View
112
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
MESTRADO EM GESTÃO DE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS EMPRESAS
LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSLIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ISCTEISCTE
OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E UNICAMENTE IDEIAS.UNICAMENTE IDEIAS.
HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS PESSOAS.PESSOAS.
DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA EXISTE EXISTE (JOSEPH MC GUIRE “THINKING ORGANIZATION”)
CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL BASE
CÚPULA ESTRATÉGICA
LNHA HIERÁRQUICA
CENTRO OPERACIONAL
TECNO-ESTRUTURA
APOIOLOGíSTICO
TOPO ESTRATÉGICO
CENTRO OPERACIONAL
CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
LINHA HIERÁRQUICA
DIRECTORESDE SERVIÇOS
DIRECTORES DE SERVIÇO
TECNO-ESTRUTURAAPOIO LOGÍSTICO
MEDICOS ENFERMEIROS TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA
PLAFICAÇÃOSTRUT.
CONTAILIDADE
CONTROLE
FORMAÇÃO
CONSELHOJURÍDICO
RELAÇÕESPÚBLICAS
SERVIÇOSOCIAL
AS CINCO FORÇAS ACTUANTES NA EMPRESA
CENTRALIZAÇÃO
BALCANIZAÇÃO
PROFISSIONALIZAÇÃO
STANDARDI-ZAÇÃO
COLABORAÇÃO
A estrutura de uma organização pode ser definida, simplesmente, como a soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas e para em seguida assegurar a coordenação necessária entre elas.
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
Ajustamento Mútuo
Supervisão Directa
Standardização:- dos processos de trabalho
- dos resultados
- das qualificações
- das normas
DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS
CONFIGURAÇÃO CONFIGURAÇÃO ESTRUTURALESTRUTURAL
MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO
COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
TOMADA DE TOMADA DE DECISÃO E DECISÃO E ESCOLHA ESCOLHA
COLECTIVACOLECTIVA
BUROCRACIA BUROCRACIA MECANICISTAMECANICISTA
. STANDARDIZA-ÇÃO DOS PROCES-SOS DE TRABA-LHO
. SUPERVISÃO
.TECNOESTRUTU-RA (HIERARQUIA)
. CENTRALIZAÇÃO ESTRATÉGICA PLANEADA
BUROCRACIA BUROCRACIA PROFISSIONALPROFISSIONAL
. STANDARDIZA-ÇÃO DAS QUALI-FICAÇÕES
. AJUSTAMENTO MÚTUO
. CENTRO OPERACIONAL
. INCREMENTAL E EMERGENTE (RESULTADO)
DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS
CONFIGURAÇÃO CONFIGURAÇÃO ESTRUTURALESTRUTURAL
MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO
COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
TOMADA DE DECISÃO TOMADA DE DECISÃO E ESCOLHA E ESCOLHA COLECTIVACOLECTIVA
ESTRUTURA ESTRUTURA SIMPLESSIMPLES
SUPERVISÃO DIRECTA
TOPO ESTRATÉGICO
.CENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL
ADHOCRACIAADHOCRACIA
AJUSTAMENTO MÚTUO
.FUNÇÕES DE SUPORTE LOGISTICO
DESCENTRALIZAÇÃO
SELECTIVA
DescentralizaçãoDescentralizaçãoDiferenciaçãoDiferenciação
Posição competitiva Posição competitiva no sistema globalno sistema global
Manutenção doManutenção dosistema sócio-técnicosistema sócio-técnico
CentralizaçãoIntegração
MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS
MODELO DOSOBJECTIVOSRACIONAIS
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS
MODELO DOSPROCESSOS INTERNOS
ESTRUTURA DE VALORES EM COMPETIÇÃO
Controlo
Flexibilidade
Aquisição de recursos Suporte externo
ProducticidadeEficiência
Gestão da informaçãoComunicação
CoesãoMoral
PlaneamentoEstabelecimento de objectivos
Valor dos recursos humanosFormação
AdaptabilidadeRapidez de resposta
EstabilidadeControlo
ConsolidaçãoContinuidade
Implicação humana
ExpansãoAdaptação
Maximização dos resultados
Externo
Interno
CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE
3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO
4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA
VALORES DA EFICÁCIA DURANTE OS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO
CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE
3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO
4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA
VALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTOVALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO
ONDE ESTAMOS?
PARA ONDE VAMOS?
REALIDADE POLÍTICA
REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL
REALIDADE POLÍTICA REALIDADE TÉCNICA
ESTRUTURA E CONTROLO
IGUALDADE E MUDANÇA
Preservação do Sistema
A Estratégia Participativa
Ênfase: relacionamento
Método:diálogo aberto
Negociação Win Win
Visão,realização coragem, moral
Explicação lógica acção imediata
Conformidade sobrevivência
Direcção perseguir
verdade
A Estratégia Transformadora
A Estratégia Forcing A Estratégia Telling
Ênfase: realidade emergente
Método: self transcende
Ênfase: autoridade
Método:leveraging behavior
Ênfase: factos
Método: persuasão racional
QUESTÕES
Criar uma cultura CLAN
Fazer mais:
Fazer menos:
Continuar a fazer:
Criar uma cultura ADHOCRACIA
Fazer mais:
Fazer menos:
Continuar a fazer:
Criar uma cultura HIERARQUIA
Fazer mais:
Fazer menos:
Continuar a fazer:
Criar uma cultura MERCADO
Fazer mais:
Fazer menos:
Continuar a fazer:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOSCONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
SIM
É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações
possíveis?
Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais:
Aquisição de recursos
A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado
Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao
serviços dos interesses comuns) (OUTPUT)
OUTPUTOUTPUT
EXTERNOEXTERNOINTERNOINTERNO
PROCESSOPROCESSO
ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000)
COMMITMENT FREE AGENT
PATERNALISTA SECUNDÁRIO
Aquisição de recursos
A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado
Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT)
Interno Externo
1. EMPENHAMENTO 2. FREE AGENT
3. PATERNALISTA 4. SECUNDÁRIA
Resultado
Processo
4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS” DE RH
Con
trolo
Natureza da Aquisição de Recursos
ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTESESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000)(Bamberger & Meshoulam, 2000)
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEMCONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A gestão não domina o processo de transformação de inputs em outputs
Não consegue controlar os comportamentos requeridos por esta transformação
A gestão procura alinhar os seus interesses com os dos empregados, de maneira a que:
•estes usem a sua autonomia para produzir os outputs correctos
•não se transfiram para os concorrentes
EMPENHAMENTO
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEMCONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
Os empregadores confiam na aquisição de serviços especializados, pelo que a contratação se faz pelo período em que são necessários
Uma vez que os empregadores não dominam o processo de transformação, dão aos contratados a autonomia para trabalhar, controlando apenas os resultados
FREE AGENT
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEMCONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é a principal chave da competitividade
Regista-se alguma preocupação com as competências e comportamentos que podem gerar alguma vantagem competitiva
Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de alguma iniciativa e flexibilidade
PATERNALISTA
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEMCONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A vantagem comparativa baseia-se em processos rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente imitáveis
Os empregados deverão agir tal como definido apriori, pelo que se privilegia o controlo dos processos
A procura de eficiência faz com que:
•os postos de trabalho sejam simples, de maneira a facilitar a substituição e o treino
•os custos do trabalho sejam variáveis
SECUNDÁRIO
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADESHUMANOS: FINALIDADES
Contribuição
Composição
Competência
Empenhamento
Agilidade
Alinhamento
Estreita, específica, e estável vs ampla, ambígua e dinâmica
Variedade de competências, mix de competências; rácio chefias/chefiados
Nível esperado de conhecimento de base dos empregados
Grau em que os interesses de empregados e empregadores se encontram alinhados
Grau em que o sistema de RH tem que responder às mudanças na envolvente
Grau de ajustamento entre as várias componentes do sistema de RH
Tipologia das Estratégias dominantes Tipologia das Estratégias dominantes HR:Fins(1)HR:Fins(1)
Fins Commitment Free Agent Paternalista Secundário
Contribuição Iniciativa e criatividade elevadas;
expectativas de elevado desempenho; auto gestão
Iniciativa e criatividade elevadas;
criatividade;
expectativas de desempenho elevadas e relativamente estáveis; autonomia; auto gestão
Alguma iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado e relativamente estável;
controlo apertado
Muito pouca iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado; controlo
apertado
Composição Nº de empregados confortável; elevado mix
de competências
Nº de empregados “à justa”; mix de competências muito
elevado
Nº de empregados confortável; mix de competências moderado
Nº de empregados muito “à justa”; reduzido mix de competências
Tipologia das Estratégias dominantes Tipologia das Estratégias dominantes HR: Fins (2)HR: Fins (2)
Competência Alta Muito alta Adequada Adequada
Commitment Alto envolvimento afectivo com a oraganização
Baixo; apenas identificação com o trabalho e a ocupação
Moderado; ligação instrumental e afectiva
Limitada; ligação inteiramente instrumental
Agilidade Moderada Alta Limitada Muito elevada
Alinhamento Alto Baixo Baixo Alto
Criação de uma cultura forte e um sentido de comunidade que sinalize a expectativa de iniciativa
Promoção de empenhamento e colaboração no quadro de um contrato estabelecido
Controlo benevolente de modo a reduzir potenciais obstáculos à produtividade
Controlo e conformidade de maneira a minimizar os custos e a maximizar a flexibilidade
Commitment Free Agent Paternalista Secundário
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOSHUMANOS: MEIOS
Sub-sistema de fluxo de RH
Sub-sistema de avaliação e recompensa
Sub-sistema de relações laborais
Recrutamento, selecção, colocação, mobilidade interna e externa, desenvolvimento de carreiras, formação e desenvolvimento e planeamento de RH
Relações de trabalho, processos de trabalho, desenho do trabalho, gestão da cultura
Avaliação de desempenho, compensação e benefícios
Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR: Meios(1)dominantes HR: Meios(1)
Meios Commitment Free Agent Paternalista Secundário
Sub-sistema fluxo de RH
Selecção muito
cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras generalizado; forte prática de recrutamento e promoção interna;
flexibilidade alargada
Selecção cuidadosa; flexibilidade alargada; desenvolvimento e suporte às carreiras limitado; selecção externa para a maioria das funções
Selecção algo cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras moderado; moderada prática de recrutamento e promoção interna, limitada a certas funções; alguma segurança no trabalho; flexibilidade reduzida
Processos de selecção muito limitados; ausência de desenvolvimento e suporte às carreiras; flexibilidade reduzida; forte peso de trabalho temporário
Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(2)dominantes HR:Meios(2)
Sub-sistema avaliação e recompensa
Ênfase na equidade interna; recompensas baseadas no desempenho aos
níveis individual e
de grupo; forte ênfase em benefícios, recompensas diferidas e assistência; uso extensivo de
feedback 360º
Ênfase na equidade externa; recompensas baseadas no desempenho ao nível individual;
uso limitado de
benefícios; uso limitado de sistemas de avaliação alternativos
(feedback 360º,
feedback de
colegas)
Ênfase na equidade interna; uso limitado de participação nos lucros e
pagamento contingente baseado no grupo; forte ênfase em benefícios; sistemas de avaliação de desempenho
limitados
Ênfase na equidade externa;
forte uso de pagamento contingente do desempenho baseado na avaliação das chefias; extremamente limitado uso de benefícios e assistência
Tipologia das Estratégias Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(3)dominantes HR:Meios(3)
Sub-sistema de relações laborais
Funções amplas, enriquecidas e auto-geridas; equipas de trabalho auto-geridas; uso extensivo de tarefas variadas; ênfase na cultura organizacional como mecanismo de controlo organizacional; comunicação interna extensiva; processos de garantia de direitos
Funções enriquecidas; equipas de trabalho auto-geridas; elevado nível de autonomia; supervisão mínima; ênfase na cultura ocupacional como mecanismo de controlo
Funções estreitas; algum uso de tarefas múltiplas e trabalho em equipa; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo do processo de trabalho por parte das chefias; fortemente sindicalizadas; sistemas voz generalizados e processos de garantia de direitos
Funções estreitas; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo estreito do processo de trabalho por parte das chefias; ausência de processos de voz; evitamento da sindicalização
A Multiple-Role Model for Human A Multiple-Role Model for Human Resources ManagementResources Management(Ulrick,1997)(Ulrick,1997)
Para criar valor e apresentar (deliver) resultados, os profissionais de HR devem começar não por focar nas actividades ou trabalho de Recursos Humanos, mas definindo os resultados (deliverables) deste trabalho.
FUTURE/STRATEGIC FOCUSFUTURE/STRATEGIC FOCUS
PEOPLEPEOPLEPROCESSESPROCESSES
DAY-TO-DAY/DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUSOPERATIONAL FOCUS
HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)
Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Gestão da transformação e da mudança
Gestão da Infra-estrutura Gestão da contribuição dos empregados
FUTURE/STRATEGIC FOCUSFUTURE/STRATEGIC FOCUS
PEOPLEPEOPLEPROCESSESPROCESSES
DAY-TO-DAY/DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUSOPERATIONAL FOCUS
HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)
Strategic Partner Change Agent
Administrative Expert Employee Champion
OS PAPÉIS DESEMPENHADOS OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELA GRH(Ulrich,1997)PELA GRH(Ulrich,1997)
Papel Resultado(Deliverable)
Metáfora Actividade
Gestão estratégica de RH
Executar a estratégia
Parceiro estratégico
Alinhar os RH e a estratégia de negócioGestão da
infra-estrutura
Criar uma infra-estrutura eficiente
Perito administrativo
Reorganizar os processos organizacionaisGestão da
contribuição dos empregados
Aumentar o empenhamento empregados
Employee Champion
Ouvir e responder aos empregados
Gestão da mudança e da transformação
Criar uma organização renovada
Agente de mudança
Gerir a transformação e a mudança
TEMAS PARA CRIAR UMA POSIÇÃO DE GRH (ULRICH, 1997)
CONCEITO DEFINIÇÃO QUESTÃO-CHAVE RESULTADO
Visão Afirmação rápida e dinâmica sobre a razão pela qual a função existe
O que é que os H estão a procurar realizar, enquanto função?
Frase lapidar (P.e. “RH: parte da solução”; “RH: parceiro de negócio
dinâmico”
Missão Enunciado do que os RH fazem para acrescentar valor à empresa
O que é que os RH podem fazer para acrescentar valor e garantir o seu
serviço aos clientes da função RH?
Resultados dos RH: (P.e. vantagem competitiva, execução da estratégia,
eficiência administrativa, envolvimento dos empregados, capacidade de
mudança)
Valores Afirmação sobre o que os RH acreditam, enquanto função
Em que é que os RH acreditam enquanto função?
Princípios nos quais se baseia a função (P.e. integridade)
Grupos de interesse
Enunciado de quem é servido pelos RH Quem são os principais constituintes servidos pelos RH?
Clientes e suas expectativas (P.e. gestores, empregados, accionistas,
clientes)
Iniciativas Afirmação sobre que programas e serviços podem os RH oferecer
Que práticas e sistemas poderão os RH desenhar e prestar no sentido de
acrescentar valor?
Diagnóstico organizacional (P.e. Pilares, 7-S, diagnóstico em estrela)
Prioridades /Objectivos
Afirmação das 2 a 4 principais prioridades que serão apoiadas pelos
RH
Que práticas e sistemas deverão os RH desenhar e prestar no sentido de
acrescentar valor?
Prioridades organizacionais para a alocação de recursos
Acções Enunciado de um plano de acção com vista à implementação
Que práticas e sistemas serão desenhados pelos RH no sentido de
acrescentar valor?
Plano de acção (P.e. 7-passos)
Medidas Enunciado daquilo pelo que os RH são imputáveis
Que medidas usarão os RH para indicar o seu sucesso
Benchmarks e indicadores de progresso
ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA
REALIDADE POLÍTICA
REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL
REALIDADE POLÍTICA REALIDADE TÉCNICA
ESTRUTURA E CONTROLO
IGUALDADE E MUDANÇA
Preservação do Sistema
A Estratégia Participativa
Ênfase: relacionamento
Método:diálogo aberto
Negociação Win Win
Visão,realização coragem, moral
Explicação lógica acção imediata
Conformidade sobrevivência
Direcção perseguir
verdade
A Estratégia Transformadora
A Estratégia Forcing A Estratégia Telling
Ênfase: realidade emergente
Método: self transcende
Ênfase: autoridade, disfuncionamentos face à norma
Método:leveraging behavior
Ênfase: factos e resultados
Método: persuasão racional
Flexibilidade
ExternoInterno
Controlo
MENTOR INOVADOR
“BROKER”FACILITADOR
MONITOR PRODUTOR
COORDENADORDIRECTOR
MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS
MODELO DOOBJECTIVORACIONAL
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS
MODELO DOPROCESSO INTERNO
1.Autocompreensão e compreensão dos outros 2. Comunicação Interpessoal3. Desenvolvimento dos Subordinados
1. Criação de Equipas2. Tomada de decisões participativa3. Gestão Conflitos
1. Lidar com a mudança2. Pensamento Criativo3. Gerir a mudança
1. Criar e manter uma basede poder2. Negociar acordos e compromissos3. Negociar e vender ideias1. Produtividade pessoal emotivação2. Motivar os outros3. Gestãodo tempo e gestão do stress1. Tomar a iniciativa
2. Fixar metas3. Delegação eficaz
1. Planificação2. Organização3. Controlo
1. Receber e organizar a informação2. Avaliar informação rotineira3. Responder à avaliação rotineira
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE PRODUTOR
ESPERA-SE QUE UM PRODUTOR:-SE ORIENTE, SOBRETUDO PARA A TAREFA;-SE EMPENHE NA EXECUÇÃO DAS SUAS ACTIVIDADES;-DEMONSTRE MOTIVAÇÃO, ENERGIA E UMA DINÂMICA; PESSOAL NO DESEMPENHO DAS SUAS FUNÇÕES
NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, É SUPOSTO QUE UM GESTOR ENCORAGE OS SEUS SUBORDINADOS A ACEITAREM A RESPONSABILIDADE, A CUMPRIREM PRAZOS E MANTEREM UM ELEVADO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE.
NORMALMENTE, ISTO IMPLICA O ESTÍMULO DOS MEMBROS E DA UNIDADE PARA A CONSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.
PAPÉIS DE GESTÃO• PAPEL DE DIRECTOR
NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR:-CLARIFIQUE EXPECTATIVAS ATRAVÉS DE PROCESSOS COMO, PLANEAMENTO E ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;
- SEJA DECISIVO NA:•dDEFINIÇÃO DE PROBLEMAS;•SSELECÇÃO DE ALTERNATIVAS;•EESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;•DDEFINIÇÃO DE PAPÉIS E TAREFAS;•CCRIAÇÃO DE REGRAS E POLÍTICAS;•AAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO;•DDETERMINAÇÃO DE ESPECIFICAÇÕES.
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE INTERMEDIÁRIO
O INTERMEDIÁRIO ESTÁ ESPECIALMENTE PREOCUPADO EM MANTER A LEGITIMIDADE EXTERIOR E EM OBTER RECURSOS.
AO DESEMPENHAR O SEU PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR SEJA:- POLITICAMENTE ASTUTO- PERSUASIVO- INFLUENTE- PODEROSO
A IMAGEM, A APARÊNCIA E REPUTAÇÃO SÃO IMPORTANTES.COMO INTERMEDIÁRIO, O GESTOR DEVE ENCONTRAR-SE COM PESSOAS FORA DA UNIDADE DE TRABALHO, DE MODO A REPRESENTAR, A NEGOCIAR E A AGIR COMO PORTA-VOZ.
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE INOVADOR
COMO INOVADOR, O GESTOR DEVE POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO E A MUDANÇA.
O INOVADOR CONCEPTUALIZA E PROJECTA AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS.
O PAPEL DE INOVADOR REQUER QUE O GESTOR SEJA UM SONHADOR CRIATIVO QUE PENSE NO FUTURO, PREVEJA AS INOVAÇÕES E AS ADAPTE DE FORMA IMAGINATIVA.
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE COORDENADOR
COMO COORDENADOR , O GESTOR DEVE MANTER A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO SISTEMA.
NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR GANHE A CONFIANÇA DOS SEUS COLABORADORES.
OS COMPORTAMENTOS QUE CARACTERIZAM ESTE PAPEL, CONSISTEM EM:- GARANTIR O FLUXO DOS PROCESSOS;- MINIMIZAR OS DISFUNCIONAMENTOS;- ELABORAR E AVALIAR RELATÓRIOS;- FAZER ORÇAMENTOS;- DESENVOLVER E COORDENAR PLANOS E PROJECTOS.
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE MONITOR
COMO MONITOR , O GESTOR DEVE:- ESTAR INFORMADO SOBRE O QUE SE PASSA NA SUAUNIDADE- VERIFICAR SE AS PESSOAS CUMPREM AS REGRAS- VERIFICAR SE A UNIDADE ESTÁ A CONTRIBUIR
PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, DE ACORDO COM O ESPERADO.
O MONITOR DEVE SER MINUCIOSO E COMPETENTE NA ANÁLISE RACIONAL DOS PROBLEMAS.
NESTE PAPEL INCLUEM-SE COMPORTAMENTOS COMO:- A ANÁLISE TÉCNICA- O LIDAR COM A INFORMAÇÃO DE ROTINA- A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LÓGICOS
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE FACILITADOR
O FACILITADOR DEVE:
- ENCORAJAR O ESFORÇO COLECTIVO;- CRIAR COESÃO;- TRABALHAR EM EQUIPA.
NESTE PAPEL, O PADRÃO DE COMPORTAMENTO ESPERADO INCLUI:
- SERVIR DE MEDIADOR NAS DISPUTAS INTERPESSOAIS;
- DESENVOLVER A MORAL E A COESÃO;- OBTER EMPENHO E PARTICIPAÇÃO;- FACILITAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE
GRUPO
PAPÉIS DE GESTÃO
• PAPEL DE MENTOR
ESPERA-SE QUE O MENTOR SE IMPLIQUE NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, UTILIZANDO UMA ATITUDE EMPÁTICA.
NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O MENTOR SEJA: ATENCIOSO, SENSÍVEL, PRESTÁVEL, ACESSÍVEL, DELICADO, ABERTO, JUSTO.
AO DESEMPENHAR ESTE PAPEL, O GESTOR DEMONSTRA CONFIANÇA E RECONHECIMENTO.
CONSIDERA AS PESSOAS COMO RECURSOS A DESENVOLVER.
O MENTOR AUXILIA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DOS COLABORADORES, PROMOVE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO E AJUDA AS PESSOAS A DESENVOLVEREM OS SEUS PLANOS DE FORMAÇÃO INDIVIDUAL
Mod IMod I Leadership is not Leadership is not ManagementManagement
ManagersManagers
•Planeiam e Orçamentam;
•Organizam e Afectam Staff;
•Controlam e Resolvem os Problemas;
Criam ordemCriam ordem
LeadersLeaders
•Indicam a direcção a tomar;
•Alinham os elementos constituintes da
organização,
•Motivam e inspiram;
Produzem MudançaProduzem MudançaKotterI 1/3
Quais são as caracteristicas de Quais são as caracteristicas de cada um destes quadrantes?cada um destes quadrantes?
Forte
Leardership
Fraco
Fraco ForteManagement
KotterI 2/3 Onde é que se colocaria na matriz?
•Como dividiria percentualmente os dirigentes desta organização pelos 4 quadrantes?
•Porque é que a maioria está onde está?
•O que é que obstaculiza o seu posicionamento no quadrante superior direito?
•O que é que pode ser feito nesta organização para que isto aconteça?
Após visionamento
KotterI 3/3
Mod IMod I Leadership is not Leadership is not ManagementManagement
ManagersManagers
•Planeiam e Orçamentam;
•Organizam e Afectam Staff;
•Controlam e Resolvem os Problemas;
Criam ordemCriam ordem
LeadersLeaders
•Indicam a direcção a tomar;
•Alinham os elementos constituintes da
organização,
•Motivam e inspiram;
Produzem MudançaProduzem MudançaKotterI 1/3
Planear vs Indicar a direcção a Planear vs Indicar a direcção a seguirseguir
PlanearPlanear
•Criar Ordem;
•Eliminar o Risco;
•Estrutura a Curto Prazo;
•Dedutiva
Criam PlanosCriam Planos
Indicar a direcção a Indicar a direcção a seguirseguir
•Disrupção;
•Assumir Riscos;
•Longo Prazo;
•Indutiva
Produz VisãoProduz Visão
KotterII 1/2
•Desafia o status quo: Questiona permanentemente;
•Pesquiza e usa informação de um modo amplo para alcançar respostas alternativas;
•Faz escolhas. É decisivo
•É proactivo na mudança das suas decisões quando as circunstâncias mudam
•Cria visão e estratégicas;
KotterII 2/2
Após visionamento
Indicar a direcção a seguir - CritériosIndicar a direcção a seguir - Critérios
Mod IMod I Leadership is not Leadership is not ManagementManagement
ManagersManagers
•Planeiam e Orçamentam;
•Organizam e Afectam Staff;
•Controlam e Resolvem os Problemas;
Criam ordemCriam ordem
LeadersLeaders
•Indicam a direcção a tomar;
•Alinham os elementos constituintes da
organização,
•Motivam e inspiram;
Produzem MudançaProduzem MudançaKotterI 1/3
Organizar vs Alinhar elementos Organizar vs Alinhar elementos constituintes da constituintes da
organizaçãoorganizaçãoOrganizar Organizar
•Processo tomada de decisão;
•Focalização em p.t.(jobs);
•Usa a estrutura formal;
ConcordânciaConcordância
AlinhaAlinha
•Processo comunicação;
•Mobiliza individual e colectivamente;
•Utiliza relacionamento informal;
EmpenhamentoEmpenhamentoKotterIII 1/3
•Escreva individualmente a sua visão (acerca dos objectivos, como vê o futuro próximo etc…);
•Descreva o modo como comunica a sua visão ao seu pessoal;
KotterIII 2/3
Após visionamento
Alinhar elementos constituintes-Alinhar elementos constituintes-critérioscritérios•Comunica visão a todos;
•A mensagem é transmitida de um modo facil de compreender;
•Repete a mensagem frequentemente;
•Encoraja as pessoas a desafiar a sua visão;
•Acredita consistentemente na mensagem que transmite;
•Não menospreza a dificuldade de alcançar a visão;
KotterIII 3/3
Mod IMod I Leadership is not Leadership is not ManagementManagement
ManagersManagers
•Planeiam e Orçamentam;
•Organizam e Afectam Staff;
•Controlam e Resolvem os Problemas;
Criam ordemCriam ordem
LeadersLeaders
•Indicam a direcção a tomar;
•Alinham os elementos constituintes da
organização,
•Motivam e inspiram;
Produzem MudançaProduzem MudançaKotterI 1/3
ControlarControlar
•Constrange energia;
•Tentar evitar as coisas más que possa
acontecer;
EstabilizaEstabiliza
MotivarMotivar
•Expande energia;
•Tentar fazer com que as coisas boas
aconteçam
EnergizaEnergiza
KotterIV 1/3
ControlarControlar
•Constrange energia;
•Tentar evitar as coisas más que possa
acontecer;
EstabilizaEstabiliza
MotivarMotivar
•Expande energia;
•Tentar fazer com que as coisas boas
aconteçam
EnergizaEnergiza
KotterIV 1/3
Controlar vs Motivar e Controlar vs Motivar e InspirarInspirar
•O que faz usualmente para motivar o seu pessoal, para o energizar, ultrapassar dificuldades e alcançar a visão;
•Pense no gestor/chefe como o qual tenha trabalhado ou trabalhe, que em sua opinião detem mais competências de chefia. Quais foram os comportamentos que essa chefia lhe inspirou;
KotterIV 2/3
Motivar e InspirarMotivar e Inspirar
Motivar e InspirarMotivar e InspirarCritériosCritérios
KotterIV 3/3
•Comunica visão e apela aos valores do grupo;
•Dá autonomia para que as pessoas trabalhem do modo que escolhem, para a concretização da visão;
•Encoraja visivelmente as pessoas;
•Reconhece e recompensa os que são bem sucedidos;
O que pode ser feito para que a sua organização melhor motive o seu pessoal?
Após visionamento
CORE JOB CORE JOB CHARACTERISTICCHARACTERISTIC
SS
CRITICAL CRITICAL PSYCHOLOGICAL PSYCHOLOGICAL
STATESSTATES
OUTCOMESOUTCOMES
variedadevariedade
identidadeidentidade
significadosignificado
Experienced Experienced meaningfulness meaningfulness
of the workof the work
AutonomiaAutonomiaExperienced Experienced
responsibility for responsibility for outcomes of the outcomes of the
workwork
FeedbackFeedbackKnowledge of the Knowledge of the
actual results of the actual results of the work activitieswork activities
High internal work High internal work motivationmotivation
Moderadores:Moderadores:
1.1. Knowledge and skillKnowledge and skill
2. Growth need strength2. Growth need strength
3. “Context” 3. “Context” satisfactionssatisfactions
High “growth” High “growth” satisfactionsatisfaction
High general job High general job satisfactionsatisfaction
High work High work effectivenesseffectiveness
Experienced meaningfulness of the work(experiência de trabalho
com significado)
As pessoas devem vivenciar com significado o trabalho que desenvolvem; como algo que conta no seu sistema de valore
Experienced responsibility for outcomes of the
work
As pessoas devem ter
responsabilidade pelos resultados do
seu trabalho
Knowledge of the actual results of the work activities
As pessoas devem ter conhecimento dos resultados do seu trabalho
Skill variety (variedade de de actividades)
O grau em que uma função (job) requere uma variedade de actividades diferentes envolvendo o uso de um número de diferentes skills e talentos da pessoa
Task identity(identidade da tarefa)
O grau em que uma determinada função (Job) requere a realização de um todo identificável, isto é a realização de um trabalho do princípio ao fim com um resultado (outcome) visível.
Task significance-(significado da tarefa)
O grau em que o trabalho tem um substancial impacto nas vidas das outras pessoas, dentro ou fora da organização
Autonomia-O grau em que o trabalho (job) providencia ao indivíduo uma substancial liberdade e independência no que respeita ao planeamento do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho das respectivas tarefas
Feedback- O grau em que o indivíduo recebe uma directa e clara informação acerca da eficácia do seu trabalho
Motivating Potential Score
(Indice do Potencial Motivador)
MPS= (skill variety +Task identity+Task significance)* Autonomy *Feedback
3
MPS varia entre 1 e 343 (7 ao cubo)
CommitmentCommitment(Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)(Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)
Commitment como a percepção do custo associado ao abandono da organização (continuidade)
Três dimensões:
Commitment como uma ligação afectiva à organização (afectivo)
Commitment como uma obrigação de permanecer na organização(normativo)
Commitment Commitment Um estado psicológico que :
a) Caracteriza a relação do trabalhador
com a organização
b) Tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização
CommitmentCommitment
Funcionários com
um forte commitment de continuação permanecem porque precisam
um forte commitment normativo
permanecem porque sentem que
devem
um forte commitment afectivo permanecem na organização porque querem,
CommitmentCommitment
Funcionários com experiências organizacionais consistentes com as suas expectativas e cujas organizações lhes permitem satisfazer as suas necessidades básicas, tendem a desenvolver uma mais forte ligação afectiva com a organização, do que aqueles cuja experiência é menos satisfatória
CommitmentCommitment
Commitment de continuação desenvolve-se presumivelmente quando os funcionários reconhecem que acumularam investimentos que perderão se deixarem a organização, ou se as alternativas viáveis são limitadas.
CommitmentCommitment
Commitment normativo desenvolve-se como o resultado da socialização das experiências que criam no trabalhador uma obrigação de reciprocidade, que dão ênfase ao permanecer leal com a organização .
Consequences of Consequences of Organizational CommitmentOrganizational Commitment
As três formas de commitment devem estar negativamente associadas com o turnover.
Commitment afectivo (e em menor dimensão o commitment normativo), está positivamente relacionado com a performance no trabalho, e organizational citizenship
Commitment de continuação -espera-se não relação ou relação negativa com estas variáveis
Meyer (1993)Meyer (1993)
Commitment afectivo positivamente correlaccionado com o desejo de sugerir improvements (voice) e aceitar as coisas como estão (loyalty) e negativamente correlacionada com a tendência de posicionamento passivo ou de ignorar situações insatisfatórias (neglect).
Meyer (1993)Meyer (1993)
Commitment de continuidade não se relaciona com o desejo de propôr melhorias, mas relaciona-se fortemente com resposta negligência ou de reacção passiva com a situação insatisfatória.
SínteseSíntese
De um ponto de vista operacional mesmo pequenas mudanças na performance do trabalhador pode ter um impacto significativo na performance organizacional.
O comportamento dos indivíduos é complexo mas depende da motivação isto é, do valor que se auto atribuem—commitment afectivo ((Hackman)
A latitude que os trabalhadores têm para expressar as suas atitudes varia consideravelmente face aos postos de trabalho e aos indicadores de performance.
SínteseSíntese22
As ligações mais fortes entre o commitment afectivo e comportamento devem ser observados para o comportamento que é relevante para o objecto para o qual o commitment é dirigido. (por ex. profissão vs organização).
A ligação entre o commitment e o comportamento podem ser moderados por outros factores
Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacionalorganizacional
Quatro padrões comportamentais de reacção à insatisfação no trabalho:
saída (externa) voz- comportamentos activos e discussão construtiva dos problemas da
organização com vista a sua resolução ou a propor sugestões de solução. lealdade -comportamentos relativamente passivos consistindo em aguardar
que as situações evoluam positivamente dando suporte público e privado à organização
negligência-redução do esforço e empenhamento organizacional ao mínimo, ausentando-se real ou simbolicamente mostrando-se complacente com a falta da qualidade e com a deterioração da situação da organização ou usando o tempo de trabalho para assuntos pessoais, sem correr riscos de punição.
Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacional 2organizacional 2
Estas 4 categorias de opções comportamentais posicionam-se de forma sistemática relativamente a duas dimensões ortogonais:actividade/passividade e construtividade/destrutividade.Esta última definida em “termos do impacte nas relações empregado/organização e nas fontes imediatas de insatisfação, e não em termos do seu valor funcional mais geral”
Estratégias de actuação Estratégias de actuação organizacional 2organizacional 2
Por sua vez a dimensão activo/passivo refere-se “ao impacte de uma acção sobre um problema e não ao carácter de uma resposta em si própria”.
Assim a voz e a lealdade são construtivas, enquanto a saída e a negligência são destrutivas. A voz e a saída situam-se no pólo activo, enquanto a lealdade e a negligência são mais passivas e difusas
saídavoz
lealdade negligência
ACTIVO
PASSIVO
CONSTRUTIVO DESTRUTIVO
Estratégias de actuaçãoEstratégias de actuaçãoVoz, lealdade, negligência,Voz, lealdade, negligência, Saída externa Saída interna Saída externa Saída interna
Identidades profissionais
Percepção do Mercado de Trabalho
Eficácia e custos das estratégias de actuação
Respostas afectivas
Comparação social
Privação relativa
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO QUE UTILIZAMOS PARA NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO QUE UTILIZAMOS PARA SATISFAZER AS NOSSAS NECESSIDADES QUANDO ALGUÉM SATISFAZER AS NOSSAS NECESSIDADES QUANDO ALGUÉM CONTROLA O QUE QUEREMOS.CONTROLA O QUE QUEREMOS.
A NEGOCIAÇÃO OCORRE PORQUE UM TEM ALGO QUE O A NEGOCIAÇÃO OCORRE PORQUE UM TEM ALGO QUE O OUTRO DESEJA E ESTÁ INTERESSADO EM NEGOCIAR PARA O OUTRO DESEJA E ESTÁ INTERESSADO EM NEGOCIAR PARA O CONSEGUIR. CONSEGUIR.
A ARTE DA NEGOCIAÇÃO
A ARTE DA NEGOCIAÇÃOA ARTE DA NEGOCIAÇÃO
“ “ O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI”O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI”
SE NÃO TIVESSEMOS OUTROS NÃO SERIAMOS O QUE SOMOS. SUPRIMINDO OS OUTROS ENQUANTO LIMITES DE NÓS PRÓPRIOS, NÃO TERÍAMOS MESMO CONSCIÊNCIA DA
NOSSA EXISTÊNCIA DISTINTIVA.
O CONFLITO É UM RECONHECIMENTO E UMA CONFRONTAÇÃO DAS NOSSAS DIFERENÇAS.
CONSTITUI UMA FONTE DE ENRIQUECIMENTO MÚTUO, POTENCIAL; É UMA OCASIÃO DE FERTILIZAÇÃO; É UM
GERME DO PROGRESSO.
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA
OS NEGOCIADORES DE SUCESSO TÊM ATITUDE OS NEGOCIADORES DE SUCESSO TÊM ATITUDE POSITIVA. POSITIVA.
SÃO CAPAZES DE ENCARAR O CONFLITO COMO SÃO CAPAZES DE ENCARAR O CONFLITO COMO NORMAL E CONSTRUTIVO.NORMAL E CONSTRUTIVO.
AS COMPETÊNCIAS DE QUE SE SERVEM PARA AS COMPETÊNCIAS DE QUE SE SERVEM PARA RESOLVER CONFLITOS NÃO SÃO COMPETÊNCIAS RESOLVER CONFLITOS NÃO SÃO COMPETÊNCIAS “MÁGICAS”. “MÁGICAS”.
UMA VEZ APRENDIDAS FORNECEM CORAGEM E UMA VEZ APRENDIDAS FORNECEM CORAGEM E AUTO-CONFIANÇA, NECESSÁRIAS PARA DESAFIAR AUTO-CONFIANÇA, NECESSÁRIAS PARA DESAFIAR OS OUTROS A ENTABULAR NEGOCIAÇÕES POSITIVASOS OUTROS A ENTABULAR NEGOCIAÇÕES POSITIVAS
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
A NOSSA ATITUDE É SEMPRE IMPORTANTE, MAS É A NOSSA ATITUDE É SEMPRE IMPORTANTE, MAS É PARTICULARMENTE IMPORTANTE NA NEGOCIAÇÃO.PARTICULARMENTE IMPORTANTE NA NEGOCIAÇÃO.
AS ATITUDES INFLUENCIAM OS NOSSOS OBJECTIVOS AS ATITUDES INFLUENCIAM OS NOSSOS OBJECTIVOS E OS OBJECTIVOS CONTROLAM O MODO COMO E OS OBJECTIVOS CONTROLAM O MODO COMO NEGOCIAMOS. NEGOCIAMOS.
O MODO COMO NEGOCIAMOS DETERMINA O O MODO COMO NEGOCIAMOS DETERMINA O RESULTADO.RESULTADO.
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
NA NEGOCIAÇÃO QUALQUER DAS PARTES QUER NA NEGOCIAÇÃO QUALQUER DAS PARTES QUER GANHAR. GANHAR.
SEMPRE QUE O NEGOCIADOR ABORDA UMA SEMPRE QUE O NEGOCIADOR ABORDA UMA SITUAÇÃO NEGOCIAL COM A IDEIA “TENHO QUE SITUAÇÃO NEGOCIAL COM A IDEIA “TENHO QUE VENCER E ESTOU-ME NAS TINTAS PARA A OUTRA VENCER E ESTOU-ME NAS TINTAS PARA A OUTRA PARTE”, O DESASTRE ESPREITA-ºPARTE”, O DESASTRE ESPREITA-º
A NEGOCIAÇÃO ASSENTE NO GANHAR/ GANHAR, A NEGOCIAÇÃO ASSENTE NO GANHAR/ GANHAR, NÃO RESULTA DE CONSIDERAÇÕES MORAIS. NÃO RESULTA DE CONSIDERAÇÕES MORAIS.
QUEM FOI DERROTADO PODE SEMPRE TENTAR QUEM FOI DERROTADO PODE SEMPRE TENTAR RECUPERAR MAIS TARDE.RECUPERAR MAIS TARDE.
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
A CONCEPÇÃO GANHAR/GANHAR SIGNIFICA A CONCEPÇÃO GANHAR/GANHAR SIGNIFICA SIMPLESMENTE BOM NEGÓCIO.SIMPLESMENTE BOM NEGÓCIO.
QUANDO AS PARTES ESTÃO SATISFEITAS COM O QUANDO AS PARTES ESTÃO SATISFEITAS COM O RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO, EMPENHAM-SE NO RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO, EMPENHAM-SE NO SUCESSO DA RESOLUÇÃO TOMADA E NÃO NO SEU SUCESSO DA RESOLUÇÃO TOMADA E NÃO NO SEU FALHANÇO.FALHANÇO.
TERÃO VONTADE TAMBÉM DE CONTINUAR A COOPERAR TERÃO VONTADE TAMBÉM DE CONTINUAR A COOPERAR NO FUTURO. NO FUTURO.
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA
UM PRINCÍPIO- UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA
UM PRINCÍPIO- UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR
UM ESTILOUM ESTILO--
Assertivo Competição Colaboração
Compromisso
Não Assertivo
Evitamento Acomodação
Não Cooperativo
Cooperativo
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA
UM PRINCÍPIO- UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR
UM ESTILO-COLABORAÇÃOUM ESTILO-COLABORAÇÃO
ACOMODAÇÃO ACOMODAÇÃO
COMPROMISSOCOMPROMISSO
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
EVITAMENTOEVITAMENTO
EVITAMENTOEVITAMENTO
ACOMODAÇÃO-ACOMODAÇÃO-
Ignorar a existência de conflitos.Ignorar a existência de conflitos.
Evitar confrontação.Evitar confrontação.
Apelar a regras burocráticas para a Apelar a regras burocráticas para a resolução do conflito.resolução do conflito.
Submissão. Submissão.
COMPROMISSO-COMPROMISSO- Negociação.Negociação.
Busca de soluções satisfatórias e Busca de soluções satisfatórias e aceitáveisaceitáveis
COMPETIÇÃO-COMPETIÇÃO- Rivalidade.Rivalidade.
Criação de situações de Criação de situações de win-loose.win-loose.
Uso do poder para forçar submissãoUso do poder para forçar submissão..
COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO Olhar os conflitos como desafios colectivosOlhar os conflitos como desafios colectivos
Confrontação de ideias e procura de Confrontação de ideias e procura de soluções integrativassoluções integrativas
Busca de soluções em que todos possam Busca de soluções em que todos possam ganharganhar
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
ACOMODAÇÃO-ACOMODAÇÃO-
Quando uma acção decisiva e rápida é Quando uma acção decisiva e rápida é necessária.necessária.
Quando é necessário tomar medidas Quando é necessário tomar medidas vitais para a organizaçãovitais para a organização
Contra os comportamento das pessoas Contra os comportamento das pessoas que tiram vantagem de serem não que tiram vantagem de serem não competitivoscompetitivos
Quando sente que está erradoQuando sente que está errado
Quando a decisão não é importante para Quando a decisão não é importante para si próprio e o é para os outros.si próprio e o é para os outros.
Quando a harmonia é fundamentalQuando a harmonia é fundamental
Permitir que os subordinados aprendam Permitir que os subordinados aprendam com os erroscom os erros
Situações e Estilos
EVITAMENTO Quando o problema é trivial e outros Quando o problema é trivial e outros aspectos mais importantes estão em jogo.aspectos mais importantes estão em jogo.
Quando não há hipóteses de satisfazer os Quando não há hipóteses de satisfazer os nossos interesses.nossos interesses.
Quando a disrupção é desnecessária face Quando a disrupção é desnecessária face aos benefícios da solução.aos benefícios da solução.
Quando outros podem resolver mais Quando outros podem resolver mais eficazmente o conflitoeficazmente o conflito..
Quando os problemas são sintomas de Quando os problemas são sintomas de outros ou importa sobretudo recolher outros ou importa sobretudo recolher informação para decisão posterior. informação para decisão posterior.
COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO Encontrar uma solução integrativa, Encontrar uma solução integrativa, quando ambos os lados consideram os seus quando ambos os lados consideram os seus objectivos demasiados importantes para objectivos demasiados importantes para cederem um compromisso.cederem um compromisso.
Quando o objectivo é aprenderQuando o objectivo é aprender
Para ganhar envolvimento incorporando Para ganhar envolvimento incorporando ambas as posições.ambas as posições.
Quando os sentimentos interferiram com a Quando os sentimentos interferiram com a relaçãorelação
COMPROMISSO-COMPROMISSO- Quando os objectivos são importantes, Quando os objectivos são importantes, mas não suficientes para aumentar a mas não suficientes para aumentar a potencial disrupção ou assertividade.potencial disrupção ou assertividade.
Para soluções expeditas, quando o tempo Para soluções expeditas, quando o tempo pressionapressiona
Quando os opositores têm igual poder e Quando os opositores têm igual poder e objectivos opostos ou quando a objectivos opostos ou quando a colaboração ou a competição são colaboração ou a competição são desadequadasdesadequadas
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
UMA ATITUDEUMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA- ESSENCIAL À VIDA
UM PRINCÍPIO- UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR
UM ESTILOUM ESTILO- COLABORAÇÃO- COLABORAÇÃO
ACOMODAÇÃO ACOMODAÇÃO
COMPROMISSOCOMPROMISSO
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
EVITAMENTOEVITAMENTO
UM MÉTODOUM MÉTODO-PREPARAR E CONDUZIR A NEGOCIAÇÃO-PREPARAR E CONDUZIR A NEGOCIAÇÃO
ETAPA 1ETAPA 1-CONHECER A PARTE COM A QUAL VOU -CONHECER A PARTE COM A QUAL VOU NEGOCIAR.O MEU OBJECTIVO É TER UMA TRANSACÇÃO NEGOCIAR.O MEU OBJECTIVO É TER UMA TRANSACÇÃO CORDIAL, DISTENDIDA E PROFISSIONAL.CORDIAL, DISTENDIDA E PROFISSIONAL.
ETAPA 2ETAPA 2- ESPERO PARTILHAR AS MINHAS METAS E - ESPERO PARTILHAR AS MINHAS METAS E OBJECTIVOS COM A OUTRA PARTE E CONHECER AS SUAS OBJECTIVOS COM A OUTRA PARTE E CONHECER AS SUAS METAS E OBJECTIVOS . A ATMOSFERA SERÁ DE METAS E OBJECTIVOS . A ATMOSFERA SERÁ DE COOPERAÇÃO E CONFIANÇA MÚTUA.COOPERAÇÃO E CONFIANÇA MÚTUA.
ETAPA 3-ETAPA 3-O PROCESSO COMEÇA COM A ABORDAGEM DE O PROCESSO COMEÇA COM A ABORDAGEM DE TEMAS ESPECÍFICOS.DEVO DETERMINAR ONDE ESTÃO AS TEMAS ESPECÍFICOS.DEVO DETERMINAR ONDE ESTÃO AS MINHAS VANTAGENS.MINHAS VANTAGENS.
NEGOCIAÇÃO-NEGOCIAÇÃO-
AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃOAS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
ETAPA 4ETAPA 4-UMA VEZ DEFINIDOS OS ASSUNTOS É -UMA VEZ DEFINIDOS OS ASSUNTOS É ESSENCIAL EXPRESSAR ÁREAS DE DISCORDÂNCIA OU ESSENCIAL EXPRESSAR ÁREAS DE DISCORDÂNCIA OU DE CONFLITO.SÓ DEPOIS SERÁ POSSÍVEL SOLUCIONAR DE CONFLITO.SÓ DEPOIS SERÁ POSSÍVEL SOLUCIONAR AS DIVERGÊNCIAS DE MANEIRA ACEITÁVEL PARA AS DIVERGÊNCIAS DE MANEIRA ACEITÁVEL PARA AMBAS AS PARTES. AMBAS AS PARTES.
ETAPA 5ETAPA 5-A CHAVE PARA QUALQUER NEGOCIAÇAÃO DE -A CHAVE PARA QUALQUER NEGOCIAÇAÃO DE SUCESSO É QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM. SUCESSO É QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM. IMPORTA AQUI REAPRECIAR POSIÇÕES .IMPORTA AQUI REAPRECIAR POSIÇÕES .
ETAPA 6ETAPA 6-A ETAPA FINAL É QUANDO AS PARTES -A ETAPA FINAL É QUANDO AS PARTES AFIRMAM O ACORDO A QUE CHEGARAM. O ACORDO AFIRMAM O ACORDO A QUE CHEGARAM. O ACORDO MÚTUO É O OBJECTIVO DE QUALQUER NEGOCIAÇÃO.MÚTUO É O OBJECTIVO DE QUALQUER NEGOCIAÇÃO.
NEGOCIAÇÃO-NEGOCIAÇÃO-
AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO (CONT)AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO (CONT)
Sucesso factor humano
9
1,9
Vida Fácil
9,9
Satisfação, envolvimento gratificante
8
7
6
5 5,5
Interesse e satisfação
4
3
2
1 1,1
rotina, sem vida
9,1Competitividade.
Ganhador perdedor
Crítica e tensão
Sucesso dos resultados
1
2 3 4 5 6 7 8 9
ESTRATÉGIA TELLING
SERVQUALSERVQUAL
QUALIDADE TOTAL NOS SERVIÇOS
SERVQUAL
(Zeithaml, V.; Parasuraman, A.; Berry, L.;)
1)Estabelecer uma definição da qualidade de serviço(Discrepância entre as expectativas e as percepções dos clientes)
2)Identificar os factores que influenciam as expectativas dos clientes (comunicação pessoal, necessidades pessoais, experiências e comunicação externa do prestador do serviço)
3)Identificar os dez critérios gerais que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do serviço.
Elementos tangíveis-Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação
Fiabilidade-Capacidade para prestar o serviço de forma fiável e cuidadosa
Capacidade de resposta-Disposição, vontade para ajudar os clientes e proporcionar um serviço rápido
Segurança-Conhecimentos e atenção e capacidade demonstrados para inspirar credibilidade e confiança.Profissionalismo, Cortesia, Credibilidade, Segurança.
Empatia-Atenção individualizada que a empresa oferece aos seus clientes.Acessibilidade, Comunicação, Compreensão do cliente
A chave para um serviço de alta qualidade radica em equilibrar as expectativas e as percepções.
Comunicação “f 2 f”
NecessidadesPessoais
Experiências
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Comunicação Externa
(para os clientes)
Prestação do serviço
Especificações da qualidade
de serviço
Percepção dos Gestores (s/Expectativas
clientes)
FornecedorFornecedor
ClienteCliente
Gap 1Gap 1
Gap 2Gap 2
Gap 3Gap 3
Gap 4Gap 4
Gap 5Gap 5
GAP1-Discrepância entre as expectativas dos utilizadores e as percepções dos gestores
GAP 2-Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou normas de qualidade
GAP 3-Discrepância entre as especificações de qualidade do serviço e a prestação do serviço
GAP 4-Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa
GAP 5-Discrepância entre o serviço esperado e o serviço percebido
GAP(5)=f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
Promessas excessivas
Níveis de gestão
Compromisso Qualidade Serviço
Objectivos
Normas de execução
Percepção de viabilidade
Falta de trabalho em equipe
Desajuste entre os empregados e as funções
Desajuste entre a tecnologia e as funções
Falta de controlo
Sistemas de supervisão e controlo
Conflitos funcionais
Cultura de mark research
Ambiguidade de funções
Comunicação descendente GAP 4
GAP 3
GAP 1
GAP 5(Qualidade Serviço)
Fiabilidade
Capacidade de resposta
Segurança
Empatia
GAP 2
Comunicação ascendente
Elementos tangíveis
QUESTIONÁRIO SERVQUAL
1)Para comparar as expectativas e as percepções do cliente ao longo do tempo
2)Para comparar as pontuações SERVQUAL de uma empresa com as pontuações dos seus competidores.
3)Para examinar segmentos de clientes que possuam diferentes percepções sobre a qualidade[(1)-características sócio-demográficas (2) da importância relativa dos 5 critérios)]
4)Para avaliar as percepções dos clientes internos sobre a qualidade
QUESTIONÁRIO SERVQUAL
QUESTIONÁRIO A1-
•Expectativas dos clientes (22 declarações)
•Secção para ponderar os 5 critérios
•Percepção dos clientes da empresa específica
Os 5 critérios:
Elementos tangíveis : Declarações1 a4
Fiabilidade : Declarações5 a 9
Capacidade resposta: Declarações10 a13
Segurança : Declarações14 a 17
Empatia : Declarações18 a 22
Pontuação Servqual= Percepções-Expectativas
QUESTIONÁRIO SERVQUAL
QUESTIONÁRIO B1-(GAP 1 A 4)
2 Secções iniciais
•avaliação pelos gestores do que pensam ser as expectativas dos clientes
•Importância relativa dos 5 critérios
(Permite medir o GAP 1)
QUESTIONÁRIO B2
(Medição dos factores causadores dos GAP 1 e 2)- Gestores
Factores do Gap 1
Factores do Gap 2-
SERVIÇO INTEGRADODEFINIÇÃO
O TERMO “SERVIÇO” GERALMENTE REFERE-SE A SERVIR CLIENTES FORA DA ORGANIZAÇÃO – AS PESSOAS QUE COMPRAM OU UTILIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS DE UMA EMPRESA. CONTUDO, QUER OS INDIVÍDUOS TRABALHEM OU NÃO COM CLIENTES EXTERNOS, CADA FUNCIONÁRIO TEM CLIENTES INTERNOS – AS PESSOAS QUE NECESSITAM DELES PARA DESEMPENHAR AS SUAS PRÓPRIAS FUNÇÕES. ESTE É O CONCEITO DE SERVIÇO INTEGRADO. O CONSULTOR DE GESTÃO E AUTOR KARL ALBRECHT, QUE APRESENTA ESTE FILME, SINTETIZA ASSIM O CONCEITO: “SE NÃO ESTIVER A SERVIR O CLIENTE, ESTÁ A SERVIR ALGUÉM QUE O FAZ”.
- QUEM PRECISA DE MIM PARA QUEM PRECISA DE MIM PARA DESEMPENHAR AS FUNÇÕES QUE LHE DESEMPENHAR AS FUNÇÕES QUE LHE ESTÃO ATRIBUÍDAS?ESTÃO ATRIBUÍDAS?
- QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?
- QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES TÊM?TÊM?
- COMO É QUE CORRESPONDO ÀS SUAS COMO É QUE CORRESPONDO ÀS SUAS NECESSIDADES?NECESSIDADES?
- QUE SERVIÇOS É QUE O MEU QUE SERVIÇOS É QUE O MEU DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTOS DENTRO DA DEPARTAMENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO?ORGANIZAÇÃO?
- QUAL A CONTRIBUIÇÃO DO MEU QUAL A CONTRIBUIÇÃO DO MEU DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO?QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO?
SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL
O DIAGRAMA DA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL TEM O FORMATO DE UMA PIRÂMIDE, APRESENTANDO O CONTACTO COM O CLIENTE OU PESSOAL DA LINHA DA FRENTE NA BASE E A CHEFIA DE TOPO. EMBORA ESTE DIAGRAMA POSSA APRESENTAR O PESSOAL DA LINHA DA FRENTE COM A COLUNA DORSAL DA ORGANIZAÇÃO, TRANSMITE TAMBÉM UMA MENSAGEM CONTRADITÓRIA PELO SIMPLES FACTO DE COLOCAR O PESSOAL QUE CONTACTA COM OS CLIENTES NO MAIS BAIXO NÍVEL HIERÁRQUICO.
SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇO
INVERTENDO A TRADICIONAL PIRÂMIDE DE AUTORIDADE, UMA ORGANIZAÇÃO RECONHECE O SERVIÇO COMO A SUA FORÇA ANÍMICA. TODOS SERVEM ALGUÉM. MESMO A GESTÃO SE TORNA UM SERVIÇO. UM COMPLETO EMPENHO NO SERVIÇO É OBTIDO QUANDO TODA A ORGANIZAÇÃO APOIA O PESSOAL QUE CONTACTA COM O CLIENTE – E NÃO O INVERSO.
SPIDER WEBS (TEIA DE ARANHA)
EQUIPA DE ESPECIALISTAS RESPONDE A UM DESAFIO
ESPECÍFICOESPECIALISTASESPECIALISTAS
GESTORES GESTORES CLIENTECLIENTE
SPIDER’S WEB FORMAM-SE PARA DESENVOLVER UM PROJECTO PARTICULAR E DISSOLVEM-SE QUANDO O PROCESSO É COMPLETADO. SÃO APROPRIADAS QUANDO O CONHECIMENTO ESTÁ DISPERSO ENTRE MUITOS ESPECIALISTAS, QUE DEVEM PROVIDENCIAR UMA SOLUÇÃO COORDENADA PARA UM PROBLEMA COMPLEXO DO CLIENTE/MERCADO
H.B.R. MAR/ABR. 96
ESTRATÉGIA FORCING
At the periphery of effective coupling : the incident/événement/ocurrence
Estes incidentes traduzem um questionamento interno ao sistema (eficiência) quanto à sua in/capacidade de os evitar /resolver/ avaliar., revelando a fronteira do sistema e logo a sua periferia (Rasmussen, 1994)
Tudo o que é previsível e determinado é possível de ser planeado automatizado, informatizado.O que exige o reposicionamento do conceito e prática do trabalho.
Este centra-se hoje , sobretudo, na capacidade de enfrentar os incidentes, isto é, os acontecimentos que se produzem de maneira parcialmente imprevisível e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade do sistema técnico assegurar a sua auto-regulação.
A competência é um acto de enunciação, que não pode ser compreendida sem referência ao sujeito e ao contexto em que se situa”(Boterf)
Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.
Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.
Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.
Modelo de Comportamento de Resolução de Problemas de Primeira e Segunda Ordens
Normas de Vigilância Individual
Preocupações com a Eficiência
Empowerment
Esforço de resolução de problemas de primeira ordem
++
+
Eficácia da resolução de problemas de primeira ordem
Barreiras à conclusão da tarefa
+
+
-
Gratificação
Esforço de resolução de problemas de segunda ordem
+
-
Esgotamento
-
Apoio da gestão
Segurança psicológica
+
+
Eficácia da resolução de problemas de segunda ordem
Respostas da Organização
+
+
Falhas latentes
-
+
A ANTECIPAÇÃO, O CONTROLO E A FORMATAÇÃO DAS DIFERENTES CONTINGÊNCIAS QUE OCORREM.
HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)
COMO GERIR O INESPERADO –QUESTÃO CENTRAL NUM MUNDO IMPREVISÍVEL
É A INCAPACIDADE PARA GERIR O INESPERADO QUE PROVOCA OS ERROS, QUE EMERGEM NA ACTIVIDADE QUOTIDIANA E QUE SE ENCONTRAM INSCRITOS NA PRÓPRIA MATRIZ ORGANIZACIONAL.
HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONSHIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS
A COOPERAÇÃO É CONSTANTEMENTE (RE)ELABORADA ATRAVÉS DO AJUSTAMENTO MÚTUO, DAS ESTRATÉGIAS DOS INDIVÍDUOS QUE CONTINUAMENTE RENEGOCEIAM A SUA PARTICIPAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, TENTANDO TER CONTROLO NO QUE É RELEVANTE PARA AS SUAS TAREFAS.
AS HRO MANTÉM UMA PERFORMANCE FIÁVEL APESAR DAS CONSTANTES EXPOSIÇÕES AO INESPERADO, DESENVOLVENDO E MANTENDO UMA INTELIGÊNCIA ATENTA E ACTIVA, INDIVIDUAL E COLECTIVAMENTE ASSUMIDA (MINDFULNESS)
A importância destas organizações advém do significado que assumem enquanto percursoras da adaptação das formas organizacionais a um meio de crescente complexidade. “É esta possibilidade que justifica o esforço de mover as HRO (High Reliability Organizations) para o centro, para o mainstream da teoria organizacional(Weick, 1999)
E É A DIVERGÊNCIA E NÃO O QUE É COMUM, A CHAVE DA DETECÇÃO DAS ANOMALIAS”
“DESTE MODO PARA PERCEBERMOS COMO AS ORGANIZAÇÕES SE ORGANIZAM PARA A ALTA FIABILIDADE, PRECISAMOS ESPECIFICAR :
•O QUE É FEITO REPETIDAMENTE, NO NOSSO CASO, O PROCESSO COGNITIVO E
•O QUE VARIA, NO NOSSO CASO, AS ACTIVIDADES”(Weick,2001)
A FIABILIDADE NÃO É O RESULTADO DA INVARIÂNCIA ORGANIZACIONAL.(QUE A EFICIÊNCIA PRESUME) MAS,PELO CONTRÁRIO, RESULTA DE UM CONTÍNUO NA GESTÃO DAS OSCILAÇÕES, CONTINGÊNCIAS, INCIDENTES, AO NÍVEL DAS TAREFAS E DE TODAS AS INTERACÇÕES NA ORGANIZAÇÃO QUE ESSE DESEMPENHO SUSCITA.
CADA VEZ QUE UMA ROTINA É REACTIVADA ESTA MANIFESTA-SE DE MODOS DIFERENCIADOS.
NA IMPREVISIBILIDADE O AJUSTAMENTO MÚTUO É UMA NECESSIDADE CONSTANTE E É ESTA ACTIVIDADE ADAPTATIVA QUE GERA O POTENCIAL DE INFORMAÇÃO ACERCA DA CAPACIDADE E/OU VULNERABILIDADE ORGANIZACIONAL/FRONTEIRA DO SISTEMA, E É FONTE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS.
CULTURA DE FIABILIDADE
A FIABILIDADE SUPORTA-SE NUMA CULTURA , ENTENDIDA COMO O CONJUNTO DE PRESSUPOSTOS QUE INFLUENCIAM AS PESSOAS A GERIREM O INESPERADO
•QUÃO ADEQUADAMENTE PODEM AS PESSOAS CONVERTER AS LIÇÕES APRENDIDAS RECONFIGURANDO PRESSUPOSTOS, ESTRUTURAS DE PENSAMENTO E ACÇÕES (LEARNING CULTURE)
•QUÃO RAPIDAMENTE AS PESSOAS SE ADAPTAM A MUDANÇAS RADICAIS (CULTURA FLEXÍVEL)
•O QUE É FEITO QUANDO OS ERROS OCORREM (REPORTING CULTURE)
•COMO É QUE AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A REPORTAR QUANDO ALGO NÃO ESTÁ BEM(JUST CULTURE)
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DE FIABILIDADE
Processos
Agir com antecipação:
1 → Preocupaçãocom a falha
3 → Sensibilidadeàs operações
2 → Relutânciaem simplificar
Conter o inesperado
4 → Comprometimentocom a resiliência
5 → Deferênciacom a expertise
Inteligência activa(Mindfulness)
Capacidade paradescobrir e gerir
eventos inesperados
Fiabilidade(reliability)
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS FIABILIDADE
O erro está inscrito na própria actividade organizacional e os eventos imprevistos e as limitações na sua previsão podem amplificar estes erros. Enquanto as organizações tendem a focalizar a falha, as organizações fiáveis tendem a generalizá-las. Os pequenos incidentes acumulados incrementam a possibilidade de algum surgir com maior importância . Interessa, por isso, agir, não como um incidente isolado, mas verificar a cadeia causal que o produz e as suas implicações. O “reporting” de erros deve ser pois recompensado.
Preocupação com a falha
Os membros de todas as organizações empreendem as tarefas complexas, que lhes estão afectas, simplificando o modo em como em cada situação concreta, estas tarefas são interpretadas, o que dá origem a que seja ignorada informação de forma a empreender acções rápidas. A simplificação, contudo, incrementa a possibilidade de eventuais falhas e erros.
RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(2)
O facto de as organizações se poderem definir pelo que sabem, são impede que sejam melhor definidas pelo que ignoram, ou pelo que pode surpreendê-las. As organizações fiáveis centram a sua atenção na tentativa de saberem mais acerca do que não sabem . E o que não sabem, é ilustrado pelos incidentes e falhas que ocorrem. Enquanto as organizações usuais socializam pessoas para ignorarem as mesmas coisas, as organizações fiáveis são distintivas, porque socializam as pessoas para reportarem os incidentes e os erros.
RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(3)
A cooperação é, deste modo, constantemente elaborada através do ajustamento mútuo, das estratégias dos indivíduos que continuamente renegoceiam a sua participação dentro da organização, tentando ter controle no que é relevante para as suas tarefas. Embora haja cada vez mais informação disponível, os padrões de comunicação e as limitações cognitivas conduzem à existência de informação relevante que não é partilhada. “E é a divergência e não o que é comum, a chave da detecção de anomalias” (Weick,1999, p.96)
RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(5)
Aqui a gestão das operações é o centro e é através dela que se avalia e reformula tudo o que pode induzir falhas e imperfeições. A primeira linha é o alvo de toda a atenção. Esta abordagem implementa-se desenvolvendo práticas que ajudem as pessoas a percepcionarem os processos produtivos, construindo modos de entendimento comum, com avaliações permanentes e actualizações contínuas, construindo uma história colectiva acerca das operações e características do posto de trabalho.
Sensibilidade às Operações
Traduz a capacidade de antecipar e reagir a potenciais perigos e erros.O valor destas redes consiste no facto de permitirem uma rápida mobilização dos recursos cognitivos para gerir eventos que se tornaram impossíveis de antecipar. Estes redes epistemológicos (Rochlin,1989) representam uma estratégia para uma intervenção flexível nas crises, possibilitando que os sistemas tratem, embora com um conhecimento imperfeito, a incerteza .
Resiliência
As hierarquias rígidas tem a sua própria vulnerabilidade ao erro. A burocracia clássica, do tipo comando e controlo, é adequada para um mundo estável, mas demasiado inflexível para tempos de mudança. As organizações que concedem empowerment aos seus profissionais da linha da frente, e onde a conexão hierárquica é mais fraca, reúnem mais condições para a fiabilidade.
Deferência com a expertise
Sensibilidade às Sensibilidade às operaçõesoperações
Deferência com Deferência com ““expertiseexpertise””
Comprometimento Comprometimento com a resistênciacom a resistência
Preocupação Preocupação com a falhacom a falha
Relutância em Relutância em simplificarsimplificar
7
6
5
4
3
2
1
12
34
56
71
23
45
67
1234567
1 2 3 4 5 6 7
11
22
33
44
55
66
77
11 11 11
22 22 22
33 33 33
44 44 44
55 55 55
66 66 66
77 77 77
Cultura de reporting
Cultura justa Cultura flexível
Cultura aprendizagem
HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS
ANÁLISE DE VALOR
VALOR DE UM PRODUTO OU SERVIÇO É A RELAÇÃO ENTRE O CONTRIBUTO QUE ELE TRAZ PARA A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR (FUNÇÕES QUE DESEMPENHA) E OS ESFORÇOS NECESSÁRIOS PARA O PRODUZIR OU EFECTUAR.
SERVIÇO / PRODUTO / CONTRIBUTOS ÚTEISVALOR = ------------------------------------------------------------------- “DESPESAS” (CUSTOS E ESFORÇOS)
A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO PROCESSO.PROCESSO.PODE TER A PALAVRA “INÍCIO” OU “FIM” OU PODE TER A PALAVRA “INÍCIO” OU “FIM” OU “PEDIDO DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE”. É O QUE “PEDIDO DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE”. É O QUE PROVOCA O INÍCIO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO PROVOCA O INÍCIO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO AO SERVIÇO. AO SERVIÇO.
REPRESENTA UMA OPERAÇÃO (OU GRUPO DE REPRESENTA UMA OPERAÇÃO (OU GRUPO DE OPERAÇÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E OPERAÇÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E INICIANDO-SE POR UM VERBO DE ACÇÃO INICIANDO-SE POR UM VERBO DE ACÇÃO (OPERATÓRIO).(OPERATÓRIO).
SIM ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ACORDO COM A DECISÃO A TOMARACORDO COM A DECISÃO A TOMAR
?NÃO
CONVENÇÕESCONVENÇÕES(Cont.)(Cont.)
4. AS DECISÕES SÃO INDICADAS POR UM LOSANGO:
5. QUANDO O PROCESSO ENVOLVE A PARTICIPAÇÃO DE VÁRIAS ENTIDADES FUNCIONAIS, ORGANIZAR O MAPA DA MANEIRA SEGUINTE:
Teste A Bom?
Bom?
Plano A
Plano BTeste B
sim
não
não
sim
Planeamento
Direcção Geral
I & D
Plano apresentado
Discussão do plano
Ajustar plano
Desenvolver protótipo
Plano OK?
não
sim
TIPOS DE MAPAS:TIPOS DE MAPAS:
PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS COMPLEXAS:COMPLEXAS:
FUNÇÃO FUNÇÃO AA
FUNÇÃO FUNÇÃO BB
FUNÇÃO FUNÇÃO CC
FUNÇÃO FUNÇÃO DD
- O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM NÃO O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO É DETERMINADO PELO ESTRANGULAMENTO NÃO É DETERMINADO PELO SEU PRÓPRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS SEU PRÓPRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS CONSTRANGIMENTOS DO SISTEMACONSTRANGIMENTOS DO SISTEMA
- UTILIZAÇÃO E PLENA UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO
SÃO SINÓNIMOS
UMA HORA PERDIDA NUM ESTRANGULAMENTO É UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA
UMA HORA GANHA SOBRE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO SIGNIFICA GANHOS PARA O SISTEMA
OS ESTRANGULAMENTOS DETERMINAM O NÍVEL DE SAÍDA E OS NÍVEIS DE STOCKS
EQUILIBRAR OS FLUXOS E NÃO AS CAPACIDADES
O OPTIMUM DO SISTEMA =/SOMATÓRIO DOS OPTIMA LOCAIS
EQUILIBRAR O FLUXO ATRAVÉS DO ESTRANGULAMENTO
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
125 unidades
110 unidades
165 unidades
90 unidades
80 unidades
100 unidades
Out-put por dia
80 unidades
80 unidades
BALANCEAR FLUXO COM O ESTRANGULAMENTO
Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.
Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.
Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.
TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL
FMECAFMECA (failure mode effect critical analysis)
TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL - FMECA - FMECA
ETAPAS FALHAS EFEITO CAUSA
TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL - FMECA - FMECA
EFEITO SEVERIDADE
CAUSA GRAU DE OCORRÊNCIA
GRAU DE DETECÇÃO
TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUALSITUAÇÃO ACTUAL - FMECA - FMECA
GRAUGRAU GRAVIDADEGRAVIDADE OCORRÊNCIAOCORRÊNCIA DETECÇÃODETECÇÃO
11 IrrelevanteIrrelevante Probabilidade Probabilidade remotaremota
Antes de chegar Antes de chegar ClienteCliente
55 IncómodoIncómodo
Perda PerformancePerda Performance
1 em 101 em 10 Probabilidade Probabilidade moderada não moderada não detectardetectar
99 Alta gravidadeAlta gravidade
SegurançaSegurança
1 em 21 em 2 Passa para clientePassa para cliente
TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
RPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃORPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO
RPN > 100 PONTO CRÍTICO
DIAGNÓSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MODELO-BASE
ASPECTOS FORMAIS FACTORES SOCIAIS TECNOLOGIA ESPAÇO FÍSICO A. Objectivos
A. Cultura (pressupostos básicos, valores normas, linguagem e gíria, rituais, história, histórias, mitos, símbolos)
A. Instrumentos, equipamento e maquinaria
A. Configuração do espaço (dimensão, forma, localização relativa)
B. Estratégias
B. Processo de interacção (interpessoais, grupais, inter-grupais)
B. Competência técnica
B. Ambiente (luminosidade, temperatura, ruídos, qualidade do ar, limpeza)
C. Estrutura formal
C. Padrões sociais e redes (comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, influência, estatuto)
C. Desenho dos postos de trabalho
C. Interiores (decoração, mobiliário, janelas, soalhos, cores)
D. Procedimentos e políticas administrativas
D. Atributos individuais (atitudes e crenças, competências comportamentais, sentimentos)
D. Fluxo de trabalho
D. Arquitectura
E. Sistemas administrativos
E. Procedimentos técnicos
F. Sistemas de recompensas formais (sistema de avaliação, salários, benefícios)
F. Sistemas técnicos
ESTRATÉGIA TRANSFORMADORA
COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE
1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?
?2.ATRAVÉS DE QUE CANAIS SERVIREMOS OS NOSSOS CLIENTES NO FUTURO?
3.QUEM SERÃO OS NOSSOS COMPETIDORES/ PARCEIROS NO FUTURO?
4.QUAL SERÁ A NOSSA VANTAGEM BASE PARA COMPETIR NO FUTURO?
5.DE ONDE VIRÃO AS NOSSAS MARGENS NO FUTURO?
6.QUE COMPETÊNCIAS NOS FARÃO ÚNICOS NO FUTURO?
7.EM QUE MERCADOS PARTICIPAREMOS NO FUTURO?
HOJE AMANHÃ
1
2
3
4
5
6
7
COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE
COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE
1
2
3
4
5
6
7
MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)
HOJE AMANHÃ
1
2
3
4
5
6
7
COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE
COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE
1
2
3
4
5
6
7
MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRYRonald Fry et Al Editors -Appreciative inquiry and Organizational Transformation: reports from the field Ronald Fry et Al Editors -Appreciative inquiry and Organizational Transformation: reports from the field 2002-Quorum Books2002-Quorum Books
PROBLEM SOLVING
ROOT CAUSE ANALYSIS
ANALYSIS OF POSSIBLE SOLUTIONS
ACTION PLANNING
(Treatment)
Basic Assumption: Basic Assumption:
Organizing is a Problem to be solvedOrganizing is a Problem to be solved
AFFIRMING VALUING THE BEST OF “WHAT IS”
ENVISIONING “WHAT MIGHT BE”
DIALOGUING “WHAT SHOULD BE”
INNOVATING “WHAT WILL BE”
Basic Assumption: Basic Assumption:
Organizing is a miracle to be embracedOrganizing is a miracle to be embraced
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY
Discover
Dream
Design
Deliver Appreciative Inquiry
4-D Cycle
The Process
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY
4D PROCESS4D PROCESS
1. DISCOVERING AND VALUING THE BEST OF WHAT HAS BEEN-(DISCOVERY)
2. DREAMING AND ENVISIONING WHAT MIGHT BE -(DREAM)
3. DIALOGUING ABOUT WHAT CAN BE (DESIGN)
4.COCONSTRUCTING WHAT WILL BE (DESTINY OR DELIVERY)
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY
4D PROCESS4D PROCESS
DISCOVERYPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICSPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICS
DREAM
WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;
IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.
DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE IMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATEIMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATE
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY
4D PROCESS4D PROCESS
DESIGN““YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TO”YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TO”
DESTINY OR DELIVERY
YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.
AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.
HOW?HOW?
APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY
KEY QUESTIONSKEY QUESTIONS
1)WHAT, IN THIS PARTICULAR SETTING AND CONTEXT, MAKES (SOME ASPECT OF) ORGANIZING POSSIBLE?
2)WHAT ARE THE POSSIBILITIES, EXPRESSED AND LATENT, THAT PROVIDE OPPORTUNITIES FOR MORE EFFECTIVE, OR VALUE-CONGRUENT, FORMS OF (THIS ASPECT OF) ORGANIZING IN THE FUTURE?
THE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF DISCOVERING AND VALUING THOSE FACTORS THAT
GIVE LIFE TO AN ORGANIZATION
APPRECIATIVE INQUIRY-APPRECIATIVE INQUIRY-PRINCIPLESPRINCIPLES
CONSTRUCTIONIST PRINCIPLE
THE WAY WE KNOW IS FATEFUL
SIMULTANEITY PRINCIPLE
CHANGE BEGINS AT THE MOMENT WE ASK A QUESTION
POETIC PRINCIPLE
CHOOSING THE TOPIC FOR INTERPRETATION WE HELP WRITE THE NEXT STORY OF THE ORGANIZATION
POSITIVE PRINCIPLE
POSITIVE IMAGES LEAD TO POSITIVE ACTIONS
ANTECIPATORY PRINCIPLE
DEEP CHANGE COMES FROM FIRST CHANGING OUR IMAGES OF THE FUTURE
PROCESSOS E TIPOS DE MUDANÇA
MUDANÇA PLANEADA E EMERGENTE
MUDANÇAMUDANÇA11
(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA
STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS
SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS
STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS
MUDANÇAMUDANÇA22
(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA
1.Desconfirmação
2.Criação de um estado de ansiedade (survival anxiety)
ou de culpa
3.Criação de segurança psicológica para ultrapassar
a ansiedade da aprendizagem(learning anxiety)
MUDANÇAMUDANÇA22
(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS
SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS
1.Imitação e identificação com role models
2.Procura de soluções e aprendizagem por tentativa e erro
MUDANÇAMUDANÇA22
(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS
1.INCORPORAÇÃO NO SEL-CONCEPT E IDENTIDADE
2.INTEGRAÇÃO NO RELACIONAMENTO FUTURO
Os 8 estádios para a mudança Os 8 estádios para a mudança (Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation (Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation
efforts fail HBR March April 1995efforts fail HBR March April 1995
Estabelecer um sentido de urgência Criar uma coligação para liderar a mudança Desenvolver uma visão e estratégia Comunicar a Visão de mudança Empowering as pessoas para implementarem mudanças Gerar ganhos de curto prazo Consolidar ganhos produzindo mais mudança Ancorar novas abordagens na cultura
A mudança é redireccionar o que está já under way. Mudança é Confuciana: ciclica, processional, sem um end state, procura do equilíbrio, eterna.
A mudança é criada pela intenção.A mudança é Lewiniana: inercia, linear, progressiva, centrada em objectivos a alcançar, motivada pelo desequilíbrio, requerendo apoio externo.
Teoria de intervenção
A organização ideal é capaz de contínuas adaptações.O ideal de organização é a sua capacidade de adaptação contínua.
Organização ideal
A mudança é um processo de modificações no processo de trabalho e nas práticas sociais.è conduzda pela instabilidade organizacional e pelas reacções às contingências quotidianas. Numerosas pequenas acomodações somam-se e amplificam-se
A mudança é uma interrupção ocasional ou divergência do equilíbrio.Deve ser pois intencionalmente accionada e conduzida externamente.É vista como uma falha da organização na adaptação à mudança do meio envolvente.
Estrutura analítica
Organizações são emergentes e auto organizam-se, a mudança é constante, envolvente e cumulativa
Organizações têm inércia organizacional e a mudança é não frequente, descontínua e intencional
Metáfora organizacional
Mudança ContínuaMudança episódica Comparação vs.
Dimensões
Papel: sense maker que redirecciona a mudança
Processo:reconhece, torna saliente, e reestrutura os os padrões e filosofia correntes.
Mostra como as mudanças intencionais podem ser feitas nas margens.Altera os significados através de nova linguagem, enriquece o diálogo, e promove uma nova identidade. Desbloqueia improvisação, translacção e aprendizagem.
Papel: prime mover que cria a mudança
Processo: focalizado na inércia e seeks points of central leverage
Mudança significa sistemas: Comunicação, coordenação commitment..
Papel do agente de mudança
Weick e Quinn(1999)-Organizational Change and Development. Annual Rev. Psychol 361-86
1.Unfreeze (desconfirmação das expectativas, ansiedade, segurança psicológica)
2.Transition ( reestruturação cognitiva, redefinição semântica, alargamento conceptual, novos estandardes de julgamento e avaliação)
3.Refreeze-criação de novas normas sociais, tornar a mudança congruente com a personalidade
Teoria de Intervenção (cont)
1.Freeze- tornar as sequências visíveis, bem como os pressupostos e filosofia da mudança, através de mapas, esquemas e histórias.
2.Rebalance-reinterpretar, redenominar, resequenciar
3.Unfreeze- resumir improvisações, transladar e aprender nos modos que são mais significativos
““A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O FAZEM NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O DESIGN DA ORGANIZAÇÃO”.DESIGN DA ORGANIZAÇÃO”.
Weick “Organization Redesign as Improvisation”, 1993Weick “Organization Redesign as Improvisation”, 1993
SUBSTANTIVO SUBSTANTIVO VERBO VERBO
DESIGN ORGANIZACIONAL OU O QUE É A ORGANIZAÇÃO (DE FACTO)
ARQUITECTURA ARQUITECTURA IMPROVISÃO TEATRAL IMPROVISÃO TEATRAL
APRIORÍSTICA APRIORÍSTICA À POSTERIORI À POSTERIORI
ESTÁTICA NO TEMPO ESTÁTICA NO TEMPO CONTÍNUA CONTÍNUA
PLANEADA PLANEADA RESULTADO/CONSEQUÊNCIA RESULTADO/CONSEQUÊNCIA DOS ACTORES EM INTERACÇÃODOS ACTORES EM INTERACÇÃO
EM SUMA:EM SUMA:
UMA ORGANIZAÇÃO É UMA ORGANIZAÇÃO É VAI SENDO VAI SENDO
“AS MUDANÇAS SÃO CRUÉIS PARA QUEM NÃO TOMA PARTE NELAS”
LOUIS XVI,
momentos antes de ir para a guilhotina
ANEXOS (1)
DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
QUANTIDADE OU QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS
APRECIAÇÃO QUE FAZ A COMUNIDADE ALARGADADAS ACTIVIDADES E IMPACTO DA ORGANIZAÇÃO
GRAU EM QUE CERTOS INDICADORES FINANCEIROS
VALOR DOS RECURSOS HUMANOS EFICIÊNCIA ECONÓMICA
MOBILIZAÇÃO DO PESSOALGRAU DE INTERESSE QUE OS TRABALHADORESMANIFESTAM PELO SEU TRABALHO E PELAORGANIZAÇÃO E O ESFORÇO QUE DESENVOLVEMPARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS
MORAL DO PESSOALGRAU PELO QUAL O EXERCÍCIO DA ACTIVIDADEPROFISSIONAL É AVALIADA POSITIVAMENTE PELO
TRABALHADOR
RENDIMENTO DO PESSOALQUALIDADE OU QUANTIDADE DA PRODUÇÃO, PORTRABALHADOR OU POR GRUPO
DESENVOLVIMENTO DO PESSOALGRAU EM QUE AS COMPETÊNCIAS AUMENTAMPARA OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO
ECONOMIA DE RECURSOSGRAU PARA O QUAL A ORGANIZAÇÃO REDUZ AQUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS,ASSEGURANDO DO MESMO MODO O BOMFUNCIONAMENTO DO SISTEMA.
PRODUTIVIDADE
PRODUZIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, COMPARADOSCOM A QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOSPARA A SUA PRODUÇÃO NUM DADO PERÍODO DE
TEMPO
LEGITIMIDADE DA ORGANIZAÇÃO JUNTO DOS
PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO
SATISFAÇÃO DOS SÓCIOS CAPITALISTASGRAU PELO QUAL OS SÓCIOS ESTIMAM SE O SEU
CAPITAL ESTÁ A SER OPTIMIZADO
SATISFAÇÃO DOS CLIENTESAPRECIAÇÃO FEITA PELOS CLIENTES SOBRE OMODO COMO A ORGANIZAÇÃO RESPONDE ÁS SUAS
NECESSIDADES
SATISFAÇÃO DOS ORGANISMOS REGULADORESGRAU ATRAVÉS DO QUAL A ORGANIZAÇÃO RESPEITAAS LEIS E REGULAMENTOS QUE REGEM A SUA
ACTIVIDADE
SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE
QUALIDADE DO PRODUTOGRAU EM QUE O PRODUTO RESPONDE ÁSNECESSIDADES DOS CLIENTES
RENTABILIDADE FINANCEIRA
(POR EX. A RENTABILIDADE) DA ORGANIZAÇÃOAUMENTAM OU DIMINUEM EM COMPARAÇÃO COMEXERCÍCIOS PRECEDENTES, OU POR REFERÊNCIA
AO OBJECTIVO ESTABELECIDO
COMPETITIVIDADEGRAU PELO QUAL CERTOS INDICADORES
ECONÓMICOS SÃO COMPARADOS, FAVORÁVEL OUDESFAVORAVELMENTE, COM A INDÚSTRIA OU COM
A CONCORRÊNCIA
GRUPOS EXTERNOS
VALOR DOS RECURSOS HUMANOSVALOR DOS RECURSOS HUMANOS
CRITÉRIO INDIVÍDUO GRUPO ORGANIZAÇÃO AMBIENTE
MOBILIZAÇÃO - ADESÃO AOSOBJECTIVOS EAOS VALORES DAORGANIZAÇÃO
- IMPLICAÇÃO NOTRABA LHO
- IMPLICAÇÃO NOEMPREGO
- ENVOLVIMENTOCOM A ORGANIZAÇÃO
- PONTUALIDADE- ASSIDUIDADE- MOTIVAÇÃO NO
TRABA LHO
- INICIATIVASDESENVOLVIDASPELOS MEMBROS DOGRUPO
- Nº DE SUGESTÕESOU IDEIASEXPOSTAS PORMEMBROS DOGRUPO EEXECUTADAS
- TAXA DE PARTI-CIPAÇÃO DEMEMBROS DOGRUPO EM ACTI-VIDADES SOCIAISDO GRUPO
- TAXA DE PARTICI-PAÇÃO DO GRUPOEM SITUAÇÕES DEURGÊNCIA VIVIDASPELO MESMO
- INICIATIVASDESEN-
VOLVIDAS PELOPESSOAL, Nº DESUGESTÕES OUDE IDEIAS
EXPOSTAS PELOSTRABALHADORESQUE FORAMEXECUTADAS
- TAXA DEROTAÇÃO DOSTRABALHADORES
- TAXA DEPARTICIPAÇÃODOS TRABALHA-DORES EMSITUAÇÕES DEURGÊNCIA
- TAXA DEPONTUALIDADEE ASSIDUIDADEDOS TRABALHA-DORES
Para satisfazer os nossos
accionistas e clientes, por que processo negocial devemos optar?
Para alcançarmos
sucesso financeirame
nte, como devemos
apresentar-nos aos nosso accionistas?
Financeira
Para a nossa visão,
como devemos aparecer junto dos
nossos clientes?
ClientesProcesso Interno
Para alcançarmos a nossa visão,
como poderemos ...
a nossa capacidade
de mudança e melhoria?
Aprendizagem e Crescimento
Visãoe
Estratégia
Obj
ectiv
o
Med
idas
Alv
os
Inic
iati
vas
Obj
ectiv
o
Med
idas
Alv
os
Inic
iati
vas
Obj
ectiv
o
Med
idas
Alv
os
Inic
iati
vas
Obj
ectiv
o
Med
idas
Alv
os
Inic
iati
vas
ROCE(return on Capital
Employed)
Lealdade dos Clientes
Cumprimento dos prazos de
entrega
Tempo de Ciclo do Processo
Processo de Qualidade
Competências dos
Trabalhadores
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
PERSPECTIVAPERSPECTIVA MEDIDAS GENÉRICASMEDIDAS GENÉRICAS
FinanceiraFinanceira
-Retorno do investimento e economiaRetorno do investimento e economia-Valor Acrescentado (EVA – Economic Valor Acrescentado (EVA – Economic Value Added)Value Added)
ClienteCliente
-SatisfaçãoSatisfação-Retenção de clientesRetenção de clientes-Aquisição de clientesAquisição de clientes-Quota de mercadoQuota de mercado
Processos InternosProcessos Internos
-Lançamento de novos produtosLançamento de novos produtos-CustoCusto-Qualidade e tempo de cicloQualidade e tempo de ciclo
Aprendizagem e CrescimentoAprendizagem e Crescimento
-Satisfação dos empregadosSatisfação dos empregados-Sistema de informaçãoSistema de informação
ANEXOS (2)
BURNOUT
EXAUSTÃO EMOCIONAL
DESPERSONALIZAÇÃO
SENTIMENTO DE EMOCIONALMENTE OVEREXTENDED E ESGOTAMENTO DE RECURSOS EMOCIONAIS.
RESPOSTA NEGATIVA OU EXCESSIVAMENTE DETACHED INCLUINDO MUITAS VEZES A PERDA DE IDEALISMO
REDUÇÃO ENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
SENTIMENTO DE MENOR ENVOLVIMENTO, PRODUTIVIDADE E REALIZAÇÃO NO TRABALHO.
ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)
WORK OVERLOAD
LACK OF CONTROL
INSUFICIENT REWARD
BREAKDOWN OF COMMUNITY
ABSENCE OF FAIRNESS VALUE CONFLICT
ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)
WORK OVERLOAD
LACK OF CONTROL
INSUFICIENT REWARD
Ocorre quando as pessoas perdem o sentido de conexão positiva com os outros no local de trabalho.Conflitos crónicos não resolvidos.
Percepção da existência de injustiças e de ausência de procedimentos justos dentro da organização.
Ocorre quando há conflito entre as exigências do trabalho e os princípios e valores individuais..
Baixa Pressão stressante
3
Activo2
Passivo4
Alta Pressão stressante (Strain)
1
A
Aprendizagem motivação para
desenvolver novos padrões de comportamento
Risco de “stress “ psicológico e doença física
Nível deLatitude de Decisão (controle)
Baixo
Alto
Exigências PsicológicasExigências Psicológicas
Baixo Alto
MUDANÇAS AMBIENTAIS
AMEAÇAS(iminentes perdas ou custos para a
entidade)
RESTRIÇÃO DA INFORMAÇÃO
RIGIDEZCONTROLO
RIGIDEZ NAS RESPOSTAS(tendência de
respostas dominantes apreendidas no
passado)
Intensificação de Ameaças
Redução de Ameaças(através de mudanças
incrementadas)
EFEITOS RÍGIDEZ AMEAÇA
Ciclo de ameaça – rigidezStaw et al., 1981
Efeitos da Diminuição de Recursos Financeiros na Estrutura Organizacional e no Emprego ( Jobs )Efeitos da Diminuição de Recursos Financeiros na Estrutura Organizacional e no Emprego ( Jobs )
Diminuição objectivados recursosfinanceiros daorganização
A extensão com quea diminuição derecursos é socialmenteconstruída enquantoameaça
Aumento ansiedadeentre dirigentes eoutros membros
Conservação de recursos
Organizações: redução de custos eesforços para assegurar liquidez
Jobs: “Racionalização” do trabalho,traduzida por diminuição quer da variedadequer da partilha das tarefas
Aumento Controlo
Organizações: Aumento centralizaçãoda autoridade
Jobs: Diminui autonomia
Restrição ao Processo de informação
Organizações: Aumento no uso de procedimentos/operacionais standart
Jobs: Aumenta standardização
Ameaça Reações psicológicas partilhadas “ Mechanistic “ shifts
1
2
3
RIGIDEZ ORGANIZACIONAL
LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)
Traduz a extensão em que as pessoas acreditam que têm controlo sobre o sua próprio destino.
Interno(LCI)- Os que acreditam que são senhores da sua vida e do seu próprio destino e que assumem usualmente posturas confiantes e determinadas visando controlar o mundo que os rodeia.Identificam geralmente uma ligação forte entre as suas acções e as consequências.
Externo(LCE)-são os que acreditam que não têm um controle directo sobre o seu destino e entendem-se eles próprios, com um papel passivo em relação ao mundo que os rodeia. Atribuem os seus resultados pessoais a factores externos ou à sorte.
LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*
*120 estudos
H2:ILC positivamente relacionado com : H2:ILC positivamente relacionado com : global job satisfation,global job satisfation, commitment afectivocommitment afectivo, hours worked, atendance and negatively related to turnover intentions
H3:ILC positivamente relacionado com : job motivation, job involvement, self development, self-eficacy, and psychological empowerment
H4:ILC positivamente relacionado com : performance, carrer sucess, and organizational sucess
H1:ILC positivamente relacionado com : general well-being, life satisfaction and phisical health.
LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*
*120 estudos
H6:ILC negativamente relacionado com H6:ILC negativamente relacionado com negative task experience,negative task experience, including work role problems, work family conflict, job stress, burnoutincluding work role problems, work family conflict, job stress, burnout ..
H7:ILC positivamente relacionado com positive social experiences,including social support received, social integration, and relationship with supervisors
H8: ILC positivamente relacionado com problem-focused coping, and negativamente relacionado com emotion-focused coping
H5:ILC positivamente relacionado com : positive task experiences, including job autonomy, skill variety,task significance, job feedback
ANEXOS (3)
F A C T O R E S
OR G
A N I Z
A C
I O N A
I S
F A C T O R E S
I N
D I V I D U A I S
ENVOLVENTE
Desempenho organizacional
Desempenho individual
COGNIÇÃOV EE ER
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
Arranjos orga-nizacionais
Missão
Factores sociais
Espaço físico
Tecnologia
HOW PEOPLE CHANGE (Jerry I. Porras – Stream Analysis)HOW PEOPLE CHANGE (Jerry I. Porras – Stream Analysis)
O que faz as pessoas mudarem os seus comportamentos no trabalho?O que faz as pessoas mudarem os seus comportamentos no trabalho?
Teoria social cognitiva (dá ênfase à dimensão racional das pessoas e propõe Teoria social cognitiva (dá ênfase à dimensão racional das pessoas e propõe um modelo descrevendo os factores chave que as levam a fazer escolhas um modelo descrevendo os factores chave que as levam a fazer escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos).conscientes acerca dos seus comportamentos).
1 – As pessoas fazem escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos;1 – As pessoas fazem escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos;
2 – A informação que as pessoas usam para fazerem as suas escolhas vêm do 2 – A informação que as pessoas usam para fazerem as suas escolhas vêm do seu meio envolvente;seu meio envolvente;
3 – As suas escolhas são baseadas:3 – As suas escolhas são baseadas:
a) nas coisas que são importantes para elas;a) nas coisas que são importantes para elas;
b) a visão que têm acerca das suas maneiras de se comportarem;b) a visão que têm acerca das suas maneiras de se comportarem;
c) as consequências que pensam produzir com um determinadoc) as consequências que pensam produzir com um determinado
comportamento (resultados esperados – out come expectations)comportamento (resultados esperados – out come expectations)
HOW PEOPLE CHANGE IIHOW PEOPLE CHANGE II
O E – Out ComeO E – Out Come
(R E – Resultado Esperado)(R E – Resultado Esperado)
E E – Efficacy Expectations E E – Efficacy Expectations
Valence Valence
Esperamos que certas coisas aconteçam Esperamos que certas coisas aconteçam em consequência de acções específicasem consequência de acções específicas
Expectativa acerca da eficácia, ou poder, Expectativa acerca da eficácia, ou poder, de um dado comportamentode um dado comportamento
O valor que atribuímos a um dado O valor que atribuímos a um dado resultado que vimos ocorrer em resposta resultado que vimos ocorrer em resposta a um comportamento particular a um comportamento particular
O valor que tem para nós um dado resultado, com a nossa previsão da O valor que tem para nós um dado resultado, com a nossa previsão da probabilidade dele ocorrer, faz-nos ou não assumir um certo probabilidade dele ocorrer, faz-nos ou não assumir um certo comportamento (E E).comportamento (E E).
HOW PEOPLE CHANGE IIIHOW PEOPLE CHANGE III
As 3 chaves da teoria social cognitiva – eficácia As 3 chaves da teoria social cognitiva – eficácia esperada, resultado esperado, “valence” – combinadas esperada, resultado esperado, “valence” – combinadas determinam se as pessoas escolhem comportamentos determinam se as pessoas escolhem comportamentos específicos e se os continuam a assumir em períodos específicos e se os continuam a assumir em períodos longos;longos;
Nenhum destes factores, por si próprios, podem Nenhum destes factores, por si próprios, podem provocar novos comportamentos. Só os 3 em provocar novos comportamentos. Só os 3 em conjugação;conjugação;
Contudo, há um que é determinante. Se as pessoas Contudo, há um que é determinante. Se as pessoas valorizarem muito um dado resultado, elas poderão valorizarem muito um dado resultado, elas poderão tentar comportarem-se de modo a alcança-lo mesmo tentar comportarem-se de modo a alcança-lo mesmo que as suas expectativas não sejam muito altas;que as suas expectativas não sejam muito altas;
Por outro lado, alta E E ou alto R E, não são por si Por outro lado, alta E E ou alto R E, não são por si mobilizadores de novos comportamentos. Se uma mobilizadores de novos comportamentos. Se uma pessoa considerar que um dado comportamento não pessoa considerar que um dado comportamento não compensa, ou seja, não se obtém um resultado compensa, ou seja, não se obtém um resultado condigno, não actua. condigno, não actua.
STREAM ANALYSISSTREAM ANALYSIS
Importa desenvolver uma acção no meio Importa desenvolver uma acção no meio organizacional onde as pessoas actuam de modo a organizacional onde as pessoas actuam de modo a identificar:identificar:
Quais os factores internos ao meio organizacional Quais os factores internos ao meio organizacional que influenciam as E E, R E, V?que influenciam as E E, R E, V?
Qual desses factores contribui para comportamentos Qual desses factores contribui para comportamentos disfuncionais no trabalho?disfuncionais no trabalho?
Podemos organizar esses factores de tal modo que Podemos organizar esses factores de tal modo que os possamos transformar?os possamos transformar?
Em suma, quais as questões que informam um modelo Em suma, quais as questões que informam um modelo que possa ser usado para diagnosticar problemas e que possa ser usado para diagnosticar problemas e guiar-nos numa acção correctiva? guiar-nos numa acção correctiva? Stream Analysis (J. Stream Analysis (J. Porras)Porras)
METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO E MUDANÇA 1 CRIAR UMA EQUIPA DE GESTÃO DA MUDANÇA 2 RECOLHER INFORMAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO 3 CATEGORIZAR OS ELEMENTOS OBTIDOS E COLOCÁ- LOS NO MAPA DE DIAGNÓSTICO 4 ESTABELECER CONEXÕES ENTRE OS VÁRIOS ELEMENTOS 5 ANALISAR O MAPA E IDENTIFICAR PROBLEMAS CENTRAIS E OUTRAS SITUAÇÕES 6 CRIAR UM MAPA DE PLANEAMENTO QUE GUIE AS ACÇÕES 7 IMPLEMENTAR O PLANO 8 DOCUMENTAR A INTERVENÇÃO ATRAVÉS DE UM MAPA DE ACOMPANHAMENTO
DIAGNÓSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MODELO-BASE
ASPECTOS FORMAIS FACTORES SOCIAIS TECNOLOGIA ESPAÇO FÍSICO A. Objectivos
A. Cultura (pressupostos básicos, valores normas, linguagem e gíria, rituais, história, histórias, mitos, símbolos)
A. Instrumentos, equipamento e maquinaria
A. Configuração do espaço (dimensão, forma, localização relativa)
B. Estratégias
B. Processo de interacção (interpessoais, grupais, inter-grupais)
B. Competência técnica
B. Ambiente (luminosidade, temperatura, ruídos, qualidade do ar, limpeza)
C. Estrutura formal
C. Padrões sociais e redes (comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, influência, estatuto)
C. Desenho dos postos de trabalho
C. Interiores (decoração, mobiliário, janelas, soalhos, cores)
D. Procedimentos e políticas administrativas
D. Atributos individuais (atitudes e crenças, competências comportamentais, sentimentos)
D. Fluxo de trabalho
D. Arquitectura
E. Sistemas administrativos
E. Procedimentos técnicos
F. Sistemas de recompensas formais (sistema de avaliação, salários, benefícios)
F. Sistemas técnicos
GUIÃOGUIÃO
Caracterização de uma organização Avaliação dos modelos de gestão existente e
desejado Visão Performance organizacional. Indicadores Estratégias de mudança Aplicação dos instrumentos para cada estratégia Projecto de mudança O que fazer em cada modelo
Recommended