LIDERANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: TEORIA E PRÁTICA · 2016. 3. 3. · LIDERANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: TEORIA E PRÁTICA Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

LIDERANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: TEORIA E

PRÁTICA

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Weder Vanuzi de Almeida Resende

[email protected]

Luciana Silva Fonseca

[email protected]

Rosa Maria Mazo Reis

[email protected]

Kelly Mesquita Barroso de Souza

[email protected]

Resumo: Este estudo objetivou analisar as questões referentes à liderança em empresas familiares, enfatizando

especificamente uma empresa familiar do ramo alimentício da cidade de Petrópolis, bem como aspectos que fazem com

que essa empresa se mantenha em crescimento no mercado, apesar de ser atualmente recorrente o fracasso de

empresas familiares que durante muitos anos se mantiveram firmes na liderança do mercado em vários setores. O

conceito de empresa familiar utilizado refere-se à matriz conceitual estabelecida Lodi (1993) na qual o conceito é

compreendido enquanto organização empresarial cuja origem e história estão vinculadas a uma mesma família há pelo

menos duas gerações, ou ainda aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. As análises

dos elementos relacionados à questão da liderança nas empresas familiares permitiram detectar que por melhor que

seja o funcionamento da empresa e por maior que seja seu sucesso e perenidade no mercado, sempre que há interesses

familiares em questão há sim problemas e conflitos. Por outro lado, o fato de terem todos os sócios o mesmo objetivo

final na empresa, ou seja, a garantia do sucesso da mesma faz com que os problemas sejam superados e com que eles

consigam chegar a um consenso.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo em que para se chegar ao sucesso em qualquer setor ou no

desenvolvimento de qualquer atividade econômica é necessário lidar com uma realidade que tem

afetado significativamente muitas empresas em nosso país: a concorrência. Nesse contexto, podemos

inferir que a busca pelo sucesso em um ambiente gerido pela concorrência envolve, portanto, um novo

perfil de trabalhador, flexível, multifuncional e multiqualificado, para um mercado mais competitivo.

Os profissionais que tem habilidades para gerenciar crises estão ganhando espaço. O mercado se torna

mais exigente e está a procura de profissionais que consigam amenizar eventuais problemas

financeiros e suas ações devem refletir a consciência da conjuntura macroeconômica, com projetos

menos onerosos. (NETO, SANTANA e SILVA, 2010).

Mas o que fazer quando esse profissional está inserido em uma empresa familiar, onde

interesses de sócios da mesma família concorrem diretamente com esse perfil de liderança exigido pelo

mercado? Sobre isso, Garcia (2001) ressalta que independente do tipo de liderança exercido, quando é

desconsiderada a dinâmica do mercado em favor de questões familiares, a sobrevivência da empresa

pode ficar em risco.

Isso posto, podemos inferir que o presente artigo tem, portanto, o objetivo de analisar as

questões referentes à liderança em empresas familiares, enfatizando especificamente uma empresa

familiar do ramo alimentício da cidade de Petrópolis, bem como aspectos que fazem com que essa

empresa se mantenha em crescimento no mercado, apesar de ser atualmente recorrente o fracasso de

empresas familiares que durante muitos anos se mantiveram firmes na liderança do mercado em vários

setores.

Para atingir tal objetivo, partimos do conceito que entende a empresa familiar enquanto uma

organização empresarial cuja origem e história estão vinculadas a uma mesma família há pelo menos

duas gerações, ou ainda aquela que mantém membros da família na administração dos negócios

(LODI, 1993).

A elaboração do presente artigo circundou dois pontos norteadores, sendo o primeiro deles a

análise bibliográfica da obra O administrador na empresa familiar: uma abordagem comportamental,

de Denize Grzybovsky (2002) e, num segundo momento, um trabalho de observação em uma empresa

do ramo alimentício situada na cidade de Petrópolis e que tem toda a sua história construída a partir da

tradição familiar.


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A partir da realização das atividades supracitadas, o propósito do presente trabalho é, pois,

realizar uma associação entre as ideias propostas pela autora na obra já mencionada, à prática

observada durante o estudo de campo realizado na empresa familiar, foco do presente estudo. Trata-se,

portanto, de uma pesquisa descritiva, na qual os procedimentos técnicos utilizados envolveram tanto

uma pesquisa bibliográfica quanto um estudo de caso, utilizando um método de abordagem dedutivo e

método de procedimento comparativo.

Ao iniciar o estudo sobre o tema, entretanto, deparamo-nos com uma questão relevante no que

tange a análise do tema proposto. A liderança quando envolve uma empresa familiar, torna-se

facilitada por estar lidando com pessoas próximas ou tal proximidade a torna mais complicada, até

mesmo por envolver interesses de cada um dos sócios e por serem tais sócios membros da mesma

família? É exatamente a resposta para essa problemática que tentaremos elucidar no transcorrer do

presente artigo.

Na iminência de conhecer um pouco melhor as particularidades que envolvem o funcionamento

de uma empresa familiar, o primeiro passo no desenvolvimento do presente trabalho foi analisar as

ideias de Grzybovski sobre o tema.

2 O ADMINISTRADOR NA EMPRESA FAMILIAR – UMA ABORDAGEM

COMPORTAMENTAL

2.1 – ASPECTOS GERAIS DA OBRA

Grzybovski (2002) realizou uma pesquisa de campo na cidade de Passo Fundo, no Estado do

Rio Grande do Sul, junto a administradores atuantes em empresas familiares da cidade, entre os anos

de 1998 e 1999. Em ocasião do desenvolvimento de seus estudos, mencionou um fato que ainda hoje

representa uma dificuldade no que tange o conhecimento do assunto em voga. Embora as empresas

familiares representassem e ainda representem parte significativa da economia de nosso país, ainda são

poucas as publicações destinadas ao estudo do tema.

Grzybovski (2002) num primeiro momento apresenta em seu livro discussões contemporâneas

acerca dos conceitos de comportamento organizacional, que serão salientados a seguir, bem como a

extensão de tais conceitos ao âmbito da empresa familiar, além de sua aplicabilidade nesse contexto.

Num segundo momento, remete-se ao contexto histórico que dá origem à formação das empresas


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familiares no Brasil, bem como sua contribuição para a construção da economia brasileira. Por fim,

revela os resultados de sua pesquisa, enfatizando a complexidade que envolve o ambiente e as práticas

gerenciais nas empresas familiares e salienta o papel que o administrador desenvolve no

comportamento e nas possibilidades dessas empresas.

Partindo desses três focos da obra da autora, foi estabelecida no decorrer da confecção desse

artigo uma relação entre as ideias propostas pela estudiosa e as questões observadas em nossa fonte

pragmática, ou seja, relacionamos os conceitos apresentados com a realidade constatada pela empresa

familiar enfatizada pelo presente estudo. Também como fora feito por Grzybovski (2002), fizemos um

levantamento acerca da história da empresa e, posteriormente, enfocamos o cenário atual da mesma.

Para conhecimento da realidade dessa empresa foi feito um trabalho de observação participante, além

de um trabalho de coleta de dados desenvolvido por meio da realização de entrevistas e da aplicação

de questionários junto aos sócios da empresa familiar analisada.

2.2 – A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL SEGUNDO DENIZE GRZYBOVSKY

Ao abordar os conceitos relacionados aos aspectos comportamentais das empresas de modo

geral, mas também das empresas familiares, foco da pesquisa da estudiosa, Grzybovski (2002) inicia

sua análise ressaltando o que seriam consideradas ciências comportamentais. Nesse contexto, infere

que as técnicas das chamadas ciências comportamentais circundam fatores como a compreensão e a

divulgação do comportamento regular das pessoas. Tais fatores são mencionados pelo fato da

pesquisadora acreditar que o comportamento humano está diretamente influenciado por aspectos de

natureza intrínseca, humana e externa, fazendo, pois, com que o mesmo esteja passível de apuração

por meio de métodos de observação. Essa proposta da autora justifica, portanto, ter sido o

desenvolvimento do presente artigo baseado também, além de obras relacionadas ao tema em voga, em

questões oriundas de um trabalho de observação participante.

Ainda no que diz respeito às ciências comportamentais é de relevância destacar que Grzybovski

(2002) coloca que há considerável dificuldade por parte dos administradores em admitir que precisem

de auxilio ao lidar com as pessoas. Entretanto, destaca que tais ciências são de extrema importância no

trabalho de um líder, uma vez que várias são as maneiras de inseri-las no ambiente empresarial,

enquanto mecanismo de auxílio ao trabalho do gestor, sem que haja provocação de desconforto por

parte desse profissional.


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Para embasar tais ideias, a autora utilizou as palavras de T. A. Petit (1978), segundo as quais,

para que um indivíduo trabalhe em grupo é necessário que o mesmo sinta-se satisfeito. É necessário

ainda, segundo ele, que o grupo esteja motivado para contribuir com a organização da empresa sem

violar, entretanto, a estrutura de seus valores. Ainda de acordo com esse autor, essa atitude sofre os

efeitos de uma cultura dinâmica que opera num mundo de ideologias às vezes em conflito. Menciona

também que cada uma das áreas se encontra relacionada as outras, exercendo influência recíproca em

graus diversos. Essa última colocação é de extrema relevância ao relacioná-la à colocação supracitada

de Grzybovski (2002) na qual a mesma salienta a dificuldade enfrentada pelos gestores ao admitir

auxílio em seu trabalho. Isso porque, tal como Petit ressalta, colaboração e inter-relação entre os

setores fazem com que o trabalho se torne mais eficiente.

Num segundo momento, ainda inferindo acerca dos conceitos relacionados à abordagem

comportamental proposta em sua obra, Grzybovski (2002) salienta alguns aspectos relacionados ao

que chama de Comportamento Organizacional. Sobre esse conceito a pesquisadora destaca que trata-se

de um campo da ciência que auxilia os administradores na compreensão do que talvez seria elemento

decisivo na implementação de estratégias administrativas. Esse elemento faz menção à importância de

fazer com que as pessoas ajam de modo a atingir os resultados desejados. Essa proposta, obtida pela

autora a partir da análise dos apontamentos de Davis e Newstron (1996) destacam, pois, que o

comportamento organizacional tem como elementos-chave as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o

ambiente no qual a organização opera e que podem ser representados conforme o esquema abaixo

Ambiente

Pessoas

Tecnologia Estrutura

Ambiente

Ambiente

Organização


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Ainda no âmbito da abordagem comportamental, Grzybovski (2002) propõe, num terceiro

momento, uma relação entre o comportamento e a prática gerencial. De acordo com a autora, o sucesso

de uma empresa está diretamente relacionado à maneira como seus líderes agem e reagem, e não ao

que eles são. Isso quer dizer que o êxito da organização depende das convicções que seus líderes tem

no que diz respeito ao comportamento humano no contexto da instituição. A pesquisadora infere nesse

sentido que essas convicções moldam, além da maneira de conduzir as pessoas, também a maneira

pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.

Por fim, Grzybovsky disserta acerca do comportamento organizacional na empresa familiar,

conceito de maior relevância dentre os supracitados no que tange o desenvolvimento do presente

artigo. Propõe que, diferentemente do que ocorre em outros tipos de organizações empresariais, uma

empresa familiar necessita possuir regras de gestão próprias e diversas que precisam ser levadas em

consideração para que seja garantida sua sobrevivência e prosperidade. Para justificar tal colocação a

estudiosa menciona que tais regras estão diretamente ligadas ao interesse dos gestores de fazer crescer

e prosperar um negócio que surgiu no seio de sua família. O sucesso do negócio significa, portanto, o

êxito da própria família. Isso explica o fato de ser hoje o mercado brasileiro composto,

majoritariamente, por empresas familiares.

3 FONTE PRAGMÁTICA: EMPRESA PETROPOLITANA FAMILIAR DO RAMO

ALIMENTÍCIO

3.1 – O PROCESSO DE ESCOLHA DO TEMA E DA EMPRESA ANALISADA

A escolha do tema em questão, no caso, a Liderança em Empresas familiares se deu pelo fato

de que, atualmente, essas empresas sustentam a economia do país, uma vez que, como fora citado,

esses grupos representam 80% de todas as empresas no mundo (Gersick, 1997). Além disso, são as

Tabela 1 Inter-relação existente entre os elementos-chave do comportamento organizacional e a organização

Fonte: GRZYBOVSKY, 2002


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organizações familiares responsáveis pela geração de empregos e renda tanto no Brasil quanto no

mundo, ocupando, dessa maneira, papel primordial no contexto econômico mundial.

Levando em consideração a representatividade dessas empresas familiares no cenário

econômico, podemos considerar que é grande a probabilidade de um profissional da área de

Administração de Empresas vir a trabalhar em uma dessas organizações. Isso posto, torna-se mister

salientar a importância desses profissionais conhecerem melhor como ocorre o funcionamento dessas

empresas. Uma vez adquiridos tais conhecimentos por parte desses profissionais torna-se facilitado a

análise ou o conhecimento dos pontos fortes e fracos da instituição, bem como das ameaças e

oportunidades que essas organizações estão sujeitas a enfrentar no atual e globalizado contexto

econômico mundial.

A escolha da empresa analisada, por sua vez, deu-se pelo fato de ser a mesma considerada um

exemplo prático diretamente associado ao tema escolhido, uma vez que é composta exclusivamente

por sócios ligados à mesma família. Além disso, a facilidade de observar o local pela acessibilidade

concedida por parte dos sócios da mesma também foi um fator relevante, pois isso garantiu uma maior

proximidade com os gestores dessa organização.

3.2 – UM BREVE HISTÓRICO

A empresa familiar utilizada enquanto fonte pragmática dessa pesquisa foi inaugurada em 1945

na cidade de Petrópolis, Rio de Janeiro, por uma família de imigrantes alemães cuja especialidade era a

fabricação de biscoitos amanteigados. Posteriormente, em fins da década de 50, uma segunda família

também de imigrantes alemães passou a ser sócia da empresa passando a fabricar novos produtos na

área alimentícia que seriam vendidos na loja a partir de então.

São sessenta e oito anos de história e sucesso da empresa em voga no mercado. Com o passar

dos anos, as lojas se modernizaram e, atualmente, compõem uma rede de dez lojas e duas fábricas. A

família que entrou como sócia num segundo momento, hoje não mais compõe o quadro de sócios.

Apenas a família fundadora da rede administra o negócio atualmente.

3.3 – A EMPRESA FAMILIAR – TEORIA E PRÁTICA

Segundo Grzybovski (2002), para que haja a compreensão do papel do administrador nas

empresas familiares no Brasil é necessário que seja feita uma retomada à história de nosso país,


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sobretudo ao período que abarca o final do século XIX e o início do século XX. Nessa época, houve

um grande crescimento da população estrangeira em nosso país, oriundo da necessidade de suprimento

de mão de obra nas lavouras cafeeiras, defasada, sobretudo, por conta do fim da escravidão no país.

Para tal atividade, vieram, principalmente, imigrantes italianos. Entretanto, nesse mesmo período,

outros grupos de imigrantes foram radicados em nosso país. Dentre esses grupos, com significativa

importância para o desenvolvimento do presente artigo, devemos citar a presença dos alemães nesse

contexto. Não nos ateremos, entretanto, à presença desse povo no contexto da história brasileira.

Enfatizaremos a importância da colonização alemã para o desenvolvimento da economia da cidade de

Petrópolis, no Rio de Janeiro, uma vez que esse é o espaço abrangido pela presente pesquisa.

Em ocasião da vinda dos colonos alemães para Petrópolis, ainda não existia o país Alemanha.

A região em voga era subdividida em reinos e ducados, dentre eles a Prússia, Baviera, Wurtemberg,

Badem, Hesse-Darmstadt e Nassau. A maior parte dos colonos que vieram para Petrópolis era oriunda

da chamada Renânia, região da Prússia, bem como dos grão-ducados de Hesse e de Nassau1.

Bade e Duriez, em seu livro Conhecendo Petrópolis, elucidam como se deu o processo de

colonização alemã em Petrópolis. Segundo os autores, de 1789, após a Revolução Francesa, até 1848,

a Alemanha enfrentou um período bastante conturbado. A população estava cansada de guerras, havia

discórdia por todo lado e os estados, bem como as pessoas ricas encontravam-se endividados, as

indústrias não funcionavam, as estradas estavam destruídas e havia desemprego por toda parte.

Estavam quase todos em uma situação de quase miséria. Nesse contexto, algumas pessoas optaram por

emigrar para as Américas do Norte e do Sul (BADE e DURIEZ, 1993).

Em 1837 atracou na cidade do Rio de Janeiro um navio com 238 imigrantes alemães que

objetivavam chegar a Sidney, na Austrália, e lá tentar uma vida melhor. Entretanto, devido aos maus

tratos que sofreram durante a viagem, optaram por não continuar a viagem e permanecer no Rio de

Janeiro. Um acordo foi estabelecido entre a sociedade colonizadora do Rio de Janeiro e o Major

Koeler que, após pagamento de indenização ao capitão do navio Justine pelo governo, foi dada

permissão aos colonos para que desembarcassem no Rio de Janeiro. Esses colonos vieram então

trabalhar em Petrópolis, inicialmente no Meio da Serra e, depois, no Itamarati. Posteriormente, outros

acordos foram feitos, inclusive com autoridades alemãs e novas levas de imigrantes foram enviadas

para trabalhar em nossa região (BADE e DURIEZ, 1993).

Grzybovski (2002) ressalta, após mencionar a importância da presença dos imigrantes no país,

fatores relacionados ao processo de industrialização no Brasil, enfatizando o fato de que foi a partir da

1 HTTP://www.petropolis.rj.gov.br/fctp/turismo/historia_taulois/historia_petropolis.htm09/11/04


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década de 50 que houve o surto de modernização no país. Ao abordar tal questão, exalta a ideia de que

todo o crescimento econômico do país esteve amparado na iniciativa privada, baseado exclusivamente

na empresa familiar (MARTINS, MENEZES e BERNHOEFT, 1999).

Entenderemos aqui como empresa familiar, uma organização empresarial cuja origem e história

estão vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou ainda aquela que mantém

membros da família na administração dos negócios (LODI, 1993). Outra definição relevante no que

tange ao conceito de empresa familiar faz menção ao fato de que a empresa familiar tem sua origem e

história ligadas à determinada família ou mantém membros da família na administração dos negócios,

sendo considerada a hereditariedade o principal elemento de identificação da empresa familiar

(Bernhoeft, 1989). É fato notório que as empresas familiares apresentaram e ainda apresentam

relevante importância no que diz respeito ao contexto econômico brasileiro e mundial. Prova disso é

que, segundo Gersick, 80% das empresas no mundo são familiares (1997).

Embora historicamente importantes, é de relevância destacar que, nas últimas décadas, as

empresas familiares vêm enfrentando dificuldades. Tais grupos, inclusive, são vistos em alguns casos

como tipos de organizações altamente desencorajadas e negativas As causas dessa visão estão

relacionadas às disputas pelo poder nos grandes grupos familiares, bem como às incapacidades

demonstradas pelos fundadores em acompanhar as mudanças ocorridas no ambiente externo às

empresas. Nesse contexto, surge o líder dessas empresas familiares, peça fundamental à manutenção

ou ao fracasso dessas organizações no mercado. (GRZYBOVSKI, 2002).

4 A LIDERANÇA NA EMPRESA FAMILIAR

4.1 – ASPECTOS GERAIS

Quando o assunto envolve o tema liderança, Chiavenato (1997) infere que a mesma é de

extrema relevância em todos os tipos de organização humana, sobretudo no seio das empresas, bem

como em seus departamentos. O autor destaca ainda que a liderança é importante também em todas as

funções da administração, pois, segundo ele, é necessário que o administrador conheça a motivação

humana para que saiba conduzir as pessoas, ou seja, liderar.

Bennis (2006), por sua vez, define que liderança é o que dá a organização sua visão e

capacidade de transformar essa visão em realidade. Ao abordar o tema liderança, entretanto, algumas


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dúvidas circundam essa questão, dúvidas essas também ligadas aos atuais problemas envolvendo a

gestão nas empresas familiares. Dentre esses questionamentos podemos destacar inicialmente o fato de

que, se no passado os líderes eram ousados e oportunistas, por que não conseguiram transmitir os

ensinamentos adquiridos para os parentes que os sucederam? Ou ainda, por que as empresas

familiares, na maioria das vezes acabam rompendo com uma história de sucesso? Há fatores ligados ao

comportamento dos fundadores em relação ao comportamento gerencial de seus sucessores que

impedem a continuidade ou a perenidade da organização?

Nesse sentido, alguns aspectos podem ser salientados, como por exemplo, a importância dos

gestores se compreenderem enquanto líderes, e não como chefes. De acordo com a Sociedade

Brasileira de Coaching (SBC) as características de um chefe abarcam a centralização do poder, a

necessidade de dar ordens e mostrar-se autoritário e a necessidade de ser responsabilizado por todo o

crédito obtido pela equipe, características essas que causam desmotivação dos liderados. Ainda

segundo a SBC, um líder, por sua vez, inspira a ação e motiva a equipe e, sob sua orientação, todo o

grupo é valorizado quando bons resultados são alcançados. Além disso, há significativa preocupação

com o desenvolvimento de seus liderados e suas atitudes servem como exemplo para os seus liderados.

Outro aspecto relevante envolve o fato de que a maior parte dos problemas está ligada às

atitudes de alguns líderes, como menciona Lodi (1993) em sua obra. Seu estudo destaca que,

geralmente, os empresários desenvolvem atitudes ambivalentes e paternalistas em sua gestão. Dessa

maneira, passa a existir certa resistência no que tange à sistematização e à sucessão da fase empresarial

para a fase gerencial, além de colidir com a visão dos administradores. Ainda de acordo com Lodi, tal

situação perdura até a origem do caos na empresa, conjuntura essa que acaba resultando em um

afastamento do empresário. Após esse afastamento, é possível que a empresa passe por um período

crítico, talvez fatal, e só se recupera se tiver a sorte de encontrar num tempo satisfatório um novo líder.

É possível considerar, pois, segundo o estudioso, que o empresário é um exemplo de contradições, ou

seja, é ao mesmo tempo tomador de risco e resistente à mudança.

Como resposta a tais questionamentos, Grzybovski (2002) menciona que existe uma crença de

que a empresa familiar brasileira é capaz de superar problemas, prosperar, disputar posições de

liderança e ainda continuar sob o comando familiar. A autora coloca ainda que é possível sim haver

continuidade e sucesso dessas empresas e que essa crença justificou seu trabalho de pesquisa. Salienta,

entretanto, que para que isso seja possível, é necessário que os administradores das empresas

familiares adotem novos comportamentos. Isso porque a capacidade organizacional de promover


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adaptação estratégica necessariamente envolve a capacidade dos administradores de difundirem o

aprendizado individual, considerada uma de suas características comportamentais.

4.2 – ESTILOS DE LIDERANÇA: EM FOCO OS ESTILOS DE LIDERANÇA NAS EMPRESAS

FAMILIARES

Segundo Grzybovsky (2002), em relação aos estilos de liderança são mais frequentes as

lideranças baseadas na afetividade e na racionalidade. Sobre as lideranças afetivas, infere que as

mesmas estão atreladas a questões relacionadas à lealdade e à dedicação, ao passo que as racionais

estão ligadas à adaptação estratégica frente aos paradigmas impostos pela nova ordem mundial.

No caso das empresas familiares, Grzybovski (2002) diz que as mesmas apresentam

características mais afetivas que racionais. Isso porque, de acordo com a estudiosa, os líderes nessas

empresas preocupam-se com a dedicação à família que representam e com a continuidade dos ideais de

seu fundador. Além disso, é notório o significativo apego ao passado existente nessas organizações.

Grzybovski (2002) infere, entretanto, que há nas empresas familiares, sobretudo aquelas cujos

líderes apresentam características centradas na afetividade, uma tendência autocrática significativa.

Salienta, enquanto principais características dessa liderança autocrática, as apresentadas por Irigoyen e

Puebla (1997), ou seja,

os líderes autocráticos demonstram ser poderosos e para fazer notar e transcender essa

dimensão de poder, criam uma zona de proteção contra aqueles que atacam seu poderio através

de penalidades diversas, protegem-se de qualquer oposição externa ou interna a fim de obterem

maior coesão do grupo, exigem absoluta lealdade às suas ideias e conceitos por parte do grupo

(empresarial e familiar), valorizam somente as suas virtudes e negam seus defeitos, definem-se

como portadores de uma única verdade que se constituiria na garantia da continuidade da

empresa, eliminam ou diluem a interação com os outros grupos, fato que reforça suas

características negativas e gera maiores distorções em sua percepção da realidade, aplicam um

regime ad hoc de prêmios e castigos para influenciar mais o grupo, oferecendo métodos

objetivos de avaliação de desempenho. (apud. GRZYBOVSKY, 2002, p. 100)

Na pesquisa realizada na empresa familiar da cidade de Petrópolis, entretanto, percebemos que

tais características não se aplicam ao estilo de liderança atual. A seguir apresentamos os dados obtidos

a partir da observação de nossa fonte pragmática, bem como conclusões obtidas por meio do trabalho

de observação participante nessa organização.

4.3 – ESTUDO DE CASO


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O estudo de caso, ou seja, a parte prática do desenvolvimento do presente artigo deu-se, como

já fora mencionado, em dois momentos. Inicialmente foi realizado, durante o período de um mês, um

trabalho de observação participante em uma empresa familiar do ramo alimentício localizada na cidade

de Petrópolis, cujo histórico fora anteriormente colocado. Num segundo momento, foi aplicado um

questionário aos sócios da empresa, cujo modelo encontra-se anexo e cujos resultados apresentamos a

seguir.

Durante o processo de observação participante identificamos que as características que definem

o gestor da empresa em voga o qualificam enquanto um líder que apresenta tanto características de

afetividade quanto de racionalidade. Isso porque há significativa preocupação com a história dos

fundadores da empresa, sobretudo com o processo árduo de consolidação dessa empresa no mercado,

bem como com a continuidade do êxito da organização. Apresenta-se também como um administrador

leal, justo, dedicado, preocupado com a união da família, sobretudo daqueles que estão diretamente

ligados à gestão do negócio, mostrando-se sempre transparente no que tange as suas ações

administrativas.

É importante inferir ainda que há, por parte do gestor, grande preocupação no que se refere à

participação de todos os sócios no processo de tomada de decisões, preocupação essa refletida na

formação de um conselho na empresa, que garante a consideração da opinião de todos os sócios nas

decisões relacionadas ao futuro da mesma.

Apesar de apresentar características de um líder extremamente afetivo, está sempre aberto a

sugestões e antenado aos avanços aos quais a empresa deve ser submetida para continuar avançando

no mundo dos negócios, mantendo a preocupação com a manutenção da qualidade e aceitabilidade de

seus produtos. Podemos inferir desse modo, que age também de maneira racional, não sendo, no

entanto, de forma alguma um líder autocrático, mas sim democrático e aberto às contribuições em prol

do sucesso e da perenidade da empresa no mercado, sempre sob a égide de membros da família.

Sobre a gestão da empresa apreciada foi aplicado, após o processo de observação, um

questionário junto a doze dos sócios na mesma, o qual constou sobretudo questões relacionadas ao

processo de tomada de decisões, às características do líder da empresa, à importância da participação

de membros da família para a continuidade da empresa, bem como os problemas familiares que

interferem no funcionamento da empresa.

A seguir, são descritas as perguntas propostas, bem como os gráficos ilustrativos relacionados

às mesmas e os comentários acerca das respostas.


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1 – O fato de trabalhar em uma empresa familiar facilita o processo de tomada de decisões.

Tabela 2 Distribuição de respostas em relação à pergunta 1 Fonte: Autor

A essa questão foram propostas quatro possibilidades de respostas, sendo elas “concordo

totalmente”, “concordo parcialmente”, “discordo totalmente”, “discordo parcialmente” e “indiferente”.

Sobre tais possibilidades torna-se relevante ressaltar que nenhum dos entrevistados posicionou-se

indiferente a essa questão. A maioria dos entrevistados, ou seja, 42% concordaram parcialmente com a

afirmativa. 33% concordaram totalmente com a questão proposta e 17% discordaram totalmente e 8%

discordaram parcialmente. O resultado da pesquisa nos levou a crer, portanto, que apesar de existirem

algumas dificuldades na tomada de decisões, o fato de estarem inseridos em uma empresa onde os

sócios são membros da mesma família facilita, de certa forma, o processo de tomada de decisões, ou

seja, mesmo que enfrentem alguma diversidade, acabam, em algum momento, chegando a um

consenso.

2 – São características que o líder de uma empresa familiar deve apresentar em prol do sucesso da

organização (marque apenas três):


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Como resposta a segunda questão, foi fornecida uma gama de opções acerca das características

que o líder de uma empresa familiar deve apresentar em prol do sucesso da organização. As sugestões

propostas foram dinamismo, humildade, ética, caráter/integridade, criatividade, competitividade,

inspirar outras pessoas, comunicação, transparência, capacidade de influenciar os outros, saber ouvir,

saber dar bons feedbacks, capacidade de adaptação/flexibilidade, capacidade de

planejamento/antecipação, reconhecer o esforço da equipe, capacidade de gerar seguidores, capacidade

de identificar e desenvolver talentos, capacidade de tomar decisões, enxergar o todo/visão macro.

Dentre essas possibilidades, não foram escolhidas por nenhum dos entrevistados dinamismo,

humildade, criatividade, competitividade, capacidade de influenciar os outros, saber dar bons

feedbacks, capacidade de adaptação e flexibilidade, capacidade de gerar seguidores, capacidade de

identificar e desenvolver talentos. Podemos observar, portanto, que os entrevistados se afinam ao

selecionar o que consideram importante enquanto características de um bom líder. Dentre as opções

escolhidas, observamos que nove sócios consideraram a transparência como uma das principais

características de um líder na empresa familiar, oito pessoas escolheram capacidade de

planejamento/antecipação, capacidade de tomar decisões e comunicação receberam seis votos,

reconhecer o esforço da equipe foi escolhida três vezes e ética, inspirar outras pessoas, saber ouvir e


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enxergar o todo/visão macro foram lembradas apenas uma vez e identificadas no gráfico como outras

respostas.

3 – Em relação às influências que levaram você a trabalhar na empresa, a alternativa que melhor

representa sua opção é:


A terceira pergunta, por sua vez, fez menção ao motivo que levou os sócios entrevistados a

atuarem na empresa observada. Dentre as possibilidades de resposta estavam inseridas as seguintes

opções: ter ouvido falar na importância da empresa para a família desde pequeno (a); a necessidade de

emprego após o término dos estudos; ter notado o desenvolvimento da empresa, bem como seu sucesso

e perceber ali o meu futuro; a empresa nunca despertou meu interesse; e outra situação (qual?). Sobre

essa questão, podemos destacar que ¼ dos entrevistados optou por trabalhar na empresa por conta da

importância da mesma para a família; outro ¼ dos sócios disse ter notado o desenvolvimento da

empresa, bem como seu sucesso e perceber ali o seu futuro; e metade dos entrevistados marcou outra

situação, sendo as respostas fornecidas relacionadas, em sua maioria, à falta de possibilidades de

sucessão, o que ocasionou a necessidade desses sócios de assumirem suas cotas na empresa. Foram

mencionadas ainda situações nas quais os sócios desejavam aplicar na organização conhecimentos

adquiridos no mercado externo à mesma, trazendo a vivência de outras empresas e aplicando os

aspectos positivos dessas em prol do desenvolvimento da empresa familiar. É importante ressaltar que

duas opções não foram salientadas, sendo elas a necessidade de emprego após o término dos estudos e

o fato de a empresa nunca ter despertado o interesse.

4 – Em relação aos problemas familiares, eles interferem no bom funcionamento da empresa.


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A última questão proposta abarcou os problemas familiares e a interferência dos mesmos no

bom funcionamento da empresa. Grzybovski (2002) aponta enquanto problemas mais comuns nas

empresas familiares o fato de serem as mesmas, muitas vezes, consideradas enquanto zona de conforto

da família, ou seja, mecanismo de status e destaque na sociedade, fazendo com que muitos sejam os

abusos, sobretudo relacionados aos gastos excessivos por parte de alguns membros da família e menor

preocupação com a perenidade da empresa no mercado; as dificuldades relacionadas às promoções e

substituições, ou seja, promoções oriundas de proteção e dificuldade na substituição em ocasião da

falta de algum dos baluartes da empresa; além de atitudes gerenciais autocráticas e paternalistas, cujas

características já foram supracitadas. Além desses, Grzybovski (2002) também aponta como

problemas relevantes os dispêndios familiares; a problemática da sucessão e da profissionalização dos

membros da família, bem como a falta de cooperação e a rivalidade entre irmãos. Partindo desses

problemas, propusemos junto aos sócios uma questão na qual os mesmos deveriam destacar o quanto

os problemas familiares interferem no bom funcionamento da empresa. 50% dos entrevistados

disseram que sempre interferem; 33% mencionaram que quase sempre esses problemas interferem;

17% ressaltaram que raramente esses problemas interferem; e nenhum dos entrevistados escolheu a

opção nunca.

Isso posto, foi possível concluir que, por melhor que seja o funcionamento da empresa e por

maior que seja seu sucesso e respeitabilidade no mercado, sempre que há interesses familiares em

questão há sim problemas e conflitos.


17

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Falar sobre empresas familiares e, mais especificamente acerca da liderança nessas empresas

foi bastante complexo. Tal como fora inicialmente colocado, segundo Garcia (2001), independente do

tipo de liderança exercido, quando é desconsiderada a dinâmica do mercado em favor de questões

familiares, a sobrevivência da empresa pode ficar em risco.

Nesse artigo, objetivamos analisar as questões referentes à liderança em empresas familiares,

enfatizando especificamente uma empresa familiar do ramo alimentício da cidade de Petrópolis, bem

como aspectos que fizeram com que essa empresa se mantivesse em crescimento no mercado.

Realizamos uma pesquisa bibliográfica, bem como um trabalho de campo, através dos quais buscamos

realizar uma associação entre as ideias propostas pela autora Denize Grzybovsky na obra O

administrador na empresa familiar: uma abordagem comportamental (2002), à prática observada

durante o estudo de campo realizado na empresa familiar, foco do presente estudo.

A questão proposta para análise do tema proposto foi se a liderança quando envolve uma

empresa familiar, torna-se facilitada por estar lidando com pessoas próximas ou tal proximidade a

torna mais complicada, até mesmo por envolver interesses de cada um dos sócios e por serem tais

sócios membros da mesma família?

Encontramos a resposta para tal problema após análise do questionário aplicado junto aos

sócios da empresa familiar analisada e também em artigo publicado na revista Pequenas Empresas &

Grandes Negócios, matéria na qual a empresa em voga fora utilizada como uma das fontes

pragmáticas.

De acordo com os dados obtidos nas entrevistas foi possível concluir que, por melhor que seja

o funcionamento da empresa e por maior que seja seu sucesso e respeitabilidade da mesma no

mercado, sempre que há interesses familiares em questão há sim problemas e conflitos. Por outro lado,

o fato de terem todos os sócios o mesmo objetivo final na empresa, ou seja, a garantia do sucesso da

mesma faz com que os problemas sejam superados e com que se consiga chegar a um consenso no

final. Esse consenso é garantido também pela postura democrática adotada pelo líder da empresa que

garante a exposição da opinião e do ponto de vista de todos os sócios no processo de tomada de

decisões na organização.


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A matéria Lucro com afeto – Como trabalhar (sem brigar) com quem você mais gosta, por sua

vez, publicada na revista supracitada, menciona enquanto vantagens nos negócios familiares o fato de

que parentes formam uma sólida rede de apoio; seus membros compartilham os mesmos valores; tem

mais disposição para pensar a longo prazo e que a familiaridade permite tomar decisões rapidamente.

Já os principais problemas circundam questões como não conseguir afastar o negócio do dia a dia

doméstico; discussões na empresa que prejudicam as relações familiares; aspectos emocionais

atrapalham decisões de negócios; e acham difícil fazer a transição para a próxima geração.

Isso posto, é possível deixar aberta uma nova questão: se apesar dos problemas enfrentados

ainda assim são muitas as vantagens das empresas familiares e da presença de um líder capaz à frente

das mesmas, porque tantas grandes empresas dessa categoria não conseguem se manter no mercado?

Fica então uma sugestão para uma futura investigação.

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LIDERANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: TEORIA E PRÁTICA · 2016. 3. 3. · LIDERANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES: TEORIA E PRÁTICA Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional