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OS IMPACTOS DA COMUNICAÇÃO
INTERDEPARTAMENTAL NA
REALIZAÇÃO DE PROJETOS EPC NOS
NOVOS DESAFIOS DO SEGMENTO DO
PETRÓLEO E GÁS
Manoel Franklin de Sa (UFF)
franklin@prizma.com.br
Denise Terezinha Lisboa Bassani (UFF)
denise.bassani@gmail.com
Joao Alberto Neves dos Santos (UERJ)
neves.cln@uol.com.br
As recentes descobertas da existência de petróleo nas camadas
geológicas consideradas como Pré-Sal, extensamente divulgadas pela
mídia encantaram a população brasileira. Entretanto, o real cenário
onde acontece o descobrir, prospectar, extrrair e produzir petróleo
situado em profundidades de até 7000 envolve uma realidade
consideravelmente diferente em relação ao importante papel vivido
pela comunicação e suas relações pretéritas e futuras com as
dificuldades existentes em estabelecerem-se interfaces aos setores que
constituem um projeto de construção ou ampliação de refinarias no
segmento petrolífero. O propósito deste artigo é justamente entender
os prováveis impactos que a comunicação processada entre os
integrantes das diversas e diferentes gerencias, setores e seus pares,
ocasionam na condução de contratos modalidade EPC (Engineering,
Procurement and Construction), no segmento onshore associado a
contratos de Construção e Ampliação de Refinarias de Petróleo e Gás.
Palavras-chaves: Pré-sal, comunicação, gestão do conhecimento
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1 Introdução
As recentes descobertas de Petróleo nas camadas geológicas consideradas como Pré-Sal
localizadas a uma profundidade de até 7000 metros em relação ao nível do mar, tornaram-se
instigante conteúdo e fonte de informação dos meios de comunicação, de como melhor e mais
rápido, poderão dispor estas alvissareiras notícias a população.
Inicialmente, e fruto do justificável desconhecimento técnico, surgiram notícias de como se
comportariam estas explorações, totalmente alicerçadas em suposições e preferencialmente
depoimentos de profissionais da área, que com uma surpreendente facilidade extrapolavam as
atuais condições de dificuldade na exploração e prospecção, e dotados de recursos
computacionais reproduziram gráficos e esquemáticos desenhos estampados em capas de
jornais dispondo de informações de como atingir-se as camadas mais profundas de Petróleo e
Gás.
Neste momento há de se considerar que os meios de comunicação cumpriram seu papel
primeiro de levar à população a ponte do saber que de uma vez por todas permitiria à todos o
acesso a este mundo novo que através da prospecção de petróleo a uma profundidade de 7000
metros, atingiríamos reservas extrativas que naturalmente nos colocariam em uma posição
privilegiada no cenário mundial, alcançando, desta forma, a posição de terceiro país no
mundo, detentor de reservas de Petróleo e Gás.
Este novo e encantador cenário, dia após dia, vêm alcançando desafiadores contornos em
relação ao que verdadeiramente constitui-se descobrir, prospectar, extrair e produzir petróleo,
oriundo de camadas localizadas na região do Pré-Sal. Seguramente nos próximos meses e
anos, novas e bombásticas notícias serão levadas à população sobre este fato, contando agora
com um diferencial importante a se destacar, ou seja, o que era novidade e surpreendente
agora já assumiria contornos de realidade, afastando-se de especulações e projeções
infundadas. O exemplo da era do Pré-Sal representa a força com que a comunicação entre os
meios, e interlocução, pode e normalmente se constitui em um poderoso mecanismo de
construção e veículo de transporte de importantes informações.
Retornando ao momento vivido na indústria do Petróleo e Gás no Brasil, no segmento de
construção, ou mesmo de ampliação de Refinarias de Petróleo; que naturalmente serão os
responsáveis em processar e refinar o petróleo oriundo das camadas do Pré-Sal, vivencia-se
uma realidade totalmente diferente em relação ao importante papel vivido pela comunicação e
suas relações pretéritas e futuras com as dificuldades existentes em estabelecerem-se
interfaces aos setores que constituem este cenário.
O propósito deste artigo é justamente entender os prováveis impactos que a comunicação
processada entre os integrantes das diversas e diferentes gerencias, setores e seus pares,
ocasionam na condução de contratos modalidade EPC (Engineering, Procurement and
Construction), no segmento onshore associado a Refinarias de Petróleo e Gás.
Como a comunicação interdisciplinar é processada nas fases de Engenharia, Suprimentos e
Construção; considerando-se que cada distinta fase é constituída de um número representativo
de setores, gerencias; que por sua vez abrigam diversos profissionais em todos os níveis,
dotados de diferentes expertises, graduações e formação profissionalizante?
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Como o repositório de informações advindas de recentes projetos é categorizado, organizado
e transferido mediante a comunicação aos novos projetos de maneira em que a mesma possa
se constituir em fiel representante das verdadeiras lições aprendidas, em voga no mercado?
Estas e outras inúmeras questões sobre o tema encontram refúgio neste contexto e podem ser
respondidas na medida em que se propõe conhecer, em detalhes, os mecanismos articuladores
da transferência de informações entre as disciplinas, que naturalmente se fundamentam em
pessoas e intrínsecos processos relacionados às ferramentas articuladoras e formadoras da
Gestão do Conhecimento.
O desafio se constitui em desvendar e conhecer estes mecanismos articuladores; e em um
segundo momento processadores, que na verdade são os grandes responsáveis em transferir
entre os gestores, e equipe, importantes informações técnicas e administrativas que sustentam
e alimentam a continuidade nos processos relacionados ao desenvolvimento das fases de um
projeto EPC em uma refinaria.
1.2 Situação problema
1.2.1 Processos de comunicação e transferência de informações entre disciplinas técnicas
e gerenciais.
Na ampliação ou mesmo construção de Refinarias de Petróleo existe a predominância no
emprego de contratos modalidade EPC que congraçam as fases de Engenharia (conceitual,
básica e executiva), Suprimentos e Construção e Montagem.
Considerando-se a estruturação de contratos desta modalidade, nas três fases anteriormente
mencionadas, destaca-se a comunicação revestida de conceitos relacionados às especialidades
de engenharia, unindo as fases de criação e concepção com o desenvolvimento e por fim
execução dos projetos, propriamente dito. A comunicação será o “transporte coletivo” de
tantas e diferentes informações imprescindíveis ao processo de consolidação do projeto nas
mais e diversas disciplinas que a compõem.
Como parte integrante e indissociável do Contrato celebrado entre as empresas Contratante e
a Contratada, destacam-se os Procedimentos técnicos e operacionais que têm a
responsabilidade e o papel a cumprir de estabelecer regras claras de como as informações
devam ser transferidas entre as gerencias, e mediante a que recursos às mesmas devam
trafegar por toda a estrutura contratual. A prática verificada nestes contratos vem mostrando
de forma nítida, que algo de errado vem acontecendo neste processo. Se todo este aparato de
procedimentos e informes, associados aos incontestáveis avanços da tecnologia de informação
estão disponíveis, porque se constata uma gama considerável de problemas decorrentes da
comunicação entre estas partes integrantes do projeto? Porque a todo instante depara-se com
as mais e diferenciadas informações sobre apuração de índices de improdutividade no
desenvolvimento das disciplinas técnicas, decorrentes de hiatos de informações entre os
gestores e integrantes operacionais das diversas disciplinas que compõem o contrato?
A busca por estas respostas reforçam e sustentam o objetivo e a estrutura deste Artigo, uma
vez que a partir destes questionamentos e da contextualização prática do desenvolvimento
destes projetos, buscar-se-á responder de forma clara o que acontece neste contexto, e sob que
condições.
1.2.2 Pessoas – os verdadeiros responsáveis pela comunicação
Em função da necessidade de implantação e modernização do Parque Nacional de Refino, e
ao mesmo tempo das incontornáveis limitações existentes nas condições de contratação
dispostas nos Editais; surge a modalidade contratual EPC predominante entre as demais, que
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por exigências internas ao projeto, estabelece um severo regime de comunicação e interfaces
disciplinares entre as gerências integrantes do empreendimento.
Os procedimentos operacionais e técnicos disciplinares, por si só não estabelecem de forma
clara os meandros e detalhes que deveriam integrar a forma com que os profissionais de
diversas disciplinas devam se comunicar em tempo, e como manter pulsante a condição que
as informações técnicas e gerenciais sejam preservadas, em detrimento ao múltiplo cenário de
diversos e diferentes atores que integram este cenário.
Não há como praticar-se o pensamento dicotômico em que este profissional consiga atuar em
campos distintos, ou seja, na área técnica disciplinar sem que ocorra nenhuma interferência de
sua condição comportamental; que certamente estaria relacionado ao processo de
comunicação.
Todas as fases deste processo até então abordadas, associadas às intrínsecas dificuldades
inerentes a cada especialidade e disciplina construtiva – necessariamente se fundamentam em
pessoas, e seus matizes comportamentais, onde por momento estará se explorando as
variáveis e impactos nos processos de comunicação, e seus prováveis reflexos no
desenvolvimento destes projetos de ampliação e construção de Refinarias.
Outro aspecto de relevada importância a considerar-se no cenário dos impactos da
comunicação interdepartamental, reside na estruturação e ação dos corretores da informação e
conhecimento, os brokers atuantes no cenário onde acontece o projeto. (NORTH, 2010, pp.
120).
Conhecer a formação e o engajamento destes corretores; bem como os recursos prontificados
e disponibilizados mediante os elementos primários das redes de comunicação, associadas às
diretrizes da tecnologia da informação - TI, podem se constituir em fatores decisivos à
consolidação da comunicação interdepartamental.
Ainda neste cenário, destaca-se o processo Shadowing (comportamento-sombra), consistindo
no aprendizado de profissionais pela observação de como os seus colegas desenvolvem suas
atividades, tornando bem próximo o trabalho ao aprendizado, estabelecendo a transmissão do
conhecimento tácito de empregados experientes aos mais jovens (MEDEIROS 2010, pp. 96).
O simples fato da ausência regulamentadora dos processos de comunicação, pode constituir-
se em um relevante elemento às barreiras e impactos da comunicação interdepartamental.
1.2.3 Barreiras à Comunicação Interdepartamental, o que acontece na pratica?
Um olhar mais atento ao que de verdade acontece na prática no desenvolvimento destes
projetos de ampliação ou construção de uma Refinaria de Petróleo, nos coloca diante de uma
realidade de difícil percepção. Inicialmente destaca-se a condição de como o processo
acontece, e como a comunicação pode impactar as interfaces entre as fases integrantes do
projeto mediante uma contextualização maior.
Quando o gestor, ou mesmo colaborador operacional se vê diante da imperativa necessidade
de utilizar o processo da comunicação para disseminar suas idéias, instintiva e
momentaneamente recorre a duas distintas situações relacionadas ao resgate de informações
nas formas tácita e explicita.
a) Recorre ao seu repositório interno de informações já armazenado em sua memória, como
parte integrante de seu acervo mental. Neste caso está sendo colocada a prova, na pratica, a
capacidade pessoal que o interlocutor dispõe em recuperar anos e anos de informações e
dados, que por vezes, e não menos raro, neste segmento se denomina na pratica a
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“senioridade no ramo do petróleo”. A eficácia deste processo estará diretamente associada
à qualidade da organização e arrumação destas informações; pois nem sempre no momento
do necessário resgate existe tempo disponível para que a mesma seja organizada e
formatada, resultando deste processo a informação em seu estado natural de conteúdo e de
simplicidade, visto que ela terá que ser interpretada por outrem.
b) Recorre e consulta instantaneamente aos procedimentos e bancos de dados que o empresa
possui como acervo, onde se espera que existam em disponibilidade e prontidão para o uso,
as informações mais atualizadas sobre “aquilo que se quer transmitir”; e que as respectivas
informações sejam fruto de um competente e atual processo de Lições Aprendidas,
referentes aos últimos projetos similares onde houve a preocupação da empresa em
categorizar, organizar e arquivar estas informações para utilização em um futuro momento.
O dia a dia de desenvolvimento destes contratos mostra de forma clara que o que poderia ser o
natural, ou mesmo óbvio de ocorrer, não acontece. Ou se acontece, o processo de
comunicação entre os departamentos percorre tortuosos caminhos que fragilizam
sobremaneira o conteúdo, formação e a qualidade daquilo que é informado.
Segundo os autores deste artigo, na condição de ativos e atuantes gestores neste segmento,
nos últimos trinta anos, constata-se que nas duas situações acima mencionadas não há a
participação, ou mesmo preocupação pretérita por parte da empresa em orientar seus
colaboradores, indiferente a função, de como fazer uso de ferramentas e estruturas associadas
à Gestão do Conhecimento; que na verdade poderiam funcionar como elementos de ligação e
pontes da informação, consolidando desta feita o processo de comunicação entre os
departamentos. Não existe a possibilidade de dissociar-se este processo daquilo que a
literatura classifica como o mercado do conhecimento; ou seja, sempre e a todo instante
existirão partes do processo ávidas por receber informações, e por outro lado inquietos
participantes do projeto que necessitam repassar suas informações técnicas, e gerenciais, e
que precisam de meios de comunicação e naturalmente de receptivos ouvintes e compradores
destas informações.
Ainda segundo North (2010), para aplicação concreta dos conceitos de mercado do
conhecimento existe a necessidade de haver pessoas, redes, processos e unidades
organizacionais assim como meios através dos quais se possam transportar e armazenar
informações.
1.3 Metodologia
Ao definir o objeto do presente artigo, apontando a comunicação organizacional como fator
crítico de sucesso para sustentação e manutenção dos processos da GC em ambiente
petrolífero, a presente pesquisa fundamentou-se na metodologia contida na literatura
especializada sobre GC, administração e na observação do comportamento dos colaboradores
atuantes neste segmento.
Segundo Cooper e Schindler, a observação se constitui em investigação científica ao ser
conduzida para responder a uma questão de pesquisa, usa controles apropriados e provê
informações confiáveis sobre o objeto em estudo. "A versatilidade da observação faz dela
uma fonte primária indispensável e um complemento para outros métodos". (Cooper e
Schindler 2003, pp. 304).
A presente pesquisa tem como base a observação direta dos autores como participantes, ao
longo de décadas, em vários projetos do segmento onshore e offshore, em conformidade com
a orientação de Cooper e Schindler quando afirmam que a observação direta ocorre quando o
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observador está fisicamente presente, consegue monitorar os acontecimentos, reage e registra
aspectos e fatos à medida que ocorrem (op. cit. pp. 307).
A observação comportamental foi constituída como método na elaboração do presente artigo
ao se aperceber o distanciamento dos colaboradores integrantes do projeto, do eixo da
comunicação organizacional resultando, por conseguinte, no comprometimento das entregas
parciais e final do projeto.
No segmento de Petróleo e Gás, o trinômio prazo, custo e qualidade se constitue como a base
estruturante dos projetos, e nestes aspectos, a comunicação organizacional desempenha um
relevado papel. Desta forma, o desempenho da ferramenta comunicação assume papel de
extrema importância neste processo.
2 Revisão da Literatura
2.1 Gestão do conhecimento organizacional: breve conceituação
A empresa que desenvolve um projeto na área de petróleo e gás deve se assegurar de seu
pleno domínio de conhecimento em relação aos aspectos de engenharia, condições de
aquisições e suprimentos, procedimentos e processos de Construção e Montagem; e por fim
domínio sobre as condições de partida da planta. A diversidade de competências necessárias
para tanto, considerando os também diversos níveis de responsabilidades para a entrega de
cada fase do projeto tornam desejável e necessário à convocação das práticas da Gestão do
Conhecimento de modo a identificar e prover dinâmicas que possam garantir que o
conhecimento seguro sobre as diretrizes contratuais, articulado junto às competências
desenvolvidas pelos profissionais estruturem a base para consolidação do processo de
comunicação entre as equipes responsáveis pela construção.
O que significa Gestão do conhecimento? Entre várias definições encontradas na bibliografia
sobre a GC, optou-se pela a seguir apresentada, devido à concisão e objetividade: “identificar
o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos”
(STEWART, 2002, p. 172). Ressalva-se que, para uma organização identificar o que sabe e
principalmente o que deverá captar inicialmente, a organização deve ter uma noção exata do
que é, quais os recursos tecnológicos e humanos pode dispor ou necessita dispor e o que
deseja continuar fazendo para continuar a prosperar no mercado onde a mesma se insere.
A distinção entre conhecimento tácito e explícito, um dos princípios da obra de Nonaka e
Takeuchi (1997) é fundamental para a construção da gestão do conhecimento no segmento
construtivo em questão. Considerando que o conhecimento tácito diz respeito ao
conhecimento presente no indivíduo e não expressamente manifestado, e o conhecimento
explícito é o oposto, ou seja, é todo o conhecimento disponibilizado em forma escrita, em
forma de textos, símbolos, desenhos, etc., observa-se que, em um canteiro de obras, os dois
tipos de conhecimento interagem, se completam e podem se multiplicar gerando uma grande
necessidade em serem administrados.
Nonaka e Takeuchi (1997), habilmente situam a expansão do conhecimento organizacional
em duas dimensões: epistemológica e ontológica. Por conseguinte, considerando que o
conhecimento é atributo natural do indivíduo, o conhecimento de uma organização não pode
iniciar-se senão em mentes humanas. Quando a organização cria e mantém uma ambiência
propícia ao conhecimento em todas as suas etapas, ele se expande quando o indivíduo, tal
como um vórtice, amplia a rede de conhecimento formal e/ou informalmente na organização
até que ela se cristaliza através da conversão em um movimento espiralado, que se agiganta
em duas dimensões: epistemológica e ontológica.
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Conforme a orientação de Nonaka e Takeuchi (1997) seguirá, de forma concisa, a descrição
da conversão do conhecimento em quatro modos, partindo do indivíduo – dimensão
epistemológica. A este movimento circular de conversão do conhecimento tácito em explícito
os autores japoneses denominam “Espiral do Conhecimento” e o situam na dimensão
epistemológica, conforme sintetizado na Figura 1.
a) Socialização: Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Como exemplo,
o conhecimento iniciado pelos aprendizes ao imitarem seus mestres.
b) Externalização: Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Surge no
amadurecimento do conhecimento do indivíduo e do coletivo na empresa.
c) Combinação: Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Já
convertido como explícito, o conhecimento tende a interagir com outros conhecimentos
explícitos pré-existentes nos outros indivíduos ou em registros presentes na empresa.
d) Internalização: Conversão do conhecimento explícito para conhecimento tácito. Trata-se
do conhecimento após plenamente absorvido e diligentemente explicitado é observado
como inerente ao indivíduo.
Figura 1: Espiral do Conhecimento, inspirada em modelo de Nonaka e Takeuchi, 1997.
A espiral alcança sua dimensão ontológica quando se expande e alcança outros níveis dentro
da organização: indivíduo, grupo, organização, interorganização.
Neste ponto, é natural pensar que a espiral do conhecimento, nas duas dimensões, possa se
configurar também como inteligência coletiva, suportada pelo conforto e agilidade dos
recursos tecnológicos da informação.
2.2 Impactos comportamentais sobre o movimento da espiral do conhecimento
"As empresas parecem não ter despertado inteiramente para o fato repetidamente
constatado: para trabalhar bem e produzir em grupo, as pessoas precisam possuir
mais do que competência técnica para as funções" (MOSCOVICI, 2002, pp. 31)
A abordagem sobre o funcionamento da Espiral do Conhecimento não pode se furtar do olhar
sobre o viés comportamental, dado o privilégio da valoração do conhecimento tácito, atributo
puramente humano.
Socialização
Conhecimento
Compartilhado
Externalização
Conhecimento
Conceitual
Combinação
Conhecimento
Sistêmico
Internalização
Conhecimento
Operacional
Conhecimento
Explícito em
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
do
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A formação das equipes de um projeto, organizadas em conformidade aos níveis diversos de
complexidade necessários a cada fase do projeto e, nestas, a diferentes demandas de
competência técnica, estão sujeitas aos impactos comportamentais onde "alguns
conhecimentos básicos de psicologia ajudam a conhecer o processo da interação humana e
suas importantes variáveis", citando MOSCOVICI (2002, pp. 29). A análise aguda desta
autora constata que o grupo não significa soma de indivíduos e comportamentos individuais.
É observado em grupos o nível da tarefa, que comporta as atividades visíveis, e o nível sócio-
emocional, composto pelas sensações e sentimentos que podem anteceder à formação do
grupo ou podem surgir durante a convivência de seus participantes.
O nível sócio-emocional é subjacente, mas fundamental para a manutenção do grupo e como
tal, fator preponderante para o "crescimento, amadurecimento, pela produtividade e satisfação
de cada participante" (op. cit. pp. 30) e por assegurar a excelência da entrega do trabalho. O
jogo de forças presente no nível sócio-emocional não depende da inteligência, competência e
qualificação técnica dos componentes do grupo. Se estruturado em interação positiva de seus
componentes, cimentada pelo sentimento de satisfação de pertencer ao grupo, certamente o
nível sócio-emocional se constituirá em fator fundamental para o sucesso do trabalho. Porém,
caso a interação seja caracterizada por interações de desagrado e hostilidade entre os
participantes do grupo, o clima emocional evoluirá de forma negativa o que prejudicará o
nível da tarefa.
Ainda em relação aos impactos comportamentais, destaca-se a condição que uma
concorrência interna disfarçada na empresa impede o compartilhamento das melhores
práticas, conduzindo inexoravelmente a que os conhecimentos não se difundam (NORTH,
2010, pp. 71). Cabe aos gestores a responsabilidade maior em estar constantemente
monitorando o equilíbrio relacional entre os trabalhadores, de maneira em que a ausência do
mesmo não se configure em mais uma barreira à comunicação interdepartamental.
2.3 Estratégia e Diálogo
Na lida com a necessidade de realizar tarefas atendendo a padrões de excelência de qualidade
observando aos requisitos de prazo e do orçamento planejados, constata-se que o clima
organizacional é considerado fator crítico de sucesso. Nesta consideração, a comunicação
organizacional é questão principal para o compartilhamento de conhecimentos e, em última
análise, pelo sucesso do empreendimento.
O Guia PMBOK (4ª Ed.) define que o gerenciamento das comunicações do projeto deve
prover meios para assegurar que as informações sejam geradas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas adequadamente. "Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as
diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e
organizacionais diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na
execução ou nos resultados do projeto." (PMBOK, 4ª Ed. pp. 204). A figura 2 a seguir,
resume os itens estruturadores do gerenciamento da Comunicação, conforme PMBOK:
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Figura 2: Inspirado nos Itens do processo de gerenciamento da comunicação segundo PMBOK (4ª Ed. pp.204)
O gerenciamento da Comunicação estruturado conforme a orientação do PMBOK é somado à
observância do movimento da Espiral do Conhecimento: tais estruturas visando a distribuição
do conhecimento não se excluem; ao contrário, se complementam.
Ao observar-se a Espiral do Conhecimento como inspiração para fomentar a disseminação do
conhecimento atendendo, de igual maneira, às ferramentas da comunicação organizacional,
surge à necessidade do planejamento sobre que estratégia deverá ser adotada, considerando a
metodologia disposta no PMBOK. O que deverá ser utilizado para mover a Espiral do
Conhecimento para observar-se o início do planejamento da construção em curto espaço de
tempo? Como prover processos de comunicação que validem as Diretrizes Contratuais de um
projeto no segmento de petróleo e gás, e que os mesmos possam ser fiéis representantes das
informações advindas dos gestores, em sua condição de maior pureza quanto ao conteúdo?
A distinção das estratégias com base no processo de elaboração por Mintzberg e Waters,
(apud OSONO, 2008, pp. 218), classificaram dois tipos de estratégia como intencional e
emergente.
A estratégia intencional é desenvolvida pela Alta Direção na pessoa dos tomadores de decisão
ou consultores externos. É reconhecidamente racional e analítica e pode ser identificada na
documentação ou mesmo na oralidade.
Osono continua citando Mintzberg e Waters ao definir a estratégia emergente como "um
padrão de ação que ocorre sem intenção organizacional ou tomada de decisão centralizada"
(Mintzberg e Waters, 1985, apud OSONO, 2008, pp. 218). Toda a estrutura organizacional,
planejamento, alocação de recursos concorrem para a formação dos padrões de ação assim
como recebe influencias das circunstancias e acontecimentos inesperados.
Osono (2008) ao considerar os processos da Gestão do Conhecimento à luz das teorias de
Nonaka e Takeuchi sobre a Espiral do Conhecimento, reconhece o diálogo como
comunicação de múltiplas perspectivas no processo da elaboração da estratégia. O autor
chama atenção para o diálogo cuja grandeza, como ferramenta disseminadora do
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conhecimento, ainda não tenha sido considerado na literatura de administração como o é nos
campos da psicologia do desenvolvimento e psicologia sociocultural.
No diálogo, ou na comunicação, pode acontecer a condição de "univocalidade" ou a
"multivocalidade" (WERTSCH, 1998, pp. 117 apud OSONO, 2008, pp. 219).
A univocalidade é observada na comunicação sob a mesma perspectiva. Caracteriza-se como
a comunicação proveniente de uma autoridade intelectual e preocupa-se em que o significado
seja transmitido sem modificar o sentido original (OSONO, 2008).
A multivocalidade é caracterizada pela comunicação sob várias perspectivas. Assim sendo,
permite novos significados, gera dinamismo e conflito entre as perspectivas.
"O diálogo, que é a comunicação através de perspectivas diferentes com multivocalidade
(Wertsch, 2000) é indispensável para a criação do conhecimento." (OSONO, 2008, pp. 220).
O diálogo fomenta tanto no indivíduo quanto no grupo, a conversão do conhecimento tácito
em conhecimento explícito; percebendo-se desta forma o movimento da Espiral do
Conhecimento.
Entretanto, embora a característica da multivocalidade no diálogo seja fundamental para a
criação do conhecimento, na empresa há o espaço para a univocalidade, característica
essencial para a construção do compartilhamento de perspectivas em uma empresa. "Para ser
capaz de agir em conjunto, é crítico que as organizações compartilhem a mesma interpretação
do ambiente, através da representação, seleção e retenção." (op. cit. pp. 220).
2.4 Barreiras à Comunicação
Os processos de gestão do conhecimento deveriam conter dispositivos que fossem capazes de
identificar o surgimento de barreiras comuns à comunicação eficaz, prejudiciais à clareza de
conhecimento desejável em fluxos de comunicação integrantes das fases de projeto. Hitt et al
(2007) enunciam várias barreiras organizacionais à comunicação. Este artigo destaca os itens
a seguir como algumas das barreiras frequentemente identificadas no segmento de petróleo e
gás:
a) Sobrecarga de informações: característica que permeia empresas que carecem de
identificação imediata para que seus resultados negativos sejam mitigados, pois quando
"funcionários ou gerentes recebem uma sobrecarga de informações, eles não conseguem
processar toda a informação" (HITT, 2007, pp. 267).
b) Ruído: comumente resultante da sobrecarga de informações, significa qualquer coisa que
altere a mensagem original desconfigurando sua estrutura.
c) Pressão de prazos: a atenção voltada para atendimento a prazos fatais, coopera para o
isolamento do trabalhador prejudicando a comunicação entre seus pares.
d) Colapsos na rede: item observado com freqüência nas empresas, tanto pode significar
alterações na rede eletrônica de comunicações como abstenção do trabalhador em fornecer
informações devido a esquecimento.
e) Distorção de informação: significado da mensagem é alterado, de forma intencional ou
não. A geração das barreiras descritas nos itens anteriores concorre naturalmente para o
surgimento deste item.
f) Barreiras interculturais: item em destaque no ambiente de petróleo onde se encontram
muitos colaboradores expatriados representantes de construtoras e/ou fabricantes de
equipamentos de origem estrangeira onde o idioma falado e escrito pode ocasionar
equívoco, e até riscos de segurança.
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g) Percepções divergentes: o emissor tem uma percepção da mensagem e o receptor tem
outra. Conforme Hitt et al (2007), percepções divergentes são causadas por estruturas de
referencia divergentes.
h) Diferenças semânticas: as mesmas palavras podem ter diferentes significados para
diferentes pessoas, o que pode ser constatado pelos jargões utilizados por especialistas
diversos que convivem no mesmo ambiente organizacional, que pouco são compreendidos
pelos colaboradores fora do campo de ação do especialista.
As barreiras à comunicação significam fatores que provocam alterações na Espiral do
Conhecimento e, se não tratadas, poderão colocar em risco este movimento do Conhecimento.
Hitt et al (2007) orientam algumas medidas como a prática de auditorias de comunicação para
examinar a eficiência da comunicação tanto interna quanto externa. Da mesma forma, os
autores orientam que a Alta Direção esteja sensível a estes acontecimentos de forma a
promover e incentivar uma cultura organizacional fortalecedora da comunicação e,
conseqüentemente, da disseminação do conhecimento organizacional.
3 Resultados
Em um primeiro momento e diante a uma análise mais imediata, torna-se claro que as
barreiras impostas pela comunicação interdepartamental estabelecem sérios e impactantes
problemas à estrutura do projeto. A superação, ou mesmo mitigação destes aspectos em
muitas das vezes ocasiona um dispêndio maior de horas de refazimento e retrabalhos, em
diversas especialidades construtivas, associado àquilo que pode ser mais nocivo à
consolidação do projeto – que vem a ser a continuidade da transmissão equivocada de
informações de extremada importância neste cenário.
Tão importante quanto recuperar os danos e equívocos ocasionados pelas barreiras da
comunicação, reside a preocupação em se evitar que este problema se propague
indistintamente, sem que os responsáveis e atores do mercado do conhecimento possam, em
tempo, agir de forma corretiva retomando a essência da informação, desprovida de ruídos
advindos do processo de comunicação.
Mais uma vez recorre-se a pratica dos projetos de ampliação e construção de refinarias, para
que seja apontada a dificuldade desta tênue interpretação que, quando se identificam
problemas no decorrer do projeto, estes podem ter sua origem no processo de comunicação
interdepartamental, tendo como atores e partícipes as gerencias que integram o projeto. Em
um segundo momento, muito sutil e, via de regra, somente disponível aos que participam
ativamente do ambiente de gestão de contratos desta natureza, ocorre quando esta deficiência
é prontamente verificada, se atribui à falta de competência, ausência de conhecimento, ou por
vezes, falta de comprometimento da equipe; o que na verdade e de forma associativa todos
poderiam estar participando e contribuindo concomitantemente à perda de resultados no
contrato.
Dificilmente verifica-se a preocupação por parte das empresas em se debruçarem sobre a
análise destes desvios oriundos da comunicação. Desta forma e de maneira imediatista,
somente se tem acesso aos resultados; ou seja, aos impactos ocasionados pela comunicação
interdepartamental, sem que haja uma ordenada estratégia destinada a entender o que origina
e acontece no processo de transferência de informações em um segmento tão rico em
diversidades técnicas e sistêmicas.
Outro instigante e provocante aspecto que deva ser fruto de avaliações se sustenta na nociva
autossuficiência reinante entre os gestores e atores deste segmento que entendem de forma
intuitiva e tácita que não há necessidade de se esmerar no processo de comunicação, pois do
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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outro lado da interlocução, via de regra, existem profissionais igualmente qualificados e
seniores, o que não necessitariam de tradução e detalhamento das informações.
Na prática da condução destes projetos, esta teoria é facilmente comprovável por meio de
inúmeros exemplos, onde a seguir destacam-se:
a) A regionalidade e o constante movimento destes trabalhadores (turn over) dificulta
sobremaneira a criação de modelagem de um padrão sistêmico destinado ao nivelamento
de informações e troca de experiencias formatadas e organizadas. A velocidade e
transitoriedade de permanencia destes profissionais em um mesmo contrato estabelecem
frágeis redes e canais de comunicação tanto nas áreas disciplinares como administrativas.
b) A condição da senioridade do conhecimento, muitas das vezes auto-intitulada pelos
profissionais deste segmento estabelece nocivo afastamento dos mesmos à prática da
leitura de normas e procedimentos de execução; que na verdade sendo eles agentes da
informação, configuram a fragilização e uma lacuna expressiva no processo de
comunicação interdepartamental.
O segmento de Petróleo e Gás, por vezes e de forma inexplicável, admite a formação de
celeiros de competentes profissionais que julgam que a formação e senioridade conquistada
em anos de atuação neste segmento garantem o absolutismo em posições e transferência de
informações; o que subliminarmente estabelece e configura ilhas de informações e saberes
neste cenário.
Na ambiência petrolífera, como em todo segmento projetizado e sistêmico, admitir-se o
isolamento de informações, naturalmente, e muitas das vezes, de forma subliminar, configura-
se no aceite intrínseco quanto à fragilização do projeto.
4 Conclusão
O segmento do Petróleo, em toda sua pluralidade não convive nem contemporiza com
projetos que desconheçam a natureza dos elementos formadores e a constituição de seus
resultados. Portanto conhecer no detalhe o que se passa intrinsicamente em cada projeto
constitui-se em elemento angular para que ações relacionadas à revisão, e retomada de rumo
possam ser adotadas. Tão importante quanto adoção de medidas corretivas é a importância
destinada à exploração e imersão em relação aos motivos causadores dos impactos da
comunicação interdepartamental; e como aprender com os mesmos consolidando-se, neste
momento, no valioso processo de Lições Aprendidas. Neste processo de busca há de se
observar que esta situação não se constitui em fato isolado quanto aos resultados, pois os
impactos decorrentes da comunicação se estenderão de forma avassaladora e sequenciada nas
fases de Engenharia, Suprimentos, Construção e Montagem das Refinarias de Petróleo e Gás,
ocasionando a todo instante a necessária retomada de rumos objetivando o reparar de ações
decorrentes do inadequado entendimento quanto à emissão e interpretação de informações por
parte dos atores deste cenário.
Neste contexto, observa-se ainda o importante papel reservado as ferramentas articuladoras
que a Gestão do Conhecimento poderá a qualquer momento prontificar em nome da
comunicação entre os gestores e seus respectivos departamentos, que na verdade, poderá se
consolidar em um valioso parceiro nesta situação.
Considerando a comunicação como um dos processos fundamentais da gestão e partindo da
fundamentação principal deste artigo que é a orientação da Espiral do Conhecimento como
um roteiro a ser percorrido visando o compartilhamento de idéias, cabem algumas sugestões
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para, senão a solução, mas a mitigação das dificuldades impostas pelas barreiras
interdepartamentais.
Partindo das reais necessidades para o compartilhamento do conhecimento em relação ao
disposto nas Diretrizes Contratuais, o roteiro apresentado pela Espiral do Conhecimento pode
ser reforçado com ações da Alta Direção no sentido de orquestrar aspectos inerentes à
comunicações entre grupos em reuniões, estudos dirigidos dos capítulos integrantes do
Contrato unindo departamentos com interesses em comum e convergentes às exigências
contratuais. Neste sentido, cabe uma reflexão sobre o alcance dos recursos providos por uma
eficiente rede de TI, que, embora se constituindo como condição sine qua non para a
divulgação de informações e compartilhamento de idéias, não deve ser configurada como
suficiente para assegurar que todos os níveis de um projeto estejam adequadamente
informados. Para haver o compartilhamento de idéias sem deformidade do conteúdo da
mensagem original, há que se estabelecer, pelo menos no início do projeto, canais de
comunicação fundamentados na univocalidade.
Outra sugestão é seguir a orientação formulada no item 2.4 do presente artigo, onde Hitt et al
(2007) apontam a necessidade da prática de auditorias sobre a comunicação interna e externa;
ou seja, a empresa se capacitar a regular, criticar e corrigir falhas de comunicação tanto da
Alta Direção para os níveis subordinados quanto destes para seus superiores, no relato preciso
dos resultados das atividades e inspeções em campo.
Referências
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Oliveira da Rocha. 7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
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abordagem estratégica. Tradução e Revisão Teresa Cristina Padilha de Souza. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
MEDEIROS, Luciano Frontino de. Gestão do Conhecimento na Era Quântica - Ensaio sobre o impacto da
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MOSCOVICI, Fela; com a colaboração de CRESPO, Ataliba; Castello, Fátima Gonçalves; OLIVEIRA,
Gercina Alves. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 7ª Ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
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NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Tradução de Ana Beatriz
Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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OSONO, Emi. O processo de elaboração da Estratégia como Diálogo. In: TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA,
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,
Quarta Edição, Pensilvânia, 2008.
STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do Século XXI.
Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
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