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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP
Fernando de Carvalho Cardoso
Resultados em e-Learning Corporativo
MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INTELIGÊNCIA E DESIGN DIGITAL
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de
Mestre em Tecnologias da Inteligência e Design Instrucional, sob orientação da Profª Doutora
Sonia Alegretti
SÃO PAULO
201
2
RESUMO
As empresas estão ampliando muito a utilização do e-learning em seus
processos de educação corporativa, este trabalho iniciou-se na busca para
responder quais são os impactos da implementação do e-Learning no processo
educacional nas corporações.
Esta dissertação de mestrado apresenta um estudo dos resultados das
ações de e-learning e o contexto em que este está inserido, nas corporações e na
sociedade.
Para tanto foram utilizados autores que falam sobre educação, educação
corporativa, RH, e-learning e resultados em ações educacionais corporativas e foi
realizada uma pesquisa qualitativa em empresas que utilizam o e-learning para
entender sues impactos.
Abordamos nesta dissertação o processo evolutivo do profissional de RH e
seus atuais desafios, o que se tem feito em educação corporativa e seus objetivos,
como o e-learning tem se inserido como solução na educação corporativa, o
estado da arte em e-learning e o que se tem feito na análise de resultados em
educação corporativa.
Constatamos na pesquisa de campo os principais impactos que o e-
learning tem provocado na educação corporativa: novas possibilidades em
aprendizagem, produtividade do departamento de treinamento, economia
financeira, inclusão digital e retorno sobre o investimento.
Este trabalho mostra que o e-learning vai além de seus impactos diretos,
que é mais um movimento de apoio ao RH Estratégico e a valorização do Capital
humano, que é um meio de suporte a educação presencial e que permite com que
a empresa incorpore a mudança cultural que ocorre no mundo, chamada WEB 2.0
e sustente a nova forma com que nos relacionamos com o conhecimento.
3
Constatamos que o processo de aprendizagem é inerente ao processo
educacional, e que o e-learning tem trazido resultados positivos no processo de
aprendizagem.
Com base em toda esta dissertação o maior impacto do e-learning na
educação corporativa é a evolução da educação corporativa como um todo, sua
reinvenção, a evolução mesmo da educação na forma presencial e uma evolução
também do aluno na sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver
pessoas e medir seus resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar,
difundir e compartilhar o conhecimento.
Palavras chave: e-learning, educação corporativa, treinamento, desenvolvimento,
aprendizado, Recursos Humanos, ROI Retorno sobre o Investimento, resultados
em treinamento.
4
ABSTRACT
Companies are extending the use of the e-learning in their processes of
corporate education, this work began in the quest to answer what are the impacts
of implementing e-learning in the educational process in corporations.
This work describes a study of the results of the actions of e-learning and
the context in which it is inserted on the corporations and society.
We study authors were talk about education, corporate education, HR, e-
learning and results in corporate and educational activities. We made a qualitative
research on companies that use e-learning to understand their impacts.
We approach on this thesis the evolution process of the HR professional
and their current challenges, what has been done in corporate education and its
goals, how e-learning solution has been inserted in corporate education, the state
of the art on e-learning and what has been done in the analysis of results in
corporate education.
We find in the research the main impacts that e-learning has resulted in
corporate education: new possibilities for learning, productivity on the training
department, financial economics, digital inclusion and return on investment.
This study shows that e-learning goes beyond its direct impacts, which is
one more movement in support of HR Strategic and enhancement of human capital,
it is a means to support classroom education and allows the company to
incorporate the change occurring in the cultural world, called Web 2.0 and uphold
the new way we relate to knowledge.
We found that the learning process is inherent in the educational process,
and that e-learning has brought positive results in the learning process.
Based on all this work the greatest impact of e-learning in corporate
education is the evolution of corporate education as a whole, its reinvention, the
5
evolution of classroom education and also an evolution of the students in their
learning style, the HR in the way they develop people and measure their results,
and the company create, disseminate and share knowledge.
Keywords: e-learning, corporate education, training, development, learning, Human
Resources, ROI Return on Investment in training results.
1
SUMÁRIO
Introdução.........................................................................................Pág. 3 CAPÍTULO 1 – O e-Learning como uma alternativa no treinamento – processos educacionais nas empresas................Pág. 18 CAPÍTULO 2 – Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis metodológicas...................................................Pág. 27 CAP. 3 – Compreender as aplicações e o que se faz em resultados de Treinamento Empresarial hoje...................................Pág. 38 CAP. 4 – Análise dos diferentes tipos de resultados em e-Learning nas corporações.............................................................Pág. 55 CAP. 5 - Estudo de caso de casos de e-learning considerados de sucesso.................................................................Pág. 79 CAP. 6 – Considerações Finais........................................................Pág. 94
2
INTRODUÇÃO
3
1 – ORIGEM DO PROBLEMA
Formado em Administração de Empresas, iniciei minha carreira em
Recursos Humanos em 1990, atuando em uma escola de negócios. Minha
principal atribuição era desenvolver, para clientes de RH, projetos de
desenvolvimento para profissionais de suas organizações.
Durante oito anos, tive contato com diferentes tipos e portes de empresas.
Neste período tive oportunidade de conhecer os principais modelos de
Treinamento Empresarial, sua estrutura de custos, objetivos, metodologia e
desafios e tive a possibilidade de participar de diversos treinamentos de formação
em RH, o que só aumentou o interesse em me aprofundar nos desafios desta
profissão.
Passei a entender o modelo padrão do treinamento empresarial – em sua
maioria cursos de um dia ou dois –, que se repetem em diversas cidades
brasileiras, em alguns casos unidos por um projeto maior, criando o caráter de
continuidade e formação.
Durante minha experiência, conheci diferentes perfis de atuação dos
profissionais de RH. A partir disto, posso definir com facilidade dois extremos de
atuação e uma grande quantidade de profissionais com um perfil de atuação entre
estes extremos. Em um dos extremos temos o profissional ou empresa que tem
uma cultura onde o RH tem uma atuação de Departamento Pessoal, que é a
origem da profissão, cuja atuação está focada em folha de pagamento,
contratação e demissão, e toda a parte burocrática e operacional da profissão. Já
no outro extremo temos o profissional de RH com uma atuação estratégica, que
4
cria ferramentas e padrões de gestão de pessoas, desenvolvendo todos os
profissionais da corporação, buscando alinhar a força de trabalho à missão e visão
da empresa e todas as suas ações voltadas para o objetivo estratégico da
empresa. Após a identificação pessoal com o futuro da profissão, de busca por
aprimoramento estratégico deste profissional, escolhi a atuação de RH como
carreira e passei a atuar em grupos de estudos e discussões, sempre procurando
ferramentas e melhorias na atuação estratégica do profissional de RH.
Durante a atuação foco em treinamento e desenvolvimento surgiu algo
inédito: em torno de 1996 teve o início de uma grande revolução com o
aprimoramento da micro-informática e o surgimento de algo novo, chamado
Internet. Comecei a perceber que ela se apresentava como uma excelente forma
para transmitir conteúdos e também como ferramenta de comunicação. A partir
desta perspectiva, fiz uma associação natural com minha atividade: treinamento.
Percebi que a relação entre treinamento e internet era enorme, pois os princípios
básicos dos dois são muito semelhantes: transmitir conteúdo e funcionar como
canal de comunicação.
Comecei estudar possibilidades que a Internet poderia oferecer para
treinamento, quando encontrei algo enorme, uma área do conhecimento já
tradicional, repleta de casos, estudos, pesquisas e especialistas, a EAD –
Educação a distância.
Após o contato com cursos, congressos e livros foi possível perceber que a
internet é apenas mais um passo da EAD ou até mais um recurso para a EAD. A
intenção da pesquisa não é minimizar o peso da internet como recurso de EAD,
até por que acredito que a Internet é uma das maiores revoluções que ocorreram
5
em toda a história da EAD, mas mostrar que o treinamento por meio da Internet
estava inserido dentro da área de conhecimento de EAD e que tudo o que foi
estudado e desenvolvido em EAD pode ser aplicado também para o treinamento
por meio da Internet.
Outra importante conclusão foi a de que a internet é uma importante
ferramenta para as ações dos profissionais de RH e vem ao encontro com uma
série de melhorias e novas possibilidades para o desempenho de suas funções a
sua atuação estratégica. Em destaque o treinamento via Internet, no qual o
profissional de RH poderia aumentar a produtividade de seus projetos de
treinamento, poderia melhorar o custo benefício de seus projetos, treinar regiões
remotas com maior facilidade, criar ferramentas de comunicação para unir equipes
e até ampliar o caráter de continuidade de um projeto de treinamento.
Todos estas novas possibilidades aumentaram meu interesse em
especializar-me nesta área e devido ao pioneirismo, ao estudo e às experiências
de projetos de treinamento via Internet que acumulei, passei a ser solicitado para
dar aula sobre o assunto. Com isso, em 2000 criei um curso chamado
Capacitação de Gestores de e-Learning, com o objetivo de treinar o profissional de
RH em como criar e gerenciar seu projeto de treinamento via WEB.
Depois de mais de 500 profissionais treinados percebi que ministrar aula é
a melhor forma de aprender, de conhecer novas experiências, estímulo a atualizar
seu conhecimento e estudar, com isso surgiu um novo desafio, consolidar todo
este conhecimento desenvolvido no curso, em um livro.
Então em 2007 escrevi o livro “Capacitação de gestores de e-Learning”, editado
pela editora Saraiva , com mais de 2.000 cópias vendidas.
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Um movimento tem puxado outro, e agora estou no maior deles, realizar um
mestrado e desenvolver uma dissertação sobre treinamento via Internet,
conhecido no meio corporativo como e-Leanring. Pretendo realizar todo este
estudo para compreender melhor o e-Leanring corporativo e seus resultados,
desta forma contribuir com a principal busca do profissional de RH, que é a busca
por resultados.
2 – ESTADO DA ARTE
Educação a Distância(EAD), é um meio utilizado para educação e
compartilhamento de conhecimento há séculos. Sua origem e desenvolvimento
ocorrem em sincronia com a dos meios de comunicação. Desde o surgimento da
comunicação escrita ela foi utilizada para documentar e consequentemente
difundir conhecimentos. Segundo texto Educação a Distância no Brasil, de autoria
de Teresinha Saraiva, de 2008, ex- Secretária de Educação do Rio de Janeiro, já
na Grécia antiga existiam redes de comunicação para correspondência. Essas
cartas eram utilizadas para comunicar questões do cotidiano pessoal e coletivo.
Também há registros da utilização dessa rede de comunicação com cartas
utilizadas para transmitir informações científicas e algumas que, deliberadamente,
destinavam-se à instrução.
Um grande passo no desenvolvimento da comunicação foi o surgimento de
tecnologias de impressão, no século XIV, com a qual houve uma revolução no
acesso ao conhecimento. Isso porque, antes desta tecnologia, eventuais
7
reproduções de livros eram feitas à mão, resultando em preço elevado, sendo
assim, poucos tinham acesso ao conhecimento formalizado nestes livros. Com a
impressão houve uma enorme redução de custos na reprodução de livros, dando
início á reproduções em série e à popularização do livro, o que ampliou, e muito,
as possibilidades de difusão do conhecimento. Segundo ALLEGRETTI, 2003 a
invenção da imprensa propiciou uma democratização do saber:
A invenção da imprensa no século XIX determinou alterações profundas na forma
de aprender, visto que possibilitou - até certo ponto - um deslocamento e uma
certa “desconcentração” do saber, da pessoa do professor/mestre para outra fonte
de conhecimento, uma vez que as informações registradas no livro impresso
poderiam ser acessadas ou consultadas independente da presença dos mestres.
De algum modo, isso possibilitou um salto qualitativo, gerando possibilidades reais
de democratização do saber, permitindo maior dinamismo no avanço do
conhecimento científico.
À medida que se difunde, o conhecimento se descentraliza, perde sua fonte de
autoridade. A relação entre cultura impressa e secularização do conhecimento é
muito estreita e tem poderosas conseqüências para a cultura da aprendizagem
Pozo (2002, p.29).
A educação ganha com a produção dos livros em larga escala, pois isso
amplia as possibilidades de acesso ao conhecimento em livros, além de registrar e
publicar todo o conhecimento gerado, favorecendo inclusive a educação a
distância, que necessita de um meio para levar chegar até o aluno, o que se daá
através de livros e apostilas impressos a partir do surgimento e desenvolvimento
das tecnologias de impressão.
Por séculos o modelo de Educação a Distancia consistia em conteúdos
8
entregues ao aluno por meio de livros e apostilas, somado aos meios de
comunicação, como correio, e o contato entre professor e aluno para eventuais
dúvidas, sendo as avaliações também realizadas por correspondência.
Já no século XX, novas tecnologias ampliaram muito as possibilidades da
Educação a Distância, como o surgimento do rádio e da televisão – novas formas
de comunicação em massa. Com elas, além do livro e da apostila, tornou-se
possível difundir o conhecimento através da radiodifusão (áudio) e teledifusão
(áudio e vídeo), com estes meios a EAD ganha em recursos, pois onde antes só
se poderia escrever ou utilizar imagens estáticas, agora é possível escrever, falar
e demonstrar com imagens em movimento.
O grande benefício dos recursos de Rádio e TV para a Educação a
Distância é sua capacidade de “capilarização” – atingir grande quantidade de
pessoas por todo o país. Por outro lado, existem limitações como o alto
investimento necessário, a característica de ser um meio unidirecional – onde
apenas envia-se conteúdo, não há um canal de comunicação aluno professor –, e
o fato de ser ao vivo, ou seja, professores e alunos devem estar em aula ao
mesmo tempo, sendo que a limitação de sincroniscidade pode ser superada com a
utilização de fitas de áudio e vídeo, nas quais o professor pode gravar o conteúdo
e enviar a fita por correio, permitindo ao aluno assisti-las no momento que lhe
convier.
Resumindo o cenário pré-internet, a EAD utilizava como recursos para
transmitir conhecimento a Impressão – aqui se inclui o livro –, o rádio, a TV, as
fitas de áudio e vídeo e, para permitir a comunicação entre professor e alunos
utilizava-se o correio e até o telefone.
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A principal limitação é a de que era possível educar de um para um ou um
para muitos, onde um para um é quando o professor consegue interagir apenas
individualmente com cada aluno, respondendo perguntas e corrigindo atividades,
através de recursos como telefone e correio e um para muitos, é o professor
transmitindo seu conhecimento simultaneamente para milhares de alunos, por
meio de tecnologias como a televisão.
Na década de 1990 tivemos mais uma grande revolução na comunicação: o
surgimento da Internet. Conforme artigo da revista Exame, de 17 de dezembro de
2008, o número de internautas brasileiros quintuplicou em 7 anos, de 4,4 milhões
de internautas em 2001 para 23,7 milhões em 2007.Segundo o IBOPE e Nic.br, o
Brasil é o 5º maior mercado mundial na Internet, sendo que o 3º assunto de maior
interesse dos internautas brasileiros é educação. Segundo dados do Pnad 2008
divulgados pelo IBGE, 34,8% da população Brasileira acessaram a Internet em
2008, o que representa 56 milhões de pessoas. A Internet está modificando as
vidas, os serviços disponíveis para a população e a forma como todos se
comunicam.
As redes sociais, que representam um reflexo de novos modelos de
relacionamento social, na amplificação da forma como as pessoas se relacionam,
representam atualmente 17% do tempo gasto na WEB, segundo pesquisa de
agosto de 2009 da Nielsen Company. Seguindo a premissa da comunicação como
base da gestão do conhecimento, concluímos que todas estas mudanças sociais e
comportamentais geradas por esta série de possibilidades da web, refletem em
uma revolução de igual tamanho no acesso ao conhecimento.
A Internet trouxe novas possibilidades para a comunicação:
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E-mail – Pessoas trocam correspondências virtuais e cartas que antes
levavam semanas para chegar a um correspondente em outro país, agora chegam
em segundos;
Chat – são ambientes de bate papo, por texto ou voz onde grupos de
pessoas se conhecem, trocam conhecimento e experiências;
MSN – são ferramentas que permitem saber quando seu colega está
conectado à WEB e assim poder chamá-lo para conversas por chat;
Voz sobre IP. - esta tecnologia torna possível conversa por voz utilizando o
computador e com ela as pessoas estão substituindo o telefone, principalmente as
ligações interurbanas e internacionais.
Com estas ferramentas, o computador e a internet se tornaram
fundamentais no trabalho. As empresas têm criado seus websites, apresentando
seus serviços e em muitos casos disponibilizando os serviços via web. Hoje
tornou-se um diferencial publicar seu conhecimento na internet, então as
empresas publicam e disponibilizam suas pesquisas e artigos, assim como os
pesquisadores, as escolas e a população em geral. Como resultado, o ser humano
tem publicado um volume de conteúdo na Internet como nunca se viu igual. Além
disso, existem movimentos de empresas e governos que estão digitalizando todos
os livros de suas bibliotecas. Como resultado, pode-se verificar pessoas
conectadas se comunicando ou buscando conteúdos ligados à sua área de
interesse.
Abaixo, um quadro comparativo de quantos anos cada mídia levou para
atingir 50 milhões de usuários. São dados da International Telecomunication
Union, citada no especial de tecnologia da Revista Veja de Julho de 2006para
11
demonstrar a relevância da internet, sua audiência, amplitude e representatividade
na mudança da forma de comunicação:
Telefone 74 anos
Rádio 38 anos
Televisão 13 anos
Internet 4 anos
Skype 2 anos1
Nota-se que a internet levou 3 vezes menos tempo para atingir a mesma
popularidade da televisão e que um novo recurso de comunicação, representado
aqui pelo Skype, uma das soluções disponíveis de telefone via WEB, levou 2 anos
para atingir 50 milhões de usuários e seu concorrente, o telefone, levou 74 anos –
37 vezes mais tempo.
O IBOPE Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil
possua 62,3 milhões de pessoas com acesso, o que representa 25% da
população brasileira.
Segundo pesquisa da FGV, publicado na Revista Exame de 17 de
Dezembro de 2008, o Brasil em 2008, teve 55 milhões de computadores em uso e
era o 4° país no mundo.
Em 2008 venderam-se 12 milhões de computadores, 10% a mais do que a
venda de televisores no mesmo período, segundo a ABINEE e SUFRAMA.
Para EAD a internet apresenta novas possibilidades: a publicação e difusão
de conhecimento se tornamações simples e baratas, que hoje podem ser feitas
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por qualquer um, com um mínimo de conhecimento tecnológico e recursos
financeiros. Além disso, a comunicação entre professores e alunos ganhou outra
dimensão, onde o professor pode mandar mensagens para o aluno na velocidade
de um “clique” e também receber respostas. Mais que isso, podem-se realizar
discussões em grupo e verdadeiros debates à distância por meio de ferramentas
conhecidas como chat e fórum.
Com estes recursos a Internet superou as principais limitações da EAD:
custo para difusão do conhecimento,onde era necessário reproduzir material
impresso e despachar para o aluno ou produzir um vídeo ou áudio, reproduzi-los e
despachá-los ou utilizar redes de TV e rádio, que são muito caras, para transmiti-
los. E de comunicação,como citado, antes da web, só era possível se comunicar
“de um para um ou de um para muitos”, agora com a web tornou-se possível a
comunicação com grupos de alunos, permitindo que o professor conduza uma
aula para turmas, crie discussões, troque de experiências, inclusive agindo de
modo colaborativo e otimizando a metodologia para um melhor aprendizado.
Todo este movimento tem refletido diretamente no mercado de educação.
Segundo o MEC – Ministério da Educação, em 2005 houveram 1,2 milhões de
alunos em EAD, só no Brasil. Ainda de acordo com o MEC, em artigo publicado na
Folha de São Paulo – março de 2008, em 2006 houveram 207.206 alunos
participando de cursos de graduação a distância no Brasil, o que representa um
crescimento de 100% em relação ao ano anterior.
Segundo reportagem de 11 de agosto de 2008 (?) da Folha de São Paulo, o
número de matrículas também dobrou entre os anos de 2007 para 2008 e em
2008 havia 761 mil alunos em cursos de graduação em EAD.
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A EAD tem duas aplicações distintas: uma para a educação acadêmica e
outra para a educação corporativa. Ora com características muito diferentes, ora
semelhantes. Cursos acadêmicos, em sua maioria, costumam ter carga horária
muito longa, de meses ou anos, e metodologia baseada na atuação do professor
aplicando curso. Segundo CARDOSO 2007, os cursos corporativos, em sua
maioria, tendem ter carga horária curta, de horas ou dias, e concentram o esforço
do professor no desenvolvimento do curso, adotando o modelo acadêmico com
carga horária maior e professores acompanhando alunos apenas em projetos de
maior relevância.
A EAD corporativo é mais conhecido como e-Learning, traduzindo:
aprendizado eletrônico, e termo que será utilizado no decorrer deste trabalho.
As empresas adotaram o e-Learning como incremento as suas
ações de treinamento empresarial, nas quais os principais fatores que motivaram
este movimento foram superar dificuldades de treinar equipes distantes e aplicar
projetos educacionais com investimentos menores que dos seriam necessários
para a implementação do mesmo projeto de treinamento presencial.
O e-Learning tem crescido ano a ano e ganhado espaço nas corporações,
como demonstra a pesquisa da Globa Industry Analysts que determina que o
mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcançar cerca de US$ 52
bilhões até 2010.O Brasil movimentou R$ 80 Milhões em 2003, segundo o Portal
e-Learning Brasil.
A maioria das empresas inicia sua atuação com o e-Learning com
pequenos projetos e com os resultados obtidos nele, partem para outro e assim
por diante, até chegarem ao ponto de criar uma estrutura interna só para
14
desenvolver e gerenciar seus projetos desta modalidade.
Em uma pesquisa realizada pela Boucinhas e Campos revelou que 80%
das empresas de médio e grande portes - em uma amostragem de 55 - utilizam
ferramentas ou estratégias de e-Learning. Seguem alguns números para ilustrar a
representatividade do e-Learning para as corporações:
3 – DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
As empresas estão cada vez mais maduras em seus projetos de e-
Learning, suas equipes formadas, orçamentos previstos nos planejamentos
anuais, mas pouco se tem em análise e demonstração de resultados.
A maioria da análise de resultados, realizada pelas empresas, são pontuais
e apenas uma comparação de investimentos entre presencial x e-Learning para
um mesmo projeto. Pouco se tem de uma análise mais ampla ou profunda.
A análise de resultados tem sido utilizada apenas para viabilizar o projeto e
não como uma ação estratégica, onde o profissional de RH verifica os resultados
alcançados em seus projetos de e-Learning, questões como aprendizado,
aplicação, retorno do investimento, impacto no negócio, entre outros.
Esta pesquisa tem como objetivo definir os diferentes tipos de resultados
que podem ser obtidos com o e-Learning e realizar um estudo de caso para
ilustrar os detalhes deste resultado.
4 – PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
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O problema que buscamos investigar é: Quais são os impactos da
implementação do e-Learning no processo educacional nas corporações.
5 – OBJETIVO GERAL
Analisar os impactos da implementação do e-Learning no processo
educacional nas corporações, tendo como base os estudos avaliativos.
6 – OBJETIVO ESPECÍFICOS
- Identificar as razões de por que as empresas têm investido em
treinamento, processos educacionais, e por que e-Learning é uma alternativa.
- Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis
metodológicas.
- Pesquisar as aplicações e o que se faz em resultados de treinamento
- Analisar os Resultados em e-Learning, identificar os diferentes tipos de
resultados e estudar seu impacto na corporação.
- Pesquisar aplicações corporativas de e-Learning considerados de
sucesso.
6 – METODOLOGIA
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Partindo do estudo desta problemática, considerou-se conveniente
adotar a metodologia de pesquisa qualitativa em função de buscar compreender
os fenômenos estudados segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos
próprios gestores da situação em estudo (GODOY, 1995).
Será utilizada a estratégia de estudo de casos exploratório, a fim de permitir
uma investigação que preserve as características holísticas e significativas dos
eventos da vida real (YIN, 2001), tais como os processos de aprendizagem
organizacionais.
Entrevistas semi-estruturadas para garantir a característica indutiva da
pesquisa, captando a perspectiva dos sujeitos sobre o fenômeno (MERRIAN, 1998
apud CUNHA et al, 2004). Serão entrevistados diretores, gerentes e analistas de
projetos de e-learning dentro das organizações que utilizam deste meio para
capacitar suas equipes com o objetivo de verificar os objetivos específicos desta
dissertação
Os dados obtidos em cada uma das fontes apresentadas anteriormente
serão analisados a partir de seu conteúdo, sendo esta metodologia uma estratégia
de investigação desenhada para ser aplicada às informações existentes (GIL,
1994). Para a análise, os dados serão agrupados em categorias a fim de organizar
conceitualmente os fenômenos que aparentemente pertencem ao mesmo
conceito, as quais devem responder as questões do estudo, ser mutuamente
excludentes, contemplar todas os dados na mesma categoria e ser
conceitualmente congruente (MERRIAN, 1998).
17
Capítulo 1
O e-Learning como uma alternativa no treinamento – processos
educacionais nas empresas
“As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulampadrões de comportamento novos e abrangente.”
Peter Seng, Quinta Disciplina
A Revolução Industrial, em torno do século XIX teve como percussores o
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acúmulo de capital e um amplo salto tecnológico tendo como figura central o
surgimento do motor a vapor. Esta revolução causou um profundo impacto no
processo produtivo, onde a máquina suplantou o trabalho chegando ao ponto de
provocar um deslocamento da população rural para as cidades, criando enormes
concentrações urbanas. Este fato gerou inúmeros estudos de administração com o
objetivo de obter e elevar a produtividade dos operários, sendo o principal estudo
o Taylorismo, movimento derivado do estudioso Frederick Taylor. O livro
deTAYLOR 1911, defende que através do cuidadoso estudo individual do trabalho,
poderia se criar um novo modelo de trabalho por tarefas e com rígidos
procedimentos pré-definidos, para melhorar a produtividade. Seguindo a linha
Taylorista, os fundamentos de gestão das empresas desta época podem ser
resumidos em gestão por tempos e movimentos, nos quais o que se esperava dos
colaboradores era executar o maior número de vezes a mesma tarefa – repetição
– no menor tempo. Não havia problema de demanda, concorrência e mercado,
estes fatores não eram o limitante de uma empresa, e sim produtividade. Nesta
época pouco se falava em treinamento empresarial e desenvolvimento, apenas se
ensinava a executar determinada “microtarefa”. O maior patrimônio de uma
empresa eram seus equipamentos. Com o passar das décadas, ter um
equipamento, uma linha de produção produtiva, deixaram de ser diferenciais
competitivos, e passou-se a ter um excesso de produção – oferta –, redução de
preços e até uma grande semelhança entre os produtos concorrentes. A oferta
deixou de ser um grande diferencial, que passou a ser a demanda.
Atualmente não basta ter equipamentos para produção do produto, para se
diferenciar as empresas buscam evoluir todos os dias, ampliando sua grade de
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produtos, diminuindo seus custos de produção, reduzindo o preço de seus
produtos, buscando nichos de mercado, verificando as necessidades específicas
de clientes, etc. Neste cenário se espera muito mais dos colaboradores do que na
época da Revolução Industrial, a expectativa é de que todos contribuam para o
desenvolvimento da empresa, como um exército onde cada colaborador agrega
valor em sua micro atividade, todos integrados em um planejamento estratégico.
Hoje o maior patrimônio de uma empresa não são mais seus equipamentos, mas
suas equipes.
Segundo LASTRES 1999, a era do conhecimento é um reflexo dos
impactosdessas mudanças — sobre as relações entre o trabalho morto ou
mecânicoe o trabalho vivo, bem como entre o trabalho manual e o intelectual e,de
modo mais geral, sobre o novo papel do trabalho na agregação devalor e na
valorização do capital.
TERRA, 2000, define bem este movimento, citando que vivemos um
momento de importante transiçãodo ambiente econômico, no qual a gestão pró-
ativado conhecimento adquire um papelcentral para a competitividade tanto
dasempresas, como dos países. Isto, entretanto,nem sempre foi assim, pois, no
passado,vantagens de localização, assim como oacesso à mão-de-obra barata,
recursosnaturais e ao capital financeiro tinham papéismuito mais determinantes.
Outra definição mostra a relevância do profissional de RH é a que aborda a
relação entre empregado empregador em uma a transição do modelo de Controle
para o de Comprometimento(ULRICH, 1998, p. 37).
Na era do conhecimento, a área de Recursos Humanos – RH – das
empresas ganha outra dimensão, pois as expectativas da função do profissional
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de RH evoluem junto com este novo cenário “vivido”. O profissional de RH, que
antes tinha a principal demanda de Departamento Pessoal, ou seja, cuidar de
atividades como contratação, demissão e folha de pagamento, agora entra neste
novo cenário da era do conhecimento como agente de transformação das
pessoas. Como as pessoas são o principal capital das empresas e havendo a
necessidade de criar um bom clima organizacional, um ambiente colaborativo, de
inovações, iniciativa e com equipes motivadas, o RH ganha novas prioridades,
assume o papel de promover o conhecimento da empresa, desenvolver todos os
colaboradores para que tenham a cultura e conhecimento necessários para a nova
postura de mercado.
Mas se a discussão sobre produtividade afeta diretamente os modelos
educacionais, como falar em conhecimento sem falarmos de educação?
TERRA, 2000, deixa bem clara a relação entre Gestão do Conhecimento e
as responsabilidades do profissional de RH, citando que quando se fala em
conhecimento, é necessário discutir quais as práticas e políticas de Recursos
Humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à
empresa, bem como difusão e armazenamento de conhecimentos da empresa.
Em grande medida, pode-se dizer que o objetivo final da Gestão do Conhecimento
é aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento.
O treinamento tem sido a principal forma para o RH promover a Gestão do
Conhecimento, a qualificação dos profissionais para estarem aptos a
desempenharem sua função, difusão da cultura organizacional, trabalho em
equipe e até o correto comportamento adequado a cultura organizacional
esperado pela Organização.
21
No atual cenário as equipes estão sendo exigidas ao extremo, estão com
responsabilidades ampliadas, número de colaboradores reduzidos, estresse,
pressão entre líderes e liderados, o que amplia muito a necessidade do
treinamento. E a atuação dos departamentos de treinamento se dá a partir de um
planejamento anual ou levantamento de necessidade – LNT –, que segundo
Chiavenato (2000, p. 508) deve fornecer as seguintes informações para que possa
traçar a programação de treinamento:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Com base no LNT o departamento de RH desenvolve o plano anual de
treinamento, que contempla todos os treinamentos que devem ser realizados para
cada cargo e função. São diversos tipos de treinamento, como para qualificação
de novos funcionários, para repor posições, treinamentos técnicos e
comportamentais, de liderança, ética, segurança e outros temas.
Para demonstrar a relevância desta atividade, são apresentados aqui dois
argumentos: o primeiro é que todas as grandes e médias empresas tem um
departamento de treinamento e desenvolvimento para desempenhar estas
atividades e o segundo é a pesquisa O Retrato do Treinamento do Brasil 2008 e
2009, realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e
Alfredo Castro e aplicada em 429 organizações. Esta pesquisa diz que o valor
22
médio anual de investimento por treinando no Brasil é de R$ 1.603,00, que o
investimento anual médio em T&D é de 3,7% da folha de pagamento da empresa
e que a média de horas de treinamento por treinando é de 38,8 horas por ano.
Estes números são muito expressivos e demonstram a relevância do treinamento
na configuração atual nas empresas.
Nesta fotografia da atuação das empresas hoje em suas ações de
treinamento e desenvolvimento, temos como conclusão um enorme investimento e
um grande volume de treinamento realizado: 38,8 horas treinadas por colaborador
por ano, e ainda assim a impossibilidade de realizar todo o treinamento desejado.
Então as empresas se deparam com a limitação de não conseguir atender toda a
necessidade de treinamento por limitação de verba e do tempo necessário para
aplicá-los em equipes espalhadas por todo o estado, país e por vezes até
continente. Estes são alguns dos fatores que deram início ao movimento das
corporações em buscar novas soluções que viabilizam a ampliação de seus
treinamentos.
Segundo o IBGE, em 2010, 39% da população Brasileira tem acesso a
WEB, segundo o IBOPE Nielsen 73,9 milhões de Brasileiros, em 2010, tem
acesso a WEB. Os principais sites que estes usuários estão acessando são sites
de redes sociais, sites de pesquisas, sites de comunicação, sites wikis, sites de
conteúdo e blogs. Tudo isso é definido como WEB 2.0, que exemplificando de
forma sucinta representa colaboração entre os próprios usuários da WEB, ou seja,
em decorrência da WEB estamos passando por uma profunda mudança cultural
em como nos relacionamos, como aprendemos, como buscamos conhecimento e
como nos relacionamos com a mídia, agora de uma forma ativa e não passiva
23
como o era quando tínhamos apenas a televisão.
Hoje se temos a necessidade de conhecer algo que desconhecemos,
faremos uma pesquisa em canais como o google e encontraremos inúmeras
fontes para a livre consulta. Destas fontes, a mais abundante e que mais se
destacam são as fontes com conteúdos publicados por outros usuários, como por
exemplo a wikipedia (uma enciclopédia virtual, que em março de 2011 dispunha
de mais de 3,5 milhões de artigos só na língua Inglesa, além de milhares de
artigos em 10 diferentes linguas), os wikis que são milhares de fóruns abertos
sobre os mais variados temas onde pessoas comum com a mesma necessidade,
espalhadas por todo o globo, trocam suas experiências e esclarecem suas
dúvidas, o youtube (site onde os usuários publicam seus vídeos, que em maio de
2010 teva mais de 2 bilhões de vídeos assistidos por dia). Os blogs que agora
permitem que todos tenham seu site de notícia e que todos possam comentar e
contribuir com as notícias de todos e por fim as redes sociais onde as pessoas
criam suas redes de relacionamento, se comunicam, trocam informações pessoais
e indicam uns aos outros suas preferências (o fundador de uma delas, o facebook,
Mark Zuckerberg, que segunda a FORBS está em 2011 entre os 40 homens mais
ricos do mundo). Um fator relevante para esta dissertação é a enorme quantidade
de conteúdo nos fóruns, vídeos explicativos, verdadeiras aulas ou tutoriais
produzidos em vídeo, em texto, em demonstrações, em pdf em power point
ensinando milhares de técnicas sobre assuntos variados. Hoje as novas gerações
e as velhas gerações buscam e trocam conhecimento de uma forma
completamente diferente de antes, sempre tendo a WEB como ponto central,
buscam suas informações e atualizações de forma muito mais ativa de quando
24
tinham apenas a TV e a mídia impressa, ambas unidirecionais e lineares como
acesso a informação. Hoje todas as mídias, todos os canais de comunicação
estão se adaptando a nova forma de acesso ao conteúdo e interação com ele,
criando ambientes participativos, colaborativos e abertos a pesquisas, sempre
utilizando para isso a WEB.
Este é o cenário que todos os colaboradores de uma empresa se
encontram, a própria empresa e é neste contexto que o RH terá que criar suas
ações de desenvolvimento. Nada melhor que o e-leanring, que representa o
aprendizado por meio da WEB para dispor de conteúdo no conceito WEB 2.0 e
assim o acesso ao conhecimento da empresa estar dinâmico e de acordo com a
atual expectativa e prática de seus colaboradores.
Conforme constatado na pesquisa do Retrato de Treinamento e
Desenvolvimento no Brasil, 2008, a utilização de ferramentas e recursos
tecnológicos (a distância e assíncronos) que ampliam as possibilidades dos
programas de T&D é crescente, onde o grande debateexistente há cerca de cinco
anos (adotar e-Learning ou manter o modelo presencial) foi substituído
pelautilização híbrida das mídias – “blended learning”, atualmente adotada por
59% das empresas entrevistadas.
Este fato também explica por que as previsões de gastos com e-Learning
são tão expressivas, conforme pesquisa da Global Industry Analysts. Segundo ela,
o mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcançar cerca de US$ 52
bilhões até 2010.
Toda a cadeia produtiva está buscando aumento de produtividade e
efetividade, onde processo de produção muda com grande freqüência, buscando
25
melhorar em qualidade e custos, a linha de produtos cada vez maior procurando
por nichos de mercado e novos consumidores, Tudo isso gera a necessidade de
maior quantidades de especialização e treinamentos, todas as áreas estão
buscando melhorar sua produtividade e o e-Learning é a ferramenta encontrada
pelo profissional de Treinamento e Desenvolvimento para melhorar a
produtividade de sua área. O e-Learning permite treinar mais pessoas e mais
rápido, por não necessitar sala de aula, logística de professor e alunos, locomoção
e até mesmo dispensar a necessidade de formar uma turma, podendo ser
aplicado para um único aluno. O e-Learning também pode representar um baixo
investimento variável, ou seja, após a produção do curso não haverá maiores
investimentos, então para o treinamento de um grande número de colaboradores,
o investimento por aluno será inúmeras vezes menor do que no modelo
presencial. O e-learning também vem ao encontro com as expectativa das novas
gerações que hoje tem a web como uma de suas principais fontes de pesquisa,
conhecimento e comunicação, ao ponto de estar representando profundas
mudanças culturais, como por exemplo na forma que aprendemos e nos
relacionamos.
26
CAPÍTULO 2
Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis metodológicas
27
O impacto dos projetos de e-Learning nas corporações é de extrema
importância e merece uma análise detalhada. Segundo a definição de Filatro
(2004), o e-Learning é uma mediação eletrônica que pode ou não incluir conexão
em rede, enquanto que a educação on-line, para acontecer, necessita que as
pessoas estejam conectadas ao ambiente virtual de aprendizagem. Segundo
Almeida (2003), o e-Learning é “uma modalidade de educação a distância com
suporte na internet que se desenvolveu a partir de necessidades de empresas
relacionadas com o treinamento de seus funcionários, cujas práticas estão
centradas na seleção, organização e disponibilização de recursos didáticos
hipermediáticos”. O e-Learning não é uma solução absoluta, única, é apenas um
meio, o meio eletrônico utilizado para promover o aprendizado. Neste meio podem
ser criados diferentes projetos, com diferentes estruturas, metodologias e até
custos.
Não é possível determinar a qualidade do e-Learning ou até seu resultado
apenas pela definição de seu meio: eletrônico. Tampouco é possível comparar
resultados de treinamentos em e-Learning com treinamentos presenciais apenas
observando o meio que este treinamento está sendo realizado: presencial ou e-
Learning. Apenas poderá ser aferida a qualidade do treinamento por meio de uma
análise detalhada do seu projeto como um todo: meio, metodologia, conteúdo,
público-alvo, recursos didáticos, ambiente, motivação, professor e carga horária.
Para obter uma análise de resultados ainda mais precisa é necessário aplicar o
projeto de treinamento e medir os resultados obtidos. Isso será válido para
28
treinamento realizado em qualquer meio: e-Learning, presencial e até misto, ou
seja, um projeto com ações de e-Learning e de treinamento presencial.
É importante a compreensão da arquitetura do e-Learning e principalmente
suas diferentes possibilidades de metodologia, para então estudarmos os
resultados do e-Learning.
Segundo CARDOSO (2007), existem dois tipos de e-Learning
completamente diferentes, síncrono e assíncrono.
No treinamento síncrono professor e aluno(s) estão em aula no ambiente
virtual ou em uma sala de aula ao mesmo tempo. Imagine uma situação em que
um professor e seus alunos se relacionam com um conteúdo ao mesmo tempo, de
forma que estejam sincronizados. O professor transmite o conteúdo, que é
apreendido pelos alunos naquele momento e se alguém tem dúvida, faz a
pergunta e obtém imediatamente alguma resposta. Ação e reação estão
sincronizadas, estão todos em aula, no ambiente virtual, ao mesmo tempo.
Há também a aula síncrona para trabalho em grupo, sem, obrigatoriamente,
a necessidade do professor ao mesmo tempo, apenas o grupo de alunos, e então
uma das atividades de determinado curso pode ser uma reunião de grupo em
ambiente virtual para realizar sincronamente um trabalho, discutir conceitos e
chegar a conclusões.
Uma aula presencial é, por natureza, síncrona. Mas esse não é o único
exemplo. Uma conversa por telefone, chats, tele e videoconferências também são
síncronos, pois acontecem simultaneamente.
29
O treinamento a distância síncrono é muito semelhante a um curso
presencial, seu tempo é “rígido”, ou seja, tem uma duração determinada, toda aula
tem horário de começo e fim. Isso quer dizer que, obrigatoriamente, todos terão
que (organizar) suas agendas para estarem juntos durante os horários das aulas.
Isto também determinará a metodologia de aula e número de alunos, pois muitos
alunos em sala com carga horária reduzida limitará muito as possibilidades de
discussão sobre o conteúdo, podendo chegar ao extremo de um curso expositivo.
As aulas de um treinamento síncrono costumam ser ministradas por meio
de chat ou da voz do professor e suas apresentações de aula (slides, por
exemplos). Quando a conexão é excelente ou é utilizado o recurso de
videoconferência e webconferência, é possível transmitir também o vídeo do
professor.
Já o treinamento assíncrono é aquele em que professor e alunos não se
relacionam com o conteúdo simultaneamente, ela se baseia em uma mídia que
utiliza recursos audiovisuais para transmitir determinado conteúdo, criando
exemplos, realizando demonstrações práticas e estimulando o aluno por meio de
jogos e exercícios. Oferece como principal vantagem a flexibilidade de tempo e,
assim, respeita a velocidade de aprendizado de cada indivíduo. O professor pode
estar presente, mas em horários flexíveis.
No modelo assíncrono o conteúdo pode se relacionar com o aluno por meio
de base de dados que ordena e disponibiliza as informações conforme
organização prévia do professor e elas podem estar em diversos formatos como:
30
animações, apostilas, Power Point, textos, vídeos, etc. A interação do aluno com
este conteúdo é um autotreinamento que pode ser elaborado ao ponto deste
receber feedback instrutivo de suas atividades em exercícios e jogos, tudo
controlado por base de dados, modelo este denominado como interação 2.
Também no modelo assíncrono podemos promover a interatividade 3 entre
professor-aluno e entre alunos, segundo TIJIBOY, 2009:
“Tanto a teoria construtivista (também chamada de epistemologia genética)
como da teoria sócio-histórica, sendo Vygotsky um dos seus mais
importantes autores. Ambas as teorias enfatizam a importância da interação
com o meio físico e social/cultural que envolve necessariamente as outras
pessoas, na aprendizagem e no desenvolvimento.”
Sobre isso Piaget nos diz:”as construções intelectuais têm dois aspectos
indissociáveis, afetivo e cognitivo. Enquanto o primeiro fornece condições
internas de motivação para o desenrolar das ações o segundo refere-se aos
mecanismos de raciocínio, que possibilitam uma compreensão do que
acontece nessas ações.” Piaget (1977, p. 45).
2“ Já a interação exige uma comunicação bidirecional que veicula também sinais não verbais, entendidos,
por exemplo, como estados mentais que o corpo simula e involuntariamente os comunica a outro
interagente, numa espécie de “contágio de afecção.” (ARAUJO, 2005)
3 “A interatividade é mais salientada nos formatos do videogame, do hipertexto, bem como dos programas
educacionais e informacionais, nos quais o interlocutor tem opções de comando anteriormente fixados pelo
sistema.” (ARAUJO, 2005)
31
No e-Learning assíncrono, por exemplo, o professor pode publicar em uma
base de dados – ambiente de aula – uma aula on-line e cada um dos alunos pode
ler seu conteúdo e fazer as atividades propostas em um horário diferente. Alguns
terão dúvidas e enviarão perguntas ao professor, que não precisa responder de
imediato – talvez ele só o faça no dia seguinte. Tudo isso ocorre, portanto, de
forma assíncrona, ou seja, em tempos diferentes.
O e-mail é um excelente exemplo de meio de comunicação assíncrono.
Você irá responder, mas não necessariamente na hora em que recebeu.
A estrutura necessária para o e-Learning síncrono é um software de
comunicação e a infra-estrutura para hospedá-lo. Este software de comunicação
oferece todas as ferramentas necessárias para o professor como: transmissão de
vídeo, voz e de seu Power Point, ferramentas para destacar pontos dos slides,
quadro branco para escrever e discutir conteúdos com os alunos e botões para
saber quem e quantos alunos estão em sala. Ele também disponibiliza
ferramentas para os alunos, como botões para levantar a mão para poder fazer
perguntas ou discutir, palmas, concordar ou discordar de alguma pergunta e até
uma sala de bate-papo para discussões síncronas em texto, muito utilizadas para
quem não tem microfone ou para discussões paralelas em palestras com grande
quantidade de alunos, que neste caso contarão com um monitor esclarecendo
dúvidas no chat. Existem vários softwares deste tipo disponíveis no mercado,
desde soluções gratuitas como o Skype e MSN até softwares específicos para
reuniões e treinamentos a distância, como Centra, Webex, Breeze. Estas soluções
32
estão cada dia mais baratas tornando o e-Learning síncrono cada vez mais
acessível a todos os professores e uma grande tendência.
Outro ponto necessário para o e-Learning síncrono é a conexão do aluno,
que também tem se desenvolvido muito, segundo a revista Info-exame de julho de
2006, de acordo com ela, na época 4,3 milhões é o número de conexões banda
larga no Brasil, apropriada para esta forma de e-Learning, além das conexões
corporativas que, em sua grande maioria, também comportam o e-Learning
síncrono.
Toda esta infra-estrutura poderá ser utilizada independentemente ou poderá
estar integrada com a estrutura do e-Learning assíncrono.
O e-Learning assíncrono também necessita de um software, com o
principal objetivo de gerenciar a participação do aluno e disponibilizar ferramentas
de trabalho e relatórios para o tutor e gestor deste curso. Este software é
conhecido no meio corporativo como LMS – Learning Managment System
(Sistema de Gerenciamento de Aprendizado) e no meio acadêmico como AVA –
Ambiente Virtual de Aprendizado. Este software tem como recursos relatórios de
participação do aluno, ferramentas de aula como acesso ao conteúdo em texto,
slides, audiovisual ou biblioteca, disponibiliza também ferramentas de tutoria como
chat e fórum, além de ferramentas sociais para que os alunos se conheçam e
ampliem seu networking e participação em aula. Existem diferentes soluções
deste software no mercado onde o setor público e acadêmico brasileiro dão
referência ao software livre Moodle, que dispõe de desenvolvedores no mundo
33
todo e comunidade de pesquisa e os softwares mais adotados no setor
corporativo, como CAPI, WEBAULA, SABA e BREEZE.
O e-Leanring corporativo tem algumas características que influenciam em
sua metodologia e valem ser destacadas. Segundo o anuário E-Learning Brasil
2008, em uma análise da carga horária de 16.660 cursos, a duração média é de 2
horas cada título e programas maiores são um agrupamento de títulos de 2 horas.
A metodologia do e-Learning corporativo, segundo Cardoso (2007), possui
conteúdos elaborados em um elevado padrão visual e riqueza didática, contando
com jogos, exercícios, contexto, situações práticas, feedback e desafios. Todos
estes elementos didáticos têm como objetivo motivar o aluno, demonstrar
situações do seu cotidiano para que ele entenda a relevância do conteúdo e que a
modalidade possa suprir a eventual falta de um tutor, pois segundo Cardoso
(2007), 85% dos títulos do e-Learning corporativo não tem tutoria, ou seja, utiliza
da metodologia de auto-treinamento, sem o acompanhamento do tutor –
profissional especializado no conteúdo do curso.
Para os projetos com tutoria, Cardoso (2007), fala em três principais
variáveis no tipo de tutoria. A tutoria mais simples apenas um tira dúvidas, então
neste modelo sempre que o aluno tiver uma dúvida, poderá questioná-la. Outro
modelo de tutoria, um pouco mais elaborado, são atividades dissertativas
individuais, como por exemplo, estudos de caso ou projetos de aplicação. Desta
forma aumenta o envolvimento do aluno com o conteúdo do curso, fazendo com
que o aluno tenha que desenvolver um raciocínio lógico, defenda seu ponto de
34
vista e organize suas idéias, o que representa um maior aprendizado que o
modelo anterior. Estes dois modelos de tutoria apresentam algumas semelhanças,
já que em ambos o aluno estará em aula sem outros alunos, o que dispensa a
necessidade de formar um grupo de alunos para iniciar o treinamento, porém não
propicia a troca de conhecimentos. O terceiro modelo de tutoria é o mais
elaborado, assemelha-se mais com o modelo de aula de cursos acadêmicos, onde
o treinamento dispõe de um grupo de alunos, atividades dissertativas e de
discussão em todas as aulas. Este modelo é o que apresenta melhores resultados
de aprendizado, pois exige grande envolvimento do aluno com o conteúdo do
curso, com muita atividade dissertativa, que requer maior concentração e
desenvolvimento de conteúdo que as aulas visuais e principalmente propicia o
aprendizado colaborativo, a troca de conhecimentos e experiências entre os
alunos.
Outra forma de realizar o e-learning é utilizar diferentes metodologias em
um mesmo curso, como por exemplo o síncrono sendo aplicado em um projeto
para complementar aulas assíncronas. Seguindo este conceito, podemos ir mais
longe e utilizar este mesmo raciocínio para a mistura de meios, como o e-Learning
sendo aplicado em conjunto com ações de treinamento presencial, o que tem
apresentado excelentes resultados. Contudo não apenas estes dois meios que
podemos misturar, mas podemos aplicar, em um mesmo projeto de treinamento,
atividades práticas no posto de trabalho, utilizar livros, estágios, vídeos, dentre
inúmeros outros. Este modelo é conhecido como treinamento misto, híbrido ou
“blended”.
35
Segundo Castro, 2009, na pesquisa da ABTD do retrato do treinamento no
Brasil 2009, no item utilização de recursos para treinamento, percebemos que as
organizações pesquisadas estão utilizando recursos múltiplos nos programas. Isto
quer dizer que o formato presencial síncrono ainda é bastante utilizado, mas a
utilização de ferramentas e recursos tecnológicos (a distância e assíncronos) que
ampliam as possibilidades dos programas de T&D é crescente. O grande debate
existente há cerca de cinco anos (adotar e-Learning ou manter o modelo
presencial) foi substituído pela utilização híbrida das mídias – cada vez mais o
denominado “blended learning” é utilizado.
O treinamento presencial clássico é utilizado como único processo de T&D
para 41% dos participantes da pesquisa. Para os demais 59%, encontramos
programas com a utilização de recursos diversificados, mistos, “blended learning”.
36
Vale ressaltar que não é só o e-Learning que deve deixar de ser visto como
uma solução absoluta, mas também o treinamento presencial, pois na verdade se
trata de algo maior, que é ensino e aprendizagem, e no caso desta dissertação, o
treinamento e desenvolvimento corporativo. O treinamento e desenvolvimento tem
obtido a cada ano novos recursos, tecnologias e metodologias e cabe ao gestor
destes projetos ter conhecimento sobre todos para equalizar o melhor custo
benefício de cada ação, sempre com um objetivo: atingir os resultados esperados.
37
CAPÍTULO 3
Compreender as aplicações e o que se faz em resultados de Treinamento
Empresarial hoje
38
Sabe-se que as pessoas aprendem de maneiras diferentes; e que na realidade o
aprendizado é pessoal, que não há duas pessoas que aprendam da mesma
forma. Cada um tem um ritmo diferente, um grau de atenção diferente, aprendem
as matérias diferentes de formas diferentes.” Drucker (1993)
A área de Recursos Humanos vem sofrendo grandes evoluções. Ela surgiu
para administrar recursos, tendo como principal atividade, na época, o
Departamento Pessoal e, como citado, o RH atual passa a ter uma demanda
completamente diferente, visto que, na era do conhecimento, sua
responsabilidade é por práticas de gestão, clima organizacional, gestão de
desempenho e alinhamento estratégico das pessoas com os objetivos estratégicos
da empresa, pois toda a atuação do profissional de RH deve estar alinhada com a
estratégia da empresa. E como destaca Milkovich, a relevância da função
amplificada de RH ocorre a fim de que esta agregue valor à organização e
obtenha resultados.
Treinamento, como uma das atividades do RH, também acompanha os
mesmos desafios da evolução das atribuições do profissional de RH: a atuação
estratégica. O RH passou a ter a responsabilidade de criar um treinamento
estratégico, alinhado com os objetivos da organização. E o treinamento “é um
processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação” (CHIAVENATO 1999, p. 297). Todas estas etapas
devem estar alinhadas com a estratégia da organização, com destaque para os
resultados, pois quando se pensa em estratégia, se pensa em resultados. É nos
39
resultados obtidos que estratégia se encerra. Resultados de cada ação que
somados gerarão os resultados organizacionais.
E para obter resultados, a avaliação costuma ser um dos caminhos
adotados. Segundo definição de Chiavenato, “A etapa final do processo de
treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento
deve ter uma avaliação de sua eficiência”. (CHIAVENATO 2000, p. 515)
Isto porque ”ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na
organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de
outros resultados” (TOLEDO E MILIONI 1986, p. 89).
É importante verificar alguns dados que retratam como as empresas
brasileiras estão mobilizadas para avaliar os resultados de suas ações de
treinamento. Segundo a pesquisa Castro (2009) na resposta para a pergunta
sobre a forma como são determinados os impactos e efeitos de um programa de
T&D, cerca de 17% declararam que não realizam nenhuma ação para mensurar
este impacto. Em contra partida, o mecanismo mais comum adotado pelas
organizações pesquisadas é a avaliação de indicadores de desempenho – 40% do
total de respondentes.
40
Segundo Kirkpatrik (1975) a razão de avaliar é para determinar a
efetividade dos programas de treinamento. Todos os gerentes, não só os de
treinamento, estão preocupados com a credibilidade de seu departamento,
querem ser aceitos na companhia, ter confiança e ser respeitado. E isso é
alcançado avaliando e reportando o benefícios atingidos com o treinamento.
41
Por que avaliar o treinamento? Seguem 3 razões:
-Justificar a existência do departamento de treinamento, mostrando como
ele contribui com os objetivos da organização;
- Para decidir quando continuar ou descontinuar programas de treinamento;
- Para obter informações de como melhorar os próximos programas de
treinamento.
O enfoque da avaliação abordado até aqui é essencialmente uma visão da
avaliação do treinamento corporativo, considerando também importante um
complemento com estudos da avaliação no sistema educacional e acadêmico.
A implantação de um sistema de avaliação deve ter uma série de cautelas,
sendo a primeira preocupação, conforme Perrenoud, evitar “hierarquizar” o aluno
em incluídos e reconhecidos com um bom conhecimento e os excluídos com
conhecimento abaixo da média, defende que a avaliação é um dos principais
instrumentos didáticos para acompanhar e melhorar curso e aluno, um
instrumento para a correta evolução do processo de ensino, o que vem de
encontro com nossa visão corporativa do treinamento empresarial, que deve
utilizar a avaliação como principal ferramenta na busca e melhoria dos resultados
desejados, mais do que na exclusão de alunos com mau desempenho nas
avaliações.
Outro ponto de atenção que afere à avaliação é a dificuldade e
subjetividade de avaliar atitudes ou “conteúdos atitudinais”, como bem definido por
42
Zabala. Segundo ele, “Se no caso da avaliação das aprendizagens conceituais e
procedimentais a subjetividade faz com que não seja nada encontrar dois
professores que façam a mesma interpretação do nível e das características da
competência de cada aluno. No âmbito dos conteúdos atitudinais surge uma
notável insegurança na avaliação dos processos de aprendizagem que os alunos
seguem.” ZABALA (1999, p. 208).
Agora que discutimos a relevância da aferição de resultados nas ações de
treinamento, para o profissional de RH e para a organização, vamos analisar qual
o modelo mais difundido em avaliação de resultados em treinamento, o modelo de
4 níveis de Kirkpatrick, que está amplamente instituído e é um consenso nas
Organizações brasileiras e americanas.
O modelo de avaliação de treinamento de Kirkpatrick é dividido em 4 níveis,
nos quais cada nível representa um tipo de avaliação, o primeiro nível é uma
avaliação mais superficial até o quarto que representa uma avaliação mais
profunda.
O primeiro nível de avaliação de treinamento é a avaliação de reação . Esta
avaliação é feita pelos alunos no final do treinamento para atestarem sua
satisfação em relação ao mesmo, segundo o autor. é como uma avaliação de
satisfação do cliente, onde estamos tratando o aluno com um cliente interno ou
externo. Dá-se por um questionário múltipla escolha, eventualmente com algumas
questões dissertativas questionando o que o aluno achou do conteúdo do curso,
43
conhecimento do professor, aplicabilidade, condução, local, salas, dentre outros,
no final deste capítulo encontre-se um exemplo de ficha de avaliação de reação.
O segundo nível de avaliação é a avaliação do aprendizado .
De acordo com Kirkpatrick, existem 3 coisas que os professores podem
ensinar em um treinamento: conhecimento, habilidades e atitudes. Mensurar o
aprendizado significa mensurar uma ou mais destas:
Que conhecimento foi aprendido?
Quais habilidades foram desenvolvidas ou melhoradas?
Houve mudança de atitudes?
É importante avaliar o aprendizado, pois não há mudança de
comportamento (nível 3) se um ou mais destes objetivos de aprendizado não
forem atingidos (KIRKPATRICK, 1975).
Por exemplo, programas que lidam com temas como diversidade buscam
mudanças de atitude, treinamentos técnicos tratam de habilidades e programas
com tópicos como liderança, motivação e comunicação buscam os três objetivos
citados.
Avaliar ganho de conhecimento e mudança de atitude podem ser medidas
por meio de avaliações. Ela pode ser realizada de diversas formas, a mais simples
é uma prova de conhecimento, que consiste em instrumentos com questões
múltipla escolha ou dissertativas. Também podem ser feitas avaliações de
44
atitudes, nas quais o aluno deve concordar ou discordar com declarações
simuladas na prova, como um estudo de caso de atitudes.
Outra prática comum nas empresas para aferirem o aprendizado é a
aplicação de uma avaliação antes do treinamento e outra após o treinamento. A
avaliação pré-treinamento é definida por Perrenoud como avaliação diagnóstica, e
“a tarefa do professor como médico é no sentido de cuidado: "nenhum médico se
preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente
atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esforça-
se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,
estabelecendo uma ação terapêutica sob medida", desta forma a avaliação tem
um objetivo muito mais relevante de direcionar o ensino e aprendizado, melhorar
este processo, orientar professores e alunos, do que classificar, categorizar os
alunos”. (PERRENOUD, 1999, p.15)
É possível avaliar mudança de habilidades através de uma avaliação de
desempenho, que pode ser feita por um professor ou supervisor. Um exemplo é
esta aferição no próprio treinamento, pode ser um curso de comunicação no qual
pode se realizar avaliação de uma apresentação do aluno antes do curso e outra
depois do curso e comparar o ganho em desempenho através da atribuição de
notas.
Estas avaliações podem ter outros formatos, como uma prova prática no
local de trabalho, a operação com êxito de determinado equipamento ou a
operação de um simulador em e-Learning de determinado equipamento ou
45
sistema. Pode-se também utilizar ferramentas de avaliação 180º, utilizando como
avaliação o feedback do supervisor direto, dos pares ou subordinados. Esta
avaliação de desempenho pode também ser realizada através de um acordo de
metas – projetos e números para serem alcançados – e a posterior aferição.
Guia para avaliação do aprendizado (KIRKPATRICK, 1975):
1. Use um grupo de controle.
2. Avalie o conhecimento, habilidades e atitudes antes e depois do
programa.
3. Faça prova para medir o conhecimento e atitude;
4. Utilize teste de desemprenho para medir habilidades;
5. Tenha 100% de resposta;
6. Utilize os resultados da avaliação para tomar ações apropriadas.
O nível 3 de avaliação segundo Kirkpatrick é a avaliação de
comportamento, que verifica o quanto de conhecimento, habilidades e atitudes foi
transferido para o trabalho, enquanto o nível 2 avalia se o aluno adquiriu
conhecimentos e habilidades, o nível 3 avalia se ele aplicou e o quanto. Segundo
Kirkpatrick, a avaliação deste nível é muito complexa e pouco aplicada no
mercado, pois é necessário que o aluno tenha a oportunidade de aplicar o que
aprendeu para só então ser avaliado, por ser impossível prever quando a
mudança de comportamento ocorrerá e devido ao fato de o aluno, após aplicar
sua mudança de comportamento, poderá chegar a diferentes conclusões, como:
46
gostei do que aconteceu e pretendo continuar com este novo comportamento, ou
não gostei do que aconteceu e voltarei ao comportamento antigo, ou até, gostei do
que aconteceu, mas meu chefe impediu de continuar com este novo
comportamento.
Para a avaliação do nível 3, podem ser realizadas entrevistas, pesquisas,
questionários ou todos. A seguir, os procedimentos sugeridos por Kirkpartik para
esta avaliação:
1. Utilizar um grupo de controle 4, se conveniente;
2. Espere um tempo para a mudança de comportamento estar
instalada, antes de avaliar;
3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;
4. Pesquise ou entreviste um ou mais dos que seguem:
Alunos, superior imediato, subordinados e outros que
freqüentemente observam o comportamento em questão;
5. Obtenha 100% de resposta do grupo ou da amostra;
6. Repita a avaliação na periodicidade apropriada;
7. Considere o custo benefício da avaliação.
O quarto nível é a avaliação de resultados, que segundo Kirkpatrick, 1975,
é a parte mais difícil de todo o processo de avaliação e o maior desafio dos
4Grupo de controle refere-se a comparar um grupo de pessoas que foi treinado com outro que não foi. Esta
técnica oferecerá uma melhor evidência se houveram mudanças provocadas pelo treinamento
47
treinadores. Alguns temas oferecem maior facilidade, ou viabilidade, para avaliar
os resultados, como treinamento de vendas, melhoria de qualidade na produção
de determinado produto, redução de acidentes, de “turnover” (saída de
colaboradores da empresa) e redução de perdas. Segue os procedimentos
sugerido para a avaliação do nível 4:
1. Utilize um grupo de controle, se conveniente;
2. Espere um tempo para a mudança de comportamento estar instalada,
antes de avaliar;
3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;
4. Repita a avaliação na periodicidade apropriada;
5. Considere o custo benefício da avaliação;
6. Fique satisfeito com evidencias, caso prova não seja possível.
Neste ponto é importante confrontar dois autores: Kirkpatrik, 1975 com seu
livro Avaliação de Programas de Treinamemento e Jack Philips, 2001 em seu livro
sobre Retorno sobre o Investimento. Kirkpatrick aprofunda e defende a avaliação
dos conhecimentos, habilidades e atitudes e pouco fala de resultados, chegando
até a desencorajar uma avaliação tão profunda, já Philips 2001, defende uma
profunda pesquisa e avaliação de todos os impactos atingidos com o treinamento
e uma metodologia para que seja possível aferir o ROI (Retorno sobre
Investimento) com uma ação de treinamento. Um ponto em comum sobre os dois
autores é que ambos defendem que alguns temas são mais viáveis para a
avaliação de resultados ou ROI. Philips defende que a aferição do ROI deve ser
48
feita apenas nos projetos de treinamento mais estratégicos, de maior custo e
relevância e em temas que ofereçam maior viabilidade para este levantamento,
pois será um projeto por si só que despenderá de tempo e recursos.
Outra diferença entre os autores é que Kirkpatrick defende que o ROI está
inserido no nível quatro – resultados – de sua metodologia e Philips defende que
este seria um quinto nível na metodologia do Kirkpatrick.
O ROI não é um termo exclusivo de treinamento, é mais amplo, é um termo
que tem sua origem na área financeira e serve para definir a natureza da própria
empresa, o retorno do investimento de uma empresa.
A definição de ROI é, conforme Philips 2001, o valor a porcentagem de
ganho com determinado investimento, um exemplo de fácil exemplificação é
treinamento de vendas, então é o valor do acréscimo obtido em vendas dividido
pelo custo total do projeto de treinamento realizado para obter este ganho em
vendas. O resultado vezes 100 será o ROI em porcentagem.
Não é só em vendas que podemos aferir o ROI de um projeto de
treinamento, mas podemos melhorar a qualidade de um processo e diminuir a
quantidade de produtos com defeito, medindo o custo deste erro e o número de
erros antes e depois de nosso projeto, podemos aferir o ROI.
Segundo Charan 2001, o presidente de uma empresa não está preocupado
com os detalhes de um projeto de treinamento e sim com o ganho obtido com este
treinamento, então o autor nos orienta a olhar sobre o prisma deste ganho e
apresentar resultados concretos de nossos projetos. Charan explica que o ROI
49
pode ser obtido não só com aumento de vendas, mas com os 5 principais
objetivos de uma empresa: Caixa, Margem, Velocidade, Crescimento e Clientes.
Se o profissional de Treinamento conseguir melhorar o desempenho de
algum dos itens citados e mensurar este ganho, estará atuando ativamente na
estratégia da empresa. Vamos ver alguns exemplos, como o aumento de vendas
citado que irá beneficiar diretamente o crescimento da empresa, um treinamento
de crédito e cobrança poderá melhorar o caixa da empresa ou um melhor
processo produtivo poderá melhorar a margem de venda de um produto.
Segundo Chiavenato, os programas de treinamento representam um
investimento em custo – os c”ustos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de
produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados
dos seus cargos – objetiva-se um retorno razoável desse investimento.”
Chiavenato (1999, p. 307).
Responder à algumas questões a seguir pode ajudar a determinar a
eficácia do programa de treinamento: as rejeições e refugos foram eliminados? As
barreiras foram removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuíram? As
pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus
objetivos estratégicos e táticos? Se as respostas às questões apresentadas foram
positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido.
Marras comenta sobre alguns dados que poderão servir como avaliação do
resultado do treinamento:
Aumento da produtividade
50
Melhorias na qualidade dos resultados
Redução dos custos (retrabalhos, etc.)
Otimização da eficiência
Otimização da eficácia
Modificação percebida das atitudes e comportamentos
Elevação do saber (conhecimento, conscientização)
Aumento das habilidades
Redução do índice de acidentes
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivação pessoal
Redução do absenteísmo (Marras, 2001, p. 161)
Segundo a pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil” (CASTRO e
ABTD, 2009, O RETRATO DO TREINAMENTO NO BRASIL), as organizações
têm evoluído na avaliação dos impactos dos programas de T&D ao longo dos
últimos anos (comparando com as pesquisas anteriores). A tendência é pela maior
utilização dos níveis 3 e 4 (de acordo com os níveis definidos por Donald
Kirkpatrick, e 5 definido por Jack Philips):
Nível 1 – Avaliação de Reação dos participantes do programa de treinamento;
51
Nível 2 – Avaliação do nível de conhecimento dos participantes pré e pós
treinamento;
Nível 3 – Avaliação da aplicabilidade dos conhecimentos e comportamentos no dia
a dia dos participantes;
Nível 4 – Avaliação dos impactos e resultados de desempenho;
Nível 5 – Mensuração do Retorno do Investimento (ROI) do programa;
Quanto maior o nível que se pretende avaliar (resultados e ROI), maior será
o esforço e os recursos necessários. É uma tendência do profissional de RH
estratégico avaliar e apresentar os resultados de suas ações, mas estes
52
resultados, devido à sua complexidade, devem ser verificados apenas nos
principais projetos, já nos outros projetos podemos aferir níveis mais simples de
resultados, como será apresentado na pesquisa qualitativa realizada no próximo
capítulo.
53
Modelo de Avaliação de Reação
54
CAPÍTULO 4
Análise dos diferentes tipos de resultados em e-Learning nas corporações
55
Agora que discorremos sobre o que tem sido feito e discutido sobre
resultados em treinamento empresarial, estudaremos especificamente o que se
tem feito e buscado em resultados para o e-Learning.
O e-Learning é uma prática relativamente nova e que requer altos
investimentos, seja para montar a equipe que irá conduzir o projeto, como para
dispor da infra-estrutura tecnológica para a escola e para os alunos, ou para o
desenvolvimento dos cursos e até acompanhamento dos alunos. Para viabilizar
esses investimentos, o profissional de RH tem necessitado justificar os resultados
esperados com o projeto. Além desta necessidade imediata, o profissional de RH
tem sua constante busca por resultados e desafios para uma atuação estratégica
– como discorrido nos capítulos anteriores desta dissertação. Tudo isso demonstra
a extrema relevância da busca por resultados nos projetos de e-Learning,
conforme estudaremos a seguir.
Após um minucioso estudo sobre resultados e uma pesquisa com líderes
de RH e de projetos de e-Learning, foram verificadas práticas comuns, podendo
assim criar grandes grupos de tipos de resultados:
� Resultados em Aprendizagem;
� Resultados em Produtividade do Departamento de
Treinamento;
� Resultados de Desembolso Evitado (economia financeira);
� Resultados em Inclusão Digital;
� Resultados em ROI – Retorno sobre o Investimento
56
O primeiro grande grupo de resultados obtidos com o e-Learning é o
aprendizado , definido no capítulo anterior como o segundo nível, dos 4 níveis
estabelecidos por Kirkpatrick. O e-Learning permite uma série de recursos que
oferecem excelentes resultados em aprendizado, sendo que algum destes nem
seriam viáveis de outra forma.
Ele tem como fundamento ser um meio de ensino com foco no aluno ,
sendo assim, projetos de e-Learning que utilizam metodologias com foco no aluno
apresentarão melhores resultados. Some ao foco no aluno a possibilidade que o
e-Learning oferece de individualização do treinamen to, e então teremos um
projeto com excelentes resultados de aprendizado. Nossa referência em
treinamento é a modalidade presencial, na qual o principal limitador é o tempo de
duração, e que conta com a presença de todos os alunos juntos em uma sala de
aula. Neste modelo de treinamento presencial, criar experiências individuais,
treinar, praticar, dar feedback, tudo isso para cada aluno, costuma ser inviável por
questões de custo e tempo.
Imagine um exemplo no qual o professor dedique 10 minutos de treino,
prática e feedback para cada aluno, em uma turma de 30 alunos. Isso
representará 5 horas de trabalho, quase a duração de um curso corporativo
inteiro. Até podemos equalizar isso em sessões individuais, assim, no mesmo
exemplo, os outros 29 alunos não perderão tempo com a prática do colega. Neste
caso, o problema passa a ser o custo de 5 horas adicionais de trabalho do
57
professor, que certamente não serão 5 horas, mas, no mínimo 2 dias, pois
dificilmente conseguiremos otimizar uma agenda com 30 seções individuais em
um único dia.
Já no e-Learning, o foco no aluno e a individualização do treinamento
permitem a prática do aluno, que também recebe feedbacks eletrônicos sem
comprometer o tempo dos colegas e, consequentemente, o custo do projeto. Para
ilustrar, imagine um curso presencial de Inglês, com aulas de gramática e
conversação em grupo, e a limitação de praticar com todo o grupo em uma exígua
carga horária. Agora, imagine este mesmo curso com um laboratório para o e-
Learning complementar, no qual, entre as aulas presenciais, os alunos deverão
dedicar algumas horas para treinar e praticar questões de gramática ensinadas
em classe, onde para cada resposta do aluno o sistema de e-Learning
apresentará feedback dirigido , outro recurso didático importante. Com este
projeto teremos um expressivo ganho em carga horária individual, para a prática, o
treino e feedback, tudo sem prejudicar o custo do projeto e o tempo dos outros
alunos. O que no presencial representaria uma carga horária individual
multiplicada pelo número de alunos representará ganho em aprendizado.
Podemos incrementar ainda mais o recurso de individualização do
treinamento e feedback com a criação de jogos e simuladores. Segundo Kirby
(1995, p.15-46) "o uso de jogos em treinamento se baseia no princípio de que o
estudante é um agente ativo e aprende melhor fazendo do que somente lendo ou
ouvindo". Os simuladores fazem o mesmo que o exemplo citado, mas com um
requinte na criação de situações reais que o aluno enfrentará no dia a dia, com
58
desafios e eventualmente até competição e pontuação. Como exemplo, simular a
operação de um sistema da empresa, a operação de um equipamento ou até o
atendimento de um cliente ou um processo de venda. Na simulação é possível
criar situações de estresse que não teríamos como criar de outra forma, além de
dar feedback a cada erro ou acerto do aluno e fazê-lo repetir e praticar quantas
vezes necessário para que conclua seu aprendizado. Outro exemplo extremo é o
simulador de vôo, nos quais pilotos são treinados em como pilotar aviões, decolar,
pousar, enfrentar crises em um ambiente. Nessas simulações é possíve cometer
erros sem colocar a vida de ninguém em risco.
Ainda em aprendizado, o e-Learning oferece outras possibilidades que são
o aprendizado informal, autodesenvolvimento e a busca pelo conhecimento de sua
necessidade, o que representa uma mudança cultural totalmente alinhada com a
cultura das novas gerações, que já foram educadas com acesso a Internet, como
define bem Chiavenato no prefácio do livro Cardoso, “A aprendizagem é uma
necessidade vital para o mundo moderno. Não se trata mais apenas de ensinar,
mas, sobretudo de aprender. O direcionamento ficou invertido. O método passivo
e ocasional de ouvir e decorar foi substituído por um método ativo e permanente
de pesquisar, buscar informação, adquirir novos conhecimentos, ganhar
habilidades, mudar atitudes e incrementar o julgamento para conquistar novos e
mais elevados patamares de realização pessoal e profissional”.
Ainda utilizando o e-Learning como possibilidades de aprendizado, temos a
gestão do conhecimento e a possibilidade de perpetuar o conhecimento da
empresa, conceitos relacionados, como será discutido a seguir.
59
O e-Learning tem como fundamento a documentação do conteúdo proposto
no respectivo curso, pois sua natureza é um ambiente WEB com todo o conteúdo
disponível, no formato de curso. Desta forma, o conhecimento estará
documentado e disponível para treinarmos a quantidade de alunos que
necessária. Isto significa perpetuar o conhecimento que antes estaria na “cabeça”
de um profissional ou professor.
De acordo com Davenport & Prusak, o conhecimento com um conteúdo
estruturado e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados
relacional, com acesso feito por computadores pessoais conectados em rede e
usando um apropriado programa de busca. Este modelo de armazenamento de
conhecimento em ambientes WEB, como a Intranet da empresa, acaba tendo
íntima relação com o e-Learning, que também é conhecimento armazenado no
ambiente WEB e, desta forma, ambos os projetos tendem a unificar-se, um
apoiando o outro.
Todos estes exemplos se relacionam com a possibilidade do aluno
aprender buscando o conteúdo que precisa, no exato momento da necessidade, o
que torna sua efetividade muito grande, visto que este conteúdo terá aplicação
imediata e está relacionado com o trabalho que o colaborador vem
desempenhando.
Agora que entendemos algumas das grandes possibilidades de obter
excelentes resultados em aprendizado com o e-Learning, precisamos aferir este
resultado. Para a aferição deles é necessário seguir os passos estudados no
60
capítulo anterior, quando abordamos resultados em aprendizado, segundo
Kirkpatrick.
Outro diferente resultado que pode ser obtido com projetos de e-Learning é
o ganho em Produtividade em educação e treinamento. Segundo Drucker, o
grande crescimento do setor de educação verificado atualmente pode ser
explicado pela utilização da Internet e pela demanda por uma educação vitalícia,
fruto de economia baseada no conhecimento. O Departamento de Treinamento
das empresas passa pelos mesmos desafios, pois todas as áreas da empresas
estão buscando ganho em produtividade, o ciclo de um produto está cada vez
menor, o que aumenta a demanda de todas as áreas de suporte. Ainda de acordo
com Drucker, o e-Learning é a uma excelente forma para o RH treinar mais e mais
rápido.
Isto porque, após toda a infra-estrutura do e-Learning já estar implantada na
empresa, eventualmente até com um departamento específico para o e-Learning
constituído, lançar um novo curso torna-se tarefa relativamente fácil, na qual o
trabalho será desenvolver o curso e convocar os alunos. Para desenvolver o curso
pode-se contratar fornecedores ou seguir a forma mais fácil, que é o “rapid
learning”. O rapid learning consiste em softwares que facilitam o desenvolvimento
de cursos pela própria empresa, por exemplo o RH. A convocação dos alunos
pode ser feita ao apertar alguns botões, utilizando o software de e-Learning – LMS
– já instalado na empresa. Não havendo limitações geográficas e, dependendo da
metodologia adotada, nem limitação de professores, pode-se treinar milhares de
alunos espalhados em todo país em questão de dias.
61
Outra grande demanda para o e-Learning, na questão de produtividade da
área de treinamento, é a rotatividade de colaboradores – “turn over” – da empresa
e necessidade de treinar todos os novos colaboradores para estarem aptos a
assumir suas posições de trabalho, o que também pode ocorrer em casos de
promoção. A rotatividade de colaboradores exige uma demanda de treinamento
enorme, pois todos os meses uma série de colaboradores estão se desligando ou
mudando de função e novos colaboradores estão sendo admitidos. Em algumas
empresas e segmentos de mercado, como por exemplo “call center”, a rotatividade
pode chegar a representar 100% ao ano, e para atender esta demanda o e-
Learning é uma excelente solução, pois basta construir a grade dos treinamentos
de maior necessidade e desenvolvê-los.
A produtividade do departamento de treinamento é fácil de ser medida,
sendo o principal indicador o volume de horas treinados no ano, por colaborador,
por cargo ou até por região. Este relatório também pode ser analisado por
competências treinadas. Outro indicador de produtividade pode ser o tempo para
qualificar um profissional para estar apto a assumir determinada posição.
Encerramos o assunto produtividade com uma citação de Chiavenato, no
prefácio do livro Cardoso 2007, que mostra a “urgência” do fato: “A vida sempre foi
um longo e continuado processo de aprendizado. Viver é aprender era o adágio
utilizado. E sempre foi assim, de maneira lenta e progressiva ao sabor do acaso e
das necessidades momentâneas na medida em que elas oportunamente surgiam.
Mas cada invenção – desde a imprensa de Gutenberg até o computador Eniac e a
criação da internet – passou a proporcionar e ao mesmo tempo transmitir um
62
crescente volume de conhecimento e a exigir novas formas de aprender para
permitir a contínua adaptação às novas realidades. Só que a Era da Informação
agitou o mundo moderno, trouxe profundas mudanças e transformações e tornou
esse processo algo obrigatório e impositivo. Não somente obrigatório e impositivo,
mas permanente, constante e cada vez mais veloz. Hoje viver é aprender. Mas o
aprender de hoje passa a ter foros de urgência e de extrema necessidade. A
velocidade e profundidade das mudanças impõem aceleração crescente do
processo de aprendizagem”.
Entre os principais resultados verificados neste capítulo, o próximo grupo
encontrado nesta pesquisa é o Desembolso Evitado (“cost avoidance”), também
conhecido como Economia Financeira. Economia é um termo comparativo para
um gasto em relação a outro que deixou de ser realizado. Este é o grupo mais
utilizado pelas empresas para justificar seus projetos de e-Learning, e o
comparativo mais comum é o gasto realizado com e-Learning em comparação
com o presencial.
Como dito no início deste capítulo, os profissionais de RH necessitam
justificar os investimentos que pretendem fazer ou estão fazendo no e-Learning. A
forma mais simples e eficaz de justificar este investimento é desenvolver um
relatório comparando o investimento necessário para realizar determinado
treinamento para determinado grupo em e-Learning versus a realização deste
mesmo projeto no em treinamento presencial. Para determinar o investimento da
hipótese em e-Learning devemos considerar os gastos com tecnologia (software e
63
infraestrutura), custo para desenvolvimento dos treinamentos e gastos com
professores.
Para a análise dos investimentos na hipótese de realizar este projeto no modelo
presencial, é necessário considerar gastos como: sala, almoço, coffebreak,
professor e deslocamentos. No final deste capítulo há uma planilha com os
principais tipos de gastos em treinamento presencial, e-Learning síncrono e
assíncrono.
Depois de levantados todos os custos nos dois modelos, deve-se dividir
pelo número de alunos, então teremos o investimento necessário por aluno para
aplicar o projeto no e-Learning, em comparação com o presencial. Mesmo que o
investimento já esteja aprovado e que já esteja definido que o projeto será em e-
Learning, é comum os profissionais de RH fazerem o levantamento de quanto
seria o investimento necessário para realizar este mesmo projeto de treinamento
no meio presencial, e desta forma apresentar como resultado de seu
departamento, o Desembolso Evitado.
O próximo grupo de resultados que vamos estudar mostrou-se uma
surpresa para as empresas pesquisadas, que é a Inclusão Digital. Em todas as
empresas pesquisadas este foi um resultado indireto, que não fazia parte do
objetivo principal do projeto, mas foi um fator relevante, um ganho para o projeto
de e-Learning e para a empresa. É muito comum o gestor de e-Learning
corporativo, antes de iniciar suas ações de e-Learning, ter a percepção de que a
base da empresa, o profissional que não utiliza computador para o desempenho
64
de seu trabalho, terá dificuldade e resistência a treinamentos por meios
tecnológicios, via micro-informática. E esta pesquisa tem mostrado, como veremos
no próximo capítulo, que é exatamente o contrário. Este aluno tende a ser mais
mais interessado e motivado em participar de cursos em e-Learning, justamente
por ser mais carente de conhecimento e investimentos da empresa.
Além da pesquisa, existem alguns fatos para justificar este fenômeno. Os
computadores estão cada vez mais acessíveis, o governo tem criado uma série de
incentivos fiscais e a própria indústria tem tido o objetivo de tornar o produto cada
vez mais barato para atingir maior número de clientes. Um exemplo disso é um
notebook , que há seis anos custava não menos que oito mil reais, e que hoje
pode ser adquirido por mil. Um computador usado pode ser comprado por
trezentos reais, o que o torna acessível para classes mais baixas. Cada vez mais
o governo tem oferecido locais para navegação gratuita na Internet, por exemplo
as estações de metrô, com iniciativas como o projeto Acessa São Paulo, que
oferece salas para navegação gratuita na Internet nas estações de metrô e o
SENAC, que também dispões de navegação gratuita na Internet em todas as suas
unidades.
O artigo da revista Exame define bem o desejo da classe “C” e “D” pela
internet:
“Os computadores estão tomando o lugar dos celulares
como objetos de desejo das classes C e D. isso ajuda a explicar
por que uma pesquisa de campo encomendada há poucos
65
meses por uma empresa para verificar os hábitos dos jovens da
periferia do Rio de Janeiro trouxe um resultado surpreendente.
Ao lado de respostas esperadas como freqüentar bailes funk, a
Internet apareceu como uma das opções de lazer preferidas
deste público.” (Revista Exame, de Agosto de 2006)
Segundo a Folha de São Paulo On Line de 3 de fevereiro de 2007 e na
Folha de são Paulo de Fevereiro de 2007, a venda de PCs encosta na de TVs já
no ano de 2007. Já o total de computadores comercializados neste ano pode
chegar a até 11 milhões, ainda na mesma reportagem: "Nos Estados Unidos a
taxa de residências com PC supera 60%. Temos um mercado potencial
gigantesco no Brasil", disse diretor da IT Data, Ivair Rodrigues. Em 2008
venderam-se 12 milhões de computadores, 10% a mais do que a venda de
televisores no mesmo período, segundo a ABINEE e SUFRAMA. O IBOPE
Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil possua 62,3
milhões de pessoas com acesso, o que representa 25% da população brasileira.
Segundo a FGV, publicado na Revista Exame de 17 de Dezembro de 2008, o
Brasil em 2008, tem 55 milhões de computadores em uso e é o 4° país no mundo.
Dados como estes mostram a crescente difusão do computador e como é
certo que praticamente todos os colaboradores da empresa já tem ou terão um
computador em casa, o que não quer dizer que saibam utilizá-lo dele. Então, como
cita o artigo da Exame e todos estes dados, existe um desejo enorme das pessoas
em se incluir digitalmente, em fazer parte desse movimento e poder utilizar todos
os serviços e possibilidades que o computador e a Internet nos oferece. Portanto,
66
o profissional da empresa que ainda não teve esta possibilidade, a abraçará com
dedicação e motivação e verá qualquer iniciativa que utilize o computador e que
permita que ele aprenda alguma coisa deste equipamento como uma grande
oportunidade. Todos estes fatores ajudam a explicar a constatação de que a base
da empresa será o aluno com melhor participação no e-Learning.
E agora o último grupo de resultados detectado, o ROI - Retorno Sobre
Investimentos . Retorno de investimento é um termo financeiro que rege a
empresa inteira, tendo na sua natureza o retorno de investimento que a empresa
oferece aos seus acionistas. Este é o grau máximo de resultados e também o
mais complexo de ser alcançado, pois deve medir o impacto que o treinamento, no
caso, e-Learning teve no negócio, o investimento necessário para este projeto e o
ganho financeiro atingido com ele. Segundo Phillips, ROI é o valor monetário da
melhoria em medidas de impacto no negócio e supera os cursos do programa.
O autor ainda determina como cinco os níveis de resultados nos programas
de treinamento e a percentagem de aplicação que cada um destes tem sido
adotado nas empresas norte-americanas, sendo: Nível 1 - reação, aplicada em
100% dos treinamentos; Nível 2 - aprendizado, aplicado entre 10 e 20% dos
programas de treinamento; Nível 3 - aplicação, aplicado em 5% dos programas de
treinamentos; Nível 4 - impacto no negócio, aplicado em até 2% dos programas de
treinamento; Nível 5 - ROI, aplicado em até 1% dos programas de treinamento.
Tendo como justificativa a baixa medição do ROI nos programas de treinamento
ao fato de que aferir o ROI é um projeto, por si só, complexo e dispendioso e que
67
deve ser aplicado em apenas alguns dos programas realizados na empresa,
estratégicos e ou mais relevantes.
Ainda de acordo com Phillips, o ROI é igual aos Benefícios Monetários
líquidos conseguidos com o projeto, dividido pelo Custo do programa de e-
Learning multiplicado por cem.
ROI = Benefícios Monetários Líquidos x100
Custo do Programa
Segundo Charan, o segredo da estratégia é torná-la simples, e seguindo
este raciocínio, ele resume que a natureza de uma empresa é fazer dinheiro, ou
seja, ROI – Retorno sobre Investimento, e o núcleo da empresa para fazer
dinheiro pode ser dividido em 5 partes: Geração de caixa, Margem, Velocidade,
Crescimento e Clientes. Entendendo cada uma destas partes podemos concluir
como o treinamento pode interferir em cada uma delas.
E sobre cada uma delas, Charan define que:
A Geração de Caixa é um dos importantes indicadores da geração de
riqueza da empresa, é a diferença em todo o capital que entra na empresa versus
o que sai da empresa. Caixa entra na empresa por fontes como vendas de um
produto ou serviço, cobrança, contas a receber, crédito e caixa saí da empresa por
razões como salários, impostos, suprimentos, contas a pagar. Ações de
68
treinamento que interfiram em qualquer uma destas etapas podem influenciar o
ROI da Companhia. Presidentes de empresa entendem o caixa como o “oxigênio
da empresa”, o que mantém uma empresa viva. Uma empresa sem caixa, mesmo
com uma boa geração de caixa, provavelmente está com problemas.
Antes de seguir com as definições de Charan, é necessário compreender a
origem de Margem e Velocidade, que estão ligadas ao retorno sobre o ativo, ou
em outras palavras o retorno sobre o investimento feito em determinada
companhia. Uma visão equivocada em uma empresa é achar que fazer dinheiro é
fazer lucro, não o lucro é o retorno sobre o investimento e não o faturamento da
empresa. É muito simples, se você tem um capital e investe no banco, em algum
fundo de baixo risco, o retorno sobre o investimento é a rentabilidade deste fundo,
que no Brasil hoje gira em torno de 13% ao ano. Investir em uma empresa tende a
ser um investimento de maior risco e conseqüentemente deve oferecer um retorno
sobre o investimento superior a 13%.
O retorno sobre os ativos pode ser conseguido de duas formas: Margem e
Velocidade.
Margem em uma empresa significa todo o dinheiro gerado depois de pagar
as despesas, estas despesas incluem todos os custos associados a produzir e
vender os produtos ou serviços e devemos considerar tudo o que o RH e
especificamente as ações de e-Learning podem fazer para melhorar alguns dos
itens citados, que influenciarão a margem da empresa.
69
Velocidade pode ser entendida em quantas vezes a empresa gira seu
estoque em um ano, ou o volume de vendas de seus serviços em um ano. Será a
velocidade de entrega de seus produtos e serviços, o tempo que leva entre vender
e produzir, o que representará a possibilidade de produzir mais e vender mais.
Quanto maior a velocidade de uma empresa melhor será seu Retorno sobre
Investimento. Por exemplo, em um restaurante, quanto mais rápido uma mesa for
atendida, um prato for preparado e entregue, menos tempo o cliente ocupará esta
mesa e o que permitirá que um novo cliente seja atendido. Se em uma noite uma
mesa “girar” seis vezes, o Retorno sobre o Investimento será muito maior se ela
girar, em média, apenas cinco vezes. Então a empresa inteira está preocupada
em aumentar sua velocidade e a preocupação com o e-Learning será criar
projetos e aferir resultados de como interferir em alguma etapa do processo para
que se possa aumentar a velocidade da empresa.
Um conceito importante é que margem e velocidade estão relacionadas,
uma empresa pode ter pequenas margens e enorme velocidade, o que pode ser
muito lucrativo. O extremo deste caso é o “commodity” e o exemplo oposto
também pode existir. Uma empresa com uma velocidade lenta e uma margem
boa, por exemplo o carro Ferrari, que deve vender poucas quantidades por ano,
mas a margens muito altas, são os produtos de alto valor agregado.
Crescimento é vital para a prosperidade da empresa. Toda pessoa, toda
empresa, toda nação deve crescer. Se uma empresa não tiver crescimento por um
longo período, não haverá promoções nem oportunidades e, eventualmente, até
ocorrerão cortes e reduções de gastos, o que poderá representar um espiral de
70
decrescente, profissionais de alto desempenho tenderão a sair e provavelmente
esta empresa será vendida ou quebrará. Então sucesso não deve ser medido pelo
tamanho da empresa, mas sim por seu crescimento. As empresas crescem com
melhores canais de distribuição, equipes de vendas mais qualificadas,
telemarketing, novos produtos, serviços agregados, inovações, diversificação,
aquisição, novos mercados ou territórios. Mais uma vez, podemos interferir em
alguma destas áreas, desenvolvendo a cultura a inovação, criando novos canais
de comunicação através do e-Learning, gestão de mudanças, capacitação das
lideranças, capacitação da força de vendas, “back office” a vendas, telemarketing,
dentre inúmeras outras ações que competem a área de RH.
Ter um contato próximo com os clientes também é fundamental para o
negócio. Saber entendê-lo e transformar este entendimento em oportunidades de
negócios em novos produtos e serviços e, consequentemente, em novos valores
para a empresa, podem ser a diferença entre o êxito e o fracasso de uma
companhia. Segundo Charam, todos devem conhecer intimamente os clientes da
companhia para conhecer a sua mudança de preferências, tendências de compra,
ciclo de venda, horários de pico e de folga – reestruturar o fluxo de trabalho das
equipes de acordo com estes horários –, como os clientes utilizam seus produtos,
seus desejos, valores agregados de cada produto, e quais valores os clientes
estão buscam na sua companhia, como confiança, segurança, status,
conveniência. A satisfação do cliente vai do momento da venda, a entrega,
passando pela cobrança, embalagem e todas as áreas da empresa. Ter intimidade
71
com todos estes fatores são vitais para tudo o que estudamos até agora:
crescimento, margem, velocidade e até caixa.
Como defende Blanchart, o contato com o cliente é a hora da verdade e o
profissional de RH é uma das pessoas-chave para qualificar a equipe a interagir
com o cliente de modo a satisfazê-lo e tornar a experiência de compra agradável,
reagir de forma correta a situações inesperadas. A correta condução de situações
de estresse e insatisfação do cliente podem reverter o quadro de insatisfação para
níveis até superiores aos antes do problema, e a incorreta condução fatalmente
acarretará a perda do cliente e até casos mais graves como opinião popular,
reclamações na Internet ou judiciais.
Treinamentos comportamentais para satisfazer o cliente, para conhecê-lo
melhor, para passar os valores esperados pelo cliente, um correto posicionamento
no momento da venda, como saber lidar com situações de estresse, como
encantar o cliente, e até clima organizacional, pois quem está satisfeito com o
trabalho certamente tratará melhor seu cliente, dentre outros, são fatores que
interferirão diretamente no nível de satisfação do cliente e consequentemente no
comportamento de venda e no ROI da empresa. É possível medir todos estes
resultados, como veremos nos estudos de caso do próximo capítulo.
Além das ações específicas citadas por CHARAN, 2001 de geração de
riqueza, temos no ROI também novas opções de desembolso evitado. Nesta linha
podemos, por exemplo, com ações de e-Learning, diminuir a quantidade de erros
em um processo, medir a melhoria atingida – diminuição de erros – , depois medir
72
o custo de um erro e com todos estes dados, aplicar a fórmula do ROI
demonstrada acima. Para ilustrar este exemplo, podemos melhorar alguma etapa
de um processo de produção e diminuir a quantidade de produtos finalizados com
defeito, como melhorar o “input” de dados no sistema de uma empresa e diminuir
a quantidade de “inputs” errados, ou melhorar o conhecimento de produto de uma
grande equipe de vendas e atendimento e diminuir a quantidade de telemarketing
de suporte à esta equipe.
No anuário E-Learning Brasil 2008, foi feita uma pesquisa com as 105
organizações e instituições de ensino que participaram das sete edições do
Prêmio e-Learning Brasil, de 2002 a 2008 e no item de avaliação de resultados
tivemos os seguintes dados (em uma escala de 0 a 4):
Situação Situação
Atual Desejada
1 - Os prazos estabelecidos foram cumpridos
(4 = terminou antes do prazo, 2 = no prazo e 0 = depois do prazo). 2,8 3,5
2 - Os custos estabelecidos foram cumpridos
(4 = gastou menos, 2 = dentro do orçado e 0 = gastou mais). 3,1 3,5
3 - O projeto de e-Learning se justificou financeiramente
em um ano (4 = sim, 3 = 2 anos, 2 = 3 anos,1 = 4 anos, 0 = 5 anos).3,6 3,8
4 - As avaliações de reação apresentam os resultados esperados. 3,4 3,8
73
Situação Situação
Atual Desejada
5 - As avaliações de retenção do conhecimento/habilidades
apresentam os resultados esperados. 2,8 3,7
6 - As avaliações de aplicação do conhecimento/habilidades
no trabalho apresentam os resultados esperados. 2,5 3,4
7 - As avaliações de Contribuição para os Resultados
(Razões de Negócio) atendem ao esperado. 3,0 3,6
8 - O Plano de Melhoria Contínua foi implantado e
estamos certos de que será executado. 3,2 3,9
9 - As métricas e seus impactos nos negócios
foram avaliadas e atingidos. 2,7 3,6
10 - A direção das áreas envolvidas está
consciente dos resultados conquistados. 3,2 3,7
11 - O público-alvo tem a percepção de
valor dos cursos realizados. 2,9 3,8
74
Com a pesquisa, é possível concluir que a Avaliação de Resultados em
projetos de e-Learning é um elemento imprescindível para seu sucesso, tanto no
que tange à avaliação da aprendizagem em relação aos objetivos educacionais
propostos como no que diz respeito ao retorno estratégico ou financeiro que as
organizações podem ter.
Já para medirmos a eficácia, é necessário enriquecê-la, estabelecendo a
relação desta com os resultados esperados, por exemplo: índices de desistência
versus atuação dos tutores; treinamento de conhecimento sobre um produto
versus volume de vendas; curso de atendimento aos clientes versus redução no
índice de reclamações de atendimento; e indicadores educacionais com versus
sem a utilização das tecnologias.
Tão importante quanto realizar intervenção de treinamento é medir seus
resultados, para que possamos justificar este esforço, seus gastos, entender seus
benefícios e aprimorar novas ações de treinamento. Conforme Phillips aborda, o
melhor caminho para levantar estes resultados são em ações desenvolvidas por
um grupo de trabalho, com profissionais de diferentes departamentos, da área
onde a intervenção está sendo realizada, profissionais de RH, de marketing e
finanças todos terão muito a agregar, principalmente legitimidade ao projeto e aos
dados que estão sendo levantado. Não adianta atingir os resultados,sem aferi-los
corretamente e comunicá-los a companhia.
Philips recomenda levantar o ROI em no máximo 5% dos seus projetos,
devido ao esforço que será necessário para levantamento e análise de todos os
75
dados, então deve-se escolher os mais relevantes e estratégicos e neles buscar
este nível máximo de aferição de resultados.
Planilhas com principais tipos de gasto – divididas por modalidade de treinamento
Custo - Treinamento Presencial
Desenvolvimento do curso C. Fixo R$
Instrutor C.Variável Por Turma R$
Remuneração
Locomoção
Despesas
Hospedagem
Aluno C.Variável Por aluno R$
Locomoção
Hospedagem
Despesas
Custo do Tempo de horário comercial que o aluno estará em aula
Custo do Tempo de horário comercial que o aluno estará em deslocamento
Material Didático C.Variável Por aluno R$
Apostila
Outros
76
Local C.Variável Por Turma R$
Sala de Aula
Estacionamento
Almoço e Coffe
Custo e-Learning Assíncrono
Tecnologia e Estrutura C.Variável Por Aluno R$
Hospedagem (de 1 curso) C. Fixo R$
Manutenção (para 1 curso)
LMS (para 1 curso)
Desenvolvimento do Curso C.Fixo R$
Conteúdo
Produção
Tutoria C.Variável Por Aluno R$
Professor ou por turma
Aluno C.Variável Por Aluno R$
Custo do Tempo do horário comercial que o aluno estará em aula
Tempo de aula = 30% a 50% menor que o modelo presencial
77
Custo e-Learning Síncrono
Desenvolvimento do Curso C. Fixo R$
Tecnologia e Estrutura C.Variável Por Aluno R$
Locação do sistema C. Fixo R$
Aquisição do sistema, Taxa de transferência, hospedagem
Locação de sala
Equipamentos
Equipe
Instrutor / Monitor C.Variável Por Turma R$
Remuneração
Locomoção
Despesas
Hospedagem
Aluno C.Variável Por aluno R$
Custo do tempo de horário comercial que o aluno estará em aula
Eventual custo do tempo de horário comercial que o aluno estará em deslocamento
78
CAPÍTULO 5
Estudo de caso de casos de e-learning considerados de sucesso
79
ESTUDO DE CASO BANCO DA AMAZÔNIA
Em 2005 o Banco da Amazônia possuía cerca de 3200 colaboradores. O
deslocamento dos alunos para a sala de aula é longo não só pelas distâncias do
norte do Brasil, como também pelo difícil acesso a determinadas regiões, o que
costuma levar dias. Com o objetivo de superar essa dificuldade, o Banco adotou o
e-learning síncrono.
Após 3 anos de trabalho com e-learning, eles dispunham da seguinte
estrutura: 11 pontos de videoconferência nas suas regionais, 100 pontos de TV
digital (via satélite), cameraman e câmeras auxiliares para o professor, além de
ilha de edição.
Cada sala de videoconferência com capacidade para cerca de 40 pessoas,
dispondo de scanner de documentos e projetor multimídia.
As aulas são filmadas na sede e os alunos as assistem em cada unidade.
O cameramen intercala imagens do professor com suas transparências e eventual
demonstração, como por exemplo demonstração da operação de um sistema.
Os alunos são estimulados a participar com perguntas ou por meio de debates
sincronicamente. Em alguns casos, um monitor em cada sala de aula regional,
realiza dinâmicas e trabalhos relacionados ao tema do curso.
Já se estão utilizando o recurso de TV digital – que permite apenas transmitir o
conteúdo – as dúvidas podem ser enviadas por e-mail.
Este recurso é utilizado diariamente, para temas variados, como:
gerenciais, sistemas, regulamentos, planejamento estratégico, administração do
tempo e até temas motivacionais.
80
Um exemplo prático é o treinamento que realizaram sobre o sistema de RH.
Foram 12 horas de aula, divididas em 2 módulos de 2 horas cada um por dia. Um
acontecia pela manhã outro à tarde. Foram treinados 200 colaboradores em 3
dias.
As aulas foram planejadas, seguindo a seguinte metodologia:
demonstração do sistema de RH e em alguns momentos a imagem do professor.
Computadores para os alunos, que ao assistirem as demonstrações, deverão
operar o sistema de RH em seus computadores. A cada 3 ou 4 passos abrie-se
para perguntas.
Os números são impressionantes. Para realizar este treinamento no modelo
presencial, seria necessário um investimento de cerca de R$ 384.000,00 - entre
deslocamento e diária.
No modelo de videoconferência, foi gasto apenas R$ 1.500,00 – entre
remuneração do instrutor (interno da companhia) e coffee break nas salas.
Para se ter uma idéia de volume e estrutura da atuação do Banco da
Amazônia com o e-learning, no ano de 2005 o Banco realizou 77 transmissões de
videoconferência em 146 horas de transmissão. Realizou também 105
transmissões via TV Digital, totalizando 461 horas. Além das aulas ao vivo, todo
este conteúdo fica gravado e pode ser disponibilizado para futuros treinamentos.
No momento desta pesquisa eles estavam lançando uma campanha para
aumentar a participação dos alunos e o volume de conteúdos em e-learning, o
tema da campanha foi: Uma idéia na cabeça, uma câmera na mão.
Nesta campanha o colaborador tem a sugestão de conteúdo, produz
pequenas explicações em vídeo e publica no ambiente do e-learning.
81
Este estudo de caso não demonstra ganho em aprendizado em relação ao
presencial, mas sim que os objetivos de aprendizado foram atingidos, uma vez
que o novo sistema foi implantado e todos souberam operá-lo adequadamente,
sem nenhum impacto negativo para os processos do Banco. Outro excelente
resultado atingido com este projeto é a economia financeira, já que atingiu-se o
objetivo de aprendizado e alunos treinados com um investimento de apenas R$
1.500,00 em comparado aos R$ 384.000,00 que seriam necessários para realizar
este mesmo treinamento no meio presencial, e por último não tivemos um ganho
de produtividade por parte do RH, mas sim por parte do aluno que não teve a
necessidade de passar alguns dias em deslocamento para dirigir-se ao centro de
treinamento do Banco.
ESTUDO DE CASO CAMARGO CORRÊA CIMENTOS
Em 2003 a Camargo Corrêa Cimentos criou um projeto de e-learning com o
objetivo de lançar um portal de educação em e-learning chamado CAUED,
fazendo referencia ao principal produto da Camargo Corrêa Cimentos o CAUÊ,
com a palavra Educação. Este portal foi criado com 15 cursos em e-learning
disponíveis e os alunos poderiam fazer os cursos por adesão, ou seja, por
iniciativa do próprio aluno, não seriam feitas convocações.
O lançamento deste portal de e-learning foi feito com uma mala direta
divulgando os objetivos desta ação, as novas possibilidades que os colaboradores
da Camargo Corrêa teriam, a lista de cursos e um plano de incentivo com prêmios
82
para os melhores alunos. Também para o lançamento realizaram uma palestra
simultânea de 30 minutos em todas as unidades da empresa, o que surtiu grande
respeito e adesão ao projeto de e-learning.
O projeto foi um sucesso, medido pela adesão aos cursos. Após 15 dias do
lançamento 56% do efetivo da empresa estava participando de pelo menos um
curso e em 22 dias este número subiu para 70% do efetivo. Estes alunos estavam
localizados nas fábricas de cimento localizadas longe dos grandes centros e
capitais e em diversos estados Brasileiros.
Um ponto importante deste projeto foi que a Camargo Corrêa disponibilizou
monitores de informática em todas as suas unidades para dar suporte aos alunos
em micro informática, para ensiná-los a ligar o computador, desligar, mexer no
mouse e se logar no curso, pois em sua maioria os alunos eram profissionais eram
operadores de fábrica, que nunca tinham utilizado um computador.
Os cursos que mais tiveram adesão e interesse neste projeto foram:
Pacote Office, Processo de Fabricação de Cimentos e Matemática Financeira.
Abaixo uma tabela de adesão e nota média obtida na prova de
aprendizado:
1 mês após o lançamento do CAUEDAlunos Avaliação de Aprendizado
Informática 458 8,6Gerenciais 71 9,28Técnicos 242 8,46Gerais 350 8,66TOTAL 1121 8,64
83
Este projeto apresentou uma excelente repercussão junto aos
funcionários da empresa que se sentiram valorizados e motivados e com o
incentivo ao desenvolvimento e acesso a micro informática, e também
junto ao conselho da companhia que vislumbrou novas possibilidades de
acesso ao conhecimento para todo seu grupo. Segue um depoimento da
gestora do projeto:
“Estamos fazendo uma revolução maior do que imaginávamos. Estamos
inserindo as pessoas digitalmente e não apenas desenvolvendo-as.
Pessoas que anteriormente não usavam o computador e que hoje se
utilizam dele, têm melhorado o desempenho de seu trabalho, inovando e
se diferenciando. Isto se torna mais evidente nas fábricas.”
Carolina Beserra Pfeilsticker
Desenv. Humano e Organizacional
Este estudo de caso nos mostra alguns resultados que devem ser
observados com atenção, o primeiro é produtividade, onde foram treinados 770
profissionais em 22 dias, o segundo é o aprendizado verificado com a prova de
conhecimento aplicada no fim de cada curso, como demonstra a tabela acima e
por último a inclusão digital, onde se verifica um grande interesse e adesão aos
treinamentos por parte de profissionais que não tem nenhum contato com
computadores e não utilizam informática em seu dia a dia de trabalho e que são a
maioria do público treinado neste projeto.
Este fato tem sido recorrente em depoimentos de meus alunos, gestores de
e-learning das principais empresas Brasileiras, que verificam que
84
o público operacional, profissionais que em geral não utilizam computador no
trabalho, está ávida para participar do e-learning. Os alunos mais motivados serão
os profissionais das unidades mais distantes e da base da empresa. Isso em
razão da carência e necessidade por conhecimento da organização. E pelo desejo
da inclusão digital.
ESTUDO DE CASO ORBITALL
A Orbitall é uma empresa que presta serviços para operadoras de cartão
de crédito e uma das funções de seus operadores de telemarketing é localizar o
cliente quando uma conta de cartão de crédito volta por não encontrar o
destinatário. Esse trabalho de localização é abordado em um dos treinamentos da
Universidade Orbitall, dirigido aos novos operadores.
Este treinamento foi por muito tempo realizado de forma presencial no local
de trabalho e a metodologia era em três fases: na primeira fase do treinamento o
operador só observa, na segunda fase conversa com o cliente e na terceira ele
conversava com o cliente e opera o sistema.
O resultado deste modelo de treinamento é que em 14 dias de treinamento,
o novo operador estava apto a tratar 17 tipos de situações de localização
diferentes.
O novo modelo foi desenvolvido como treinamento misto: e-learning + no
local de trabalho. A etapa em e-learning contou com uma elaborada simulação: a
Cidade Orbitall, nela primeiro o aluno recebia toda a teoria e depois fazia
85
simulações de localização para treinar a atividade que iria desempenhar no
trabalho. Esta simulação fazia com que o aluno treinasse inúmeras vezes
inúmeras situações diferentes, ganhando pontos para que atingisse o objetivo que
era vencer este jogo simulado, o que proporcionava um aprendizado desafiante e
motivador, dentro de uma situação idêntica a que seria seu dia a dia de trabalho.
O aprendizado ocorria pela enorme quantidade de atitudes práticas que o
aluno tinha que realizar, em um jogo, com desafio e motivação. A cada atitude,
seguia-se um feedback com conteúdo, totalmente individualizado . Portanto, um
treinamento nunca era igual a outro – foco no aluno . Cada aluno recebia os
feedbacks que precisava e enfrentava dificuldades semelhantes as que seriam
encontradas no desempenho da função. O aluno podia exercitar o conteúdo, sem
prejudicar o tempo de aula e o exercício individual de outro aluno.
Em paralelo ao e-learning, o aluno tinha aulas no local de trabalho para
aprender o diálogo correto com o cliente e a operar o sistema.
Com o e-learning, o processo de aprendizagem tornou-se mais dinâmico e
no sexto dia o operador estava apto a tratar 28 situações de localização.
Resultado:
O resultado neste estudo de caso foi primeiro o aprendizado, o aluno
aprendeu todas as tarefas necessárias para desempenhar corretamente sua
função e a produtividade do departamento de treinamento que conseguiu reduzir
um treinamento que antes necessitava de 14 dias para apenas 6. Também como
86
resultado a produtividade da empresa que reduziu em mais de 50% o tempo
necessário para ter um novo profissional atuando, o que é estratégico uma
uma vez que o turn over de uma área de telemarketing pode chegar a até 100%
ao ano, ou seja, todo ano serão trocados todos os operadores desta central de
telemarketing tendo que treinar 100% deste efetivo novamente. E por último a
economia financeira nos 8 dias economizados de trabalho remunerado de pelo
menos 75% do efetivo anualmente (estimando um turn over de 75%).
ESTUDO DE CASO CIA SUZANO
A Cia Suzano ,empresa de papel e celulose, mudando seu sistema de
gestão. Quem já passou por um momento como este conhece a complexidade da
ação de treinamento necessária para qualificar todos os usuários do novo sistema.
São vários treinamentos, para um número enorme de colaboradores em um prazo
muito curto.
A Suzano optou por realizar todo o treinamento por meio do e-learning.
Após a definição da metodologia, as aulas foram criadas pela área de informática
e publicadas pela área de RH, que também convocou os alunos e os monitorou.
Os pontos principais deste projeto foram:
• A área de informática trabalhou em conjunto com RH
• Cada aula possuía uma elaborada simulação do sistema que os
colaboradores viriam a operar, desta forma, os alunos que passassem pela
simulação estariam aptos a operar o sistema.
87
• Os colaboradores só receberam a senha para operar o novo sistema
implantado após terem feito o treinamento em e-learning e passado nas
simulações.
Como resultado temos primeiro o aprendizado, uma vez que a Suzano treinou
todo o seu efetivo apenas em e-learning todos passaram na simulação que além
de permitir a aula individualizada o treino e feed back era a prova de aprendizado,
e implantou o sistema com sucesso, sem impacto negativo, pois todos estavam
aptos a operá-lo. Outro importante resultado foi a economia financeira em
comparação com o meio presencial, sendo a mais expressiva das economias a
redução de três horas na carga horária do treinamento. A empresa deixou de
utilizar em treinamento três horas de trabalho de dois mil colaboradores.
ESTUDO DE CASO MRS
A MRS, empresa de transporte ferroviário, implantou um simulador para
aperfeiçoar seus maquinistas. Esse simulador é um complexo sistema de e-
learning – assim como um simulador de vôo no caso da aviação – que simula não
só os controles de uma locomotiva, operados pelo maquinista, como também a
performance do trem conforme os comandos do maquinista e das diferentes
situações do trajeto.
Antes do simulador, o treinamento do maquinista era feito de forma
empírica e o treinando assimilava o que era correto e incorreto do seu instrutor.
Hoje, o simulador funciona como uma ferramenta de pesquisa em que o
88
maquinista pode acompanhar o comportamento de toda a composição durante
sua condução, mediante ações tomadas ou não por ele. O maquinista vê os
efeitos e resultados de suas atitudes. Com essa conscientização consegue
quebrar alguns paradigmas e estabelecer novos conceitos de condução.
O simulador propiciou a elaboração de padrões de condução que
otimizaram a utilização das locomotivas proporcionando uma conscientização
sobre os limites de força de tração e de compressão que estas produzem nos
engates (tração) e que são transmitidos à via permanente (compressão).
Propiciou, também, o melhor entendimento sobre dinâmica de trem ao longo do
trecho, com a utilização correta do acelerador e um melhor uso da inércia. Tudo
isso possibilitou, ao longo dos nove anos de utilização do simulador, o
estabelecimento de objetivos e metas cada vez mais ousados na busca de
economia de óleo diesel e redução de diversos outros índices.
Os treinamentos são divididos em módulos, sendo o primeiro de 40 horas
sobre Preparação Profissional para Maquinistas abrangendo a maneira correta de
dar partida em um cargueiro, assumir velocidade máxima autorizada e mantê-la, e
parar a composição com o mínimo de esforço possível, o segundo de 80 horas
sobre Técnicas de Condução de Trens, o terceiro de 40 horas sobre Técnicas de
Performance Operacional para maquinistas que já passaram e obtiveram sucesso
no módulo anterior
Segue depoimento do Luiz Alberto Giuberti, da gerência de Logística de
Equipamentos da MRS:
89
O investimento neste simulador foi cerca de 3 milhões de dólares. No
ano de 1999, esperava-se, com a quantidade de maquinistas já treinados
naquele ano, uma economia de 3% no consumo de diesel. O resultado
apresentado foi uma grata surpresa que girou em torno de 10% de
economia. É fato ressaltar que esse resultado tão significativo não foi mérito
apenas do simulador mas sim, de um trabalho de toda a equipe de
produção. De lá para cá, os valores de queda apresentaram ligeiras
oscilações mas mantiveram sempre uma tendência decrescente de
consumo. Antes do simulador nosso consumo era de 4,30 litros/1000TKB
(tonelada por quilômetro bruto) e hoje estamos num patamar de 3,30
litros/1000/TKB. A entrada do simulador representou no primeiro ano de
funcionamento uma economia em torno de 8 milhões de litros de óleo
diesel.
O Resultado deste projeto é o ROI, retorno sobre o investimento. Para se
calcular o ROI deste projeto deve-se dividir o benefício deste projeto – quanto se
economizou de combustível – pelo investimento no projeto, aqui citado em 3
milhões de dólares.
ESTUDO DE CASO BANCO PRIVADO
Um Banco privado Brasileiro tem em sua estrutura mais de 3.000
agências.
90
Segundo o diretor da área de treinamento deste Banco, para treinar
presencialmente, em um único curso, todos os profissionais que trabalham nestas
3.000 agências são necessários 3 a 4 anos de treinamento, e ao final deste ciclo,
as agências treinadas no início já estarão necessitando a reciclagem deste mesmo
treinamento, desta forma a logística, custo e estrutura necessária para realizar
todo o plano de treinamentos com centenas de treinamentos para todas estas
3.000 agências será enorme. Já para realizar o mesmo treinamento no meio e-
learning, é possível realizá-lo em apenas 3 ou 4 meses o que aumenta muito as
possibilidades de treinamento deste público.
Em 5 anos, de 2000 a 2005, este banco teve 1.800.000 participações em
seus treinamentos em e-learning, e para tanto investiu R$ 4.900.000,00. O diretor
de treinamento deste banco, responsável por este projeto, fez um estudo de qual
investimento seria necessário para realizar estas mesmas 1.800.000 participações
em treinamento no modelo presencial, e o valor estimado é de R$ 160.200.000,00,
o que representa um valor muito maior que até inviabilizaria realizar um projeto de
treinamento deste porte. A conclusão deste diretor é que se todo o treinamento
fosse realizado no meio presencial, seria realizado um número muito menor de
treinamentos.
Os resultados deste projeto são produtividade da área de treinamento que
está treinando mais do que estaria de só tivesse como possibilidade o treinamento
presencial e por necessitar apenas 3 meses para treinar todas as suas agências
em comparado aos 3 anos necessários para o mesmo treinamento no modelo
presencial. E o outro resultado é a economia financeira verificada com o estudo do
Diretor de treinamento que compara o valor gasto com o e-learning de 4,9 milhões
91
de reais com a estimativa de gasto caso estes treinamentos houvessem sido
realizados no modo presencial, que seriam de 160 milhões.
ESTUDO DE CASO SCHINCARIOL
A Schincariol teve a necessidade de treinar todo seus colaboradores que
utilizavam seu sistema de gestão, no novo sistema que estava sendo implantado,
o SAP.
Neste projeto foram criadas duas formas diferentes de treinamento:
presencial e e-learning.
No treinamento presencial foram treinados 2.100 participações, com um
índice de presença de 93%, o que levou 3 meses e necessitou um investimento,
só em logística, para a realização destas 2.100 participações foi de
R$3.000.000,00
No treinamento em e-learning, foram treinados 5.000 participações, com
um índice de presença de 80% e em 3 semanas. O investimento considerado para
a realização deste e-learning foi zero, considerando que toda a estrutura
tecnológica do e-learning já estava disponível e que a produção das aulas foi feita
por uma equipe interna durante o processo de implantação do próprio sistema
SAP.
Este estudo de caso demonstra resultado de produtividade, considerando
o fato de o e-learning conseguir treinar um 235% mais alunos em 25% do tempo,
92
sendo um excelente resultado mesmo considerando que o índice de ausência no
e-leanring foi 13% maior.
Outro resultado é a economia financeira, quando se compara o gasto com
o treinamento presencial que representou R$ 1.428,00 por aluno no modo
presencial, versus 0 no modo e-learning. Este é um resultado expressivo, mesmo
considerando que esta é uma análise superficial, pois no projeto presencial
apenas analisa o investimento com logística e no e-learning desconsidera o
investimento do tempo da equipe interna necessário para a produção deste e-
learning e a infra estrutura tecnológica.
93
CAPÍTULO 6
Considerações Finais
“Sejam bem-vindos a esse novo e formidável portal que abre as portas e janelas a
um novo mundo em que todos nós passamos a ser aprendizes no decorrer de
todas as nossas vidas.”
Idalberto Chiavenato
94
“a tarefa do professor como médico é no sentido de cuidado: "nenhum médico se
preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente
atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esforça-
se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,
estabelecendo uma ação terapêutica sob medida"
PERRENOUD, 1999, p.15
“estratégia organizacional é quase sempre um fenômeno típico de mudança e
quase sempre a mudança é um exemplo de aprendizagem organizacional. Em
outras palavras, como desenvolver uma organização global focada na estratégia
de aprendizagem” Idalberto Chiavenato, no prefácio de Cardoso 2007
95
Este trabalho iniciou-se na busca para responder quais são os impactos da
implementação do e-Learning no processo educacional nas corporações.
Este estudo e pesquisa propiciou um amplo entendimento do processo
educacional corporativo, onde o e-learning está inserido e as seguintes
considerações.
Quando um empresário ou um profissional de RH pensam em e-learning,
sua primeira leitura, ou da superfície, é de que o objetivo do e-learning é eliminar
dificuldades de realização de treinamento por questões geográficas. Depois, uma
segunda leitura, mas ainda de superfície é que o e-learning vai trazer economia
financeira em seus projetos de treinamento. Mas conforme este profissional passa
a adquirir conhecimento ou experiência com o e-learning sua visão passa a
superfície e ele constata, como pudemos perceber com esta dissertação, que o e-
learning representa um movimento muito mais profundo e amplo que vão além do
citado acima.
Conforme estudamos no capítulo 1 o principal capital de uma empresa
passou a ser o capital humano e para dar suporte a este movimento o profissional
de RH tornou-se estratégico e para corresponder as demandas empresariais
passou a preocupar-se com os resultados de seus projetos, o que ampliou suas
buscas e possibilidades inclusive para os novos recursos como o e-learning.
Nesta necessidade de levantar os resultados das ações de RH
constatamos no capítulo 4 a importância e necessidade do profissional de RH em
calcular o ROI, o retorno sobre o investimento nas suas principais ações de
96
educação. Que esta não é uma busca isolada do RH mas que as principais áreas
da empresa estão buscando o ROI de suas atividades para conhecer e divulgar os
reais benefícios que sua atividade tem oferecido para a estratégia da organização
e que esta é a principal forma de justificar investimentos e ampliar sua atuação. E
que a busca do ROI também não é uma demanda exclusiva do e-learning, mas do
desenvolvimento organizacional: treinamento presencial, e-learning e qualquer
ação de treinamento e como foi analisado no caso da MRS, no capítulo 5, o ROI
demonstra a relevância das ações de treinamento, coloca o treinamento e o RH
em uma esfera estratégica para a organização.
Este movimento de valorização do capital humano é amplo, onde o nível
educacional dos profissionais, mesmo nos cargos mais baixos, está se elevando.
E não é só na questão educacional, mas em todos os fatores que podem tornar
este indivíduo um melhor profissional, então tanto os profissionais quanto a
empresa tem a expectativa e o desejo de que todos tenham conhecimento em
micro informática, hoje quase tão relevante quanto a formação básica. Tão
relevante que é conhecida como inclusão digital e percebe-se no capítulo 4 que o
e-learning é uma excelente ferramenta para este fim.
Este movimento não é só nas organizações, a era do conhecimento, a
informática e a WEB tem propiciado novos hábitos. Como vimos no capítulo 1 a
WEB teve um segundo importante crescimento, conhecida como WEB 2.0 para
definir seu principal fator motivador, que é um novo hábito, agora todos querem
publicar conteúdo e para aprender e esclarecer dúvidas , fazem pesquisas,
colaboram, trocam, se conectam. O e-learning, por ter como base tudo o que
97
representa a WEB 2.0, seus fóruns, wikis, tutoriais, conteúdos, comunidades,
colaboração, comunicação e ferramentas de pesquisas representa algo muito
maior do que um meio de desenvolvimento, representa um alinhamento com a
esta nova ordem em como as pessoas hoje acessam o conhecimento, suas redes
de informações, colaboração e aprendizado. O e-learning é o meio em que as
empresas podem estar alinhadas com esta mudança cultural, e trazer para o meio
corporativo um dos principais pilares da era do conhecimento, com ele pode-se
replicar dentro das empresas este novo formato que já faz parte da rotina de
grande parte da população produtiva.
Independente de todas esta constatação conceitual o principal motor das
empresas é o custo benefício, é poder otimizar seus investimentos e ampliar seus
resultados, e constatamos com nossa pesquisa do capítulo 4 o esperado, que um
dos principais fatores motivadores ao e-learning nas empresas é a economia
financeira em comparação com a aplicação de uma intervenção semelhante em
treinamento presencial e que outro principal fator motivador de as empresas
estarem utilizando o e-learning é a superação de limitações do treinamento
presencial de acesso a alunos em diferentes regiões, estados e países, a
possibilidade de unificar o conhecimento da organização como um todo não
importando onde o colaborador estiver alocado e tudo isto com investimentos
viáveis.
O custo é um fator motivador relevante nas empresas mas não é único, há
a necessidade real de treinar e as empresas sabem que o treinamento é
necessário para difundir as competências das organizações. Como vimos no
98
capítulo 1, os produtos e serviços estão mudando muito rápido, a competição tem
feito com que as práticas na empresa mudem muito e o treinamento é necessário
para toda esta mudança, sua demanda tem aumentado e como constatamos no
capítulo 5 que o e-learning é uma forma de aumentar a produtividade do
profissional de RH para conseguir treinar mais, permitindo que o desenvolvimento
esteja de acordo com a velocidade das mudanças das organizações no atual
cenário competitivo e evolutivo. Com o e-learning as empresas conseguem treinar
mais conteúdos, transmitir mais conhecimentos e práticas para mais pessoas e
mais rápido, inclusive colaboradores alocados em regiões distantes.
Todo este trabalho de pesquisa e estudo mostrou que o e-learning tem sido
objeto de estudo e aplicação na maioria das vezes como uma ação isolada, e isto
devido ao fato de este ainda representar uma nova cultura nas organizações. A
questão é que o e-learning é um recurso novo e se apoia em tecnologias novas, e
neste cenário tudo ainda está em mutação, as tecnologias estão evoluindo e
novas surgindo e o e-learning está lentamente tornando-se parte da cultura do
treinamento empresarial . Levanto esta questão para citar que em breve
deixaremos de ter uma clara diferenciação entre treinamento presencial e a
distância ou e-learning, e cada vez mais teremos soluções híbridas. Ocorre que
cada vez com mais frequência os treinamentos presenciais terão momentos ou
recursos de e-learning e vice-versa, cada vez mais perderemos até a noção de
distinção entre um e outro, o que teremos serão intervenções de treinamento cada
vez mais elaboradas e menos pontuais ou até ciclos ou trilhas de aprendizado e
99
considero este um dos fatores mais relevantes detectado nesta pesquisa e
dissertação.
Toda esta dissertação teve como objetivo analisar o impacto educacional do
e-learning corporativo, o que sem dúvida é uma questão legítima e de relevância,
mas existe uma questão maior que esta, que é: quais os impactos dos processos
educacionais na corporação, não fazendo a distinção apenas para o e-learning,
mas analisando todas as intervenções educacionais. A constatação para esta
analise mais ampla da educação corporativa é muito semelhante a tudo o que foi
estudado e constatado nesta dissertação, a qual pode ser muito útil para quem
quer entender ou estuda a educação corporativa.
E por fim outra conclusão de supra importância é qual o impacto deste novo
meio de educação, o e-learning, sobre o aluno. A questão é que o e-learning é um
meio educacional essencialmente de foco no aluno e não no professor ou
conteúdo, desta forma a postura do aluno perante seu desenvolvimento, sua
forma de acesso e interesse são diferentes de outros meios e neste dependem
completamente do aluno, que será agente de sua formação. O que constatamos é
que o e-learning tem apresentado mais dificuldade para o aluno em participar, pois
depende mais dele, sua motivação, interesse e necessidade em aprender,
depende de sua ação, depende de que ele aprenda a aprender de uma outra
forma, uma forma ativa. E o resultado é uma mudança cultural, que vem junto com
a mudança cultural citada da forma com que o aluno acessa o conhecimento na
WEB hoje – WEB 2.0, uma mudança cultural onde o aluno será ativo, agente e
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consequentemente terá um melhor aproveitamento no curso, um ganho de
aprendizado.
O processo de aprendizagem é inerente ao processo educacional, dados já
apontam que a educação a distancia tem trazido resultados positivos no processo
de aprendizagem, o que pode ser constatado em pesquisas do Prof. Dilvo Ristoff,
quando diretor do INEP, comparou o desempenho dos alunos dos mesmos cursos
nas modalidades a distância e presencial do ENADE (2005 - 2006), constatou que
em 7 das 13 áreas os alunos da modalidade a distância de saíram melhor. Esta
constatação demonstra que precisamos aprofundar a questão de aprendizagem
nas questões de educação, educação corporativa e o e-learning corporativo.
Com base em toda esta dissertação e tudo citado neste capítulo, minha
conclusão é que o maior impacto do e-learning na educação corporativa é a
evolução da educação corporativa como um todo, sua reinvenção, a evolução
mesmo da educação na forma presencial e uma evolução também do aluno na
sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver e medir seus
resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar, difundir e compartilhar o
conhecimento da sua organização.
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