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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
SUL-RIO-GRANDENSE
CAMPUS SAPUCAIA DO SUL
CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO
DE FALHAS EM ELEVADORES
JADIR GEDOZ DA SILVA
Orientador: Profa. Berenice Santini
Co-orientador: Prof. Durval João De Barba Junior
Sapucaia do Sul
2017
ii
JADIR GEDOZ DA SILVA
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A APLICAÇÃO
DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE FALHAS EM
ELEVADORES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-
Grandense, Campus de Sapucaia do Sul,
como parte dos requisitos para obtenção
do Título de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Profa. Dra. Berenice Santini
Sapucaia do Sul
2017
iii
iv
AGRADECIMENTOS
Ao final desta jornada, gostaria de agradecer:
A minha família pelo apoio, compreensão e incentivo durante todos os anos da
graduação.
Aos professores do IFSUL pela dedicação em transmitir o conhecimento e formar
profissionais de qualidade para o mercado de trabalho.
A professora Dra. Berenice Santini e o professor Dr. Durval João De Barba Junior pelo
apoio na orientação deste trabalho.
Aos colegas que ao longo do tempo se tornaram amigos por todos os momentos de
convivência, apoio e motivação.
v
RESUMO
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores precisam
investir em qualidade de serviços de assistência técnica, para que, no momento da venda do
equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os resultados do
departamento de manutenção da empresa, em que o autor deste trabalho atua, se mostraram
insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da área, além
disso, o nível de reclamações de clientes, pelo mau funcionamento de alguns equipamentos, se
tornou um transtorno gerando desgaste nas relações comerciais. Desta forma, novas estratégias
de gestão foram pensadas para melhorar os resultados, aumentar a satisfação dos clientes e
garantir a competitividade comercial. O objetivo deste estudo de caso foi aplicar algumas
ferramentas da qualidade para analisar e eliminar falhas nos elevadores, provendo soluções
efetivas, para reduzir o número de manutenções corretivas e melhorar os indicadores. A
metodologia utilizada seguiu o ciclo PDCA e as ferramentas utilizadas foram o diagrama de
Pareto, os cinco porquês e o plano de ação, além do próprio PDCA. Após a aplicação das
ferramentas da qualidade, os resultados se mostraram satisfatórios, pois o número de chamados
de manutenção corretiva reduziu consideravelmente e, consequentemente, as metas
estabelecidas foram atingidas. Com isso, a metodologia proposta foi padronizada oficialmente
nos procedimentos da área da manutenção, para garantir a continuidade das melhorias, o
atingimento das metas e o fortalecimento das relações comerciais com os clientes.
Palavras-chave: Elevadores. Manutenção. Ferramentas da qualidade.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representação do Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994) ....................................................6
Figura 2: Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995) ...................................7
Figura 3: Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995) .........................9
Figura 4: Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004) ......................................................10
Figura 5: Tipologia de Serviços (PALADINI, 2010) ................................................................11
Figura 6: Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada ..........................................................15
Figura 7: Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS.............18
Figura 8: Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016 ............................19
Figura 9: Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016 .......................................19
Figura 10: Esboço do Plano de Ação Inicial ..............................................................................22
Figura 11: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017 ...............................................23
Figura 12: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016 ...............................................24
Figura 13: Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia ...............................................................25
Figura 14: Execução do Plano de Ação ....................................................................................37
Figura 15: Evolução do Plano de Ação .....................................................................................38
vii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CBS Call Back Service (Serviço de chamada de retorno)
CREA Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
IFSUL Instituto Federal Sul Rio Grandense
IHM Interface do Homem com a Máquina
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional
para Padronização)
JUSE Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros
Japoneses)
MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas)
NBR Norma Brasileira
MTTR Mean Time To Repair (Tempo Médio Para Reparo)
PDCA Plan, Do, Check, and Action (Planejamento, Execução, Verificação e Ação)
TQC Controle de Qualidade Total
viii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ VI
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .................................................. VII
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1
2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 3
2.1 Objetivos Gerais ................................................................................................................... 3
2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 3
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 4
3.1 Conceitos de Manutenção .................................................................................................... 4
3.2 Gestão da Manutenção ........................................................................................................ 4
3.2.1 Indicadores de Desempenho ................................................................................................ 5
3.3 Ferramentas da Qualidade ................................................................................................... 6
3.3.1 O Ciclo PDCA e as Ferramentas da qualidade ................................................................. 6
3.3.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 8
3.3.3 Cinco Porquês .................................................................................................................. 9
3.3.4 Plano de Ação .................................................................................................................. 9
3.4 Qualidade em Serviços ...................................................................................................... 10
3.4.1 Tipos de Serviços ............................................................................................................ 11
4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 13
4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso ........................................... 13
4.2 Planejamento .................................................................................................................... 15
4.2.1 Escolha do Indicador ..................................................................................................... 15
4.3 Execução / Coleta de Dados .............................................................................................. 16
4.4 Verificação......................................................................................................................... 16
4.5 Ação / Padronização .......................................................................................................... 16
ix
4.6 Coleta de Dados ................................................................................................................. 16
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 18
5.1 Identificação dos Elevadores Críticos ................................................................................ 18
5.2 Análise e Identificação das Causas das Falhas................................................................... 20
5.3 Definição da Meta de Resultados Esperada........................................................................ 21
5.4 Montagem do Plano de Ação.............................................................................................. 21
5.5 Execução das Ações Corretivas ......................................................................................... 22
5.6 Coleta de Dados e Comparação dos Resultados................................................................. 23
5.7 Análise da Eficácia das Ações............................................................................................ 25
5.8 Verificação do Atingimento das Metas............................................................................... 25
5.9 Padronização da Nova Metodologia de Trabalho................................................................ 25
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 27
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................. 28
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 29
APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS .......... 31
APÊNDICE II – EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .................................................... 36
1
1 INTRODUÇÃO
As empresas do ramo de instalação e manutenção de elevadores geram suas receitas
com a venda, instalação e manutenção dos equipamentos. Segundo a lei 12.002, de 21 de
Janeiro de 2016, que estabelece normas para a instalação, a conservação e o uso de elevadores,
escadas rolantes e outros equipamentos de transporte instalados de forma permanente, em
edificações no município de Porto Alegre, a pessoa física ou jurídica que possuir um elevador
de passageiros deve assinar um contrato de manutenção do equipamento com uma empresa
especializada no serviço de manutenção preventiva e corretiva (PORTO ALEGRE, 2016).
Somado a isso, a empresa prestadora do serviço, deve dispor de um responsável técnico
pelo equipamento, devidamente credenciado no CREA (Conselho Regional de Engenharia e
Agronomia), e uma equipe habilitada para a prestação do serviço de assistência técnica
especializada (PORTO ALEGRE, 2016).
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores
precisam investir em qualidade de serviços de assistência técnica para que, no momento da
venda do equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os
resultados do departamento de manutenção da empresa em que o autor deste trabalho atua, se
mostraram insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da
área. O o nível de reclamações de clientes pelo mau funcionamento de alguns equipamentos se
tornou um transtorno, gerando um desgaste nas relações comerciais.
Desta forma, novas estratégias de gestão foram pensadas para melhorar os resultados,
aumentar a satisfação dos clientes e garantir a competitividade comercial.
Melhorar os resultados significa reduzir o número de atendimentos necessários para
manter os equipamentos em bom funcionamento. Desta forma, se otimizam os recursos
humanos e materiais e se reduzem as perdas com horas técnicas, consumo de combustível,
materiais e ferramentas, reduzindo impactos ambientais e contribuindo para que a empresa seja
economicamente sustentável.
A realização de melhorias com a aplicação de ferramentas para organização e análise de
dados, estimulam as pessoas ao desenvolvimento pessoal contínuo, favorecem a criação de um
ambiente de trabalho mais inspirador e motivador para todas as pessoas da equipe. Essas ações
contribuem para o desenvolvimento do pilar social do conceito de sustentabilidade.
Dentro do perfil do engenheiro mecânico estão atribuições importantes como o
gerenciamento e o controle da manutenção de acordo com as normas técnicas, a identificação
de oportunidades de melhorias nos processos, produtos e serviços e a constante busca por
2
soluções de engenharia para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. O profissional
de engenharia ocupa um papel importante nas organizações quando está à frente de um
departamento de caráter técnico como o de manutenção na figura de líder, pois possui a
capacidade de resolver problemas, gerenciar pessoas e processos sendo metódico, analítico,
objetivo e tendo visão sistêmica (IFSUL, 2010).
3
2 OBJETIVOS
2.1 Geral
*Implementar melhorias nos processos de manutenção de uma empresa de elevadores afim de
atingir as metas de desempenho estipuladas pela direção.
2.2 Específicos
*Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de falhas nos equipamentos;
* Comparar os indicadores da área de manutenção antes e após a utilização das ferramentas da
qualidade;
* Implementar uma nova metodologia de análise e solução de problemas nos procedimentos da
área de manutenção.
4
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A seguir serão explorados os conceitos de manutenção, ferramentas da qualidade e
qualidade em serviços buscados nas respectivas literaturas para respaldar as ações que serão
tomadas neste estudo de caso para a obtenção dos objetivos. Além disso serão apresentadas as
metodologias de aplicação das ferramentas da qualidade de acordo com o objetivo que se espera
com a sua utilização.
3.1 Conceitos de Manutenção
Os conceitos normativos são sempre referências importantes quando o contexto do
estudo é de caráter técnico. Desta forma serão abordados a seguir diversos conceitos citados
nas normas de manutenção ABNT NBR 5462 (ABNT, 1994) e ABNT NBR 16083 (ABNT,
2012).
“Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as
de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida” (ABNT, 1994).
Manutenção são todas as operações, preventivas e corretivas, consideradas necessárias para o
funcionamento correto e segura da instalação e de seus componentes, depois de completada a
instalação e durante a “vida útil” de alguns componentes, determinando, tanto quanto possível,
o tempo ou a condição no qual o funcionamento ou integridade de cada componente não é mais
assegurado, mesmo se corretamente manutenido (ABNT, 2012).
Os tipos de manutenção empregados atualmente segundo a ABNT (1994):
Manutenção Preventiva: Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com
critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item é chamada manutenção preventiva.
Manutenção Corretiva: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a
recolocar um item em condições de executar uma função requerida.
Manutenção Preditiva: Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada,
com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão
centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva.
Manutenção programada: Manutenção preventiva efetuada de acordo com um programa
preestabelecido.
Manutenção Não Programada: Manutenção que não é feita de acordo com um programa
preestabelecido, mas depois da recepção de uma informação relacionada ao estado de um item.
3.2 Gestão da Manutenção
5
Entender como o setor de manutenção funciona é importante para que seja possível que
cada um saiba quais são suas atribuições e qual o resultado esperado pelos gestores (BRANCO
FILHO, 2008).
O gerenciamento de manutenção é, na verdade, o conjunto de ações necessárias para
que a equipe de manutenção tenha conhecimento dos objetivos e das metas estabelecidas para
o departamento e, principalmente, para que todos estejam bem instruídos sobre os
procedimentos que devem seguir para que essas metas sejam atingidas com a menor utilização
de recursos, sempre observando a política da empresa e as normas aplicáveis (BRANCO
FILHO, 2008).
O objetivo dos gestores de manutenção é prover meios para que as metas sejam
alcançadas com a melhor utilização da mão de obra e de recursos, como materiais e ferramentas,
garantindo a disponibilidade plena das máquinas e equipamentos para a produção (BRANCO
FILHO, 2008).
Também é atribuição da gerência da manutenção, as análises de custos envolvendo
compras e estoques de peças de reposição, aquisição de novas máquinas para o setor produtivo
e treinamentos específicos. Este tipo de análise requer capacidade estratégica, planejamento e
organização para as tomadas de decisão sejam embasadas e, consequentemente, possuam maior
probabilidade de acerto (BRANCO FILHO, 2008).
3.2.1 Indicadores de Desempenho
O controle do desempenho da manutenção deve ser feito com base nas métricas que se
aplicam pela empresa, tendo em vista as metas estabelecidas. Recomenda-se que, no mínimo,
se utilize o Tempo Médio entre Falhas (MTBF), o Tempo Médio para o Reparo (MTTR) e a
Disponibilidade de máquina (BRANCO FILHO, 2008).
Segundo a ABNT (1994), o MTBF (Tempo Médio entre Falhas) é o indicador que mede
o tempo entre uma falha e outra no mesmo equipamento e serve para avaliar a efetividade da
ação corretiva.
O MTTR (Tempo Médio para o Reparo) é o tempo médio de duração do reparo, ou seja
é o tempo que o técnico de manutenção levará para corrigir a falha e liberar o equipamento para
a produção sendo utilizado para medir a capacidade da manutenção corretiva em solucionar as
falhas (ABNT, 1994).
Disponibilidade é a condição de uma máquina ou equipamento de estar em prontidão
para a execução da função, a qual foi projetada, de maneira plena, em um dado instante ou
durante um intervalo de tempo determinado (ABNT, 1994).
6
3.3 Ferramentas da Qualidade
Segundo Werkema (1995), o controle de qualidade moderno iniciou na década de 1930
nos Estados Unidos, porém foi no período da segunda guerra mundial que as ferramentas da
qualidade foram aprimoradas para garantir a eficiência nas ações militares americanas.
No período pós guerra o Japão era um país com dificuldades em oferecer produtos de
qualidade para exportação, pois ainda não havia desenvolvido estratégias de controle de
qualidade. O estatístico americano William Edwards Deming foi convidado pela J.U.S.E.
Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros Japoneses) para
conduzir um seminário sobre controle de qualidade para os administradores e engenheiros
(WERKEMA, 1995).
Após os ensinamentos de Deming o controle de qualidade foi amplamente difundido no
Japão e gradativamente as empresas japonesas foram aprimorando e adequando o método para
a cultura do país. Com o passar dos anos, foi criado o Controle de Qualidade Total, no estilo
japonês, contribuindo para que o Japão passasse a manufaturar produtos com alta qualidade
exportados para todo o mundo (WERKEMA, 1995).
De forma conceitual, as ferramentas da qualidade são mecanismos simples utilizados
para selecionar, analisar, verificar, implementar ou avaliar alterações em processos ou produtos
por meio de análises objetivas com o intuito de gerar melhorias (PALADINI, 2012).
A maneira de se implementar as ferramentas da qualidade, dentro de uma organização,
normalmente é com o emprego de um método geral, constituído de etapas previamente
estabelecidas, de acordo com as metas definidas em seu planejamento. Por seu grau de precisão
e abrangência o método mais utilizado é o PDCA (PALADINI, 2012).
3.3.1 O ciclo PDCA e as Ferramentas da Qualidade
Também conhecido como ciclo de Shewhart ou de Deming, em razão de serem seus
criadores e idealizadores, o ciclo PDCA é uma ferramenta seccionada em etapas que busca a
melhoria contínua de processos e produtos e que pode ser utilizado nas mais deferentes
aplicações (PALADINI, 2012).
7
Figura 1 - Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994).
O ciclo PDCA é um método gerencial para tomada de decisões utilizado para garantir o
atingimento das metas estipuladas pelas organizações. Esta ferramenta pode ser utilizada para
o controle de processos e produtos e é composta por quatro grandes etapas: Planejamento,
Execução, Verificação e Ação (WERKEMA, 1995).
Figura 2 - Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995).
Planejamento (Plan): Nesta etapa é realizado o planejamento de acordo com o que se
pretende analisar e melhorar. É neste momento que são estabelecidas as metas e o
método que será utilizado para atingir as metas propostas (WERKEMA, 1995).
Guiado por objetivos quantificados e bem definidos, a etapa de planejamento do ciclo
PDCA deve se basear em padrões que se pretende alcançar e gerar meios para que seja
possível o atingimento das metas estabelecidas (PALADINI, 2012).
8
Execução (Do): Nesta fase são executadas as tarefas que foram planejadas na etapa
anterior, e é o momento de coletar dados para as análises. É importante, nesta etapa,
treinar as pessoas e educar quanto aos métodos propostos (WERKEMA, 1995).
Nesta etapa o que foi planejado deve ser executado de forma efetiva, neste momento
deve se ter a sensibilidade de analisar os efeitos das primeiras ações. É recomendado
uma execução de experimento com ações reduzidas para acompanhamento criterioso
dos primeiros resultados (PALADINI, 2012).
Verificação (Check): Com base nos dados coletados, realizar análise e verificar se o
resultado alcançado está de acordo com as metas planejadas (WERKEMA, 1995).
Esta é a etapa de controle onde os resultados são comparados com o planejamento. Neste
momento, os efeitos das ações tomadas na fase anterior são analisados (PALADINI,
2012).
Atuação corretiva (Action): Após as análises de acordo com o resultado é preciso
padronizar o plano proposto, caso as metas tenham sido atingidas, ou agir sobre as
causas relacionadas ao não-atingimento das metas, caso o plano não tenha sido eficaz
(WERKEMA, 1995).
Nesta etapa ocorre a caracterização das melhorias. A análise crítica dos resultados é feita
para que, não somente, ocorra a padronização do plano como, também, sejam identificadas
outras possibilidades de melhoria que tornem o ciclo contínuo (PALADINI, 2012).
O ciclo PDCA é o método de gestão que será utilizado neste estudo de caso, porém, para
que as ações previstas nas diferentes etapas do ciclo funcionem, é necessário a utilização de
algumas ferramentas que auxiliem na tarefa. A seguir serão apresentadas as ferramentas da
qualidade que serão utilizadas neste estudo de caso.
3.3.2 Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto surgiu a partir de um estudo feito por Vilfredo Pareto, que tinha o
objetivo de demonstrar a desigualdade na distribuição de renda, no ano de 1897. Com este
estudo, Pareto concluiu que a maior parte da riqueza estava distribuída entre muito poucos.
Joseph Moses Juran, percebeu que o estudo de Pareto poderia ser adaptado para os problemas
de qualidade, pois a distribuição de suas causas também era desigual, e as, melhorias mais
significativas poderiam ser alcançadas se o esforço na atuação corretiva fosse concentrado
(WERKEMA, 1995).
Esta ferramenta é empregada para definição de prioridades, pois com sua utilização, é
possível observar onde estão a maioria dos defeitos e, desta forma, atacar o que está mais crítico.
9
A representação gráfica de Pareto, tem o objetivo de tornar evidente as informações necessárias
para a priorização das análises de projetos, processos e produtos (WERKEMA, 1995).
O diagrama de Pareto possui a capacidade de indicar a existência de elementos críticos
de maneira simples e precisa. Esses defeitos podem ser gerados por pequenas causas que,
devidamente priorizadas, analisadas e eliminadas, contribuem para o aumento significativo da
qualidade do processo ou produto em estudo (PALADINI, 2012).
Figura 3 - Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995).
A Figura 3 apresenta um exemplo da utilização do diagrama de Pareto para análise de
defeitos em um produto qualquer. É possível observar que o defeito “rebarbas’ corresponde a
maioria das falhas e que devem ser priorizadas as análises desse defeito de modo a eliminar
suas causas e reduzir as não conformidades (WERKEMA, 1995).
3.3.3 Cinco Porquês
A metodologia dos cinco porquês é muito conhecida e utilizada na área da qualidade,
porém pode ser aplicada em qualquer área onde se busca identificar soluções para um problema.
Consiste em, primeiramente, gerar uma pergunta relacionada ao problema que se deseja
analisar. Para cada resposta, faz-se um novo questionamento, tomando como base a resposta
anterior, até que se encontre a causa raiz do problema. Sua aplicação é simples e é recomendada
sempre que exista algum problema para resolver (WERKEMA, 1995).
A análise dos porquês inicia sempre com o estabelecimento de uma pergunta que se
refere ao problema, com o objetivo de iniciar a metodologia entendendo por quê o problema
ocorreu? Após responder a primeira pergunta, uma nova pergunta é feita para se obter as causas
que levaram ao problema (SLACK, 2009).
Desta forma os questionamentos devem cessar quando uma causa convincente ao grupo
de análise é encontrada. Após a identificação da causa principal, deve-se tomar ações corretivas
10
para eliminar as causas e impedir que novos problemas semelhantes ocorram novamente
(SLACK, 2009).
3.3.4 Plano de Ação
O plano de ação é uma ferramenta utilizada para analisar e corrigir problemas, muito
utilizada na indústria, mas, também, em diversos ambientes. Caso utilize outra ferramenta para
análise de falhas, o plano de ação funciona como complemento, identificando e monitorando
as ações corretivas para eliminar todas as causas dos problemas analisados, para solução
completa e definitiva. (CAMPOS, 1998).
Figura 4 - Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004).
O modelo de plano de ação da Figura 4, proposto por Campos (2004), é composto por
sete colunas, sendo a primeira, a coluna das ações a serem tomadas. A segunda se refere ao
responsável pela execução da ação. A terceira é referente ao prazo necessário para a execução
da ação. A quarta coluna, diz respeito as informações do local onde a ação deverá ser executada.
A quinta coluna, indica a razão ou o motivo pelo qual a ação deve ser executada. A sexta coluna,
demonstra como a ação deve ser executada e, finalmente, a sétima coluna indica o custo
necessário para que a ação seja executada. Para o autor, um bom plano de ação envolve os
seguintes fatores:
Saber definir os problemas que serão analisados
Reunir um grupo de análise com profissionais de diversas áreas com conhecimento
suficiente para agregar nas análises
Utilizar informações confiáveis
Visitar o local do problema
Definir ações corretivas coerentes e precisas.
Utilizar prazos justos de acordo com as ações corretivas.
11
3.4 Qualidade em Serviços
A manutenção de elevadores está inserida num contexto de prestação de serviços, logo
a qualidade em serviços é motivo de interesse de estudo e aprimoramento para assegurar que a
equipe de manutenção tenha o conhecimento dessa área que é de extrema importância para a
satisfação do cliente. Desta forma o capítulo a seguir traz aspectos relevantes para o estudo de
caso tendo em vista o ambiente onde se realizam as atividades.
Serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por
atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente (ABNT, 2010).
O setor de serviços vem crescendo nas últimas décadas de forma positiva impactando
no PIB mundial. Pode-se atribuir a esse setor um número maior de empregos gerados em relação
aos demais segmentos da economia no Brasil e no mundo (PALADINI, 2012).
Dentre as características intrínsecas aos serviços é possível destacar as particularidades
deste setor em relação aos demais. Em serviços a interface com o cliente é direta, não há como
mensurar como uma mercadoria que é algo físico, por exemplo, um atendimento, uma aula ou
uma recepção. A confiança, a cordialidade, a presteza e o relacionamento são fatores
fundamentais para satisfazer as necessidades dos clientes (PALADINI, 2012).
3.4.1 Tipos de Serviços
Segundo Paladini (2012), existem três grandes categorias para classificar os tipos de
serviços, de acordo com o volume e a variedade, serviços profissionais, lojas de serviços e
serviços de massa.
Figura 5 - Tipologia de Serviços (PALADINI, 2012).
Serviços de Massa
12
São atividades relacionadas às interfaces com um elevado volume de clientes, nestes
casos há uma necessidade alta de padronização e o tempo de contato com o cliente é limitado.
De um modo geral são serviços executados por equipamentos com poucas atividades de
julgamento do prestador de serviço (PALADINI, 2012).
O relacionamento do cliente é, geralmente, com a organização e não com o indivíduo.
A qualificação das pessoas para este tipo de serviço não é alta e os procedimentos são prescritos.
Pode-se listar como exemplos de serviços de massa: os serviços de internet banking, cursos a
distância e transporte público (PALADINI, 2012).
Serviços Profissionais
Caracterizam-se por serviços profissionais as atividades onde há grande interface entre
a organização e os clientes, os atendimentos são personalizados e destinados a um número
limitado de clientes. Oferecem alto grau de customização para atender necessidades individuais
dos clientes (PALADINI, 2012).
A maior parte da execução do serviço pode ser realizada nas instalações e dependências
do cliente. O cliente tem participação ativa nas especificações do serviço. A remuneração dos
profissionais, dessa área, varia de acordo com o grau de habilidades, criatividade e julgamento.
São exemplos de atividades de serviços profissionais: o gerenciamento de contas bancárias de
alto valor, os serviços médicos especializados, os projetos específicos de engenharia e as
consultorias em geral (PALADINI, 2012).
Lojas de Serviços
Representam a linha intermediária entre os serviços de massa e os serviços profissionais,
onde o contato com o cliente, o número de clientes atendidos e o valor das atividades, também,
apresentam nível intermediário entre os outros tipos de serviços. São exemplos de lojas de
serviços: os hospitais, restaurantes, bancos e lojas de varejo (PALADINI, 2012).
13
4 METODOLOGIA
O presente trabalho caracteriza-se por ser um estudo de caso Yin (2001) e a metodologia
utilizada segue as etapas do ciclo PDCA. Para alcançar os objetivos propostos, foram
exploradas bibliografias relacionadas aos temas: ferramentas da qualidade, qualidade em
serviços e gestão de manutenção.
Os procedimentos para utilização das ferramentas da qualidade foram estabelecidos em
reuniões do departamento de manutenção com a presença da gerência. Os dados de entrada para
as análises são informações sobre chamados de manutenção corretiva, desde os fatos relatados
pelo cliente, quando solicita um atendimento até as ações necessárias para restabelecer os
equipamentos descritas pelos técnicos no encerramento dos chamados.
Após as análises foi realizado um comparativo dos resultados por meio de um indicador
de manutenção relacionando os cenários antes e após a utilização das ferramentas da qualidade.
Por fim, foi implementada nos procedimentos da área de manutenção a metodologia de análise
e solução de falhas com o uso das ferramentas da qualidade. As ferramentas utilizadas foram:
Diagrama de Pareto, PDCA, cinco porquês e plano de ação.
4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso
A demanda da equipe de manutenção é realizar a manutenção preventiva e corretiva dos
equipamentos instalados no estado do Rio Grande do Sul. A estrutura é formada atualmente por
cinco técnicos de manutenção preventiva, um técnico de manutenção corretiva, um analista
administrativo, um supervisor de manutenção e um gerente de filial.
A divisão de elevadores por técnico é feita por região, nas chamadas rotas de
manutenção, onde cada técnico possui no máximo 65 elevadores dentro de sua rota para
manutenção preventiva mensal.
O número total de elevadores a serem mantidos pela equipe é, atualmente, 201
equipamentos espalhados por todo o estado do Rio Grande do Sul. A equipe dispõe de material
técnico, ferramental e veículos fornecidos pela empresa, para a realização de suas atividades.
A base de operação está localizada no município de Porto Alegre e conta com uma
estrutura que contempla, além de salas de reuniões e administrativas, um almoxarifado de peças
de reposição. A equipe de engenharia, responsável pelo suporte técnico de projetos e melhorias,
fica na matriz da empresa localizada no município de Guaíba (RS).
Na área de manutenção de elevadores, por se tratar de um ramo muito peculiar e
específico, os indicadores de desempenho utilizados para medir o resultado da manutenção são
14
um pouco diferentes em relação aos apresentados até o momento, porém é possível comparar
os conceitos entre eles em alguns casos.
Os indicadores utilizados atualmente na empresa são:
CBS (Call Back Service - Serviço de chamada de retorno) menor ou igual a 30%;
O CBS é o principal indicador da área de manutenção de elevadores e é utilizado pelas
maiores empresas do ramo para medir a eficiência dos equipamentos e do serviço de
manutenção realizado pela equipe técnica.
O CBS é calculado dividindo o número de chamados de manutenção corretiva no mês
pelo número total de elevadores da carteira de clientes.
A meta estabelecida pela empresa é de 30% para esse indicador. Fazendo uma análise
comparativa o conceito do CBS pode ser considerado semelhante ao MTBF pois o
objetivo é medir o tempo entre as falhas dos equipamentos.
Realizar 100% das manutenções preventivas da carteira de clientes dentro do mês;
Porto Alegre (2016), indica que a manutenção preventiva em elevadores deve ser feita
com frequência mensal, logo, o cumprimento dessa legislação é medido por um
indicador.
Zero elevadores parados por mais de vinte e quatro horas;
Esse indicador é utilizado para medir a agilidade da equipe de manutenção para
solucionar os problemas e realizar os reparos necessários para restabelecer o
funcionamento dos equipamentos.
Fazendo uma análise comparativa, pode-se observar uma semelhança desse indicador
com o MTTR, pois seu objetivo é medir o tempo necessário para a realização do reparo.
Zero elevadores com mais de três chamados de manutenção corretiva no período
de um mês;
Esse parâmetro é utilizado para auxiliar na rápida identificação e contenção de falhas
sucessivas em um mesmo equipamento, pois se um elevador tiver três ou mais
solicitações de atendimento de chamados para manutenção corretiva dentro do período
de um mês, certamente existe alguma falha ainda não identificada que precisa ser
corrigida. Desta forma, é pertinente que se faça uma análise para solução pontual das
falhas com o objetivo de evitar novas ocorrências de problemas e consequentemente o
aumento do CBS.
Zero cancelamentos de contrato por falhas de manutenção;
15
I - Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de
falhas nos equipamentos (Planejamento).
III - Atingir as metas de desempenho estipuladas pela
alta direção (Verificação).
09 - Análise da eficácia das ações
10 - Verificação do atingimento das metas
11 - Padronização da nova metodologia de
trabalho
IV - Implementar a metodologia criada para redução dos
chamados nos procedimentos da área de manutenção (Ação).
Este indicador mede diretamente a satisfação do cliente com o serviço prestado pela
empresa de manutenção. O objetivo desta análise é verificar a qualidade do serviço
prestado desde a parte operacional e técnica até a parte de atendimento ao cliente
propriamente dita, através de bom relacionamento, comunicação clara, transparência e
profissionalismo.
4.2 Planejamento
As ações de melhorias propostas neste estudo de caso seguem o ciclo PDCA, nesta fase
será feito o Planejamento, estabelecendo as metas desejadas para alcançar os objetivos
propostos e o método a ser utilizado na busca pelos resultados.
O diagrama de blocos apresentado na Figura 6, demonstra as etapas que foram seguidas
neste estudo de caso para atingir os resultados esperados em sua ordem cronológica de acordo
com as fases do ciclo PDCA.
Figura 6 - Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada
4.2.1 Escolha do Indicador
Dentre os indicadores apresentados na sessão anterior o que foi utilizado para este
estudo, em razão de sua maior importância, foi o CBS. Este indicador é utilizado para controle
do desempenho da manutenção, pela empresa, de maneira global em todas as filiais, espalhadas
por diferentes países. Sua importância está na capacidade de identificação da qualidade, tanto
da manutenção preventiva quanto da manutenção corretiva.
Para a redução do CBS foi utilizado o diagrama de Pareto para a identificação de quais
os equipamentos estavam contribuindo com a maior parte dos problemas. A meta estabelecida
01 - Identificação dos elevadores críticos
02 - Análise das causas das falhas
03 - Identificação das causas
04 - Definição da meta de resultados esperada
05 - Montagem do Plano de Ação
II - Comparar os resultados da área de manutenção antes e após
a utilização das ferramentas da qualidade (Execução).
06 - Execução das ações corretivas
07 - Coleta de dados
08 - Comparação dos resultados
16
foi reduzir do resultado mensal anterior aos estudos de 35% para 25%, após a aplicação das
ferramentas propostas.
Depois de identificados os equipamentos mais problemáticos, foi aplicado o método dos
cinco porquês para análise de causa das falhas ocorridas em cada equipamento crítico.
Identificadas as causas, algumas ações para correção foram tomadas e precisaram ser
monitoradas até a sua conclusão, a ferramenta utilizada para este fim foi o plano de ação.
4.3 Execução
Nesta fase foi aplicada a metodologia planejada, realizado o treinamento da equipe
técnica sobre como utilizar as ferramentas da qualidade, aplicadas as ferramentas com a equipe
e retiradas as dúvidas existentes, incorporada a rotina diária as análises de causa e exercido o
controle das ações para que fosse possível colocar em prática tudo que foi previamente
planejado para atingir os objetivos propostos.
4.4 Verificação
Após o término do período estabelecido de quatro meses (de Janeiro a Abril de 2017)
de aplicação direta das ferramentas da qualidade, foi feita a análise comparativa entre os
resultados do CBS, antes e após a utilização das mesmas, para avaliar se as metas planejadas
foram alcançadas.
4.5 Ação / Padronização
Como o resultado foi positivo e os objetivos foram atingidos, o novo procedimento de
utilização das ferramentas da qualidade foi implementado oficialmente como procedimento
padrão do departamento de manutenção. Caso o resultado fosse negativo seriam identificados
os pontos que favoreceram o mau desempenho e impediram que houvesse evolução nos
resultados para que fossem tomadas ações no sentido de que fosse possível atingir as metas por
meio de uma nova rodada do ciclo PDCA.
4.6 Coleta de Dados
A coleta de dados para a realização dos estudos ocorreu pelo emprego dos registros de
chamados de manutenção corretiva. Esses registros são documentos de consumo interno da
empresa que foram analisados de forma a manter a confidencialidade dos nomes de clientes e
endereços onde os equipamentos estão instalados.
17
A coleta de dados inicial foi utilizada para identificar a situação atual do CBS (Item 1
do diagrama de blocos da Figura 6). Esses dados de entrada serviram para a projeção das metas
que se pretendia atingir com a aplicação das ferramentas da qualidade. Após o término das fases
de planejamento e execução, novamente foram coletados dados (Item 7 do diagrama de blocos
da Figura 6) para verificação dos resultados após a aplicação das ferramentas de qualidade com
o intuito de identificar se existiu evolução para tomada de decisão sobre a padronização da nova
metodologia de trabalho do setor de manutenção.
O objetivo da coleta de dados foi garantir a confiabilidade dos números para que a
análise fosse executada com o maior nível de precisão possível. O sistema utilizado pela
empresa para preenchimento e armazenamento dos dados foi manual, por meio de planilhas de
Excel, portanto o controle e a organização do setor de atendimento é essencial para a
confiabilidade dos dados.
18
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos no estudo de caso,
bem como os procedimentos utilizados para que cada etapa estivesse de acordo com a sequência
do ciclo PDCA desde o planejamento até a ação final conforme diagrama de blocos da Figura
6.
5.1 Identificação dos elevadores críticos
Para identificação dos elevadores críticos para priorização dos estudos, foi feita análise
do resultado do CBS da área de manutenção, da filial RS, no ano de 2016, uma vez que as ações
propostas neste estudo de caso iniciaram em Janeiro de 2017. Conforme o gráfico da Figura 7,
a média do CBS, considerando todo o ano de 2016, foi de 31,7 %, com grandes oscilações
durante esse período, apresentando seu pico máximo, no mês de março, com 56,1% e o pico
mínimo, no mês de setembro, com 17,2%, resultado alcançado com a contribuição do aumento
da carteira para 239 elevadores.
Figura 7 - Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS
As barras amarelas representam o número de elevadores na carteira, sendo atualizado
todo mês, de acordo com as movimentações entre assinaturas de novos contratos e o
cancelamento de contratos vigentes. As barras verdes o número de chamados de manutenção
corretiva, que é quando o cliente entra em contato com a central de 0800, da empresa, para
registrar uma solicitação de atendimento para um elevador. A linha vermelha exibe a variação
do CBS ao longo dos meses.
Com base neste cenário, foi realizada análise dos elevadores mais críticos que
impactavam negativamente nos resultados. Este estudo foi feito com o auxílio do diagrama de
19
Pareto, tendo como classificação falhas por motivos relacionados ao produto, a instalação ou a
manutenção, excluindo apenas as falhas geradas pelo cliente que são aquelas falhas onde o
equipamento foi forçado a falhar por alguma ação do cliente como, por exemplo, uma batida
na porta do elevador durante um procedimento de carregamento de mudanças, fazendo com que
o equipamento fique inoperante (PALADINI, 2012).
Figura 8 - Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016
Com a ajuda do diagrama de Pareto, construído de acordo com as orientações de
Werkema (1995), foi possível observar que 80% dos chamados ocorridos em 2016 estavam
concentrados em 67 dos 209 elevadores da carteira. Esta amostra foi responsável por 396 dos
495 chamados de manutenção corretiva que ocorreram no ano.
Dentre os elevadores que apresentaram maior incidência de chamados, devido ao alto
número de dados para análise, foram selecionados, para sequência dos estudos, todos os
elevadores que apresentaram 6 ou mais chamados no ano, totalizando 29 equipamentos. Esta
amostra foi responsável por 295 chamados representando 60% do total de chamados de
manutenção corretiva no ano de 2016.
Figura 9 - Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016
20
Esta análise foi realizada com base nos registros de chamados no ano de 2016 entre os
meses de Janeiro à Dezembro. Os registros de todos os chamados abertos pelos clientes são
feitos pelo setor de atendimento ao cliente que possui cinco atendentes operacionais e um
analista. Os dados são alimentados em uma planilha, com as informações relatadas pelo cliente,
no momento da solicitação de atendimento e as ações relatadas pelos técnicos, no momento do
encerramento dos chamados.
Neste estudo de caso foram realizadas análises de causa e tomadas ações corretivas para
cada um dos elevadores selecionados, com o objetivo de reduzir o número de chamados e
consequentemente o CBS para a faixa de 25% considerada como meta.
5.2 Análise e identificação das causas das falhas
Após a definição dos elevadores críticos, foram realizadas as análises de causa para cada
equipamento com o auxílio dos cinco porquês. Esta fase dos estudos demandou dois dias de
trabalho para conclusão de todas as análises envolvendo os 29 elevadores selecionados. A
equipe de manutenção ficou reunida, juntamente com o supervisor de manutenção, durante esse
período analisando os dados dos chamados e informações relatadas no encerramento dos
mesmos.
A seguir é apresentada uma das análises de causa realizadas com a equipe de
manutenção, seguida das ações indicadas para a solução das referidas falhas.
Elevador: 2157
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque havia uma falha na leitura de posição dos andares.
2 - Por que havia uma falha na leitura de posição dos andares?
Porque o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta.
3 - Por que o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta?
R: Porque a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada
4 - Por que a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada?
R: Porque a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo andar
fora de posição.
5 - Por que a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo
andar fora de posição?
R: Porque a distância entre as placas de redução e parada especificada no projeto executivo
estava incorreta.
Ação 1: Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar.
21
Ação 2: Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação da distância
entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto executivo.
Ação 3: Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para distância das
placas de redução e parada de acordo com o pé direito de cada andar.
Outros exemplos podem ser vistos no Apêndice 1.
Na análise exposta, foi utilizada a metodologia dos cinco porquês segundo Werkema
(1995), a pergunta inicial foi a mesma para todos os casos, uma vez que todos os elevadores
envolvidos nas análises, apresentaram um número elevado de chamados, no período de um ano.
A partir da primeira resposta, uma nova pergunta foi feita, com base na resposta anterior e assim
sucessivamente até que a causa raiz tenha sido encontrada. As palavras chave das respostas de
cada pergunta, serviram como base para a próxima, mantendo assim a coerência da análise.
De acordo com Campos (2004), para cada causa encontrada, uma ou mais ações foram
definidas e inseridas num plano de ação geral, contendo ações específicas para um equipamento
e também ações aplicáveis a todos elevadores. Essas ações tinham um responsável pela
execução, que era definido de acordo com o tipo de atividade. A evolução do plano era
atualizada semanalmente.
Nesta fase dos estudos, a metodologia dos cinco porquês foi bastante útil e eficaz na
identificação das causas das falhas, mostrando que independentemente do tipo de falha, o
método utilizado auxilia e facilita as análises seja qual for o ambiente onde o problema está
inserido (WERKEMA, 1995).
5.3 Definição da meta de resultados esperados
A meta definida na etapa de planejamento, referente ao resultado esperado do CBS
mensal, foi de 25%. Esse valor foi estipulado tendo como bases, a meta de CBS indicada pela
direção, para todo o Brasil em 2017, que foi de 30% e o resultado médio, do ano de 2016 da
filial RS que foi de 31,7%. A partir desses dados, sabendo o que a direção desejava e o resultado
alcançado no último ano, com a participação dos técnicos, foi definida a meta que se esperava
alcançar após as ações propostas neste estudo de caso. Conforme orientações de Paladini
(2012), o objetivo principal era traçar uma meta baseada em padrões que se pretendia alcançar,
que fosse, desafiadora, porém, atingível tendo em vista a capacidade de mão de obra e de
recursos disponíveis para a execução das atividades propostas.
22
5.4 Montagem do plano de ação
Após analisadas e identificadas as causas das falhas nos elevadores críticos, foram
criadas ações para eliminar todas as causas encontradas com o objetivo de melhorar os
resultados da área de manutenção. Um plano de ação foi montado contemplando todas as ações
oriundas das análises de causa, respeitando os requisitos abordados por Campos (2004), para
criação de um plano de ação eficaz.
O plano de ação inicial (Figura 10), foi criado contendo 36 ações para os 29
equipamentos considerados críticos, algumas das ações se aplicaram para mais de um elevador.
As ações do plano inicial foram colocadas com um menor prazo de execução para tentar um
resultado mais imediato possível, sempre respeitando a capacidade de mão de obra e de recursos
disponíveis.
Figura 10 - Esboço do Plano de Ação Inicial
Durante as reuniões semanais com a equipe técnica, o plano de ação era atualizado, o
responsável pela ação era indicado e ele mesmo sugeria o prazo necessário para a conclusão da
ação. Nesta ocasião as ações que não foram executadas dentro do prazo foram reprogramadas
e eram aceitas no máximo duas postergações de prazo para não prejudicar o andamento do
trabalho, atendendo as orientações de Campos (2004), sobre a utilização de prazos justos e
plenamente praticáveis.
As ações que tinham como responsáveis profissionais de outro departamento, como
instalação e terceiros, eram repassadas ao gerente de manutenção que tinha a responsabilidade
de passar as demandas aos devidos responsáveis e atualizar as informações com os mesmos
para expor nas reuniões.
Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status
70011Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do
equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Pendente
70011
Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a
empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra
especializada
Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente
2022
Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja
chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis
pendências de instalação para evitar falhas futuras
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
2022Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar
reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
1350Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de
5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Pendente
1350Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na
porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Pendente
1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Pendente
967Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do
inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
967
Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do
inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção
corretiva
Engenharia 10/jan Média Pendente
1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
1920Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual
de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Pendente
2157
Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação
da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto
executivo
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
2157
Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para
distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de
cada andar
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
855/856Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do
comando em grupoSupervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
1604
Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de
apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de
compensação
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
1604
Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho
para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de
contrapeso
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS
23
5.5 Execução das ações corretivas
Com o andamento do trabalho, cada vez mais ações eram executadas e o plano de ação
era atualizado, até o ponto onde todas as ações do plano inicial referente aos 29 equipamentos
críticos foram concluídas. A evolução do plano de ação pode ser vista no Apêndice 2.
Desta forma, como o objetivo dos estudos era utilizar as ferramentas de forma contínua,
decidiu-se que ao final de cada mês seriam selecionados os 5 elevadores que apresentaram
maior número de chamados para nova rodada de análises de causa e sequência do plano de
ação. Com isso, novas ações surgiram para novos equipamentos, sendo acrescentadas ao plano
e monitoradas semanalmente durante as reuniões, nesta etapa, a metodologia já havia maturado
e as análises eram mais objetivas, tornando as reuniões mais produtivas (WERKEMA, 1995).
Com o passar do tempo, o número de ações do plano crescia e para que se tivesse um
controle, os prazos eram dados com o objetivo de concluir todas as ações até 30 de Abril,
período este delimitado no planejamento dos estudos.
No início de fevereiro as ações com prazos que expiravam dentro do mês de Janeiro já
estavam praticamente concluídas, somando um total de 43 ações executadas. Ao final de Abril
todas as ações corretivas contidas no plano estavam concluídas totalizando 92 ações executadas
em 38 elevadores, resultado considerado excelente, tendo em vista a capacidade de recursos e
de mão de obra disponíveis para as atividades.
5.6 Coleta de dados e Comparação dos resultados
Seguindo as orientações expostas por Werkema (1995), após a execução do plano de
ação, foram coletados os dados de chamados de manutenção corretiva entre Janeiro e Abril de
2017 para fornecimento de dados para análise. O gráfico de CBS mensal (Figura 11), ilustra o
número de chamados e o resultado do CBS durante o período dos estudos.
24
Figura 11 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017
Desta forma é possível observar que de Janeiro a Abril de 2017 ocorreram 175 chamados
de manutenção corretiva, gerando uma média parcial de CBS de 21,7%.
Se compararmos com o mesmo período de 2016 (ver Figura 12), foram 372 chamados
com média parcial de CBS de 41,9 %. Com esta análise é possível verificar que em 2017
ocorreram 197 chamados a menos e a média parcial foi 20,2% menor que 2016 considerando o
período de Janeiro a Abril.
Além disso a linha de tendência de CBS é mais estável variando de 19% a 24,4% entre
Janeiro e Abril de 2017, contrastando com uma variação considerável de 35,1% a 56,1% no
mesmo período de 2016.
RS APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17
Qty Elev. 223 222 220 218 216 214 209 211 209 202 201 201 200
Call 86 64 69 75 50 41 67 47 50 49 39 49 38
% CBS 38,6% 28,8% 31,4% 34,4% 23,1% 19,2% 32,1% 22,3% 23,9% 24,3% 19,4% 24,4% 19,0%
22
3
22
2
22
0
21
8
21
6
21
4
20
9
21
1
20
9
20
2
20
1
20
1
20
0
86
64 69 75
5041
67
47 50 4939
4938
38,6%
28,8%31,4%
34,4%
23,1%
19,2% 32,1%
22,3% 23,9%24,3%
19,4%
24,4%
19,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0
50
100
150
200
250
APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17
Qty Elev. Call % CBS
25
Figura 12 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016
Outro fator que é perceptível observar uma grande diferença, é a variação do número de
chamados mensais, que de Janeiro a Abril de 2016, foi de 78 à 125 chamados, enquanto que,
no mesmo período de 2017, foi de 38 à 49 chamados, demonstrando uma evolução considerável
em 2017 e apresentando um quadro mais estável quando comparado com o mesmo período de
2016.
A sazonalidade é também fator importante para considerar na análise dos resultados,
pois, historicamente na filial RS, o mês de março é sempre o pior do ano em relação ao número
de chamados e CBS. Se analisarmos o resultado de março de 2016 o CBS foi de 56,1% sendo
o pior resultado do ano. Dando sequência na análise, no mês de março de 2017 o CBS foi de
24,4%, sabendo que este, tende a ser o pior resultado no ano, o cenário futuro para 2017 em
termos de tendência é bastante animador.
5.7 Análise da eficácia das ações
Todas as ações referidas no plano, foram executadas e não houve retrabalho do serviço,
o que indica precisão nas tarefas realizadas. Após a execução das ações não ocorreram novas
falhas com os mesmos defeitos identificados nas análises de causa, o que evidencia que as ações
corretivas foram precisas em eliminar as causas identificadas, validando o conceito de causa
raiz segundo Werkema (1995) e contribuindo para a redução do CBS.
5.8 Verificação do atingimento das metas
As metas estabelecidas para este estudo de caso basicamente dizem respeito à redução
do número de chamados de manutenção corretiva e redução do CBS. Foi estabelecido um valor
RS DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16
Qty Elev. 231 220 222 223 223 223 220 218 218 239 209 209 209
Call 87 83 78 125 86 64 69 75 50 41 67 47 50
% CBS 37,7% 37,7% 35,1% 56,1% 38,6% 28,7% 31,4% 34,4% 22,9% 17,2% 32,1% 22,5% 23,9%
23
1
22
0
22
2
22
3
22
3
22
3
22
0
21
8
21
8
23
9
20
9
20
9
20
9
87 83 78
125
86
64 69 75
5041
67
47 50
37,7% 37,7%35,1%
56,1%
38,6%28,7% 31,4%
34,4%
22,9%17,2%
32,1%
22,5%23,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
0
50
100
150
200
250
300
DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16
Qty Elev. Call % CBS
26
de 25% como meta para o CBS e, analisando a Figura 11, é possível observar que o resultado
esperado foi atingido, pois no período estabelecido para aplicação da metodologia, o CBS ficou
abaixo de 25% sendo o melhor desempenho do país entre todas as filiais, gerando grande
satisfação a todos os envolvidos nesse trabalho e, também, a alta direção que reconheceu a
melhora nos indicadores e recomendou a padronização da metodologia (WERKEMA, 1995).
5.9 Padronização da nova metodologia de trabalho
A partir dos resultados obtidos, ficou definido, pelo gerente da filial RS, que será
implementada oficialmente aos procedimentos de manutenção, a metodologia de aplicação das
ferramentas da qualidade. A sistemática de aplicação será mantida conforme citado
anteriormente, onde a cada final de mês, serão selecionados os cinco elevadores com maior
número de chamados para realização de análises de causa e inserção de ações no plano para
controle.
Figura 13 - Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia
De acordo com Werkema (1995), analisando o diagrama da Figura 13, é possível
observar que o estudo de caso chegou até a fase de padronização, concluindo o ciclo do PDCA
exposto no capítulo 3. Também é possível identificar que um novo ciclo se iniciará a partir de
cada fechamento de mês, pois ao coletar novos dados, além de se verificar os resultados do mês
anterior, também se estabelece o ponto de partida para a etapa de planejamento do novo ciclo.
Com a exposição dos resultados nas reuniões gerenciais envolvendo os gestores de todas
as filiais, surgiu a demanda de passar a “receita” para as outras filiais, pois a partir de 2018,
será exigido que todas as filiais possuam o know-how para utilização do método de aplicação
das ferramentas da qualidade na rotina da manutenção, reforçando o que foi exposto por
Werkema (1995), quando afirma que se o resultado for positivo após o final de um ciclo é
recomendada a padronização do método.
Seleção dos 5 piores elevadores do mês
Análises de Causa
Ações Corretivas
Coleta de dados de chamados mensal
mensais
27
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao chegar no final dos estudos percebe-se que todos os objetivos propostos foram
alcançados, pois com a aplicação da nova metodologia de trabalho utilizando as ferramentas da
qualidade, foi possível observar um crescimento da motivação, da capacidade analítica e da
interação da equipe que se demonstrou engajada a alcançar um patamar de resultados que não
havia sido possível até então.
Após realizar as análises de causa e as ações corretivas, os resultados foram aparecendo
e rapidamente esse efeito positivo, causado pela estabilização do ambiente, foi sentido, não só
pela equipe, mas também pelos clientes.
As ferramentas utilizadas (PDCA, diagrama de Pareto, cinco porquês e plano de ação)
apesar de simples, causaram um efeito extremamente positivo quando aplicadas no contexto
dos estudos, tendo grande contribuição para a melhoria dos resultados do departamento de
manutenção.
Foi possível realizar as análises comparativas evidenciando a melhora no CBS após a
aplicação das ferramentas da qualidade em todos os cenários simulados. Em números o
resultado atingido em 2017, foi de 197 chamados a menos e média de CBS 20,2% menor que
2016 considerando o período de Janeiro a Abril.
O que mais chamou a atenção ao analisar os resultados dos estudos, é a linha de
tendência do CBS para o restante do ano de 2017, pois, nos quatro primeiros meses, houve
pouca oscilação e sempre superando a meta estabelecida de 25%.
Finalmente, foi padronizada a metodologia de aplicação das ferramentas da qualidade
nos procedimentos de manutenção da filial RS. As ferramentas estão mais ativas do que nunca
e, a cada nova reunião, o ciclo de melhoria contínua avança em direção a otimização dos
recursos, aumento da qualidade do serviço, redução dos chamados de manutenção corretiva e
principalmente o aumento da satisfação do cliente.
28
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A principal limitação encontrada na realização do estudo de caso, foi a pouca
experiência dos técnicos em relação as ferramentas da qualidade, as atividades de manutenção
são preferencialmente operacionais, desta forma, a capacidade analítica por meio de
ferramentas de análise até então era pouco explorada. Isso se deve também ao ambiente no qual
os profissionais estão inseridos, pois, a área de manutenção de campo está diretamente ligada
ao ramo da construção civil, logo, não há nesse cenário exigências de certificações de qualidade
como restrição para fornecimento dos equipamentos, como a ISO 9001 é exigida em outros
ramos por exemplo.
Outra limitação encontrada, foi em relação a análise dos dados, pois como citado
anteriormente, os registros de chamados de manutenção, são feitos em planilhas de Excel, o
que torna o tratamento dos dados um processo mais demorado, quando comparado a um sistema
com um software de gerenciamento de dados, que gera relatórios de forma rápida e precisa.
Para trabalhos futuros, sugere-se que seja feita uma análise financeira para evidenciar
as reduções de custos obtidas com as melhorias implementadas e a redução dos chamados de
manutenção.
29
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 5462:
Confiabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083/2012:
Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes: Requisitos para instruções
de manutenção. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083: 2012 -
Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes – Requisitos para instruções
de manutenção;
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16042: 2012 -
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação de
elevadores sem casa de máquinas;
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 207: 1999 -
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação;
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 313: 2007-
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação –
Requisitos particulares para a acessibilidade das pessoas, incluindo pessoas com deficiência;
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9004 -
Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização: Uma abordagem da gestão da
qualidade. Rio de Janeiro, 2010.
BRANCO (Filho), Gil. A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção. 1ª
edição. Rio de Janeiro: Ed. Ciência Moderna Ltda., 2008. 257p.
CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 7ª Edição,
Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 1998. 276p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-Dia. 9.ed.Nova
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. 266p.
30
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2012, 2ª Edição, 430 p.
PORTO ALEGRE. LEI n.12.002, de 21 de janeiro de 2016. Estabelece normas para a
instalação, a conservação e o uso de elevadores, escadas rolantes e outros equipamentos
de transporte instalados, de forma permanente, em edificações no Município de Porto
Alegre. Prefeito Municipal de Porto Alegre. Porto Alegre, RS. 2016. Disponível em:
<www.legisweb.com.br/legislacao/?id=315749> Acesso em: 16 mai. 2017.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª
edição, São Paulo: Atlas, 2009, 728 p.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas Para o
Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Werkema, 1995. 404 p. (Série Ferramentas da
Qualidade).
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
31
APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS
Elevador: 70011
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste
excessivo.
2 - Por que os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste
excessivo?
R: Porque houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para reposição.
3 - Por que houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para
reposição.
R: Porque as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado.
R: Porque este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante.
4 - Por que as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado?
R: Porque o equipamento é muito antigo e necessita ser modernizado.
5 - Por que este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante?
R: Porque no passado a empresa x oferecia manutenção para equipamentos de outras marcas.
Ação 1 - Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do equipamento.
Ação 2 - Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a empresa x é
fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra especializada.
Elevador: 2022
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina,
tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador. (Elevador entregue
recentemente)
2 - Por que houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina,
tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador?
R: Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe de
instalação antes da entrega.
3 - Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe
de instalação antes da entrega?
R: Porque não houve nenhuma auditoria final da equipe de manutenção antes da entrega.
32
Ação 1 - Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja chamada para
realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis pendências de instalação para evitar
falhas futuras.
Ação 2 - Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar reincidência
de pendências de ajustes.
Elevador: 1350
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
Porque houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina.
2 - Por que houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina?
Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho de
transporte de refeições causando as falhas.
3 - Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho
de transporte de refeições causando as falhas?
R: Porque o elevador é utilizado pela ala de nutrição de um hospital que utiliza um carrinho
para transporte das refeições dos pacientes até os quartos. Ocorre que o cliente alega que a porta
da cabina fica pouco tempo aberta e por isso acabam colidindo o carrinho na porta no momento
da saída do elevador.
Ação 1 - Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de 5 para 10
segundos.
Ação 2 - Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na porta do
elevador evitando falhas.
Elevadores: 1087/1088
1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas?
R: Porque houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se corrigir
automaticamente.
2 – Por que houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se
corrigir automaticamente?
R: Porque os elevadores possuem um sistema de comando em grupo antigo que está gerando
falhas de lógica.
Ação 1 - Realizar atualização do programa dos elevadores
Ação 2 - Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo
Elevador: 967
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica.
33
2 - Por que as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica?
R: Porque as falhas eram intermitentes e estavam relacionadas aos parâmetros do inversor de
frequência e para acessar os códigos de erros do inversor de frequência era necessário um
componente chamado IHM (interface do homem com a máquina) o qual os técnicos não
possuíam.
Ação 1: Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do inversor de
frequência.
Ação 2: Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do inversor de
frequência para consulta nos atendimentos de manutenção corretiva.
Elevador: 1920
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto desligando o
elevador.
2 - Por que o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto
desligando o elevador?
R: Porque o suporte de fixação da polia tensora não permitia ajuste de posição, desta forma
quando havia uma trepidação o contato da polia tensora acionava.
Ação 1- Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora.
Ação 2- Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual de
manutenção.
Elevadores: 855/856
1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas?
R: Porque o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois
elevadores apresentou falhas.
2 – Por que o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois
elevadores apresentou falhas?
R: Porque a placa eletrônica responsável pelo sincronismo das chamadas entre os dois
elevadores estava danificada.
Ação 1 - Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo.
Ação 2 - Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do comando
em grupo.
Elevador: 1604
34
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto gerando
ruído.
2 - Por que a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto
gerando ruído?
R: Porque a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava fora do
especificado.
3 - Por que a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava
fora do especificado?
R: Porque a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da corrente
de compensação.
4 - Por que a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da
corrente de compensação?
R: Porque no momento da instalação da corrente os técnicos do departamento de instalação não
possuíam essa instrução.
5 - Por que no momento da instalação da corrente os técnicos do departamento de
instalação não possuíam essa instrução?
R: Porque no material de apoio fornecido pela engenharia não constava essa instrução.
Ação 1: Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de apoio a
instrução de trabalho referente a instalação da corrente de compensação.
Ação 2: Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho para fixação
da corrente de compensação nos suportes de cabina e de contrapeso.
Elevador: 416
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque o sistema operador de portas apresentou sucessivas falhas.
2 - Por que o sistema operador de portas apresentou sucessivas falhas?
R: Porque o módulo eletrônico do sistema operador de portas estava descalibrado.
3 - Por que o módulo eletrônico do sistema operador de portas não foi calibrado?
R: Porque o técnico desconhecia o procedimento de calibração do módulo eletrônico do sistema
operador de portas.
Ação 1: Distribuir aos técnicos de manutenção a instrução técnica para calibração do módulo
eletrônico do sistema operador de portas.
Ação 2: Solicitar aos os técnicos a verificação e a calibração quando necessário do módulo
eletrônico do sistema operador de portas durante a manutenção preventiva mensal.
35
Elevador: 613
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?
R: Porque a porta de cabina apresentava falhas na abertura.
2 - Por que a porta de cabina apresentava falhas na abertura?
R: Porque a rampa articulada responsável pela abertura mecânica da porta estava com folga
excessiva.
3 – Por que a rampa articulada responsável pela abertura mecânica da porta estava com
folga excessiva?
R: Porque o componente sofreu desgaste natural devido ao uso.
Ação 1: Substituir a rampa articulada.
Ação 2: Acrescentar no manual de manutenção preventiva a verificação de folgas e desgastes
na rampa articulada.
36
APÊNDICE 2 – EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Figura 14 - Execução do Plano de Ação
Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status
70011Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do
equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Concluído
70011
Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a
empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra
especializada
Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente
2022
Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja
chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis
pendências de instalação para evitar falhas futuras
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
2022Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar
reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído
1350Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de
5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Concluído
1350Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na
porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído
1087/1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Concluído
1087/1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Concluído
967Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do
inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
967
Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do
inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção
corretiva
Engenharia 10/jan Média Concluído
1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído
1920Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual
de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído
2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Concluído
2157
Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação
da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto
executivo
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS
37
Figura 15 - Evolução do Plano de Ação
Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status
70011Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do
equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Concluído
70011
Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a
empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra
especializada
Gerente de Manutenção 30/jan Média Concluído
2022
Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja
chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis
pendências de instalação para evitar falhas futuras
Supervisor de manutenção 10/jan Média Concluído
2022Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar
reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído
1350Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de
5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Concluído
1350Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na
porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído
1087/1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Concluído
1087/1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Concluído
967Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do
inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído
967
Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do
inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção
corretiva
Engenharia 10/jan Média Concluído
1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído
1920Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual
de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído
2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Concluído
2157
Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação
da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto
executivo
Supervisor de manutenção 10/jan Média Concluído
2157
Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para
distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de
cada andar
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Concluído
855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído
855/856Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do
comando em grupoSupervisor de manutenção 10/jan Média Concluído
1604
Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de
apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de
compensação
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Concluído
1604
Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho
para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de
contrapeso
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Concluído
416Distribuir aos técnicos de manutenção a instrução técnica para calibração
do módulo eletrônico do sistema operador de portasSupervisor de manutenção 10/jan Média Concluído
416
Solicitar aos os técnicos a verificação e a calibração quando necessário do
módulo eletrônico do sistema operador de portas durante a manutenção
preventiva mensal
Supervisor de manutenção 10/jan Média Concluído
613 Substituir a rampa articulada Técnico de manutenção da rota 2 05/jan Alta Concluído
613Acrescentar no manual de manutenção preventiva a verificação de folgas e
desgastes na rampa articuladaGerente de Manutenção 30/jan Média Concluído
416 Eliminar vazamento de óleo da máquina de tração Técnico de manutenção da rota 2 30/jan Média Concluído
608 Eliminar folga entre a cabina e as guias Instalação 30/jan Média Concluído
425 Instalar limitador de sobrecarga Técnico de manutenção da rota 1 30/jan Média Concluído
732 Realizar ajuste dos dispositivos mecânicos das portas de pavimento Técnico de manutenção da rota 1 30/jan Média Concluído
678/679 Verificar estratégia para manutenção de elevadores multimarcas Gerente de Manutenção 30/jan Média Concluído
2018/2019 Realizar limpeza das soleiras de portas de pavimento(período de obra civil) Técnico de manutenção da rota 3 30/jan Média Concluído
2024/2025 Realizar limpeza das soleiras de portas de pavimento(período de obra civil) Técnico de manutenção da rota 3 30/jan Média Concluído
1170/1171 Realizar a parametrização do inversor de frequência para ajustar o conforto Engenharia 30/jan Média Concluído
609 Substituir contato elétrico do APS Técnico de manutenção da rota 3 05/jan Alta Concluído
2821 Inverter sentido de giro do limitador de velocidade Instalação 15/jan Média Concluído
346 Substituir corrediças de contrapeso Terceiro 15/jan Média Concluído
734 Ajustar sincronismo dos contatos BK Técnico de manutenção da rota 1 15/jan Média Concluído
1919 Substituir corrediças de cabina Instalação 30/jan Média Concluído
2057/2058 Realizar ajuste de EG e retífica de guias Terceiro 15/fev Média Pendente
2057/2058 Substituir cabo de manobra Técnico de manutenção da rota 3 15/fev Média Pendente
1917 Instalar placas retificadoras de ruídos Técnico de manutenção da rota 2 30/02 Média Pendente
Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS
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