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O PAPEL ESTRATÉGICO DA
PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA
ORGANIZAÇÃO DO SETOR
CALÇADISTA DO ESTADO DA
PARAÍBA
Alline Thamyres Claudino da Silva (UFPB )
allinethamyres@hotmail.com
Claudia Fabiana Gohr (UFPB )
claudiagohr@ct.ufpb.br
Flora Magna do Monte Vilar (UFPB )
floravilar@globo.com
Luciano Costa Santos (UFPB )
luciano@ct.ufpb.br
A produção enxuta se apresenta como um modo alternativo de gestão
da produção que pode auxiliar no alcance das estratégias da empresa,
permitindo que elas aumentem a capacidade de resposta frente às
mudanças que ocorrem constantemente no meercado. No entanto, além
de implantar a produção enxuta é necessário avaliar se as mesmas
estão alinhadas com as estratégias, pois a falta de perspectiva
estratégica pode ser uma razão para a falha na implementação da PE.
Diante do exposto, o principal objetivo deste artigo é analisar o papel
estratégico da produção enxuta (PE) em uma organização do setor
calçadista do estado da Paraíba. Para essa análise, foi realizado um
estudo de caso, sendo utilizadas a entrevista semiestruturada e a
observação passiva como instrumentos de coleta de dados. Por meio
da pesquisa, foi possível identificar quais eram as práticas enxutas que
precisariam ser priorizadas de acordo com os critérios competitivos
estabelecidos pela empresa. Como resultado, a análise dos critérios
possibilitou identificar que as práticas evento Kaizen, gestão visual e
mapeamento do fluxo de valor, precisariam ser priorizadas para a
obtenção de um melhor desempenho frente aos concorrentes.
Palavras-chaves: Produção Enxuta, Estratégia de operações, Critérios
Competitivos
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Com o ambiente de negócios cada vez mais competitivo, devido ao alto grau de exigência dos
clientes frente à atuação dos concorrentes, as empresas passaram a reconhecer que ter uma
estratégia bem definida é fundamental para alcançar a estabilidade diante de um mercado tão
instável. Todavia, entende-se que o desempenho da empresa afeta diretamente o alicerce da
estratégia escolhida pela organização.
Em concordância, Slack (1993) afirma que para vencer um ambiente altamente competitivo,
as empresas precisam tanto a inteligência quanto o vigor da manufatura, enfatizando ainda
que decisões estratégicas sensatas são consideradas pré-requisitos do sucesso. Essa relação
reforça a atenção sobre a manufatura e aumenta a expectativa das organizações sobre as suas
próprias operações (VEIGA, 2009). Diante disso, Slack e Lewis (2009) também defendem a
função de operações, afirmando que a forma como as empresas gerenciam as operações,
distingue-as das demais, além de colocá-las acima da concorrência.
Para que as empresas alcancem uma posição competitiva no mercado é necessário
investimento na melhoria contínua da operação, com isso muitas empresas têm utilizado o
sistema de produção enxuta com o propósito de ampliar e manter a sua vantagem competitiva
no mercado. Womack e Jones (2004) afirmam que a Produção Enxuta (PE) é considerada
como sendo uma abordagem pioneira, segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e
gerenciar os processos e as operações. Desde então, muitas pesquisas têm sido desenvolvidas
para verificar, de fato, a eficiência da adoção de técnicas e ferramentas da produção enxuta
sobre a competitividade das empresas, como por exemplo, nas pesquisas desenvolvidas por
Forrester et al. (2010) que investigaram o relacionamento entre a adoção de práticas da
produção enxuta, a fatia de mercado criada pelas empresas e o processo de criação de valor na
indústria de maquinários agrícolas. Singh et al. (2010) que discutiram o processo de
implementação da manufatura enxuta e seus benefícios quantitativos para a produção
industrial com o auxílio do VSM (value stream mapping) ou MFV (mapeamento do fluxo de
valor).
Diante disso, a produção enxuta se apresenta como um modo alternativo de gestão da
produção que pode auxiliar no alcance das estratégias da empresa, permitindo que elas
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aumentem a capacidade de resposta frente às mudanças que ocorrem constantemente no
mercado. No entanto, além de implantar a produção enxuta é necessário avaliar se as mesmas
estão alinhadas com as estratégias definidas pela empresa, pois, de acordo com Veiga (2009),
a falta de perspectiva estratégica pode ser uma razão para a falha na implementação da PE.
Dessa forma, este artigo visa responder a seguinte questão de pesquisa: “como as práticas de
produção enxuta auxiliam na execução das prioridades competitivas estabelecidas pela
empresa e, consequentemente, nos objetivos estratégicos?”.
Diante do exposto, o principal objetivo deste artigo é analisar o papel estratégico da produção
enxuta (PE) em uma organização do setor calçadista do estado da Paraíba. Para tanto, em um
primeiro momento será identificado quais práticas de produção enxuta são adotadas pela
empresa e o nível de desenvolvimento delas por meio da avaliação do grau de maturidade.
Posteriormente, identificam-se as prioridades competitivas da empresa, dando suporte na
análise da relação entre os critérios e as práticas, para posteriormente serem analisadas quais
práticas devem ser priorizadas pela organização por meio de uma matriz denominada
prioridade-maturidade.
Além dessa introdução, o artigo apresenta um breve referencial teórico acerca dos principais
temas que nortearam o desenvolvimento da pesquisa empírica. Posteriormente, descrevem-se
os procedimentos metodológicos que orientaram o desenvolvimento do trabalho. Em seguida,
o estudo empírico é apresentado, momento em que é descrito o papel estratégico da produção
enxuta na organização objeto de estudo. Ao final, são apresentadas as conclusões da
pesquisa.
2. Revisão da literatura
Na busca por um sistema de produção mais flexível e mais rápido em suas respostas ao
mercado, surgiu no Japão o Sistema Toyota de Produção (STP) que vem sendo visto como
uma importante fonte de diferenciação estratégica dentro da competição intercapitalista, tendo
como foco central permitir que as organizações respondam com rapidez às constantes
variações da demanda do mercado por meio do alcance efetivo das principais dimensões da
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996).
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O termo produção enxuta (PE) (lean production) surgiu em uma pesquisa sobre a indústria
automobilística realizada na Toyota por Womack e Jones (2006) que decidiram utilizar este
termo em substituição ao Sistema Toyota, pois representava melhor o que ele significava:
utilização de menos recursos para produzir mais. A PE trabalha com a premissa de eliminar
totalmente a superprodução gerada pelo inventário e os custos relacionados a operários,
propriedade e instalações necessárias à gestão do inventário, utilizando equipes de
trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas
altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de
produtos de ampla variedade (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Algumas práticas de produção enxuta podem ser visualizadas no Quadro 1 ilustrado a seguir.
Por meio do Quadro 1 podem ser visualizadas as definições acerca das práticas encontradas
na literatura, assim como os elementos que a compõem.
Já a estratégia pode ser compreendida por meio de três níveis estratégicos: corporativo, de
negócios e funcional; sendo a estratégia de operações considerada como uma estratégia
funcional. De acordo com Amoako-Gyampaha e Boye (2001) a estratégia de operações é
definida como o desenvolvimento específico de vantagens competitivas baseadas nas funções
de operações que visa ajudar a organização no alcance de seus objetivos competitivos de
longo prazo. Por sua vez, Slack e Lewis (2009) definem a estratégia de operações como sendo
a forma como o ambiente competitivo está mudando e o que a operação tem de fazer a fim de
atender aos desafios atuais e futuros.
Santos e Gohr (2010) corroboram afirmando que uma ferramenta que pode auxiliar na
identificação e análise das lacunas entre o desempenho das operações e as exigências do
mercado é por meio de uma ferramenta denominada “perfil de desempenho”, a qual pode ser
avaliada por meio da matriz importância-desempenho desenvolvida por Slack (1993). A
matriz importância-desempenho considera duas escalas: a escala “importância” e a escala
“desempenho”, buscando conhecer o grau de importância que os clientes atribuem para cada
critério competitivo, assim como o desempenho de cada um deles em relação à concorrência
(SLACK, 1993; SANTOS; GOHR, 2010). Após a avaliação da importância e do desempenho,
cada critério deve ser posicionado na matriz, que indicará quais são as prioridades de melhoria
das operações, já que a matriz está dividida em quatro zonas: adequado, aprimorar, ação
urgente e excesso (SLACK, 1993).
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Assim, percebe-se que o alinhamento entre a estratégia e o desempenho das operações precisa
estar relacionado, pois com a estratégia selecionada, planejada e implementada se busca
melhores práticas de manufatura para se atingir os objetivos estratégicos por meio das
operações.
De acordo com que foi relatado sobre a produção enxuta e a estratégia de operações, tem-se a
ciência de que o planejamento racional das atividades de manufatura pode ser usado como
diferencial competitivo, podendo proporcionar versatilidade operacional para responder de
forma eficiente aos mercados voláteis e aos concorrentes (MOREIRA, 2011; SLACK, 1993).
Quadro 1 – Práticas de produção enxuta e seus elementos constituintes
Práticas da PE Conceitos Elementos que compõem
Kaizen (Melhoria contínua)
Kaizen é definido como um conjunto de pequenas melhorias que envolvem a todos da organização e são introduzidas como resultados de um esforço contínuo, que visam identificar e alcançar resultados que contribuam para os objetivos organizacionais (BRUNET; NEW, 2003; WITTENBERG, 1994; MAGNIER-WATANABE, 2011).
- Círculos de qualidade; - Controle da qualidade total; - Manutenção produtiva total; - Sistemas de sugestões; - Kanban; - Just in time; - Melhoria da produtividade; - Robótica; - Automação.
Just in time
A proposta do Just in Time (JIT) é fornecer itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário e no local correto, objetivando assim, eliminar estoques e perdas a fim de obter um fluxo contínuo de produção (SHINGO, 1996; OHNO 1997).
- Redução do lead time de produção; - Redução do tempo de setup; - Kanban.
Produção puxada (kanban)
O método Kanban são instruções que são colocadas dentro de um envelope de vinil retangular com o objetivo de tornar as informações visíveis por todos da estação de trabalho (OHNO, 1997).
- Gestão visual.
Equipes multifuncionais
Equipes multifuncionais são grupos de trabalhadores que são capazes de realizar diferentes tarefas, já que as mesmas que eram executadas por funções indiretas passam a ser integradas em tarefas de equipe (ÅHLSTRÖM; KARLSSON, 1996).
- Divisão da carga de trabalho; - Sistema de informação.
Nivelamento da carga de trabalho (heijunka)
Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo que o mix e o
volume sejam constantes ao longo do tempo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
- Redução de estoque; - Takt time; - Tempo de ciclo; - Fluxo da produção.
Autonomação (jidoka)
É a autonomia dada ao operador ou à máquina de sempre parar o processo produtivo quando alguma anormalidade no processamento por detectada (GHINATO, 1995).
- Andon; - Poka Yoke.
Trabalho padronizado
Pode ser entendido como o grau em que processos, produtos ou serviços são impedidos de variar ao longo do tempo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Gestão visual
A função da abordagem visual é identificar e eliminar déficits de informação através de soluções visuais que cobrem todos os locais de trabalho e ambientes intencionais (GALSWORTH, 2004).
- Andon; - Poka Yoke.
Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
É uma metodologia para simplificação e melhoria das atividades do setup para menos de dez minutos de duração (SHINGO, 2000).
- Redução de setup; - Kaizen.
5S É um conjunto de conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e racionalização
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do ambiente de trabalho (CARPINETTI, 2010).
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Esta ferramenta visa eliminar a variabilidade em processos de produção, causada pelo efeito de quebras não planejadas nos maquinários (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Mapeamento do fluxo de valor
Elabora um mapa visual de cada processo envolvido no fluxo de materiais e informações na cadeia de valores de um produto (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
- Fluxo de processo; - Fluxo de valor; - Kaizen.
Fonte: Elaborado pelos autores
Veiga (2009) afirma que com a estratégia de operações, uma organização é capaz de realizar o
potencial da função produção nas dimensões de desempenho selecionadas e ponderar o
potencial estratégico da produção enxuta que pode ser extremamente favorável à
concretização dos benefícios que a filosofia pode proporcionar. Aliado a isso, a
implementação das práticas de produção enxutas contribui substancialmente para o
desempenho operacional da organização, já que a preeminência do paradigma de produção
enxuta reflete o esforço dirigido no sentido de estabelecer as melhores práticas nas operações
(LEWIS, 2000; SHAH; WARD, 2003).
Dessa forma, entende-se que as práticas de produção enxuta podem auxiliar no alcance das
estratégias de operações definidas pela organização, já que as mesmas contribuem auxiliando
a gestão de operações, dando suporte para a eliminação dos desperdícios por meio da busca
pela melhoria contínua.
3. Procedimentos metodológicos
Considerando que o objetivo do artigo é analisar o papel estratégico da produção enxuta em
uma organização do setor calçadista do estado da Paraíba, foi elaborado um framework, que é
representado pela Figura 1.
Figura 1 – Etapas de pesquisa
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Identificação de práticas de
produção enxuta
1Identificação de
prioridades competitivas
3
Avaliação do grau de maturidade das
práticas
2
Análise da relação critério-prática
4
Análise prioridade X maturidade
5
Fonte: Elaborado pelos autores
O Quadro 2 a seguir descreve, de forma resumida, os passos apresentados pela Figura 1.
Convém destacar que, para analisar a prioridade competitiva da empresa em relação à
maturidade das práticas de produção enxuta adotadas, utilizou-se uma matriz denominada
“prioridade-maturidade” apresentada no Quadro 3 ilustrado a seguir.
Quadro 2 – Descrição das etapas do Framework
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Etapas Descrição Instrumento
1º Identificar as práticas da
PE que são adotadas pela organização.
Quadro 1 (apresentado na revisão da literatura).
2º Avaliar grau de
maturidade
Matriz de avaliação da maturidade das práticas, atribuindo notas que variam de 1 a 5:
1. Noções básicas.
2. Fase inicial da implantação, área piloto, resultados efetivos ainda não podem ser observados/Manutenção inconsistente/Os resultados foram atingidos e não foram mantidos.
3. É aplicada em todas as áreas pertinentes. Os resultados são visualizados, mas ainda existem gaps na implantação/ Já é aplicado em todas as áreas, mas houve um decréscimo nos resultados obtidos.
4. A prática/ferramenta é aplicada em todas as áreas da organização, todos os colaboradores são envolvidos, resultados efetivos são visualizados.
5. A mudança cultural foi alcançada.
3º Identificar prioridades
competitivas - Matriz importância desempenho (SLACK, 1993).
4º
Analisar relação critério competitivo-prática de
produção enxuta adotada
- Escala de Likert com três níveis de relacionamento (fraca, média, forte).
5º
Analisar a prioridade competitiva versus a
maturidade das práticas de produção enxuta
- Matriz prioridade-maturidade (Quadro 3).
Fonte: Elaborado pelos autores
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, pois, de acordo com Yin (2001),
é adequado para situações em que se faz necessário a investigação em seu contexto real. Além
disso, a escolha do estudo de caso se deu, pois não houve a necessidade de intervenção na
organização, sendo necessária apenas a coleta de dados.
A escolha da empresa se deu em função da existência de alguns requisitos básicos necessários
para o desenvolvimento da pesquisa, tais como: dispor de uma estratégia empresarial bem
definida, possuir a filosofia lean e adotar práticas da produção enxuta.
Em relação à pesquisa de campo, as informações foram obtidas por meio de entrevistas
semiestruturada e observação passiva, com a participação de um Analista de Engenharia do
setor de Engenharia Industrial. A coleta de dados ocorreu por meio de duas visitas à empresa
em estudo durante o mês de Dezembro do ano de 2012.
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Quadro 3 – Matriz prioridade-maturidade
Critérios
Práticas da Produção Enxuta
Gra
u d
e
Ma
turi
dad
e
Evento Kaizen
Controle da qualidade Zero Defeitos
Just in time
Produção Puxada (Kanban)
Equipes multifuncionais
Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)
Autonomação (jidoka)
Trabalho padronizado
Gestão visual
Troca rápida de Ferramenta (TRF)
5 S
TPM
Mapeamento do fluxo de valor
Fonte: Elaborado por autores
4. Apresentação e análise dos resultados
Nesta seção são apresentados os aspectos relacionados à pesquisa de campo. Sendo assim, em
um primeiro momento são descritas as práticas de produção de enxuta adotadas pela
organização, assim como se avalia o grau de maturidade das mesmas. Posteriormente, as
prioridades competitivas foram identificadas assim como foi desenvolvida uma análise da
relação critério competitivo versus prática adotada. Ao final, se desenvolve uma análise da
prioridade competitiva versus o grau de maturidade da prática adotada pela organização
objeto de estudo.
4.1. Identificação de práticas de produção enxuta e avaliação do grau de maturidade
Por meio da pesquisa de campo, foi possível verificar que a empresa adota as seguintes
práticas de produção enxuta: evento kaizen; just in time; produção puxada (kanban); equipes
multifuncionais; nivelamento da carga de trabalho (heijunka); trabalho padronizado; gestão
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visual; troca rápida de ferramenta; 5 S; TPM; e, mapeamento do fluxo de valor. Após a
identificação das práticas, foi analisado o grau de maturidade destas, conforme pode ser
observado no Quadro 4.
Quadro 4 – Avaliação do grau de maturidade
Práticas Adotadas Grau de maturidade
Evento kaizen 4
Just in time 1
Produção puxada (kanban) 2
Equipes multifuncionais 3
Nivelamento da carga de trabalho (heijunka) 1
Trabalho padronizado 4
Gestão visual 4
Troca rápida de ferramenta 4
5 S 3
TPM 2
Mapeamento do fluxo de valor 3
Fonte: Elaborado pelos autores
Com a compilação dos dados obtidos nas entrevistas, pode-se observar que a empresa atinge o
nível 4 (de uma escala de 1 a 5) em 4 das 11 práticas identificadas. Dessa forma, apesar da
empresa adotar várias práticas da produção enxuta, percebe-se que muitas delas estão em
processo inicial de implementação, tais como o just in time, produção puxada, heijunka, 5S,
TPM e mapeamento do fluxo de valor.
4.2. Identificação de prioridades competitivas
Na identificação das prioridades competitivas para determinar o grau de importância que os
clientes atribuem para cada critério competitivo e o desempenho de cada um deles em relação
à concorrência, utilizou-se a matriz importância-desempenho apresentada na revisão da
literatura. Verificou-se que as seguintes prioridades competitivas são fundamentais para a
competitividade da organização: qualidade, design, variedade e confiabilidade na entrega.
Durante a entrevista, foram atribuídos valores para a avaliação da importância de cada critério
para o cliente e também para o desempenho da empresa com base no mercado (Quadro 5).
Tais aspectos foram inseridos na matriz importância-desempenho, conforme pode ser
visualizado na Figura 2.
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Analisando a Figura 2, verificou-se que o critério “confiabilidade na entrega” precisa ser
aprimorado, enfatizando que, de acordo com entrevistas realizadas, nenhum dos critérios
necessita de ação urgente.
Quadro 5 – Pontuação de importância e desempenho das prioridades competitivas da empresa
calçadista
Prioridades Competitivas Importância Desempenho
Qualidade 1 1
Design 4 2
Variedade 2 2
Confiabilidade na entrega 4 5
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 2 – Matriz importância-desempenho da empresa calçadista
2 13456789
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Melhor
que
Igual a
Pior
que
Ganhadores
de pedidosQualificadores
Menos
importantes
IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES
DE
SE
MP
EN
HO
EM
RE
LA
ÇÃ
O À
CO
NC
OR
RÊ
NC
IA
Excesso?
Adequado
Aprimorar
Ação urgente
Legenda:
Q – Qualidade
D – Design
V – Variedade
C – Confiabilidade
de entrega
SITUAÇÃO CORES
Excesso
Adequado
Aprimorar
Ação Urgente
Q
VD
C
Fonte: Elaborado pelos autores baseado em Slack (1993)
4.3. Análise da relação critério-prática
Nesta etapa buscou-se analisar a relação entre as práticas adotadas e os critérios de
desempenho listados pela empresa, resultando na Tabela 1. A partir dessa relação, foi possível
realizar o somatório dos critérios em relação a cada prática, tornando possível identificar que
as práticas heijunka, gestão visual e mapeamento do fluxo de valor possuem pouca relação
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com os critérios competitivos elencados pela organização. Para a completa análise dos dados,
a subseção a seguir apresenta a relação das prioridades elencadas versus maturidade das
práticas.
Tabela 1 – Análise da coerência das práticas da PE adotadas
1- FRACA; 2 - MÉDIA; 3 - FORTE
Práticas Adotadas (de acordo com a matriz de maturidade)
Critérios de desempenho alavancados
Qu
ali
da
de
do
pro
du
to
Des
ign
Va
rie
da
de
Co
nfi
ab
ili-
da
de
na
en
tre
ga
Evento Kaizen 3 1 3 1 8
Just in time 1 1 1 3 6
Produção Puxada (kanban) 2 1 3 3 9
Equipes multifuncionais 3 1 3 1 8
Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka) 1 1 1 1 4
Trabalho padronizado 3 1 2 1 7
Gestão visual 2 1 1 1 5
Troca rápida de ferramenta 1 1 3 3 8
5 S 3 1 1 2 7
TPM 3 1 1 3 8
Mapeamento do fluxo de valor 1 1 2 2 6
Fonte: Elaborado por autores.
4.4. Análise prioridade versus maturidade
De posse dos resultados da análise da relação critério versus prática e do grau de maturidade
das práticas da PE (que serviu como referência para a atribuição de pesos), calculou-se a
pontuação ponderada de cada critério, multiplicando-se o grau de maturidade de cada prática
da PE pelo valor da relação que cada critério obteve de acordo com a prática enxuta. Por fim,
somaram-se os resultados obtidos por cada critério e obteve-se a pontuação ponderada de cada
um deles como mostra a matriz prioridade versus maturidade ilustrada pela Tabela 2.
Analisando a Tabela 2, percebe-se que os critérios que se mostraram em destaque desde o
início da pesquisa foram comprovados por meio da pontuação ponderada, indicando que tanto
a qualidade dos produtos quanto a variedade destes apresentam um resultado adequado na
matriz importância desempenho. Já com relação aos critérios design e confiabilidade na
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entrega, os mesmos apresentaram pontuação ponderada baixa, indicando que algumas práticas
da produção enxuta necessitam ser priorizadas pela empresa.
Como o design dos produtos é criado na matriz localizada no Rio de Janeiro, a empresa em
estudo não adota práticas que auxiliem nesse critério, justificando a baixa pontuação
ponderada apresentada na Tabela 2. Já com relação à confiabilidade na entrega, algumas
práticas adotadas pela empresa deveriam ser priorizadas, tais como: evento Kaizen; gestão
visual; e mapeamento do fluxo de valor. Essas práticas apresentam um alto grau de
maturidade, porém não estão sendo exploradas no critério analisado. Com isso, entende-se
que um maior desenvolvimento dessas práticas auxiliaria no alcance dos critérios
competitivos que a empresa elencou como meios de se destacar frente aos concorrentes.
Tabela 2 – Matriz prioridade-maturidade
Critérios
Práticas da Produção Enxuta
Gra
u d
e
Ma
turi
dad
e
Qu
ali
da
de
no
pro
du
to
De
sig
n
Va
rie
da
de
Co
nfi
ab
ilid
a
de
na
en
tre
ga
Evento Kaizen 4 3 1 3 1
Just in time 1 1 1 1 3
Produção Puxada (Kanban)
2 2 1 3 3
Equipes multifuncionais 3 3 1 3 1
Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)
1 1 1 1 1
Trabalho padronizado 4 3 1 2 1
Gestão visual 4 2 1 1 1
Troca rápida de Ferramenta (TRF)
4 1 1 3 3
5 S 3 3 1 1 2
TPM 2 3 1 1 3
Mapeamento do fluxo de valor
3 1 1 2 2
Pontuação ponderada 69 31 64 55
Fonte: Elaborada pelos autores
5. Conclusões
Este artigo teve como principal objetivo analisar o papel estratégico da produção enxuta (PE)
em uma organização calçadista do estado da Paraíba, buscando entender como as práticas da
PE auxiliam na execução das prioridades competitivas estabelecidas e, consequentemente, nos
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objetivos estratégicos. Para isso, buscou-se identificar as práticas da PE que são adotadas pela
organização e o nível de maturidade, assim como a identificação das prioridades competitivas
da unidade de negócios com o intuito de avaliar a formação das estratégias de operações e a
contribuição delas para a sustentação de uma posição competitiva.
Este trabalho trouxe contribuições para a organização estudada, pois com a aplicação prática
por meio do estudo de caso foi possível fazer com que a organização em estudo
compreendesse mais claramente o impacto que a PE ocasiona no alcance das estratégias
estabelecidas pela empresa, bem como possibilitou que a mesma fosse capaz de visualizar
quais práticas enxutas necessitavam ser priorizadas para obter vantagem competitiva frente ao
mercado.
Diante disso, os resultados confirmaram que há relação entre as práticas da produção enxuta e
os critérios competitivos, tendo papel fundamental no alcance dos objetivos estabelecidos pela
empresa, já que na análise dos critérios foi possível identificar que as práticas referentes ao
design e a confiabilidade na entrega precisam ser melhoradas para obtenção de um melhor
desempenho, porém como o critério design não é desenvolvido na empresa objeto de estudo,
não há práticas que auxiliem diretamente nesse critério. Já com relação à confiabilidade na
entrega, percebe-se que o desafio da empresa é aprimorar práticas como kaizen, gestão visual
e mapeamento do fluxo de valor, as quais de acordo com suas características auxiliam
diretamente o critério em questão, tais como aplicar a melhoria contínua para o setor de
entrega, desenvolver indicadores de desempenho de fácil visualização com informações
referentes à entrega e utilizar o mapeamento do fluxo de valor em toda a empresa, utilizando o
lead time como forma de melhoramento da entrega, respectivamente.
Além disso, recomenda-se que a organização faça uma análise de seus recursos de modo a
averiguar se é possível implantar a produção enxuta de modo que a mesma esteja em
consonância com a estratégia da empresa, para que os recursos não sejam danificados.
Durante a realização do estudo, verificou-se que o mesmo proporciona contribuições tanto
para a pesquisa acadêmica quanto para a aplicação prática. Há a contribuição em relação à
pesquisa ao passo que o artigo apresentou uma estrutura sequenciada que pode ser utilizada
para melhor estudar os benefícios da PE em relação aos objetivos estratégicos. Na prática, o
estudo pode ser visto como um guia para as organizações que desejam analisar as reais
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contribuições da implementação das práticas da produção enxuta (PE) e se as mesmas estão
alinhadas com a estratégia da organização.
Este trabalho apresentou algumas limitações, como por exemplo, ter sido aplicada em uma
única empresa. Entretanto, mesmo com apenas uma única aplicação prática, este estudo
apresentou coerência na análise do papel estratégico da produção enxuta. Para uma maior
generalização das análises desenvolvidas, sugere-se a continuidade da pesquisa com a
aplicação em outros setores industriais.
Por fim, para pesquisas futuras, sugere-se que seja incluída uma análise dos recursos e das
competências que a empresa possui para verificar de que forma estes podem contribuir para as
práticas de produção enxuta, e, consequentemente, para a melhoria do desempenho
competitivo das organizações.
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