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SECRETARIA EXECUTIVA DE DESENVOLVIMENTO E ASSISTÊNCIA SOCIAL - SEDAS
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO, PROJETOS E CAPACITAÇÃO
Av. Cruz Cabugá, 665 – Santo Amaro – Recife/PE CEP 50.040.00 – FONE: 3183 3045 / 3051
Planejamento na Área da Assistência Social
TEXTO 1 – PLANEJAMENTO: APROXIMAÇÃO CONCEITUAL
O planejamento é uma característica inerente à atividade humana. A mais simples tarefa de sair
diariamente para o trabalho exige desde a divisão do tempo entre as rotinas domésticas, de higiene
pessoal, alimentação e escola dos filhos até a opção pelo meio de transporte a ser utilizado, a
definição do trajeto e previsão de possíveis imprevistos com o trânsito.
A organização do dia-após-dia é comum a todo tipo de pessoas. Sejam agricultores, donas de casa,
viajantes ou gente que adota modelos mais alternativos de vida. O hábito dos dias e o percorrer do
calendário, que pode parecer condição automática, exige do ser humano um complexo exercício de
premeditação, de organização prévia, de controle e distribuição dos recursos disponíveis.
O vivente do cotidiano é sim um gerenciador de tarefas, de tempo, de recursos, de riscos e
imprevistos. É especialmente o gestor de objetivos e ambições mais particulares. O movimento do
dia a dia não acontece sem propósito. Cada qual, independente da ordem de grandeza, decide sobre
o seu pódio de chegada, a sua meta pessoal e as suas próprias estratégias.
Portanto, ao discutir os conceitos e metodologias de planejamento, deve-se considerar inicialmente
que esse é um tema com o qual todos já têm afinidade.
O planejamento no ambiente organizacional ou na implementação de políticas públicas parte dos
mesmos princípios já conhecidos e praticados por todos, entretanto está submetido a um conjunto
de leis, decretos, portarias, normas e códigos exatamente por tratar de questões que transcendem a
decisão particular.
Em via de regra envolve um conjunto de atores com visões e expectativas diversas e uma infinidade
de fatores políticos-institucionais que norteiam o processo de tomada de decisão e regulam a prática
cotidiana comum, cuja responsabilidade por seu êxito, passa a ser de uma coletividade, e não mais
do indivíduo em seu universo pessoal.
Neste contexto, o planejamento caracteriza-se como ferramenta de trabalho utilizada por um
conjunto de atores envolvidos para tomar decisões e organizar ações de modo a promover as
transformações desejadas na realidade da organização ou da sociedade.
O QUE É PLANEJAMENTO
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“É o cálculo que precede e preside a ação”.
(Matus, 1989)
“É o processo sistemático e ordenado de tomada de decisões”.
(Buarque, 1999)
Um elemento fundamental na conceituação do planejamento é a sua compreensão enquanto
processo. O produto de um processo de planejamento é o plano. Não se deve confundi-los.
O plano é um instrumento de orientação que reúne as conclusões do processo de planejamento. É
um composto de várias declarações. Declarações estas que buscam definir com a maior precisão
possível o que se pretende exatamente e como alcançar o proposto.
O processo de planejamento proporciona a participação e a aprendizagem a todos os envolvidos e
promove a pactuação de um projeto coletivo mediante a tomada conjunta de decisão.
Nesse sentido, o processo é mais importante que o produto.
PLANEJAMENTO É PROCESSO
x
Planejamento = Processo
Plano = Produto
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Entre as expressões mais usuais do planejamento no mundo organizacional estão o planejamento
estratégico e o planejamento operacional.
• Em geral, o planejamento operacional abrange o conjunto de metas e atividades de uma
organização ou projeto que remete a sua operação propriamente dita. Indica quais atividades
serão realizadas no período, seus respectivos cronogramas, profissionais responsáveis e
recursos disponíveis para sua execução.
É comum que as organizações possuam plano anual de trabalho. É também recorrente que as
equipes se reúnam com seus coordenadores diretos para traçar planos de ação periódicos -
trimestrais, bimestrais, mensais etc., assim como também avaliar os êxitos e as dificuldades
do período anterior como forma de refletir sobre as proposições para o novo período.
Normalmente adota-se a forma de matrizes e planilhas onde se definem os objetivos, as
metas, as ações, os cronogramas, profissionais responsáveis e recursos necessários e
disponíveis.
É um importante instrumento de gestão de curto e médio prazo. Tem caráter dinâmico onde
frequentemente ocorrem mudanças e descontinuidades.
• O Planejamento Estratégico por sua vez utiliza projeções de tendências para o futuro,
baseadas em dados históricos e atuais. Não trata do todo da organização. Elege temas
prioritários, de maior impacto para a organização, projeto ou política. Ele é voltado
exclusivamente para a operacionalização de estratégias.
Trata sempre de um largo período de tempo. Não substitui outros planos e deve ser
implementado de forma concomitante. Em geral, os outros planos atentam para as opções
estratégicas da organização de modo a servi-las. É o instrumento mestre da gestão
estratégica.
Tradicionalmente os planos estratégicos possuem elementos como diagnóstico da situação
real, visão de futuro, missão, valores, objetivos e projetos estratégicos.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O planejamento envolve um ciclo básico de desenvolvimento. São inúmeras as metodologias e
ferramentas à disposição das organizações. Mas, quase sem exceção, todas elas orientam-se para
que perguntas e respostas essenciais sejam estabelecidas na forma de plano.
Estas perguntas referem-se sempre ao estado atual da realidade sobre a qual se planeja incidir e
sobre seus eventuais obstáculos e ameaças, potencialidades e oportunidades, pontos fortes e fracos.
Também sobre as perspectivas e projeções para o futuro desejado. E, finalmente, sobre os meios
disponíveis e/ou a providenciar para que todo o projetado seja possível.
Na visão esquemática que se apresenta estas etapas estão em interação num processo cíclico e
ininterrupto de planejamento onde a realidade desejada se converte em realidade atual a cada
renovação de ciclo.
TRIANGULO INTERATIVO DE PLANEJAMENTO
É importante considerar que, no âmbito das organizações e das políticas, um processo de
planejamento se dá sempre num contexto de mudança. Obviamente de uma situação original para
uma situação melhorada mediante o enfrentamento de problemas e aproveitamento de
oportunidades!
O CICLO DO PLANEJAMENTO
Qual a realidade
Como vamos chegar lá?
Qual a realidade
atual?
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Sendo assim, conhecer a situação original, realizar um diagnóstico preciso e claro da realidade atual
sobre a qual se planeja uma ação interventiva, é o ponto de partida para a deflagração do processo
de planejamento. Alguma das metodologias de planejamento mais utilizadas refere-se a esse
momento do processo como a Análise de Ambiente, Análise de Cenário, ou Estudo de Contexto ou
simplesmente Diagnóstico.
Nessa etapa investigativa considera-se o conjunto de informações levantadas e produzidas acerca da
realidade: indicadores sociais, diagnósticos e estudos, identificação dos problemas, dificuldades,
potencialidades e oportunidades internas e externas à organização planejada.
Ao se concluir a etapa de diagnóstico, avança-se no ciclo rumo à definição da realidade desejada por
meio da formulação de objetivos. É comum a utilização dos termos objetivo geral e objetivos
específicos.
Para alcançar os objetivos propostos rumo à realidade desejada, apontam-se um conjunto de meios,
tais como: resultados esperados, estratégias, metas, ações, atividades, indicadores de desempenho e
monitoramento e avaliação.
A presença de um ou outro destes elementos, assim como a posição que ocupam no conjunto do
plano, é variável conforme o método escolhido. Da mesma forma a terminologia e conceitos
utilizados.
PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DE MUDANÇA
Situação A
Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema
Situação B
Problema Problema
Problema Problema
Problema Problema
Problema Problema
Problema Problema
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Os elementos monitoramento e avaliação, concebidos enquanto processo orientado e sistemático
de coleta e verificação de informações são importantes ferramentas na gestão de projetos e de
políticas.
Permitem a identificação de desvios, problemáticas e avanços e, sobretudo, norteiam a
determinação de metas e padrões de desempenho e êxito.
Monitorar e avaliar significa:
• Acompanhar e verificar o cumprimento de metas, cronogramas de trabalho e normatizações.
• Monitorar orçamentos e execução financeira.
CICLO DO PLANEJAMENTO
•Execução•Monitoramento e Avaliação
•Elaboração do Plano
•Análise do Ambiente
Diagnóstico Político /
organizacional
Definição de objetivos,
metas, prazos, ações etc.
Implementação do Plano
Aprendizagem e medidas
corretivas
MONITORAMENTO E AVALIÇÃO NO CICLO DO PLANEJAMENTO
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• Vigiar e incidir sobre indicadores sociais.
• Adotar medidas preventivas e corretivas na operacionalização das ações.
• Produzir e divulgar informações.
• Manter veículos de transparência.
• Viabilizar o controle social.
• Promover o relacionamento e a colaboração entre esferas de governo e entre diversos
segmentos da sociedade.
• Criar espaços de aprendizagem e fortalecimento de capacidades técnicas e gerenciais.
ALGUNS CONCEITOS DE APOIO PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Dificuldades
• Situações negativas, riscos, problemas, obstáculos ou impedimentos para o desenvolvimento
do projeto - atuais ou futuros - capazes de repercutir no perfil de desempenho da
organização, projeto ou política.
Oportunidades
• Situações positivas, potenciais ou aspectos facilitadores - atuais ou futuros - que
adequadamente identificadas e aproveitadas, tendem a influenciar positivamente no
desenvolvimento da organização, projeto ou política.
ambiente Interno
• Ambiente interno da organização, no âmbito da organização que planeja: questões relativas à
gestão, ambiente onde se tem governabilidade, capacidade de intervenção direta.
Ambiente Externo
• Ambiente externo à organização, fora do âmbito da organização que planeja: cenário
econômico, social e político da cidade - ambiente no qual não se tem capacidade de
intervenção direta mas que, no entanto, pode-se exercer influência ou por ele ser
influenciado.
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Objetivo Geral
• Representa a finalidade, os impactos a serem promovidos pós-implementação do plano.
Mostra como o plano contribuirá para a solução de um determinado problema social.
Descreve a situação almejada. O objetivo geral especifica o benefício decorrente das ações do
plano. Benefício maior pretendido com ele. Sua função no conjunto do plano é a de ser um
objetivo de orientação. Orienta de forma geral a atuação do plano e evidencia o seu
propósito. Ele tem que ser visível, palpável, realisticamente alcançável. Vários projetos ou
ações, quando combinados em planos estratégicos ou operacionais, podem ter o mesmo
objetivo geral.
Objetivo Específico
• Descrevem as mudanças a serem promovidas pelo plano. Especifica o grupo beneficiário
direto. São hipóteses sobre os benefícios que se esperam obter a partir dos produtos /
serviços desenvolvidos no âmbito do plano. Descrevem concretamente a situação esperada
para o grupo beneficiário, e tem como base e o detalhamento do objetivo geral. Explicita a
nova situação que se pretende alcançar com a implantação do plano. Impacto ou efeito
provocado nos “grupos – objetivo”.
Resultados Esperados
• É aquilo que se consolida ao final do plano. São bens ou serviços produzidos. Tem que ser
mensuráveis qualitativamente e quantitativamente. São responsabilidades, compromissos
assumidos pela organização ao publicizar, ou submeter ao financiamento, seu plano e suas
ações.
Indicadores
• Podem ser definidos como uma situação ou uma característica que serve como um sinal
comprobatório de que o planejado foi alcançado. Marcas, parâmetros ou sinalizadores que
permitem a aferição, monitoramento e avaliação indicando aos gestores quais as medidas
corretivas necessárias quando o plano não estiver alcançado seus objetivos.
Atividades
• Constituem a base operacional do projeto. Representam o passo a passo para a efetivação do
plano. Têm que ser necessárias e suficientes. Cada atividade deve ter os seus respectivos
cronogramas, orçamentos e responsáveis. Somente a partir das atividades é possível
estabelecer os recursos necessários.
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O envolvimento de uma coletividade na interpretação de uma dada realidade e num processo de
tomada de decisão confere dimensões técnicas e políticas ao planejamento.
O caráter técnico do planejamento revela-se quando o mesmo se configura como um instrumento
de organização ação interventiva, quando sistematiza o conjunto das informações institucionais,
quando zela pelo tratamento técnico e científico dos dados e quando, a partir destes, subsidia a
tomada de decisões.
O planejamento manifesta seu aspecto político quando se traduz enquanto instrumento de
negociação e pactuação de interesses, enquanto se propõe ferramenta de suporte ao processo de
escolhas e tomada de decisões, enquanto comunica e expressa a opção política dos atores que
planejam.
A percepção do planejamento enquanto “síntese técnico-política” (Buarque, 1999) é determinante
para a compreensão plena de sua matriz conceptiva.
A dimensão política do planejamento refere-se também a sua estreita relação com as estruturas de
poder, numa organização ou na sociedade. Neste sentido, o planejamento pode-se revelar como a
expressão de um amplo processo participativo e democrático ou como a declaração de uma
hegemonia ou vontade dominante.
PLANEJAMENTO E PODER
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Engrenagem política
Conhecimento da realidade
Tomada de decisão
Execução
Monitoramento e Avaliação
ENTÃO, PARA QUE PLANEJAR?
Para melhor conhecer a realidade
Para melhorar a compreensão e aprendizagem
Para ampliar e fortalecer capacidades
Para estimular a participação e o controle social
Para democratizar a tomada de decisão
Para conciliar interesses
Para tomar decisões acertadas
Para organizar a operacionalização das ações
Para Para transformar a realidade
Para perceber e corrigir desvios e problemas
Para prevenir riscos
Para melhorar a comunicação intra e interinstitucional e com o usuário
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Estava finalmente a mais de duzentas milhas da costa mais próximo, e já começava a pensar no
futuro, numa distante ilha chamada Santa Helena, pelo menos um mês a minha frente.
À medida que ganhava distância da África, aumentava minha confiança no barco e a certeza de que
um dia deixaria para trás a ilha onde Napoleão perdeu sua última batalha. Que grande dia seria este!
Que significativa vitória para mim! Eu teria, então, provado que meus planos estavam certos e que a
mais importante chave para o êxito da travessia estava há muito em minhas mãos: a rota.
Numa faixa larga, traçada dois anos antes e pintada de vermelho, estava a minha segurança - a
certeza de que o projeto era viável. Passando em suave curva entre as ilhas oceânicas de Ascensão e
Santa Helena, e ligando a costa da Namíbia ao litoral baiano, esta faixa indicava os limites de
navegação em que deveria manter-me. Apesar da predominância de ventos do sul e da forte
tendência de deriva para o norte, o esforço que eu fazia para me manter dentro da rota prevista era
menor do que o trabalho que tivera, ainda em terra, para definir a trajetória ideal.
Dois anos de estudo foram consumidos nesta operação, em que não faltaram discussões
apimentadas e dúvidas perturbadoras.
A viagem de veleiro para Caiena fazia parte deste trabalho. As intermináveis investigações em
bibliotecas e tratados de navegação também. Mas o maior problema talvez tenha sido a escassez de
dados e informações a respeito do assunto. Baseei-me sobretudo nas Pilot Charts inglesas e
americanas e em outros estudos sobre correntes e ventos do Atlântico Sul fornecidos pela Diretoria
de Hidrografia e Navegação, da Marinha (DHN).
No mar, o menor caminho entre dois pontos não é necessariamente o mais curto, mas aquele que
conta com o máximo de condições favoráveis. Assim, mesmo um poderoso superpetroleiro é
obrigado, às vezes, a desviar do seu caminho para ganhar, em tempo e segurança, o que perde em
distância. No meu caso, tendo como única propulsão um par de remos, o estudo de regime de
ventos e correntes passava a ser fundamental.
É impossível remar vinte e quatro horas por dia. Assim, enquanto estivesse dormindo e o barco
ficasse a deriva, era importante contar com correntes, se não favoráveis, pelo menos que não me
viessem pelo nariz, roubando durante a noite o que eu ganhava, com muito esforço, de dia.
TEXTO PARA REFLEXÃO
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Esse estudo descartou, por exemplo, a hipótese de cruzar o Atlântico, de Serra Leoa ao cabo
Calcanhar, no Rio Grande do Norte, num percurso de apenas 1.500 milhas náuticas (contra as 3.700
do meu percurso) por uma região quente e relativamente tranquila.
A minha rota, longa, fria e tempestuosa, contava, no entanto, com correntes favoráveis na quase
totalidade do trajeto e com a preciosa regularidade dos alísios de sudeste que unem o sul da África
ao nordeste brasileiro. Caminho difícil e longo, mas o único possível para um barquinho a remo.
Para atravessar o mau tempo e as depressões do caminho mais longo bastaria um barco forte e bem
estudado; mas, para vencer com os braços o fluxo contrário do caminho mais curto, nem toda a
disposição do mundo seria suficiente.
Como os antigos navegadores que, com suas velas quadradas, não podiam vencer ventos e correntes
contrárias e eram obrigados a aceitar os rumos ditados pelo vento, eu me valeria, não da força para
ir contra as correntes, mas da astúcia em saber acompanhá-las. Por esta razão, seria necessário um
especial cuidado em respeitar os limites da faixa ideal de navegação que eu traçara.
Amyr Klink, em Cem dias entre céu e mar. 17ª edição. José Olympio. Rio de Janeiro, 1986.
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BIBLIOGRAFIA SUGERIDA:
BUARQUE. Sérgio C. Metodologia de planejamento do desenvolvimento local e municipal
sustentável. Brasília: Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura (IICA) 1999.
BROSE, Markus. O Marco Lógico: instrumento de gestão e comunicação. Metodologia Participativa:
uma introdução a 29 instrumentos. P. 279 a 286. Markus Brose (org). Porto Alegre. Tomo Editorial,
2001.
________________. O Método ZOPP para planejamento e gestão de projetos. Pág. 177 a 184. A
Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos / Markus Brose (org.). Porto Alegre:
Tomo Editorial, 2001.
FERREIRA. Francisco Whitaker. Planejamento Sim e Não. Paz e Terra. 1985.
FRITSCH. Rosângela. Planejamento Estratégico: instrumental para a intervenção do Serviço Social?
Revista Serviço Social e Sociedade 52. Cortez. São Paulo – SP, 1996.
GARCIA, Vileni. Instrumentos de Planejamento no Processo de Transformação. Diretrizes para a
Elaboração de Projetos. Curso de Capacitação de Gestores Sociais. Fundação Joaquim Nabuco. Escola
de Governo e Políticas Públicas. Recife, 1998.
IARA. Carlos Julio. A Sustentabilidade do Desenvolvimento Local. Desafios de um processo em
construção. Brasília: Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura (IICA). Recife:
Secretaria de Planejamento do Estado de Pernambuco - SEPLAN, 1998.
JANNUZZI. Paulo de Martino. Considerações sobre o uso, mau uso e abuso dos indicadores sociais na
formulação e avaliação de políticas públicas municipais. RAP 51-72. Rio de Janeiro, 2002.
JÚNIOR E VIVÁQUA. Aldery Silveira e Guilherme. Planejamento Estratégico como Instrumento de
Mudança Organizacional. Atlas. São Paulo – SP, 1999.
MATUS. Carlos. Política, Planejamento e Governo. Brasília. IPEA, 1993.
_______________. Adeus senhor presidente. Planejamento, Anteplanejamento e Governo. Recife,
Litteris, 1989.
_______________. O plano como aposta. São Paulo, ILDES, s/d.
_______________. Planificação, liberdade e conflito. São Paulo, ILDES, s/d.
OLIVEIRA. Maria Ocília Andrade Ribeiro de. Elaboração e Monitoramento de Projetos. Brasília. Escola
Nacional de Administração Pública – ENAP, 2002.
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PFEIFFER, Peter. Gerenciamento do Ciclo de Projeto. Curso de Treinamento para Consultores de
Planejamento Estratégico Municipal. Projeto Prorenda Urbano e Regional. Agência Alemã de
Cooperação – GTZ. Manegement de Projetos e Processos. Recife, 2001.
_________________. Planejamento Estratégico Municipal – PEM. Curso de Treinamento para
Consultores de Planejamento Estratégico Municipal. Projeto Prorenda Urbano e Regional. Agência
Alemã de Cooperação – GTZ. Manegement de Projetos e Processos. Recife, 2001.
REIS. Liliane G. da Costa. Gestão de Projetos: o que pode ser melhorado? www.rits.org.br . Rits,
1999.
REIS. Heraldo da Costa. A linguagem orçamentária – para elaborar e acompanhar a execução do
orçamento: o que é preciso saber sobre orçamento público. Rio de Janeiro. IBAM, 1998.
________________. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar mudanças. Revista do
Serviço Público. Número 1. Ano 51. Jan-Mar 2000.
VALARELLI. Leandro Lamas. Indicadores de resultado de projetos sociais www.rits.org.br . Rits, 1999.
VALERIANO. Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books,
2001. São Paulo - SP.
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Planejamento na Área da Assistência Social
TEXTO 1 – PLANEJAMENTO: Aproximação Conceitual
TEXTO 1 – EXERCÍCIO
Questão 1
Sobre o conceito de planejamento é falso afirmar que:
a. ( ) é ferramenta de trabalho destinada a organizar ações de modo a promover transformações desejadas
b. ( ) promove a pactuação de um projeto coletivo mediante a tomada conjunta de decisão
c. ( ) é um documento que contém objetivos, metas e atividades, entre outros elementos
d. ( ) envolve um conjunto de atores com visões e expectativas diversas
e. ( ) plano é produto de um processo de planejamento
Questão 2
Assinale a alternativa correta. O ciclo de planejamento é composto por:
a. ( ) Diagnóstico / Análise de Contexto
b. ( ) Definição de Objetivos
c. ( ) Definição de Metas e Resultados
d. ( ) Definição de Atividades, Cronogramas e Orçamentos
e. ( ) Todas as alternativas
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Questão 3
Relacione os elementos do planejamento com seus respectivos conceitos em seguida marque a sequência correta de cima para baixo:
1. Monitoramento ( ) Marcas, parâmetros ou sinalizadores que permitem aferição, monitoramento e avaliação.
2. Oportunidades ( ) Base operacional do plano. Passo a passo.
3. Objetivo Geral ( ) Aquilo que se consolida ao final do plano. Bens ou serviços produzidos. Mensuráveis qualitativamente e quantitativamente.
4. Resultados Esperados ( ) Finalidade, impactos a serem promovidos pós-implementação do plano. Situação almejada.
5. Indicadores ( ) Processo orientado e sistemático de coleta e verificação de informações.
6. Atividades ( )
Situações positivas, potenciais ou aspectos facilitadores - atuais ou futuros - que adequadamente identificadas e aproveitadas, tendem a influenciar positivamente
Sequência Correta
( ) 6-5-4-3-2-1
( ) 3-1-2-5-6-4
( ) 2-6-5-3-1-4
( ) 4-3-2-1-6-5
( ) 5-6-4-3-1-2
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Questão 4
Marque V para verdadeiro e F para falso nas seguintes afirmações: No relato do navegador Amir Klink evidencia-se que...
( ) ... o importante é ser hábil e competente para enfrentar situações de risco no mar.
( ) ...navegar com segurança e chegar ao destino de acordo com o desejado exige um cauteloso e suficiente processo de planejamento.
( ) ...ao atravessar oceanos o ideal é escolher o trajeto mais curto, independente dos riscos.
( ) ...o estudo das correntes marítimas e dos ventos é que definem o melhor trajeto.
( ) ... o estudo prévio ocupa demasiadamente o tempo que deveria ser dedicado exclusivamente à viagem.
( ) ...se o barco não for forte e potente o suficiente, a viagem não deve ser realizada
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