Intelbras 14-08-13

Sincronismo para Aumentar a Agilidade e Eficiência do Time de Suprimentos Intelbras.

14.08.13

Organização

É um conjunto de atividades consistentemente coordenada de

duas ou mais pessoas que se comunicam e tenham uma atitude em prol de um objetivo comum.

Partes Interessadas - Pessoas

Indivíduo ou grupo de pessoas com interesse comum na melhoria do desempenho da organização e no

ambiente em que opera, vislumbrando o desenvolvimento e

crescimento pessoal.

Uma Nova e Dura Realidade

Com a globalização da economia e, por consequência, com o aumento implacável

da concorrência nos mais diversos segmentos de negócios, torna-se

imprescindível que as empresas reavaliem suas estratégias e respectivos processos

organizacionais.

A Busca da Excelência

A busca da excelência operacional e competitiva, que proporcione redução de custos, eficiência na

logística de entrada e saída dos produtos, sem perda de qualidade e manutenção de padrão, com

aumento do valor para o cliente, é que permitirá a continuidade da empresa no mercado de forma

rentável sustentada.

Estratégia

Processos

PessoasÉ por meio das

PESSOAS que acontece:

A formação da ESTRATÉGIA;A viabilização e

melhoria dos PROCESSOS;E a garantia dos RESULTADOS PLANEJADOS

Sincronismo Organizacional

Indicadores

Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há

menos de 2 anos?

Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há

mais de 5 anos?

E Evolução Histórica da Logística

Evo

luçã

o

3000a.C.

19452ª GQ

1950 1970 1999

2050?1994Brasil

Transportes

ArmazenagemCustos

Distribuição Física

Vantagem CompetitivaRede de Valor

Gestão de Cadeias/SCM

Logística

LogísticaIntegrada

Supply ChainManagement

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades na

obtenção e na compra, na conversão e em todas as atividades de gerenciamento e logística. De forma mais importante, esta

inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros

provedores de serviços e clientes. Em essência, o gerenciamento do fornecimento e da demanda “nas” e “entre”

empresas.

Definição do Council of Logistics Management(Conselho de Gerenciamento da Logística)

2003

Pipeline Logístico no Brasil

Capacidade de Produção

Capacidade de Armazenagem

Capacidade de Estocamento

Capacidade de Embarque

Fluxos Logísticos

Suprimentos

Produção

Distribuição

Consumidor

Fornecedor

VarejoCliente

MINDSET(Modelo Mental)

Execução

Procrastinação

Seleção de Ideias

Christian BarbosaEquilíbrio e Resultado

O Que Determina a Compra ao Longo do Tempo

Funcionalidade

Consistência

Conveniência

Preço

Funciona?

Funciona direito?(confiável / previsível / garantido)

Sem “efeitos colaterais”?

É simples, cômodo?

Há opções mais baratas para realizar o JOB?

Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Em Qualquer Sistema, com o tempo, a Captura de valor Fica Cada Vez Mais

Difícil

Situação atual

MelhoriaContínua

Valor Máximo

Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Val

or

Tempo

Inovação

Melhoria

Cópia

Inovação

Novos produtos;

Novos serviços;

Novos processos;

Novos mercados;

Novas Fontes de Suprimentos;

Novas formas de organização comercial, de negócios ou financeira.

.

Adaptado de Joseph Schumpeter, 1934 em Teoria do Desenvolvimento Econômico

Inovação

Inovação

A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana.

É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida.

Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente

algo existente.

Isto nos Obriga a Criar Novas Formas de Capturar Mais Valor

Novo Valor Máximo

Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Val

or

Tempo

Objetivo

Valor Máximo

Situação Atual

Situação FuturaInovação

Geração de Cadeia de Valor

P&D Marketing

Logística de Entra

da

Manufatura

Logística de Saída

Clientes /

Varejo / Serviço

s

Valor Percebido

Clientes com necessidades a satisfazer

Clientes com necessidades

satisfeitas

Qual é o Valor Para o Cliente

“Um produto ou serviço só tem valor se estiver ao alcance do cliente na hora certa, no local certo e no

preço justo. E o cliente deve perceber.

Senão, não tem valor!”

O Ambiente de Negócio

As empresas passam a visualizar as cadeias como um todo, indo da matéria-prima ao consumidor

final de forma integrada.

Todos os negócios que estejam acumulando custos; que estejam no meio das cadeias

produtivas, estão com o seu futuro (seja no modelo, ou formato) ou sua própria

existência, sob ameaça!

Os Processos na Cadeia de Valor

P&D Marketing

Novos produtosSortimento

Ciclos de vida produtoLayout loja

Embalagens

Os Processos na Cadeia de Valor

Logística de Entrada

Coleta fornecedoresNacional / Internacional

Ativ. AlfândegaComposição de carga

Receb. Mp/comp.Cross-dockingSubmontagens

EstoqueAbastecimento Linha de

Produção

Os Processos na Cadeia de Valor

Manufatura

Core Business

Cuidados com o “Core Business na Diversificação

Core Business

Passo 1 Passo 2 Passo 3

38% 27% 10%

Os Processos na Cadeia de Valor

Logística de Saída

Cd’sEstoque ma

Geração de pedidosDistribuiçãoCross-dock

Roteirização entregasAgendamento

Os Processos na Cadeia de Valor

Clientes

Gerenciamento pedidosRoteiriação entregas

Agendamento entregasControle inventário

Os Processos na Cadeia de Valor

Varejo / Serviços

GerenciamentoDemandaCal center

SacLog. ReservaAgendamento

Para que?Reduzir Custos

DiferenciarAumentar o valor para o

cliente

Análise da Cadeia de SuprimentosBase “antecipatória” - previsão

PrevisãoCompra de

componentes e materiais

Produção

Armazenamento Venda Entrega

Modelo de negócios baseado na previsão: Push ou Pull

Análise da Cadeia de SuprimentosBase “tempo de resposta” - demanda

Compra de componentes e

materiais

Entrega

Venda Produção

Modelo de negócios baseado na resposta: que monta ou produz a partir dos pedidos dos clientes.

Logística e o Marketing: Conflito de Perspectivas

Logística Produção

• Reduzir custos• Mix Pequenos• Visão de Custos• Poucas Entregas

Marketing Vendas

• Níveis de Serviços• Mix ampliados• Muitas entregas• Muitos clientes• Visão de mercado

Expectativas Diferentes entre:

Produção x Comercialização

Dimensão dos Lotes

Número de itens

Frequência

Período temporal

Lead Time

Comercialização

Limitada

Muitos

Elevada

Vez por vez

Breve

Produção

Longo

Programado

Baixa

Produção

Elevada

Conflito

Fonte: Concepção Matricial – Stack – Adaptação: Prof. Paulo Tarso Resende - FDC

Considerando Tempo e Lugar

Compram-se mais vezes / menos volume,

Exigências atuais dos clientes:

• Áreas de estocagem a cada dia menores,

• Disponibilidade “de pronto” do produto / serviço,

• Ciclo de vida dos produtos / serviços menores,

• Explosão do mix de produtos / serviços,

• Um SKU com até 50 possibilidades de escolha,

• Processo de Clusterização,

• Restrições a horários / local / dia de entrega,

• Descentralização de regiões de compras.

Considerando Tempo e Lugar Abastecimentos constantes aos clientes,

• Estoques próximos ao mercado consumidor,

• Centros de distribuição gerindo até 27.000 skus,

• 50 entregas de produtos por veículo,

• Estar no ponto de venda antes do concorrente,

• Fracionando unidades master de embarque,

• Fazendo entregas noturnas / ao final de semana,

• Recolhendo produtos vencidos / danificados,

• Atendendo entregas especiais,

Em resumo, o atual desafio da Intelbras é operar as variáveis TEMPO e LUGAR, satisfazendo as exigências dos clientes INTERNOS e EXTERNOS!

Alinhamento é o Desafio

• A cadeia de suprimentos é uma rede complexa de instalações e organizações com objetivos distintos e conflitantes.

• Encontrar o alinhamento nas estratégias para a cadeia de suprimentos implica desafios significativos.

• Alinhar o suprimento e a demanda é o desafio maior.

Fonte: Simchi-Levi, 2003

Critérios Competitivos para a Logística

• Custo: benefício x custo da troca• Disponibilidade de produtos• Consciência no prazo de entrega• Frequência de entrega• Sistema de remediação de falhas• Velocidade de entrega• Flexibilidade (volume, mix, tipo de entrega, SKU)• Rupturas• Localização / conveniência• Serviços especiais

Que critérios o cliente considera prioritários?

Planejamento EstratégicoAnálises dos ambientes externo e interno

Organização

Forças

Fraquezas

Ameaças Oportunidades

Ambiente Interno

Am

bien

te E

xter

no Am

biente Externo

Oceano Vermelho

Oceano Azul

O Grande Salto de Nossa Empresa

Qualidade

Preço Competitivo

SCMServiços e Soluções

Competitividade Sustentada de Longo Prazo

• Difícil de ser copiado;• É de longo prazo;• Cria, mantém fidelidade;• Diferencial.

Disponibilizar com

conveniência.

Última fronteira de ganhos de Valor expressivos na busca da

competitividade sustentada.

Com Base em que mesmo eu devo competir? Depende...

Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Competir via Finalidade /

Consistência

Não bom o suficiente

O que o mercado pede

O que eu ofereço

Mais que bom o suficiente

Competir via Conveniência

(rapidez, comodidade, customização...)

Estratégia e Valor Agregado

O Estrategista – Seja o Líder de que Sua Empresa PrecisaCynthia A. Montgomery

Consumidor

Empresa

Fornecedor

Disposição de pagar

Disposição de fornecer

Preço

Custo

Valor percebido pelo consumidor

Valor conquistado pela empresa

Valor percebido pelo forcecedor

Competências Individuais – Modelo CHA

ConhecimentoSaber

Resultado

AtitudeSaber ser

Saber conviver

HabilidadeSaber Fazer

Quantos de vocês são da Geração

“X” ?(Nascidos antes de 1980)

Quantos de vocês são da Geração

“Y” ?(Nascidos entre 1980 e 1990)

As Cobranças Não São Mais as Mesmas

• Indicadores Globais de Performance

• Do ponto de vista do mercado

• Do ponto de vista do negócio

Gerenciamento Integrado: Comportamento e Ação

Processos e Pessoas

Normas e Procedimentos

Como faço funcionar?

Traço as metas.

Projetos e Ações

Crenças e Valores

Objetivos Estratégicos

Missão Visão

Negócio

Indicadores

Verdades Sobre a Gestão de Processos

A expressão valor líquido ao cliente apresenta a seguinte formulação:

Valor = (qualidade) : (custo)

Fator crítico de sucesso para muitas empresas é o de prover o melhor valor líquido comparativo ao cliente, ou seja a diferença entre a realização e o sacrifício.

Valor = realização – sacrifício

Johansson (1991)

Stahl e Bounds (1991)

Múltiplos Papéis na Organização

Parceiro Empresarial

Futuro-

Estratégico

Presente-

Operacional

PessoasProcessos

Execução da estratégia

Construção de uma infra-estrutura

eficiente

Criação de uma organização

renovada

Aumento do envolvimento e capacidade dos

funcionários

Fonte: Ulrich, Dave. Os Campeões de Rcursos Humanos. 1998.

Verdades Sobre a Gestão de Processos

A gestão tradicional separa a inteligência do esforço gerando uma especialização e propiciando o surgimento das paredes organizacionais.

A verdadeira adição de valor aos produtos e serviços é gerada na dimensão dos relacionamentos interdisciplinares ou do fluxo horizontal das atividades.

Senge (1990)

Rutte (1990)

Busca de Vantagens Competitivas

Redução de CustoComo praticar um custo menos que a concorrência

Melhoria de QualidadeComo garantir produtos e serviços em conformidade com as expectativas atuais e futuras do mercado.

Aumento de VelocidadeComo atender pedidos em um prazo menor que a concorrência.

Indicadores de Desempenho do Processo

Por que medir?

• Garantir o atendimento das expectativas e necessidades dos clientes;• Garantir o atendimento das expectativas e necessidades da organização;• Criar um instrumento efetivo para o Gerenciamento do Processo – identificar desvios e oportunidades de melhoria.

Só se gerencia o desempenho que se mede.

Os Sete Pecados Capitais

Não conectar com as estratégias

Não envolver as pessoas certas

Não firmar compromisso sobre resultados e metas;

Crença de que precisamos “reinventar” a empresa;

Não tratar os aspectos humanos;

Descuidar da implementação;

Falha na medição permanente do desempenho.

O Papel do Líder Mudou

As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um

articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para

executar as tarefas e obter resultados.

Você S/AJunho 2013

Criar Conexões

“Hoje, quando as pessoas olham para um líder, não veem um profissional apenas inspirador, mas alguém em quem precisam estar ligadas, de quem vão dispor para poder fazer as coisas

que precisam.”Você S/AJunho 2013

Agir Rápido e Compartilhar o Poder

Ao lado dessa capacidade de criar conexões, outras duas atitudes definem o

líder que as empresas querem: agir rápido e compartilhar o poder

Você S/AJunho 2013

Excesso de Centralização

Brasil é um dos piores países quando o assunto é gestão e liderança. Ficamos em

penúltimo lugar em uma lista de 20 países, de acordo com o Institute of Leadership, do Reino Unido. Perdemos apenas para a Índia. O problema por aqui é o excesso de

centralização.

Você S/AJunho 2013

O Segredo: Compartilhar

Se o profissional em uma posição de chefia não perceber isso, continuará sendo um cão de guarda que quer ditar o ritmo, e nunca será um verdadeiro gestor, que deve

compartilhar mais e mandar menos.

Lucas RossiVocê S/A

Junho 2013

4 Regras de Como Compartilhar

1ª - Diante de uma tarefa, o líder não defende um ponto de vista ou dá ordens: “Ele apresenta experiências e reflexões

próprias e faz perguntas”.

Fernando Jucá – Consultoria AtingireVocê S/A

Junho 2013

4 Regras de Como Compartilhar

2ª - Ajude os outros a entender o que está desencadeando os erros e como eles podem ser

corrigidos. Você será visto como um profissional que não encara o erro como uma proibição.

Lucas RossiVocê S/A

Junho 2013

4 Regras de Como Compartilhar

3ª - A liderança consegue força quando as pessoas se sentem parte do processo. “Aprender é sempre mais gostoso que

executar”.

Jeffrey PfefferVocê S/A

Junho 2013

4 Regras de Como Compartilhar

4ª - Mantenha-se humilde e evite se considerar superior

aos outros. “Os melhores líderes são disponíveis e ajudam

as pessoas.”

Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia

Você S/AJunho 2013

Ouvir Muito

Conseguir quebrar esse hábito é um desafio. O líder precisa estar mais acessível, ouvir o

que os outros têm a dizer.“Só assim os subordinados se sentirão mais

próximos e se tornarão autônomos”.

Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia

Você S/AJunho 2013

Como Agir Rápido

1º - Vá Direto à Fonte

Elimine as barreiras. Vá ver de perto o que está acontecendo. Elimine os intermediários

e fale com quem entende do assunto. “Quanto mais circular, maior será sua

capacidade de compreensão”.

Vicky Bloch – Coach de São PauloVocê S/A

Junho 2013

Como Agir Rápido

2º - Faça Perguntas

Só há uma maneira de descobrir o que uma pessoa está pensando ou sentindo: o

questionamento direto. “O bom líder não deve ter medo de perguntar”.

Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia

Você S/AJunho 2013

Como Agir Rápido

3º - Sem Medo de Errar

O mundo corporativo lida mal com erros, mas é preciso arriscar de vez em quando. “É

só a partir das falhas que aprendemos”.

Michael Deimler – Consultoria BCG - Atlanta

Você S/AJunho 2013

Como Agir Rápido4º - Conquiste a Confiança

Para obter resultados rápidos, é preciso envolver as pessoas, o que depende de confiança nas

relações. A entrega de resultados alimenta esse ciclo. “Com reputação, o profissional conquista

autonomia e confiança”.

Vicky Bloch – Coach de São PauloVocê S/A

Junho 2013

Premissas para o Sucesso nas Empresas

Velocidade e foco

Flexibilidade

Fazer mais com menos

Aprendizagem

Potência na Pessoa

VIDA SAUDÁVELAs duas marcas características da vida saudável e feliz são a:

• Capacidade de amar;

• Capacidade de trabalhar;

• Cada uma delas exige imaginação.

Freud

PAIXÃOSignifica:

•Colocar a “alma”naquilo que se faz!

•Acreditar nas pessoas e colaborar com elas!

•Apaixonar-se por alguém e desejar, ardentemente, fazê-lo(a) feliz!

•Fazer as coisas com “comprometimento”!

Entusiasmo, sem paixão, não existe!

Luis Marins

“O Poder do Entusiasmo”

Trabalhar é uma benção

“Entre e Divirta-se!

Aproveite ao máximo, porque

você passa a maior parte

do tempo trabalhando e

precisa estar bem para

trabalhar bem”.Richard Branson

Presidente do “Virgin Group”

“O coração e o cérebro de uma empresa são feitos de

PESSOAS!”

Marlin J. Kohlrausch“Leve sua Empresa ao1º lugar

Evolução da Distribuição de Renda no Brasil (%)

(milhões de pessoas)

10%

Classe A/B

Classe C

Classe D

Classe E

13 (8%)

66 (37%)

47 (27%)

49 (28%)

20 (11%)

93 (49%)

46 (24%)

30 (16%)

31 (16%)

113 (56%)

40 (20%)

16 (8%)

2003 2008 2014

+ 7 milhões de pessoas+ 11 milhões de pessoas

+ 27 milhões de pessoas + 20 milhões de pessoas

Fonte: IBGE2014 - Projeções

Não esqueça:

Aproveite as

oportunidades

deste Brasil Fantástico!

SEJA BEM HUMORADO (A):

“O BOM HUMOR ENGRAXA AS RODAS DA CRIATIVIDADE.”

“Niente senza Gioia”- Nada sem alegria

Daniel Goleman

“Espírito Criativo”

FATORES “CHAVE-DE-SUCESSO”

Comemore!Celebre a VIDA!

O que levo deste encontro para minha vida pessoal, familiar e

profissional?

Qual o meu objetivo maior na empresa?

PERENIZAR

UMA ORQUESTRA AFINADA!

É PRECISO SABER VIVER…Quem espera que a vidaSeja feita de ilusão,Pode até ficar malucoOu morrer na solidão. É preciso ter cuidadoPra mais tarde não sofrer,É Preciso saber viver!

Toda pedra no caminhoVocê pode retirar,Numa flor que tem espinhoVocê pode se arranhar.Se o bem o mal existemVocê pode escolher,É preciso saber viver!

É preciso saber viver, É preciso saber viver, É preciso saber viver, Saber viver