Módulo: Gestão de Pessoas Fonte: BOHLANDER et al. Administração de Recursos Humanos 1

Módulo: Gestão de PessoasFonte: BOHLANDER et al. Administração de Recursos Humanos

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Fontes de contratação para cargos internacionais:

a) País de origem (expatriados)

b) País Anfitrião

c) Outros Países

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Cidadãos do paísCidadãos do paísanfitriãoanfitrião

Expatriados

Período

Contratação

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Recrutamento nos EUA é menos regulamentado do que nos demais países.

Recrutamento no exterior:◦ Há diversas regulamentações: procedimentos para recrutamento % de mão de obra estrangeira exigência de deficientes físicos / veteranos

de guerra Facilidade co mão de obra não qualificada Dificuldade com mão de obra qualificada

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Avaliar no país anfitrião a magnitude das diferenças dos sistemas:◦ Político◦ Jurídico◦ Sócio-econômico◦ Cultural

Avaliar a tolerância às diferenças culturais dos candidatos à expatriação.

Avaliar competência técnica dos cidadãos locais

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Etapa 1: Realizar Auto – Seleção

Etapa 2: Criar um Cadastro de Candidatos

Etapa 3: Analisar as Habilidades Básicas

Etapa 4: Considerar as Habilidades e

atributos Adicionais

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ExperiênciaInternacional

Competênciaprofissional

Domínio dalíngua

estrangeira

Experiênciano país

HabilidadesInterpessoais

Experiênciaprofissional

Flexibilidadeda família

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Índice de fracasso de expatriados: 25 % a 50 %

Custo de uma Seleção fracassada:

US$ 200 mil a US$ 2,1 milhões

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Adaptação da família Questões de estilo de vida Adaptação ao trabalho Seleção inadequada Desempenho pobre Aparecimento de outras oportunidades Razões para negócios Questões de repatriação

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Taxa de sucesso de mulheres expatriadas: 97 % Taxa de sucesso de mulheres expatriadas: 97 %

Empresas evitam enviar mulheres para o exterior

Suposição de que as mulheres não desejam assumir atribuições internacionais

No país anfitrião a mulher e vista primeiro como estrangeira e depois como mulher

Barreiras culturais que impões restrições às mulheres podem não se aplicar à expatriadas

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1) Entrevistas◦ Candidato◦ Família

2) Centros de Avaliação

3) Testes

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Habilidades do Gerente Global:

1. Capacidade de aproveitar as oportunidades estratégicas

2. Capacidade de gerenciar empresas altamente descentralizadas

3. Compreensão de questões globais Sensibilidade a questões de diversidade

4. Competência em relações interpessoais5. Habilidade na formação da comunicação

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ERRO CLÁSSICO

Supor que as pessoassejam as mesmas emem todas as partes do

mundo.

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Entender e respeitaras diferenças culturais

Grandes ganhos em:

- Vendas- Custos- Produtividade

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Elementos dos Programasde Treinamento e

Desenvolvimento para trabalhar no

exterior

Elementos dos Programasde Treinamento e

Desenvolvimento para trabalhar no

exterior

Língua Estrangeira Língua Estrangeira

Cultural Cultural

Avaliação e acompanhamentodo desenvolvimento

Avaliação e acompanhamentodo desenvolvimento

Administração da vidapessoal e familiar

Administração da vidapessoal e familiar

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Além da língua deve-se conhecer bem:

a) O país para onde se está indo

b) A cultura do país

c) A História

d) Os valores e a dinâmica da Organização

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Etiqueta social e internacional História e folclore Negócios correntes, inclusive relações entre o país

anfitrião e o país de origem Valores e prioridades culturais Geografia, principalmente suas principais cidades Fontes de orgulho e maiores realizações da cultura Religião e o papel da religião na vida diária Estrutura política e participantes atuais Questões práticas como moeda, transportes,

horário, horário comercial Língua

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EXTREMO ORIENTE- Singapura- Malásia- Hong Kong- Vietnã do Sul- Filipinas- Indonésia - Taiwan - Tailândia

ÁRABES-Abu-Dhabi- Bahrain- Emirados Árabes- Kuwait- Oman-Arábia Saudita

LATINO EUROPEUS- França- Bélgica- Itália- Espanha- Portugal

ANGLOS- USA- Austrália- N. Zelândia- Reino Unido- Irlanda- África do Sul- Canadá

GERMÂNICOS- Alemanha- Áustria- Suíça

NÓRDICOS- Finlândia- Noruega- Dinamarca- Suécia

LATINO AMERICANOS- Argentina- Venezuela- México- Chile- Colômbia- Peru

ORIENTE PROXIMO- Turquia- Irã- Grécia

INDEPENDENTES- Brasil- Índia- Japão- Israel

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Vantagens de desenvolvimento de carreira no exterior:

1) Aumenta as responsabilidades2) Aumenta a influência na corporação3) Propicia experiências benéficas4) Aumenta o entendimento do mercado global5) Oferecem oportunidade de trabalhar em projetos importantes

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Para maximizar benefícios de carreira com atribuição no exterior:

1)Verificar se os executivos sênior da empresa vêem os negócios internacionais como parte fundamental das operações.

2) Na Diretoria, quantos executivos têm experiência no exterior ?

3) A Diretoria acha importante ter experiência no exterior ?

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Ajudar a se ajustarem a vida no país natal

Ajudar a se ajustarem a vida no país natal

Facilitar o retorno para a organização central

Facilitar o retorno para a organização central

Assegurar que o conhecimento e experiência obtidassejam utilizadas

Assegurar que o conhecimento e experiência obtidassejam utilizadas

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Cerca de um terço das empresas têm um Plano deRepatriação antes dos funcionários saírem do país.

Cerca de um terço das empresas têm um Plano deRepatriação antes dos funcionários saírem do país.

Outro terço não começa as discussões de repatriaçãoaté 2 a 6 meses antes do retorno.

Outro terço não começa as discussões de repatriaçãoaté 2 a 6 meses antes do retorno.

O terço remanescente nunca discute a repatriação

O terço remanescente nunca discute a repatriação

28

As empresas são vagas quanto à repatriação, novospapéis dos repatriados e seu progresso na carreira.

As empresas são vagas quanto à repatriação, novospapéis dos repatriados e seu progresso na carreira.

Ao retornar os repatriados descobrem que não há posição para ele na empresa.

Ao retornar os repatriados descobrem que não há posição para ele na empresa.

A empresa não utiliza os conhecimentos, o entendimentoe as habilidades desenvolvidas pelo repatriado no exterior.

A empresa não utiliza os conhecimentos, o entendimentoe as habilidades desenvolvidas pelo repatriado no exterior.

Apenas uma fração dos repatriados e promovida.Muitos ao voltarem assumem cargos inferiores.

Apenas uma fração dos repatriados e promovida.Muitos ao voltarem assumem cargos inferiores.

30

Por que indivíduosaceitam ir para oExterior?

Por que indivíduosaceitam ir para oExterior?

- Adquirir habilidades- Adquirir experiências-Tornarem-se valiosos para suas empresas.

- Adquirir habilidades- Adquirir experiências-Tornarem-se valiosos para suas empresas.

Dificuldade de avaliaro desempenho

Dificuldade de avaliaro desempenho

- Razão do alto índice de fracassos-Arruinarem carreiras ao invés de promovê-las

- Razão do alto índice de fracassos-Arruinarem carreiras ao invés de promovê-las

31

Quem deve avaliar oexpatriado ?

O país de origem ?

O país anfitrião ?

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Quem deve avaliar oexpatriado?

O país de origem?

- Os gerentes nacionais são incapazes de entender as experiências de expatriados

-Eles são também incapazes de valorizar ou mensurar a contribuição dessas expe- riências para a empresa.

DIFICULDADES:

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Quem deve avaliar oexpatriado ?

O país anfitrião ?

-Culturas locais podem influenciar a percepção do desempenho.

- O gerenciamento local não tem visão geral de toda a empresa para determinar a real contribuição do expatriado.

DIFICULDADES:

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Quem deve avaliar oexpatriado ?

- Um gerente da origem

- Um gerente anfitrião

- Ambos da mesma nacio- nalidade

- Ponderar as informações

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Superiores doPaís de origem

Superiores doPaís anfitrião

Expatriado

Feedback Feedback

Feedback

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Entrevistas de Repatriação :

Ajudam os repatriados a restabelecerem vínculos

Estabelecimento de novas trajetórias de carreira

Pode tratar de questões técnicas relacionadas a própria atribuição do cargo

Questões gerais a respeito dos compromissos da empresa no exterior

Documentar a visão que o repatriado tem da região. Pode ser incorporado aos programas de treinamento

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Remuneração

Pensar globalmente eagir localmente

Plano de remuneração:

- Suporte a estratégia da empresa-Flexibilidade em locais específicos

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Devem ser:

◦ Competitivos

◦ Efetivos em termos de custos

◦ Motivadores

◦ Justos

◦ Fáceis de entender

◦ Fáceis de administrar

◦ Simples de comunicar

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Para serem efetivos devem:

Fornecer um incentivo para sair do país

Permitir a manutenção do padrão de vida

Facilitar o retorno ao país de origem

Fornecer a educação dos filhos

Permitir a manutenção de relacionamento com

a família, os amigos e as empresas associadas

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Relaçõesde

trabalho

Diferementrepaíses

Processo de negociação

coletiva

Condições políticas

Condições jurídicas

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As relações entre trabalhadores e empresas, em um ambiente internacional existem em quatro áreas fundamentais:

1) O Papel dos Sindicatos

2) Negociação Coletiva

3) Organizações de Trabalho Internacionais

4) Extensão da participação da mão de obra na administração da empresa.

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PAPELDOS

SINDICATOS

Difereentrepaíses

Difereentrepaíses

Nível de renda

Nível de renda

Relação dos gestorescom trabalhadores

Relação dos gestorescom trabalhadores

Homogeneidade dotrabalhador

Homogeneidade dotrabalhador

Nível de emprego

Nível de emprego

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NEGOCIAÇÃOCOLETIVA

Difereentrepaíses

Difereentrepaíses

RU e França: Governo intervém em todos osaspectos

RU e França: Governo intervém em todos osaspectos

Países em desenvolvi – Mento há presença deRepresentantes do go –verno nas sessões.

Países em desenvolvi – Mento há presença deRepresentantes do go –verno nas sessões.

EUA: não há qualquerintervenção.

EUA: não há qualquerintervenção.

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OrganizaçõesTrabalhistas

Internacionais

ICFTUICFTU

ITSITS

ILOILO

International Confederation of Free Trade Unions

International Trade Sedretariats

International Labor organization

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Participação doTrabalhador

na Administração

França

Alemanha

Japão

Funções do conselho de Empregados detalhados em lei: reclamações trabalhistas, bem-estar.

Participação no Conselho de Diretoria(lei)

Participação minoritáriano Conselho

Estabelecidaem lei

Não estabelecidaem lei