encantarão o cliente;
e) Construir fidelidade;
f) Fazer com que as despesas de marketing tenham a melhor relação, custo –
benefício;
g) Aumentar o lucro.
Uma das funções mais importantes do database marketing é a mensuração
dos resultados. Ele aumenta a vantagem competitiva de três maneiras:
1) Aumenta as taxas de respostas;
2) Permite reagir mais rapidamente a qualquer movimento da concorrência ou do
ambiente de negócios;
3) Integra e melhora o atendimento, aumenta o nível de satisfação e conseqüentemente
da fidelidade.
Para manter um sistema de banco de dados de clientes é necessário que a
organização dispense um investimento especial e, uma vez implantado, ele deve ser
bem gerenciado para que possa produzir rendimentos mais do que suficientes para
cobrir seus custos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
2.11 Customer Relationship Manangement - CRM ou Gerência de relacionamento
com o Cliente
A Administração do Relacionamento com o Cliente ou Customer
Relashionship Manangement - CRM é uma forma de gestão que integra tecnologia e
marketing, reunindo o máximo de informações sobre os clientes e gerenciando essas
informações de modo a transformá-las em relacionamentos positivos, tornando possível
que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de forma a criar um
diferencial competitivo no seu negócio, onde as técnicas do marketing de
33
relacionamento deverão estar presentes, bem como a participação de todos os
colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades existentes dentro
e fora da empresa (MELO, 2009).
O CRM auxilia também as empresas em suas estratégias de go to market ou
de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relação aos seus concorrentes
(CARVALHO; NEVES, 2001).
Swift (2001, p. 12) define CRM como “uma abordagem empresarial destinada
a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”.
Para Bretzke (2005 p. 404):
CRM é uma tecnologia que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações, consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso inteligente da informação a cada contato.
Complementando esse mesmo conceito, Melo (2009, p. 23) informa que
“CRM refere-se a uma estratégia de negócios voltada a entender, atender (se possível,
antecipar) e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais da empresa”.
Dessa forma entende-se que a técnica de CRM é uma iniciativa que permite que a
empresa gerencie todos os aspectos de suas interações com os clientes atuais e
potenciais (BROWN, 2007).
O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para maximizar o valor do
relacionamento para o benefício dos clientes e para o lucro da empresa. Ele deve
representar a cultura e o objetivo de uma empresa, e por isso, todos devem colaborar.
Para Bretzke (2005) uma das principais características do CRM é
informatizar os principais canais de relacionamento com o cliente (como call center,
vendas, help desk e assistência técnica), sendo um canal único e integrado de
relacionamento com os clientes.
O objetivo do CRM, conforme Swift (2001, p. 14) é “aumentar as
oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a
34
oferta certa, por meio do canal certo e na hora certa”. Esse mesmo autor lista os
benefícios do CRM:
a) Capacidade de reter os clientes e os canais lucrativos para ampliar o negócio
(lucratividade);
b) Obtenção de clientes certos, com base em características conhecidas ou aprendidas,
que dirigem o crescimento e as margens crescentes;
c) Lucratividade dos clientes, aumento das margens individuais dos clientes e, ao
mesmo tempo, oferta do produto certo no momento certo;
d) Tomada de decisões mais rápida e mais informada;
e) Precisão melhorada;
f) Melhores serviços aos clientes;
g) Lançamento mais rápido do produto no mercado;
h) Mudança do enfoque no produto para o enfoque no cliente.
Esses benefícios servem para demonstrar que as ações de CRM são
essenciais para o sucesso de uma empresa que está preocupada em atender bem seus
clientes. Mas, muitas empresas ainda não acreditam no CRM. O principal obstáculo
para implantação de sistemas de CRM é a falta de compromisso da alta direção da
empresa.
O CRM pode ser dividido em dois componentes: o operacional, que se atém
à coleta de dados dos clientes, por meio dos canais de comunicação e o analítico, que
trabalha os dados coletados para fomentar futuras ações (MELO, 2009).
Existe também o Electronic Customer Relationship Management - E-CRM ou
Administração do Relacionamento Eletrônico com o Cliente, que segundo Melo (2009,
p. 64), “descreve a inclusão dos canais eletrônicos, principalmente os disponibilizados
pela internet, como elemento inovador em uma estratégia de CRM”.
O desafio então é adequar as diversas áreas da empresa, as pessoas,
tecnologia, cultura e fazer o alinhamento estratégico da empresa com o conceito CRM.
É necessário reestruturar a empresa para que ela tenha uma visão única do cliente,
pois a tecnologia serve apenas como uma ferramenta de suporte para o
relacionamento, a empresa, por meio dos seus stakeholders, que torna isso possível.
35
Sem esse devido ajuste, a implementação dessa estratégia fica comprometida e perde
o foco dentro da empresa.
Quando uma empresa possui conhecimento, entende e atende bem seus
clientes, ela é capaz de agir de maneira oportuna e isso proporciona mais chance para
se alcançar sucesso. Portanto, é muito importante conhecer bem os clientes, trabalhá-
los de maneira correta para que se consiga força e crescimento a longo prazo.
2.12 Programas de relacionamento e fidelização
Todos os objetivos e estratégias do marketing de relacionamento estão
fundamentados na fidelização do cliente. O processo de fidelização é realizado durante
toda a vida de relacionamento que o cliente mantiver com a empresa, e busca o
relacionamento estável e duradouro, sendo ele diferenciado e personalizado. Os
programas de relacionamento e de fidelização nasceram da necessidade de reconhecer
a lealdade dos clientes preferenciais e mais lucrativos por meio do fornecimento de
algum tipo de vantagem, com o intuito de promover o fortalecimento da marca, o
aumento da duração do seu relacionamento e manter a sua afinidade com a empresa
(MELO, 2009).
De acordo com Melo (2009, p. 81), o objetivo do programa de fidelização é
“estabelecer um nível mais elevado de retenção de clientes nos seus segmentos mais
lucrativos pelo aumento de sua satisfação e valor percebido, além de aumentar a
influência na preferência em futuras compras pelo aumento do nível de uso”.
Para implantar adequadamente um programa de fidelização, primeiramente
deve-se analisar os padrões de comportamento dos clientes sob ótica de três efeitos
psicológicos (MELO, 2009):
1) Efeito direto ou indireto: É analisado aqui o nível de envolvimento do cliente com o
produto. Para produtos de baixo envolvimento, o incentivo se torna a recompensa
principal, mas quando o incentivo é retirado, a razão primária pela compra desaparece.
Já para produtos de alto envolvimento, os incentivos agregados a eles são pequenos, e
o produto se torna a recompensa principal, e não o incentivo. Aqui as recompensas são
36
implantadas para motivar a lealdade de forma indireta. Exemplo: Baixo grau de
envolvimento - distribuidoras de gasolina que, na tentativa de fidelizar clientes, caem na
armadilha de realizar continuamente vários tipos de promoções, como acúmulo de
pontos para aquisição de um produto. Alto grau de envolvimento – Cartões de
fidelização que disponibilizam um desconto para aquisição de produtos com alto valor,
como um carro.
2) Avaliação das recompensas: Para mensurar o valor de um programa de
fidelização, são analisados: o valor monetário do uso da recompensa – comparação
entre o valor de uma passagem aérea e o custo do acúmulo das milhagens para ganhá-
la; a variedade de escolha das recompensas – variedade de destinos para viagem; o
valor da aspiração pela recompensa – uma viagem exótica gratuita é mais desejada
que um desconto; o esforço necessário para receber uma recompensa – quantidade de
pontos necessários para ganhar uma passagem e a facilidade de uso do programa.
3) Efeito do tempo: Quando as recompensas são disponibilizadas em menor tempo,
elas aumentam as chances de sucesso do programa, pois os clientes são mais
imediatistas. Quando ela é demorada, é necessário manter os clientes informados
sobre a acumulação de benefícios, por meio de envio regular de extratos informando
essa acumulação.
Os programas de fidelização são criados e moldados de acordo com a
relação que se deseja manter com os clientes e a natureza do negócio, com o intuito de
manter os melhores clientes no rol de produtos e serviços oferecidos.
Melo (2009, p. 5) lista quatro níveis de benefícios que podem ser
disponibilizados gradualmente ao cliente, conforme a maturidade do relacionamento e a
viabilidade:
1) Benefícios de oferta de serviços adicionais: Oferta complementar de novos
produtos e serviços de melhor qualidade;
2) Benefícios financeiros: São oferecidos estímulos e recompensas por freqüência de
consumo e utilização, que são trocados por vantagens e benefícios;
3) Benefícios sociais: Quando a compra não é mais o momento mais significativo do
relacionamento e o cliente é estimulado a aumentar seu envolvimento com a marca
participando de ações e eventos patrocinados pela empresa;
37
4) Benefícios estruturais: A empresa passa a desenvolver e entregar para seus
melhores clientes produtos e serviços customizados e personalizados, objetivando a
construção de uma dependência mútua estrutural.
Após a análise dos benefícios, deve-se analisar qual o modelo de
relacionamento que melhor se adequará à realidade de uma empresa. Rapp (apud
MELO, 2009, p. 5) lista seis modelos, conforme quadro abaixo:
Modelo de recompensas
São programas que procuram recompensar o
relacionamento e a repetição de compra por
meio de prêmios, incentivo, bônus e pontos.
Modelo educacional
Objetiva a formação de clientes conscientes que
forneçam informações para o desenvolvimento
de novos produtos e serviços.
Modelo contratual
Oferecimento de benefícios especiais aos
clientes, como o oferecimento de ofertas
exclusivas ou entrega periódica de um produto
ou serviço especial, participação em eventos
exclusivos, preços mais baixos, etc.
Modelo de afinidade
Formação de grupos de clientes que
compartilham interesses comuns relacionados
aos produtos, por meio de um alto nível de
envolvimento e interação com a marca.
Modelo de serviço de valor agregado
Aperfeiçoamento de produtos e serviços
agregando valor a eles, como empréstimo de
veículo durante o período de conserto ou
revisão, cartões de crédito que oferecem salas
VIP em aeroportos, etc.
38
Modelo de parcerias
Formação de grupos de empresas para oferecer
aos clientes um conjunto de serviços e produtos
complementares aos existentes, como parcerias
entre agências de turismo, hotéis, locadoras de
veículos e companhias aéreas.
Quadro 3: Seis modelos de relacionamento
Fonte: Adaptado de MELO (2009, p. 5)
Deve-se atentar ainda que, para serem mais efetivos, os programas de
fidelização devem focar produtos com alto envolvimento, pois os produtos de baixo
envolvimento são adquiridos por mero impulso dos clientes ou é simplesmente uma
compra habitual, enquanto o de alto envolvimento requer a manutenção de um
Relacionamento permanente com a empresa (MELO, 2009).
39
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada no departamento comercial de uma seguradora e as
informações coletadas abrangeram sua área interna, bem como seus parceiros
comerciais externos: um banco que atua nacionalmente e uma corretora de seguros.
Segundo Lakatos e Marconi (2008, p.223) “a especificação da metodologia
da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às
questões: como? com quê? onde? e quando?”. Dessa forma, a metodologia utilizada
contribuiu para traçar os caminhos necessários para atingir o objetivo almejado no
presente trabalho.
3.1.1 Métodos de Abordagem
Para Andrade (2005, p.130), método de abordagem “é o conjunto de
procedimentos utilizados na investigação de fenômenos ou no caminho para se chegar
a verdade”. Foi utilizada uma abordagem que buscou explicitar conceitos sobre
marketing de relacionamento, de modo a ampliar seu conhecimento para se chegar a
um entendimento mais específico sobre sua utilização dentro da seguradora, objeto do
presente estudo.
O método dedutivo foi utilizado na estruturação da pesquisa, pois
demonstrou ser o método mais adequado para elaboração deste estudo de caso, já que
ele utiliza teorias e leis gerais para se chegar à determinação ou previsão de
fenômenos particulares (ANDRADE, 2005).
3.1.2 Método de procedimento
A monografia é um estudo que parte da seleção de um tema específico, com
um valor representativo, e que obedece a uma rigorosa metodologia na sua elaboração
(LAKATOS; MARCONI, 2005). Dessa forma, o procedimento utilizado na elaboração do
estudo foi o monográfico por se adequar melhor à proposta do estudo.
Medeiros (2003, p 248) conceitua monografia como “uma dissertação que
trata de um assunto particular, de forma sistemática e completa”. Portanto, o trabalho foi
40
desenvolvido partindo-se desse pressuposto, para que o tema pudesse ser
apresentado de uma forma direta e objetiva.
3.1.3 Técnicas de Pesquisa
De acordo com Zanella (2006, p.99), a abordagem qualitativa “preocupa-se
em conhecer a realidade segundo a perspectiva dos sujeitos participantes da pesquisa,
sem medir ou utilizar elementos estatísticos para análise dos dados”.
O estudo qualitativo de natureza exploratória foi desenvolvido por meio da
coleta de dados primários8 e dados secundários9, utilizando as seguintes técnicas:
pesquisa bibliográfica; que partiu da análise de literatura sobre marketing e marketing
de relacionamento; pesquisa documental, onde foram analisados documentos internos
da empresa; e pesquisa de campo, realizada por meio de entrevistas e análise do
banco de dados existentes internamente no ambiente empresarial.
Para Lakatos e Marconi (2008, p.176), “a característica da pesquisa
documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou
não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.
Na pesquisa de campo, foram utilizados documentos eletrônicos que ficam
armazenados no sistema interno da empresa, como planilhas, anuários, regulamentos e
manuais normativos, onde foi possível extrair pesquisas, relatórios e gráficos dos
resultados das campanhas patrocinadas pelo programa de relacionamento, alinhando-
os de acordo com o estudo de caso aqui proposto.
Entrevista, de acordo com Vergara (2009, p.52), “é um procedimento no qual
você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde”. Essa técnica ajuda na
coleta de dados, e para a coleta de informações foram aplicadas entrevistas abertas,
onde as respostas foram fornecidas livremente pelo entrevistado. Foi construído de
antemão um roteiro para orientar a coleta de informações, com perguntas previamente
selecionadas, permitindo também que o entrevistado colocasse outras informações
8 Dados primários: englobam resultados novos de pesquisa, são dados utilizados em uma pesquisa que ainda não foi realizada. 9 Dados secundários: apresentam repetição de informações, são informações já existentes sobre o tema, como documentos, informações em sites, etc.
41
relevantes sobre o programa de relacionamento utilizado dentro da empresa
seguradora.
A forma de entrevista foi definida de acordo com o modelo despadronizado
que, conforme Andrade (2005, p.146) “a entrevista despadronizada ou não estruturada
consiste em uma conversação informal, que pode ser alimentada por perguntas
abertas, proporcionando maior liberdade para o informante”.
Andrade (2005, p. 137) complementa que “embora a entrevista não seja a
técnica mais fácil de ser aplicada, talvez seja a mais eficiente para obtenção das
informações, conhecimentos ou opiniões sobre o assunto”. Portanto, buscou-se a
melhor utilização dessa técnica com o objetivo de extrair o máximo de informações
sobre o objeto de estudo.
3.1.4 População e Característica
Esta pesquisa envolve a apresentação da quantidade de campanhas
comerciais utilizada no programa de relacionamento da seguradora estudada e seus
resultados. Lakatos e Marconi (2008, p. 165) definem amostra como sendo “uma
parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do
universo”. Dessa forma, a população estudada corresponde ao número total de
campanhas realizadas entre 2005 e 2007.
O tipo de amostra escolhida para o estudo foi selecionada utilizando o
processo de amostragem não probabilística. Segundo Oliveira (2004, p. 161)
“amostragem não probabilística é aquela que inclui em uma pesquisa uma variedade
bastante grande de técnicas, possibilitando ao pesquisador a escolha de um
determinado elemento da população”.
A apresentação da amostra para essa pesquisa fica limitada às campanhas
nacionais patrocinadas pelo programa de relacionamento da seguradora, considerando
que a grande fonte de recursos obtidos por meio de campanhas comerciais são
oriundas desse tipo de campanha.
42
3.1.5 Análise e Interpretação dos Resultados
A análise dos dados foi realizada por meio do método de pesquisa
qualitativa e quantitativa. Na análise qualitativa foram analisadas as respostas
adquiridas por meio de entrevistas aplicadas para o gerente da área analisada, a
superintendente comercial e do diretor comercial da seguradora. A entrevista abordou
treze questões sobre o funcionamento do programa de relacionamento pesquisado,
bem como sua relação com as metas da empresa.
Já na análise quantitativa foram apresentados gráficos contendo os
históricos de números de campanhas e a variação dos seus resultados no decorrer dos
anos, uma análise do sistema de custeio e o resultado financeiro obtido. Os gráficos
foram formulados utilizando as variáveis: número de campanhas x período, sendo
possível demonstrar o crescente resultado financeiro e o alinhamento das metas do
setor. As tabelas apresentam dados estatísticos contendo informações da quantidade
de campanhas e também, informações sobre o custo da empresa com a manutenção
deste programa. Além disso, foram apresentados e interpretados os dados obtidos em
uma pesquisa de satisfação sobre o programa de relacionamento adotado na empresa,
sob ótica do assunto abordado.
43
4 ESTUDO DE CASO - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RES ULTADOS
É importante destacar mais uma vez que o nome da empresa pesquisada
será omitido por motivo de segurança da informação, atendendo as condições
estabelecidas pela mesma.
4.1 Perfil da empresa estudada
A seguradora estudada foi fundada em 22 de maio de 1967, no Rio de
Janeiro e está entre as dez maiores empresas do setor no Brasil. Ela faz parte do
quinto maior grupo segurador do país, segundo a Superintendência de Seguros
Privados (SUSEP) que tem forte atuação nos quatro mercados onde atua: seguros,
previdência, consórcios e capitalização.
O grupo é formado por quatro empresas: uma seguradora, uma empresa de
capitalização, uma de consórcios e uma de previdência. Todo o grupo possui uma base
de 9 milhões de clientes, 740 profissionais e 300 jovens beneficiados diariamente por
seu programa de responsabilidade social. É a primeira seguradora brasileira a
compensar, por meio do plantio de árvores, a emissão de gás carbônico de sua matriz
em 2008.
A seguradora é considerada uma das mais rentáveis do Brasil, com 41,8%
de retorno sobre o patrimônio líquido e foi pioneira no lançamento de seguros
populares. No ano de 2008 ela respondeu por 63% do lucro líquido de todo o grupo. A
composição acionária do grupo está dividida entre o maior banco público da América
Latina, que possui 48,21% das ações e uma empresa líder do mercado de seguros de
pessoas na França, que detém 51,74% das ações. Ambas as empresas estão
comprometidas há mais de um século com o desenvolvimento social e econômico de
suas nações. Seus produtos são oferecidos no balcão do banco, que conta com 2.345
agências espalhadas no país, possui ainda uma corretora exclusiva, além e possuir 15
filiais distribuídas por todo o país.
44
4.2 Características da área estudada
A gerência responsável pelo programa de relacionamento aqui estudado
pertence à área comercial da seguradora e atua junto aos empregados do banco, da
corretora e dos funcionários internos, primando por um atendimento diferenciado a esse
público enquanto clientes, identificando oportunidades de negócios, planejando e
implementando ações que estreitem o relacionamento, com conseqüente aumento da
carteira de produtos. Suas atribuições são:
a) Propor e acompanhar, junto às unidades de negócios e a corretora, o
desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento dos produtos e processos de comercialização e
atendimento mais aderentes ao público-alvo;
b) Planejar e monitorar, em conjunto com a corretora, ações de incentivo e
relacionamento com os empregados do banco, visando a promoção de seus produtos
exclusivos;
c) Planejar, implementar e controlar ações de marketing de relacionamento,
reconhecimento e incentivo, direcionados aos melhores clientes empregados do banco,
da corretora e dos funcionários internos;
d) Apoiar no planejamento e operacionalização, por meio do Programa de
relacionamento, ações de incentivo, relacionamento e reconhecimento propostas pela
diretoria comercial ou unidades de negócios e;
e) Gerenciar o programa de relacionamento, em sintonia com as unidades de negócios
e áreas técnicas, visando o alcance dos objetivos e a conformidade dos processos.
45
4.2.1 Organograma
Figura 4: Organograma
4.3 Funcionamento do programa de relacionamento e a presentação dos dados
coletados na entrevista
Em janeiro de 2004 iniciou-se a elaboração do projeto de construção do
programa de relacionamento do grupo, cujas regras e estrutura permitissem melhorar a
parceria entre o banco, a corretora e seus funcionários internos, considerando três
premissas para seu desenvolvimento: relacionamento, reconhecimento e incentivo. De
acordo com a entrevista realizada com os gestores, o que motivou a criação do
programa foi a necessidade de acompanhar a tendência do mercado e de se antecipar
frente a seus concorrentes, desenvolvendo um programa capaz de alavancar as vendas
de seus produtos por meio valorização da parceria com seu público interno e seus
parceiros comerciais, de forma a criar uma relação de ganha-ganha mais enraizada e
lucrativa para ambos os lados.
46
O programa foi lançado no 2º semestre de 2004 e seus objetivos são:
reforçar a parceria entre os empregados do banco, os funcionários da seguradora e da
sua corretora oficial; estabelecer um novo formato de relacionamento junto a esse
público através de ações de reconhecimento e comunicação diferenciada e promover
incremento de vendas dos produtos-alvo do grupo, que são: seguros, capitalização,
previdência e consórcios. Dos modelos de relacionamento citados no trabalho por Melo,
o funcionamento que este programa de relacionamento desenvolveu foi embasado na
parceria e na afinidade, pois existe um alto nível de envolvimento e interação com a
marca e várias empresas parceiras fazem parte do catálogo de prêmios.
O programa concede pontos para quem adquirir, indicar ou incentivar a
venda de produtos, de acordo com uma tabela de pontuação pré-estabelecida no
regulamento, além de fidelizar os participantes por meio de produtos exclusivos.
Considera-se comprador todo o público participante que adquire produtos; incentivador
é o empregado que incentiva a compra dos produtos e indicador é o empregado que
vende os produtos. Para incentivar a compra do produto, o participante insere os dados
pessoais do cliente em potencial no site e caso esse cliente adquira o produto, o
empregado que incentivou essa venda ganha pontos.
Existe um regulamento onde todas as informações são disponibilizadas em
um site próprio, onde o participante pode acessar seu cadastro, visualizar seu extrato
de pontos, verificar o regulamento, incentivar clientes, trocar pontos por prêmios,
acessar as campanhas e enviar dúvidas, reclamações ou sugestões. O site é um dos
canais onde o cliente pode interagir com a empresa, que dispõe ainda de uma central
de atendimento exclusiva, o que enfatiza a importância da adequação dos quatro “P”s
do marketing com o marketing de relacionamento, pois ele fornece várias opções para
que os clientes se comuniquem com a empresa.
O regulamento do programa de relacionamento possui uma mecânica de
fácil entendimento, onde estão explicitadas as demais regras, como: validade dos
pontos, produtos participantes, regras de estorno, troca de pontos por prêmios, etc.
Além disso, é encaminhado mensalmente um extrato físico para que cada participante
acompanhe a evolução de seus pontos, bem como para ficar atualizado sobre as
campanhas e ações patrocinadas pelo programa. Para que a troca de pontos seja
47
realizada, o participante deve acessar o site, inserir seus dados e acessar o catálogo de
prêmios. O catálogo de prêmios faz parte de um outro ambiente virtual, pois o programa
ainda não dispõe de uma plataforma tecnológica própria. Para acessar essa plataforma,
ele deve clicar no link que aparece no site e a partir daí ele é remetido a um site
parceiro, e, inserindo seu CPF e senha, ele tem acesso à rede credenciada para troca
de pontos por prêmios. Entre os parceiros para troca de pontos encontram-se as Lojas
Americanas, CVC Turismo, Editora Abril, Cinemark, Lojas Renner, etc.
O programa também é responsável por criar campanhas de vendas em
parceria com as unidades de negócio, quando o objetivo é alavancar a venda de
produtos que estão em baixa ou com a distribuição estagnada, além de contribuir ainda
para o lançamento de novos produtos. A mecânica de pontuação das campanhas é
específica e as premiações são mais significativas, de modo a criar maior envolvimento
entre o público participante.
A seguir é possível observar alguns números do programa (2007):
a) 69 mil participantes cadastrados;
b) 2,2 bilhões de pontos distribuídos;
c) 1,7 bilhões de pontos resgatados;
d) 100 mil/mês de acessos ao site;
e) 133 mil incentivos realizados;
f) 250 mil produtos resgatados no catálogo de prêmios
Os maiores desafios relatados na entrevista para implantação e manutenção
do programa foram tecnológicos, pois trata-se de uma sistema complexo que utiliza
diversas plataformas para seu funcionamento. Os gestores almejam futuramente
vincular em um único site as funcionalidades do programa e o acesso ao catálogo de
prêmios, criando uma plataforma tecnológica exclusiva, que permita acompanhar a
performance individual do participante. Essa facilidade requer muito investimento em
tecnologia e por isso o programa continua a depender de outro site para tornar possível
a troca de pontos por prêmios.
A entrevista apontou alguns pontos fortes e fracos do programa:
a) Pontos fortes: Reconhecimento e recompensa rápida, onde os participantes podem
acumular muitos pontos para troca de qualquer serviço ou bem no catálogo de prêmios.
48
Verifica-se que o programa está alinhado com as idéias de Melo (2009), pois esse autor
afirma que, para implantar adequadamente um programa de fidelização é necessário se
ater para o efeito psicológico do tempo, “quando as recompensas são disponibilizadas
em menor tempo, elas aumentam as chances de sucesso do programa”. Além disso, o
programa oferece por meio de campanhas, premiações que possuem grande apelo
financeiro, como carros, viagens internacionais, eletroeletrônicos de alto valor agregado
e produtos que afetam o status do cliente, etc. Há um alto nível de envolvimento do
cliente com o produto, trazendo também benefícios sociais para os envolvidos, além de
proporcionar o aumento das vendas.
b) Pontos fracos: barreiras tecnológicas principalmente apontadas na manutenção e
ampliação do site, que é desatualizado e sem grande atratividade para motivar a rede;
além de ainda não haver CRM para ações de relacionamento. Na implantação do
programa foi priorizado os aspectos de funcionamento operacional e de prestação de
serviços essenciais e básicos, e, dessa forma, os pilares de relacionamento e
reconhecimento ficaram em segundo plano. Como já citado por Gordon (1998), uma
das barreiras que o marketing de relacionamento enfrenta é o investimento em
tecnologia, que torna-se muito oneroso de acordo com o porte da empresa estudada,
pois ela não possui uma equipe especializada no desenvolvimento de tecnologia
voltada para a gestão dessa plataforma, sendo necessária a contratação de empresas
especializadas no ramo.
4.4 Relação entre as metas da empresa com as metas do programa
O fluxo comercial e as metas de todo o grupo se baseiam na elevação da
fidelização e retenção de clientes; no incentivo da adimplência; na inibição dos resgates
antecipados de produtos; nos esforços de tornar a indicação mais assertiva e na
ampliação da participação do grupo no mercado. O programa de relacionamento
encaixa-se no novo modelo por fluxo definido pela diretoria executiva do grupo e abaixo
49
é possível verificar um comparativo entre o modelo de mensuração de metas antigo e o
novo modelo por fluxo:
Quadro 3: Modelo de metas
Figura 5: Modelos de mensuração de metas - comparativo
Pode-se observar que os objetivos do programa de relacionamento estão
alinhados com o novo modelo de mensuração de metas do grupo, pois ele dá subsídio
para o alcance dessas metas uma vez que eleva a fidelização de clientes, incentiva a
adimplência por meio de regras de estorno de pontos caso a venda de produtos sejam
canceladas antes do período pré-determinado, contribuindo também para que haja uma
indicação mais assertiva ou uma “boa venda” e foca a venda de produtos alvo do grupo.
Além disso, o modelo por fluxo encaixa-se no conceito de Customer Share
citadas por Melo (2009), pois ele busca a participação do cliente no mercado e são
focadas ações de desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de longo prazo,
visando também compras repetidas, conforme Bretzke (2005).
Em posse desse modelo de mensuração de metas, a diretoria comercial
libera o orçamento para a superintendência, que, por sua vez o distribui entre as
demais gerências. A gerência responsável pelo programa possui um orçamento que
projeta o capital para quatro anos e o pulveriza entre os vários produtos existentes no
grupo.
De acordo com os dados coletados na entrevista, não existe uma meta
específica para o programa de relacionamento estudado, ele baseia-se na distribuição
de pontos para quem vende, indica ou adquire produtos e, para isso, a gerência projeta
50
seu orçamento para o desenvolvimento de campanhas com o intuito de alavancar as
vendas de produtos que as unidades de negócios venham a demandar, além de atingir
os demais objetivos. O orçamento é baseado nas metas que toda a organização deve
alcançar com a venda de produtos. Já para o programa de relacionamento existe uma
carga específica, que determina o quanto ele receberá para investir em campanhas e
em distribuição de pontos durante quatro anos, e, a gerência aloca este capital entre os
produtos foco do programa. Dessa forma, a gerência busca o alinhamento das metas
da empresa com as atividades desenvolvidas pelo programa.
4.5 Apresentação do resultado da pesquisa de satisf ação aplicada em 2007
Os dados apresentados abaixo fazem parte de uma pesquisa de satisfação
realizada em 2007 e encomendada aos 69 mil participantes cadastrados no programa.
Como já citado por Melo (2009), o intuito do programa de relacionamento e
fidelização é promover o fortalecimento da marca, o aumento da duração do
relacionamento e manter a afinidade dos clientes com a empresa.
Com isso, essa pesquisa permitiu que a empresa verificasse se esses
aspectos estavam presentes no público participante e serviu para verificar se suas
ações estavam de acordo com os anseios dos interessados.
a) Opinião sobre o programa
O gráfico a seguir mostra que, apesar de pouco tempo de existência, 94%
dos participantes avaliaram o programa como positivo, 4% o consideraram negativo e
4% se dizem indiferentes às ações desenvolvidas. Com esse resultado pose-se afirmar
que o programa obteve boa aceitação entre os pesquisados e demonstra que os
benefícios estruturais são percebidos pelos participantes. Conforme citado por Melo
(2009), a entrega deste benefício estrutural é possível quando a empresa passa a
51
desenvolver e entregar para seus melhores clientes produtos e serviços customizados e
personalizados, objetivando a construção de uma dependência mútua estrutural.
Opinião sobre o programa
94%
2% 4%
positiva
negativa
indiferente
Gráfico 1: Opinião sobre o programa b) Troca de pontos por prêmios
De acordo com o gráfico abaixo, 60 % dos participantes já utilizaram o
catálogo de prêmios para efetivar a troca de pontos por prêmios, 31% ainda não
utilizaram a plataforma e 9% não responderam essa alternativa. Esse resultado
demonstrou que a maioria dos participantes conhecem e sabem manipular os dados
nesse ambiente interativo.
Já trocaram pontos por prêmios
60%
31%
9%
sim
não
não responderam
Gráfico 2: Troca de pontos
52
c) Regra de concessão de pontos
Abaixo foi avaliada a regra de concessão de pontos de acordo com a
percepção do público participante, onde 57% avaliam como boas, 21% como razoáveis
e 15% como excelentes. Esse resultado reafirma que a mecânica de pontuação é de
fácil entendimento e possui boa aceitação. Esta regra respeita o efeito do tempo, ou
seja, as recompensas são disponibilizadas em menor tempo e aumentam as chances
de sucesso do programa, e, além disso, o programa ainda mantém os clientes
informados sobre a acumulação de benefícios, por meio de envio regular de extratos
informando essa acumulação MELO (2009).
Regra de concessão de pontos
15%
57%
21%
2%
0%
5%
excelentes
boas
razoáveis
ruins
péssimas
não responderam
Gráfico 3: Regra de Concessão de pontos
d) Quem influencia a decisão no momento da troca
A pesquisa revela que 39% dos participantes decidem-se sozinhos no
momento da troca de pontos por prêmios, 35% são influenciados pelo cônjuge, 14%
pelos colegas e 10% pelos familiares. Estes dados evidenciam que o programa rompe
as barreiras institucionais, reafirmando a marca da instituição entre outros clientes
potenciais. Além disso, este momento torna-se oportuno para a prática do marketing
viral citado por Melo (2009) anteriormente.
53
Quem influencia a decisão no momento da troca
39%
35%
14%
10% 2%sozinho
esposo (a)
familiares
colegas
outros
Gráfico 4: Quem influencia a decisão na hora da troca
e) Entrega de produtos adquiridos no catálogo de pr êmios
Conforme dados apresentados logo abaixo, 45% dos participantes afirmam
ser excelente o serviço de entrega de produtos concedidos pelo programa, 39% não
responderam, 14% avalia como boa a entrega. Portanto, a praça não é somente é um
mecanismo de transferência do produto para o consumidor, conforme dita a
conceituação de Gordon (1998) no marketing tradicional. Todo o processo de
distribuição é considerado no marketing de relacionamento, que funciona a partir da
perspectiva do cliente.
Entrega de produtos adquiridos no catálogo de prêmios
45%
14%
1%
1%
0%
39%
excelente
boa
razoável
ruim
péssima
não reposnderam
Gráfico 5: Entrega de produtos
54
4.6 Análise do quantitativo de campanhas realizadas entre 2005 e 2007
Para análise dessa pesquisa foi considerado o período compreendido entre
2005 e 2007, ocasião em que o programa já havia se estabelecido e já desenvolvia
campanhas comerciais para venda de produtos alvo do grupo. Nesse item foi analisado
o crescimento do quantitativo de campanhas no decorrer dos anos para posteriores
interpretações. O quadro abaixo apresenta as campanhas desenvolvidas neste período:
Quadro 4: Campanhas Figura 6: histórico de campanhas
De acordo com o quadro acima verifica-se que o número de campanhas
realizadas cresceu gradualmente durante o período pesquisado, ou seja, em 2005
foram realizadas três campanhas, em 2006 houve um aumento no quantitativo
estendendo-se para cinco e no ano de 2007 o total de campanhas realizadas foi de
seis.
4.7 Análise comparativa entre o orçamento liberado e os custos incorridos na
realização de campanhas entre 2005 e 2007
Foram analisados nessa seção os dados de orçamento e custos referentes
às campanhas ocorridas entre 2005 e 2007, em relação aos produtos foco do programa
de relacionamento.
a) Ano de 2005
O orçamento total liberado para todos os produtos trabalhados pelo
programa em 2005 foi de R$10.426.707,75, onde foram consumidos R$7.062.571,03 de
custos no desenvolvimento de campanhas comerciais. Os custos incorridos com ações
55
para o produto “seguro” absorveram um pouco mais do que o orçamento previa, mas
como houve uma economia de orçamento para os demais produtos, foi possível
complementar o orçamento com essa sobra. Infere-se que em 2005 houve uma
economia de 32,26% no orçamento total liberado em relação aos custos incorridos.
Orçamento X Custos - 2005
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Segur
os
Previd
ência
Capita
lizaç
ão
Consó
rcio
s
Orçamento
Custo
Gráfico 6: Orçamento x custos 2005
Observa-se ainda que produto que mais recebeu orçamento para o
desenvolvimento de campanhas foi o de capitalização, que representou uma média de
59% do total de orçamento e custos no período, ou seja, naquele ano, as vendas de
produtos de capitalização era o alvo da empresa.
b) Ano de 2006
Já em 2006, o orçamento total liberado foi de R$ 13.630.914,24 e o custo foi
de R$ 13.404.874,65. Neste ano também houve um gasto maior que o previsto no
orçamento para o produto de consórcio. Para isso também foi transferida a cota de
economia incorrida para este produto. Em 2006 houve uma economia de 1,66% do
orçamento total liberado em relação ao custo das campanhas realizados neste período.
Os custos totais absorveram praticamente todo o orçamento liberado neste ano.
56
Orçamento X Custos - 2006
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Segur
os
Previd
ência
Capita
lizaç
ão
Consó
rcios
Orçamento
Custo
Gráfico 7: Orçamento x custos 2006
O produto capitalização continuou a ser o foco da empresa em 2006,
representando 47% do total de orçamento e custos incorridos para o desenvolvimento
de campanhas desenvolvidas pelo programa. A venda de seguros também foi o alvo
neste mesmo ano, representando 39% do orçamento e custos no período.
c) Ano de 2007
No ano de 2007, o somatório total do orçamento foi de R$18.324.046,01 e os
custos somaram R$ 11.404.874,65. Os valores de orçamento e custos neste ano
obedeceram as cotas previstas para cada produto, não houve sobreposição de valores.
Nota-se que em 2007 houve uma economia de 37,76%.
Orçamento X Custos - 2007
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Seguro
s
Previd
ência
Capita
lizaç
ão
Consó
rcios
Orçamento
Custo
Gráfico 8: Orçamento x custos 2007
57
Já em 2007, o produto foco do grupo foi o consórcio, que representou 44%
de todo o orçamento e custos para a alavancagem de suas vendas por meio de
campanhas. A capitalização aparece logo em seguida com 38% desse valor.
d) Consolidado Orçamento X Custos do período
Analisando-se o período compreendido entre 2005 a 2007, nota-se que o
produto capitalização foi o que mais absorveu o orçamento para o desenvolvimento de
campanhas, totalizando R$19.450.151,17 de orçamento e R$ 15.081.507,72 de custos
incorridos, ou seja, este produto foi o que mais tirou proveito do orçamento no período.
O produto de consórcios foi o que menos valeu-se do orçamento para a realização de
campanhas, onde recebeu no período R$ 10.788.893,40 e utilizou apenas R$
6.383.274,57 em campanhas.
Consolidado Orçamento X Custos
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 100.000.000,00
Seguros Previdência Capitalização Consórcios
Orçamento
Custo
Gráfico 8: Consolidado Orçamento x custos
4.8 Análise comparativa entre o resultado de campan has realizadas entre 2005 e
2007 e as metas do grupo
Foram analisados abaixo os dados referentes aos resultados das campanhas
comerciais realizadas entre 2005 e 2007 e as metas estabelecidas para todo o grupo,
considerando os produtos alvo do programa de relacionamento.
a) Ano 2005
58
METAS X RESULTADOS 2005
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Segur
os
Previd
ência
Capitaliz
ação
Consórci
os
METAS
RESULTADOS
Gráfico 9: Metas X resultados 2005
Em 2005 o valor estipulado como meta para toda empresa foi a arrecadação
de R$21.850.337,82 em vendas de produtos. O programa de relacionamento realizou
neste período três campanhas, conforme explicitado anteriormente no quadro 4. Os
valores alcançados com a realização das campanhas foi de R$ 5.643.120,10, o que
representou uma contribuição de 25,83% para o atingimento das metas estipuladas
pela organização para este ano.
b) Ano 2006
METAS X RESULTADOS 2006
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Segur
os
Previd
ência
Capita
lizaç
ão
Consó
rcios
METAS
RESULTADOS
Gráfico 10: Metas X resultados 2006
59
Já em 2006, o valor das metas do grupo foi de R$19.851.381,30 e o
resultado das campanhas de R$ 11.627.884,15, ou seja, o programa contribuiu em
58,57% para o atingimento desta meta na venda dos produtos foco.
c) Ano 2007
METAS X RESULTADOS 2007
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
Seguro
s
Previd
ência
Capita
lizaç
ão
Consó
rcios
METAS
RESULTADOS
Gráfico 11: Metas X resultados 2007
No ano de 2007, a meta a ser alcançada por toda a organização foi de
R$15.237.969,10 em vendas e o resultado das campanhas do programa foi de
R$2.141.321,00. A contribuição foi de 45,07% em relação à meta estipulada.
d) Consolidado Metas X Resultados
Consolidado Metas X Resultado
R$ 100.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 100.000.000,00
Seguros Previdência Capitalização Consórcios
Metas
Resultado
Gráfico 12: Consolidado Metas X Resultado
60
No consolidado do período nota-se que o produto que mais se destacou foi o
de capitalização, respondendo por R$ 9.618.485,46 de vendas no período. Já o produto
de previdência foi o que menos contribuiu com as metas, captando R$ 5.135.779,87 de
resultado.
Verifica-se a partir da interpretação dos gráficos que a utilização do
programa de relacionamento promoveu a ampliação dos negócios da seguradora,
gerando uma maior lucratividade, conforme já citado por Swift (2001).
O programa de relacionamento promoveu a arrecadação de
R$32.508.973,35 para o grupo neste período, além de melhorar a parceria entre o seu
público participante e promover a fidelização de seus produtos. Em contrapartida, os
custos incorridos para manutenção do programa somaram de R$ 31.872.320,33. O
resultado obtido com as ações de relacionamento foi maior do que o seu custo de
manutenção, considerando o período pesquisado. Este resultado demonstra que o
programa de relacionamento utilizado na seguradora estudada é uma boa estratégia,
pois revelou ser viável e lucrativo, além de trazer outros benefícios.
Conforme já citado por Gordon (1998), marketing de relacionamento é um
“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais
e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”. Essa
citação define bem o que o programa de relacionamento utilizado nesta seguradora
busca, que é solidificar a parceria que a seguradora mantém com seus parceiros
comerciais, que são essenciais para o bom andamento dos seus negócios.
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CONCLUSÃO
Diante das informações, bibliográficas, tratadas no presente trabalho, foi
possível constatar que o marketing de relacionamento é uma estratégica utilizada em
várias empresas preocupadas em desenvolver um diferencial competitivo para se
destacar no mercado. Verifica-se também que o conceito de marketing de
relacionamento é uniforme entre os autores citados, ou seja, o seu foco principal
repousa no fato de desenvolver uma relação de longo prazo com o cliente, promovendo
um contínuo aprendizado, permitindo a troca de conhecimentos para atingir os objetivos
de ambos, ou seja, de um lado o cliente tem suas reais necessidades atendidas e
enxerga naquela empresa muito mais que uma simples relação comercial, ele passa a
considerá-la como sua parceira, e, em contrapartida, a empresa vislumbra nesse cliente
a possibilidade de uma relação de longo prazo, e entende que além de oferecer maior
retorno financeiro, esse cliente também pode subsidiar as suas estratégias com idéias
moldadas de acordo com suas preferências, o que confere a essa organização uma
vantagem competitiva frente a seus concorrentes, pelo simples fato de que ela pode
dessa forma reter informações estratégicas que o seu concorrente não possui sobre o
perfil desses clientes.
Neste contexto, foi possível verificar que a utilização do marketing de
relacionamento pode trazer tanto vantagens quanto desvantagens e, para isso, as
organizações precisam estar preparadas para assumir os riscos e os benefícios que
essa técnica oferece. O estudo de caso demonstrou que o programa de relacionamento
utilizado na seguradora atinge os seus objetivos, uma vez que promove um
relacionamento diferenciado e duradouro com o seu público, reforça a presença da
marca da seguradora e alavanca a venda de seus produtos, promovendo uma maior
lucratividade.
Um novo formato do programa pode ser desenvolvido para torná-lo mais
eficaz, por exemplo, desenvolvendo um CRM mais criterioso entre o público
participante. Uma redução de custos também pode ser realizada, como o corte de
emissão de extratos físicos, por exemplo. Por fim, um trabalho de pesquisa nunca se
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encerra por si mesmo. Nesta pesquisa procurou-se responder a um questionamento,
mas muitos outros poderiam ser objetos de estudos.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE 1-A ROTEIRO DE ENTREVISTA
Entrevista: 1) O que motivou o grupo a criar um programa de relacionamento? 2) Quais foram os maiores desafios na implantação e manutenção do programa? 3) Quais os pontos fortes e fracos que o programa de relacionamento demonstrou em relação ao seu funcionamento e manutenção? 4) Os objetivos do programa estão sendo atingidos? 5) Existe uma meta de rentabilidade que o programa deve atingir por ano? 6) As metas da empresa estão alinhadas com o programa? 7) Como o programa contribui para o alcance das metas da empresa? 8) Os custos para implantação, manutenção e sustentação do programa compensam a sua manutenção? Ele é viável? 9) Os participantes estão satisfeitos com o programa? 10) Quais os impactos que o programa revelou com o público externo/clientes externos? 11) O que o programa trouxe de benefício para a empresa, tanto interna como externamente? 12) Existe algum projeto de melhoria para o programa? 13) Informe abaixo algum ponto de vista que você acha relevante mas que não foi citado na entrevista:
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