Plano de Melhoria e Ferramentas de Qualidade

QUALIDADE E FIABILIDADE

PLANO DE MELHORIA GESTÃO DA QUALIDADE

CASO DO PIOR HOTEL DO MUNDO

Plano de Melhoria1 . Definição do Problema: Propósito e

âmbito de acção.2 . Situação Actual: Obter factos e dados

sobre a situação actual do problema.3 . Análise das Causas: Identificar as

causas prováveis e básicas e confirmar com factos e dados.

Plano de Melhoria

4 . Gerar e Implementar Melhorias: Desenvolver, testar e implementar soluções.

5 . Comprovar Resultados: Usar factos e dados para avaliar os efeitos da solução.

6 . Padronizar: Documentar, comunicar, formar, implementar e controlar novo processo.

7 . Procurar Novas Melhorias: Antecipar melhorias futuras.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

•Brainstorming•Votação Múltipla•Matriz de Decisões•Diagrama de Impacto•Regra das Três Certezas

BrainstormingÉ uma técnica de grupo para obtenção de

ideias originais num ambiente sem inibições.

Os objectivos são: Gerar um grande número de ideias Envolver todas as pessoas no processo Promover uma compreensão comum

BrainstormingO brainstorming é útil nas seguintes etapas: Para seleccionar ou esclarecer uma

questão; Para completar um diagrama de causa e

efeito e uma análise de campo de forças; Para fazer uma lista de actividades e

tarefas; ….

Brainstorming

Escolha alguém para servir como facilitador e anotar as ideias;

Escreva no quadro a questão ou assunto em debate;

Anote as ideias de maneira mais sucinta possível. Nunca interprete nem altere uma ideia;

Garanta a participação de todos;

Brainstorming Estimule as ideias criativas ou

aparentemente ridículas; Não critique nenhuma ideia; Verifique se a lista está bem clara; Elimine duplicações. Consiga o consenso

do grupo sobre ideias que pareçam redundantes ou sem importância.

Votação MúltiplaÉ uma técnica de grupo para reduzir uma

extensa lista de itens a um número possível de gerir (geralmente de três a cinco).

Utilize a Votação Múltipla sempre que o Brainstorming ou uma técnica semelhante tenha produzido uma lista muito extensa e precise de ser reduzida.

Votação MúltiplaPara utilizar a técnica: Combine itens semelhantes, se possível; Classifique os itens con letras; Primeira votação: Cada pessoa vota na

quantidade de itens equivalente a 20% do total da lista. Cada pessoa pode determinar como os seus votos devem ser distribuídos;

Votação Múltipla Faça um círculo à volta dos itens que

receberam mais votos; Segunda votação: Repita a primeira

votação, desta vez apenas com os itens mais votados.

Repita as votações até que a lista esteja reduzida a três ou cinco itens.

Matriz de DecisõesÉ um diagrama que permite a

comparação entre diversas questões ou itens, e vários critérios. É um tipo de matriz de priorização.

As Matrizes de Decisões são úteis: Para escolher uma questão em que a

equipa irá trabalhar; Para avaliar as melhorias potenciais;

Matriz de DecisõesPara construir uma Matriz de Decisão: Elabore uma grelha e coloque na

primeira linha os critérios que serão utilizados. Por exemplo: qualidade, custo, segurança, moral;

Faça uma lista de três a cinco questões na coluna à esquerda;

Matriz de Decisões Estabeleça a escala de classificação. Por

exemplo: 3 = Alto, 2 = Médio, 1 = Baixo impacto;

Classifique cada questão em relação a cada critério. “Se resolvermos esta questão o impacto positivo sobre cada critério será…”;

Matriz de Decisões Some a pontuação para cada questão.

Aquela que alcançar a pontuação mais alta é a que tem maior prioridade.

Plano Preliminar Quem deve estar envolvido no Plano de

Melhoria; Acções / Datas de conclusão; Ferramentas necessárias, Etc..

Diagrama de Impacto

Questão

2. SITUAÇÃO ACTUAL

•Regra das Três Certezas•Fluxograma•Mapa de Processo•Folhas de Verificação / Controlo

Regra das Três CertezasServe como orientação para confirmar

que as decisões são baseadas em factos.

É útil: Para recolher dados nas fontes certas; Para confirmar as causas prováveis e

definir uma causa básica; Para acompanhar o efeito real que a

melhoria está a exercer.

Regra das Três CertezasPara aplicar a regra das “três certezas”: Vá para o local; Procure a questão; e Fale com as pessoas que estão

envolvidas e obtenha os factos.Por outras palavras, não tome decisões

sem fundamento.

Fluxograma

É a representação gráfica de um processo que indica a sequência das suas etapas e actividades individuais.

São úteis: Como parte da recolha de dados; Para projectar um processo melhorado; Para testar e documentar o processo

melhorado

Fluxograma Identifique os pontos de início e fim do

processo com um círculo; Utilize setas para indicar o fluxo de

trabalho de uma actividade para outra. Em geral, de uma etapa de acção sai uma única seta, que é representada por um rectângulo;

Utilize losangos para indicar os pontos de decisão. Dos losangos sai mais de uma seta.

Fluxograma Em geral, as decisões “Sim” têm um

fluxo vertical e as “não” um fluxo horizontal.

Mapa de ProcessoÉ uma técnica para análise de un

processo, tendo em vista determinar onde e porquê ocorrem as maiores falhas. O mapa de processo é o primeiro passo a dar quando se avalía um processo e se projecta um processo.

É útil nas seguintes etapas: Para identificar onde estão os

problemas ou falhas do processo

Mapa de Processo Para recolher e analisar dados sobre o

que existe actualmente; Para documentar os inputs, outputs, o

fluxo de actividades e medidas do processo actual;

Para avaliar até que ponto o processo actual está a funcionar bem, identificando as falhas, as causas prováveis e os alvos preliminares de melhoria;

Mapa de Processo Para projectar um processo melhorado; Para fazer um acompanhamento do

processo do teste piloto; Para comparar os resultados do teste

piloto em relação ao plano; Para documentar o processo fiável para

utilização por outras pessoas da empresa.

Mapa de ProcessoComo elaborar um mapa de processo: Identifique o “processo-chave”.

Utilizando as informações dos seus clientes, identifique o processo responsável pela maior lacuna entre as expectativas e percepções do cliente.

Identifique as principais funções envolvidas no processo e ponha-as numa lista do lado esquerdo do mapa.

Mapa de Processo As funções incluem unidades de trabalho,

grupos de trabalho e departamentos. Identifique o ponto de partida, incluindo-o

no lado mais à esquerda do mapa e na linha da função correspondente. Inclua as actividades associadas a cada função, da esquerda para a direita. Evite pormenores.

A passagem do tempo é indicada pelo fluxo

Mapa de Processo ...do processo, da esquerda para a

direita. Ligue as actividades com uma seta que

vá do fornecedor ao cliente imediato. As setas podem ter duas direcções, indicando a interacção entre duas funções relativas à mesma actividade.

Depois de terminar a representação em mapa, identifique as medidas existentes para cada resultado.

Mapa de Processo Processo:

Funções

Data:

Sequência das Actividades

Tempo

Mapa de Processo

Folhas de Verificação / Controlo

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 TotalQualidade Serviço 3 2 1 3 9Qualidade Comida 2 3 6 7 18Ambiente 4 3 4 6 17Total 9 8 11 16 44

Reclamações Restaurante Janeiro 2006

3. ANÁLISE DE CAUSAS•Regra das Três Certezas

•Diagrama de Afinidade•Gráficos de Linhas•Gráficos de Barras•Gráficos Sectoriais•Gráficos de Pareto•Diagrama de Causa e Efeito•Cinco Porquês

Diagrama de AfinidadeÉ uma ferramenta para classificar

grandes quantidades de informações não organizadas em categorias logicamente relacionadas.

São úteis: Para classificar as actividades

resultantes de um Brainstorming; Para classificar grandes quantidades

de informações qualitativas

Diagrama de AfinidadePara construir um Diagrama de Afinidade: Escreva cada um dos dados num cartão

separado; Classifique os cartões agrupando-os em

itens relacionados; Faça um cartão identificando cada

grupo; Retire os cartões com itens que não se

encaixem nos grupos;

Diagrama de Afinidade Reclassifique os cartões retirados.

Alguns especialistas recomendam que os membros do grupo permaneçam em silêncio durante a classificação dos itens resultantes da sessão de brainstorming.

Gráficos de Linhas

Ocupação Hoteleira

0102030405060708090

Janeiro Fevereiro Março Abril

Hotel A

Hotel B

Hotel C

Gráficos de Barras

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Janeiro Fevereiro Março Abril

Hotel A

Hotel B

Hotel C

Gráficos Sectoriais

Ocupação Hoteleira Hotel A

40

47

56

68Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico de ParetoÉ um gráfico de barras especializado que

ajuda a identificar questões importantes realçando a frequência com que ocorrem.

São úteis: Para demonstrar porque razão a equipa

escolheu uma questão; Para analisar os dados recolhidos;

Gráfico de Pareto Para mostrar os resultados da

verificação das prováveis causas; Para analisar os reultados do teste

piloto; Para documentar os resultados do teste

piloto.

Gráfico de ParetoPara construir um Gráfico de Pareto: Desenhe os eixos horizontal e vertical.

Coloque os valores (lado esquerdo) desde 0 até ao número total de pontos de dados. No eixo vertical dereito, desde 0 até 100%;

Desenhe as barras por categoria, da esquerda para a direita e por ordem decrescente de frequência.

Gráfico de Pareto A altura de cada barra é determinada

pelo valor correspondente no eixo vertical esquerdo. Todas devem ter a mesma largura, sem espaço entre si.

Identifique cada uma das barras de acordo com as categorias que representam.

Coloque um “marcador” (*) no canto superior direito da primeira barra.

Gráfico de Pareto Em seguida, coloque um marcador no

número equivalente à soma da primeira e segunda categorias, na direcção do canto superior direito da segunda barra. Ligue os marcadores com uma linha para demonstrar o total cumulativo. Faça o mesmo com todas as barras até que a soma de todas as categorias chegue aos 100%.

Overbilling for

Movie Rentals

Charges for Long Distance

Calls that did not Go Through

Missing Room

Service Charges

Name Misspelled

Incorrect RoomRate

Incorrect Chargefor Extra

Night

Percentage

100

75

50

25

0

30

20

83 2 1

64

48

32

16

0

Num

ber o

f Err

ors

(30+20)50

58 61 63 64

Gráfico de Pareto

Diagrama Causa e EfeitoTambém chamado de Espinha ou

Diagrama Ishikawa, é um quadro das possíveis causas de uma questão (ou efeito). A questão é posicionada à direita do diagrama.

É útil nas seguintes etapas: Para definir as causas prováveis via

brainstorming.

Diagrama Causa e EfeitoPara construir um diagrama: Descreva sucintamente a questão no

quadro à direita do diagrama; Anote as quatro principais de causas,

que possam estar a dar origem à questão, nos quadros localizados nas extremidades das “espinhas” (políticas, procedimentos, pessoas, equipamentos)

Diagrama Causa e Efeito Use a sessão de brainstorming para

descobrir as causas prováveis dentro de cada categoria. Anote todas as causas nas “espinhas” horinzontais que fazem a intersecção com os ângulos das “espinhas”.

Depois de completo, faça um círculo nas causas mais prováveis;

Confirme.

Diagrama Causa e Efeito

Os Cinco PorquêsÉ uma técnica de questionamento para ir

além dos sintomas e descobrir as causas básicas.

São úteis na etapa de obter as causas básicas

Faça a pergunta: “Porque é que isto é verdade?” Depois de responder a esta pergunta, faça outra: “Porque é que isto é verdade?” Continue a perguntar “porquê” cinco vezes.

Os Cinco Porquês

Problema

Porque é que estáa acontecer? Porquê?

4. GERAR E IMPLEMENTAR MELHORIAS

Análise Campo de Forças

Análise Campo de Forças É uma técnica usada no planeamento de

mudanças e que descreve uma questão ou situação que esteja a ser mantida no seu nível ou estado actual por forças de oposição.

Na análise tradicional, desenvolvida por Kurt Lewin, as “Forças de Restrição” impedem a mudança enquanto que as “Forças de Impulsão” levam a situação a ser alterada. Mais recentemente, A. Donald Stratton utilizou os

diagramas para identificar soluções ou melhorias.

Análise Campo de Forças

É útil para: Descobrir a melhoria mais indicada; Analisar os obstáculos à transferência

de um novo processo.

Análise Campo de ForçasPara efectuar segundo o método Stratton: Comece com uma causa importante ou

básica extraída do diagrama causa e efeito. Considere-a como a situação actual;

Utilize o seu conhecimento da situação e faça um brainstorming para descobrir as forças restritivas. Numere essa forças.

Análise Campo de Forças Para cada força de restrição, descubra

uma ou mais forças de impulsão (soluções ou melhorias) que possam levar a situação ao estado desejado.

Depois de identificar todas as forças de impulsão, determine (a) quantas forças de restrição afectam cada força de impulsão, e (b) se a melhoria está sob o seu controlo.

Análise Campo de Forças A força de impulsão que estiver sob o

seu controlo e que afectar a maioria das forças de restrição é uma boa candidata a ser testada como a melhoria mais indicada.

Análise Campo de ForçasForças de Restrição

Forças de Impulsão

N S N

1 2 3

1 1,2 3

5. COMPROVAR RESULTADOS

•Regra das Três Certezas•Folhas de Verificação/Controlo

•Gráficos Linhas, Barras, Sectoriais, etc

6. Padronizar Documentar Comunicar Formar / Treinar Implementar e Controlar

7. PROCURAR NOVAS MELHORIAS