PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Gerenciamento dos Recursos Humanos Márcio...

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Gerenciamento dos Gerenciamento dos Recursos HumanosRecursos Humanos

Márcio Hervé, PMP

E-mail (trabalho); marcioherve,jpte@petrobras.com.brE-mail (particular); marcio_herve@yahoo.com.brBlog; www.causosdoherve.blogspot.com

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Quem é este cara?1. Eng. Eletricista (opção eletrônica) – formado pela UFRGS em 19752. Funcionário da Petrobras desde 1976, aposentado em 30/09/20103. Expulso de casa pela mulher, voltou a trabalhar para a Petrobras,

como consultor contratado no projeto do HCC/COMPERJ4. Trabalha em projetos de engenharia básica para a área do refino

desde 19845. Coordenador de projetos desde 19946. Profissional certificado pelo PMI desde novembro/20017. Co-autor de dois livros sobre Gerenciamento de Projetos8. Instrutor em cursos de MBA na Politécnica da UFRJ, na COPPEAD e

na FGV9. Palestrante em alguns eventos de GP

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Bibliografia: Como se tornar um Profissional em gerenciamento de projetos -

Paul Dinsmore e outros

Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Carlos Magno Xavier e outros (O livro da década)

PMBOK Guide

Project Management - Harold Kerzner

Inteligência Emocional - Daniel Goleman

Human Resources Skills for the Project Manager – Vijay K. Verma – PMI

A quinta disciplina – Peter Senge

O Monge e o Executivo – James Hunter

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CUSTOCUSTO

TEMPOTEMPO QUALIDADEQUALIDADE

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CUSTOCUSTO

TEMPOTEMPO QUALIDADEQUALIDADE

ESCOPOESCOPO

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CUSTOCUSTO

TEMPOTEMPO QUALIDADEQUALIDADE

ESCOPOESCOPO

RISCORISCORECURSOSRECURSOS

HUMANOSHUMANOS

COMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕES

AQUISIÇÕESAQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

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AFINAL, QUEM SÃO OS “RECURSOS HUMANOS”?AFINAL, QUEM SÃO OS “RECURSOS HUMANOS”?

• “Projetos são;

• executados por pessoas...”

(PMBOK Guide, Seção 1.2 – O que é o projeto?)

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VIAJANDO NA MAIONESE - FRASES INSPIRADORASVIAJANDO NA MAIONESE - FRASES INSPIRADORAS

• “... Porque gado a gente marca/ tange, ferra, engorda e mata/ mas com gente é diferente...”

(Geraldo Vandré, em “Disparada”)• "Se você pudesse conseguir que todas as pessoas

de uma organização remassem na mesma direção, poderia dominar qualquer setor industrial, em qualquer mercado, contra qualquer concorrente e em qualquer momento“

(Patrick Lencioni, em “Os 5 desafios das equipes”)

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• “ Não quero que o cabrito morra, nem que a onça passe fome”

(João Saldanha)• “No fim das contas, quem faz a diferença são

as pessoas”

(Bernardinho)

• “Basic truths are too important to be new”

(Somerset Maughan)

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PARA PENSAR UM POUCO

Os estados físicos do ser humano:

Sólido: Não se adapta a qualquer mudança

Gasoso: não tem convicções, mas ocupa todos os espaços

Líquido: não muda a sua essência, mas adapta-se a qualquer forma

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PARA PENSAR UM POUCO

• Qualidades do “homem líquido”;Humilde (exemplo)

Aceita o erro e aprende com eleSabe distinguir a essência da forma (exemplo)

Não é compressível (tem convicções)

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COMENTÁRIOS SOBRE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

• Objetivo - possibilitar a utilização mais efetiva dos recursos humanos (pessoas) envolvidos no projeto

• É, possivelmente, a área com maior índice de subjetividade de todo o gerenciamento de projetos

• Envolve toda a teoria e prática de liderança, motivação, resolução de conflitos, etc...

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ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/2004

• A grande maioria dos trabalhos apresentados falava sobre liderança, alinhamento estratégico e fatores humanos e culturais na formação de equipes

• Havia um consenso de que o PMBOK é “ingênuo” (pressupõe que o projeto é uma ilha de ordem, onde mudanças são sempre controláveis, e tudo o que é planejado é executado)

• Também chegou-se a um consenso que as habilidades e as ferramentas “técnicas” já tinham chegado a um limite em termos de utilidade

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• Resumo da palestra magna apresentada pelo Dr. Aaron Shenhar, do Steven Institute of Technology (USA)

• No Mundo inteiro, projetos não atingem suas metas. Os índices de fracasso são na casa dos 70 a 80%. No caso específico de TI, algo em torno de 90 a 95% (incluindo o fracasso do produto, em si)

• Primeira observação dele é resumida na sigla INTD (Its Not the Tools, Dummy!). Ou seja, o problema não é com as ferramentas, mas conceitual

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ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/2004 - PALESTRA FINAL

- Afinal, o que é Gerenciamento de Projetos?

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WHAT IS A PROJECT? A project is a temporary organization

and process, set up to achieve a certain goal, under the constraints of time, budget and other resources.

Goal Time frame Resources

OrganizationProcess

Project

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SPL

From Project Management to

Strategic Project Leadership®

PM

Budget

Time

Performance

Strategy

ToolsProcesses

Spirit Organization

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1. Leadership – Total Responsibility

2. Strategic Project Portfolio

3. Strategy – Each Project Needs a Strategy

4. Spirit - Exciting Vision, Spirit, and Fun

5. Adaptation – One Size Does not Fit All

6. Integration - Integrated SPL Plan

7. Learning – Project a Learning Organization

Strategic Project Leadership®

The Seven Principles

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1. Portfolio Management – cada vez mais importante

(definição e escolha dos projetos em nível estratégico)

2. Habilidades e experiência do Gerente de Projeto –

negligenciadas na época, super-valorizadas hoje

3. Novos conceitos;

• Ativos de processos organizacionais e fatores

ambientais da empresa (PMBoK – 2004)

• Identificação dos stakeholders (PMBoK – 2008)

Reflexos da Nova Visão

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• Quatro “níveis de relacionamento humano”;

a) Qualidades do Gerente de Projeto;

b) Trato individual;

c) Relacionamento nos grupos de trabalho;

d) Relação empresa-empregados

- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

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• Quatro “níveis de relacionamento humano”;

a) Qualidades do Gerente de Projeto;

b) Trato individual;

c) Relacionamento nos grupos de trabalho;

d) Relação empresa-empregados

- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

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HABILIDADES FUNDAMENTAIS DO GERENTE DE PROJETOSHABILIDADES FUNDAMENTAIS DO GERENTE DE PROJETOSPMBoK - 2000PMBoK - 2000

• Liderança – normalmente ele não tem subordinados (formais), e precisa “fazer com que as coisas aconteçam”;

• Comunicação – cerca de 90% do tempo de trabalho do GP;

• Negociação – ao longo de todo o desenrolar do projeto, porque mudanças acontecem o tempo todo;

• Tomada de Decisões - não existe a opção “não decidir” (procrastinar)

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Na versão 2004 do PMBOK

• Comunicação efetiva• Habilidade de “fazer acontecer”• Liderança – no sentido de desenvolver uma

estratégia (visão) e alinhar pessoas• Motivação – energizar as pessoas• Negociação e solução de conflitos• Resolver problemas – definir o problema e

tomar a decisão

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• Quatro “níveis de relacionamento humano”;

a) Qualidades do Gerente de Projeto;

b) Trato individual;

c) Relacionamento nos grupos de trabalho;

d) Relação empresa-empregados

- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

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• O relacionamento entre as pessoas envolvidas em um projeto deve ser;

a) Profissional

b) Educado

c) Bem-humorado

d) Cooperativo

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• Quatro “níveis de relacionamento humano”;

a) Qualidades do Gerente de Projeto;

b) Trato individual;

c) Relacionamento nos grupos de trabalho;

d) Relação empresa-empregados

- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

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• Dentro dos grupos de trabalho, é importante;

a) Definição de tarefas

b) Relação fraterna (sem deixar de ser profissional)

c) Foco nos objetivos do projeto

d) Foco no bem-estar do grupo

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• Quatro “níveis de relacionamento humano”;

a) Qualidades do Gerente de Projeto;

b) Trato individual;

c) Relacionamento nos grupos de trabalho;

d) Relação empresa-empregados

- Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

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• É importante que a relação com a Empresa tenha as seguintes características;

a) Reconhecimento e recompensa

b) Exista preocupação com o indivíduo

c) Identificação de objetivos e princípios

d) Transparência

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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (Planejamento)

• Mobilizar a equipe do projeto (Execução)• Desenvolver a equipe do projeto

(Execução)• Gerenciar a equipe do projeto

(Monitoração e controle)

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DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Dados Necessários

Ferramentas e Técnicas

Resultados

Requisitos de recursos das atividades

Organogramas e descrições de cargos

Plano de Recursos Humanos

Fatores ambientais da empresa

Rede de relacionamentos

Ativos de processos organizacionais

Teoria Organizacional

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COMENTÁRIOS GERAIS• Visa identificar e documentar os papéis,

responsabilidades e relacionamentos dentro da equipe de projeto

• Existem relacionamentos com as áreas;

a) Comunicação

b) Risco

c) Aquisições

d) Integração (Plano Geral do Projeto)

e) Custo, prazo, qualidade...

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DADOS NECESSÁRIOS

1. Requisitos de recursos das atividades – São definidos na área de escopo. Vão ajudar muito a definir as necessidades de recursos humanos do projeto, não apenas em termos de pessoal mas também de competências.

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DADOS NECESSÁRIOS

2. Fatores ambientais da empresa – basicamente, no caso, incluem;

- Cultura e estrutura da organização- Recursos humanos existentes- Políticas de administração de pessoal- Condições de mercado

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DADOS NECESSÁRIOS

3. Ativos de Processos Organizacionais – representam o conhecimento e a maturidade da empresa. No caso específico, podem significar;

- Processos e políticas padrão da empresa - Modelos para organogramas e descrições

de cargos- Informações históricas (projetos

anteriores)Comentário – este conceito, mais o anterior, foram introduzidos no PMBoK em 2008

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

1 - Organogramas e descrições de cargos - Existem diversas formas de definir as funções e responsabilidades dentro da equipe do projeto. Podem ser utilizados gráficos de hierarquia, matrizes de responsabilidade e outrosComentário – É claro que, mais uma vez, a experiência da empresa e dos participantes da equipe do projeto vai fazer a diferença. De qualquer forma, o importante é que as atribuições fiquem perfeitamente definidas, eliminando qualquer tipo de “zona cinzenta” no projeto

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Gráficos hierárquicos

Organogramas e descrições de cargos

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Matriz de responsabilidades;

Organogramas e descrições de cargos

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Matriz RACI – definições;

• Responsável (responsible) – É o responsável pela execução do trabalho (basicamente, responsabilidade técnica

• Autoridade (Accountable) – É quem aprova o trabalho e toma decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade

• Consultado (Consult) – é quem deve comentar (e nunca cornetar) o trabalho

• Informado (Inform) – Deve receber informações sobre o andamento do trabalho

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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Equipe Proj1 Proj2 Eng1 Eng2Fase

Proj. Conceitual E CProj. Básico F E C

Compra do Material F E CMontagem no campo F E

Legenda; E - ExecutaF - Fornece os dadosC - Comenta

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS2 - Rede de Relacionamentos (Networking) – Refere-se à interação informal entre membros da equipe de projeto entre si e também fora da organização

3 - Teoria organizacional – Pode fornecer subsídios, caso não existam na organização dados suficientes para elaborar o planejamentoComentário – Embora seja importante um conhecimento teórico do assunto (Teoria Organizacional), não se pode esquecer que cada caso é um caso, cada projeto é um projeto.

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RESULTADOS

1 - Plano de Recursos Humanos – Fornece informações sobre como os RH devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.

Pode incluir, entre outros, os seguintes itens;a)Papéis e responsabilidades (ver próxima transparência)b)Organogramas do projeto (conforme definido anteriormente)

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Papéis e responsabilidades – definições;

• Papel – fundamentalmente, diz respeito à responsabilidade técnica (apresentar resultados). Exemplo; engenheiro, analista, advogado, etc…

• Autoridade – É o direito de aprovar o trabalho e tomar decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade

• Responsabilidade – é o trabalho que se espera do membro da equipe.

• Competência – a habilidade e a capacidade necessárias para executar as tarefas.

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c) Plano de Gerenciamento de pessoal – é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto e indica, basicamente, quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos. Será visto em detalhe adiante.

Saídas

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Plano de gerenciamento de pessoal – as informações constantes no plano variam conforme o tipo de projeto mas, basicamente, costumam incluir os seguintes itens;

• Mobilização de pessoal – Recursos internos ou contratados? Questões de logística (localização, custos, etc…);

• Calendário de recursos – Quando os recursos serão alocados e/ou estarão disponíveis. Pode ser entendido mais facilmente através do histograma (ver figura no próximo slide);

• Plano de liberação de pessoal – Pessoas entram e saem do projeto durante as diversas fases; fazer isto com critério e inteligência pode ser muito importante para o sucesso do projeto.

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Histograma de Recursos

Projetistas Senior

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

300

9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22

Ocupação em Horas por Equipe

Eq

uipe

-hor

as

Jan Fev Mar Abr Mai

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Plano de gerenciamento de pessoal – continuação;

• Necessidades de treinamento – caso os recursos disponíveis não possuam algumas das competências necessárias para o projeto;

• Reconhecimento e recompensas – Este assunto será visto com mais detalhe no processo de desenvolvimento da equipe;

• Conformidade e segurança – obediência a regulamentações, políticas, normas, segurança pessoal, etc…

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MotivaçãoMotivação

Conceitos e Idéias sobre o assunto

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• Teorias X e Y de McGregor• Teoria X – as pessoas não gostam do seu

trabalho, são preguiçosas e incapazes, não tem ambição, precisam ser controladas o tempo todo

• Teoria Y – as pessoas gostam de aceitar responsabilidades, não precisam de supervisão, querem buscar seu aprendizado e seus objetivos na empresa.

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• Pirâmide de Maslow- Nível 1 – Necessidades fisiológicas - comida,

moradia, roupa, descanso, salário- Nível 2 – Segurança – Estabilidade, supervisão

adequada, sem riscos, “fringe benefits”- Nível 3 – Social – amigos, família, trabalho em

equipe, interação, afeto- Nível 4 – Estima – respeito, consideração, “status”,

tomar decisões, trabalho desafiador- Nível 5 – Auto-conhecimento – Independência,

alcançar todo o potencial, trabalho criativo

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• Maslow – continuação- Motivação deriva da insatisfação- Necessidades são satisfeitas de baixo para

cima- A dinâmica da necessidade é complexa

(pode misturar)- Necessidades de alto nível podem ser

satisfeitas de forma variada

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• Teoria de Herzberg- Existem dois tipos de fatores; higiênicos e

motivadores- Fatores higiênicos – se não forem atendidos,

destroem a motivação, mas melhorá-los não aumenta a motivação (até parte do nível 4 de Maslow - condições de trabalho, salário, segurança, supervisão adequada)

- Assim, estes são fatores de “in” satisfação- Agentes motivadores – responsabilidade,

crescimento profissional, desafios, trabalho criativo (do nível 4 ao 5 de Maslow)

- Estes sim, são fatores de “satisfação”

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• Pessoas tendem a se motivar quando;

a) Conhecem o que estão fazendo;

b) Acreditam no que estão fazendo;

c) São recompensadas pelo que estão fazendo

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• Pessoas tendem a se motivar quando;

a) Conhecem o que estão fazendo;

b) Acreditam no que estão fazendo;

c) São recompensadas pelo que estão fazendo

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• Receber um desafio consistente com o seu nível de conhecimento

• Conhecer claramente qual a sua tarefa no projeto (ter a noção perfeita do escopo que lhe é exigido)

• Conhecer claramente os objetivos do projeto

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• Pessoas tendem a se motivar quando;

a) Conhecem o que estão fazendo;

b) Acreditam no que estão fazendo;

c) São recompensadas pelo que estão fazendo

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• Ter a noção clara do que é o projeto e do que ele representa para a equipe

• Desenvolvimento de mecanismos de confiança mútua com os membros da equipe e da gerência do projeto

• Alinhamento das crenças (valores) individuais com os da empresa e/ou do projeto

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• Pessoas tendem a se motivar quando;

a) Conhecem o que estão fazendo;

b) Acreditam no que estão fazendo;

c) São recompensadas pelo que estão fazendo

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• Mecanismos de recompensa são para melhorar o desempenho da equipe, portanto;

a) Não podem perder de vista os objetivos maiores do projeto

b) Não devem estimular a competição interna além do necessário (exemplo)

c) Os mecanismos de avaliação devem ser perfeitamente claros

d) Todo o processo deve ser conduzido com absoluta transparência

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MOTIVAÇÃO – NEM SEMPRE AS COISAS FUNCIONAM...MOTIVAÇÃO – NEM SEMPRE AS COISAS FUNCIONAM...

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ComunicaçãoComunicação

Conceitos e Idéias sobre o assunto

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COMUNICAÇÃO: ESTRADA DE DUAS VIAS

• Comunicação ativa - passar as informações para os outros

• Comunicação passiva - receber as informações

• Um bom comunicador é equilibrado nas duas formas de comunicação (exemplo; Sílvio Santos)

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ÁREA “TÉCNICA” DA COMUNICAÇÃO

• Domínio do idioma (um erro grosseiro de gramática derruba todo um trabalho)

• Objetividade (não se afastar do assunto principal, não inventar muito)

• Organização (Procurar utilizar uma estrutura de tópicos)

• Sucinto (ninguém tem tempo para perder; um relatório muito grande desanima)

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ÁREA “EMOCIONAL” DA COMUNICAÇÃO

• Conhecimento do assunto (sem arrogância)• Bom-humor (não confundir com ironia) –

estar disposto a rir de si próprio• Preocupação com o outro• Objetividade (ninguém tem tempo para

perder)• Controle das emoções

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COMUNICAÇÕES – UMA CLASSIFICAÇÃO

• Classificação das comunicações quanto a conteúdo e forma link1 link2 link3 link4

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PARA TER UMA IDÉIA DA IMPORTÂNCIA DAS COMUNICAÇÕES...

• “Projetos podem ser percebidos como organizações temporárias ou como pequenos sistemas sociais. E os elementos dos sistemas sociais são as comunicações. Assim sendo, todo o conhecimento envolvido no projeto serve apenas de apoio às comunicações.”

• Roland Gareis, Universidade de Viena, Austria• Trabalho “Emotional Project Management”,

Londres, 2004

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REUNIÃO – A FORMA MENOS NOBRE DE COMUNICAÇÃO HUMANA

• Reunião é o local onde se juntam várias pessoas que, sozinhas, não tem poder para decidir nada mas, em conjunto, são capazes de resolver que nada será decidido.

• Alguns pequenos cuidados na comunicação; linguagem técnica é um negócio complicado...

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COMUNICAÇÃO – EXEMPLO PRÁTICO• Você é o Gerente de projeto e, como tal, é o “single point” do cliente. Este

envia um e-mail, em tom pesado, cobrando a emissão de documentos de tubulação, cujo prazo já esgotou-se há duas semanas. Você deve repassar esta informação para o líder da disciplina de tubulação. O você faz?

a) Conversa primeiro por telefone (sim ou não?)b) Repassa o e-mail de que forma?- Ameniza o tom agressivo do cliente- Pede providências, simplesmente- Acrescenta uma cobrança mais pesada aindac) Quem você copia no e-mail? Para quem manda cópia oculta?- Ninguém- A equipe de tubulação- Toda a equipe do projeto- A gerência superior- O cliente

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MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

Dados Necessários

Ferramentas e Técnicas

Resultados

Plano de gerenciamento do projeto

Pré-designação Designações de pessoal para o projeto

Fatores ambientais da empresa

Negociação Calendário de recursos

Ativos de processos organizacionais

Contratação Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Equipes virtuais

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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COMENTÁRIOS GERAIS

• Visa obter os recursos humanos necessários para o projeto

• Complementa o processo anterior (ou seja; definidos papéis, vamos ver quem serão as pessoas que estarão efetivamente disponíveis)

• Obviamente, nem sempre os “melhores” recursos vão estar disponíveis

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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COMENTÁRIOS GERAIS

• Questionamentos que devem ser respondidos nesta fase;

a) Existem pessoas “insubstituíveis” ou “imprescindíveis”? (Foco; análise de risco, restrições)

b) Será necessário contratar (pessoas ou serviços)? (Foco; gerenciamento de aquisições)

c) O projeto tem autonomia em relação às políticas de pessoal da organização? (foco; motivação, recompensas, etc...)

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Setembro/2010 82

1 – Plano de gerenciamento do projeto – observar que o processo é iterativo (este item é entrada e saída do processo)

2 – Fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente – ressaltando, no caso, o banco de dados de recursos humanos da empresa

3 – Ativos de processos organizacionais – conforme definido anteriormente

Entradas

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MAPA DE COMPETÊNCIAS DO SETOR

NOME FORMAÇÃO PÓS TÍTULOS GPROJ INGLÊS MSPROJECT PRIMAVERA REFINO OFFSHORE PQUÍMICAAdilson Maguila Eng. Mecânica Não NãoBritney Silva Eng. Química MSc PMPCarlos Bronco Analista Sistemas Não Black BeltDidi Mocó Administrador PhD PMPRoberval Taylor Eng. Químico PHD NãoWally Gator Eng. Civil MBA PMP

expertconhecedornovato

Exemplo – Banco de Dados de Recursos Humanos

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Setembro/2010 84

1 – Pré-designação – pessoal previamente alocado para o projeto (conhecimento muito específico, por exemplo).Comentário – Esta alocação pode vir desde a etapa do “Project Charter” (Iniciação). Algo do tipo “o projeto será desenvolvido pela equipe do Instituto XPTO”. Ou seja; se não for possível contar com esta equipe, não há projeto

Ferramentas e técnicas

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Setembro/2010 85

2 – Negociação – ver próximo slide3 – Equipes virtuais – possibilidade existente em função da tecnologia disponível hoje. Muito importante o planejamento das comunicações, nestes casos.4 – Contratação – podemos ter que utilizar recursos sem vínculo direto com a empresa (terceirização). Neste caso, é preciso tomar cuidado com possíveis problemas legais (sindicatos, salários, benefícios, etc…)

Ferramentas e técnicas

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Setembro/2010 86

Objetivo - Evitar o conflito de recursos

Para assegurar a presença dos recursos apropriados no momento adequado, o Gerente de Projetos pode vir a ter que negociar com os gerentes funcionais de outras áreas.

– Gerentes funcionais

– Outras equipes de gerenciamento de projeto

Negociação

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Setembro/2010 87

1. Designações do Pessoal do Projeto – Pessoal apropriado alocado ao projeto. Esta alocação pode ser em tempo integral, parcial ou variável. Importante; tudo deve ser corretamente documentado.

2. Calendário de recursos – Conforme definido anteriormente. A criação de um cronograma confiável depende fundamentalmente deste documento.

3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – este documento é desenvolvido de forma iterativa. Observar que o plano de gerenciamento do projeto é entrada e saída deste processo.

Saídas

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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LIDERANÇALIDERANÇA

(CONCEITOS E IDÉIAS SOBRE O ASSUNTO)

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LIDERANÇA - DEFINIÇÃO

• Liderança consiste, fundamentalmente, em definir a visão; estabelecer limites e prioridades; guiar, orientar, definir e delegar; motivar e encorajar; extrair o melhor das pessoas, fazendo com que estas trabalhem em conjunto, mantendo o espírito de equipe

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LIDERANÇA - ESTILOS

• Autocrático - Fixa as diretrizes, determina, domina, cobra. É voltado para objetivos

• Democrático - Discute as diretrizes, estimula a participação do grupo, aconselha-se, debate, busca soluções de consenso. É voltado para as pessoas

• “Laissez - faire” (Liberal) - É o anti-líder. O grupo decide o que fazer (fundamento da doutrina anarquista). Pode funcionar, em condições muito especiais

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OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS

• Formal - a empresa delegou-lhe autoridade• Coercitivo - ele pode punir os membros da equipe• Recompensa - ele tem autoridade para distribuir

bônus, por exemplo• Especialista - qualificação profissional. Cuidado;

nem sempre um bom técnico será um bom gerente• Referência - Carisma pessoal, admiração• Conexão - Tem apoio de alguém representativo

(exemplo: ele é o genro do patrão...)

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• Segundo o PMI, os poderes azuis são “bons”, e os vermelhos “ruins” (cai na prova!)

• Os poderes em vermelho são mais utilizados em organizações com baixa maturidade em gerenciamento de projetos

• Número prático; 30% técnico, 70% gerencial (ou seja; não precisa ser especialista – é até bom que não seja – mas também não pode ser “cego” quanto à parte técnica do projeto)

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LÍDERES X CHEFES

• Chefe - reconhecimento formal (“top-down”)• Líder - reconhecimento pessoal (“down-top”)• O ideal é que a organização reconheça e invista na

formação de líderes

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• O que faz alguém ser “Chefe”?

Identidade de objetivos - alinhamento

Identidades pessoais - simpatia (?)

QI (...)

Reconhecimento da capacidade

Tempo de casa (experiência)

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• O que faz alguém ser “Líder”?

Identidade de objetivos - alinhamento

Identidades pessoais - empatia

Coerência (discurso = prática)

Reconhecimento da capacidade

Conjunto de qualidades diversas

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• Chefes têm Poder (Estrutura do Medo)• Líderes têm Autoridade (Estrutura do Respeito)• Indo ao extremo, poderíamos falar em “estrutura do

ódio” e “estrutura do amor” (citado no livro “O Monge e o Executivo”)

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• Good Leaders; do the right things• Good Managers; do the things right• Líderes inspiram, gerentes transpiram (e às vezes

“piram”)• Um bom gerente ensina para onde o grupo deve ir,

um bom líder faz com que o grupo queira ir para lá

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• Líderes - inovadores, trabalham no nível estratégico (visão de futuro, inovação)

• Gerentes - precisam estar concentrados nos níveis tático e operacional (cumprimento de tarefas)

• O ideal é que o Gerente de Projeto seja organizado como um Gerente, e tenha a visão e o carisma de um líder (uma espécie de Superman, só que muito melhor que o original)

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• “A democracia, e mesmo a liberdade são coisas perigosas. Elas exigem que as pessoas façam escolhas, e isto inclui excessos, mas acho que é a melhor maneira que se tem para viver a vida. A comunicação e a habilidade para conseguir mais informações são uma experiência libertadora.”

(Hugh Hefner)

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• “A Democracia é uma péssima forma de governo, mas ainda não foi inventada qualquer outra melhor do que ela.”

(Winston Churchill)• “Cada povo tem o Governo que merece”

(Anônimo)

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Setembro/2010 101

Definindo Cultura – não é fácil...

• Culturas são um conjunto de tradições e regras não formuladas que estabelecem o que é intocável e quem fala com quem em que tom de voz (Warren Bennis, professor de Administração da USC)

• Cultura é aquilo que resta quando tudo o que foi aprendido é esquecido (Albert Einstein)

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Setembro/2010 102

• O chefe autocrático; eu sou o chefe, então faço o que bem entendo e não devo satisfações a ninguém, só aos meus superiores

• O chefe democrático; eu sou o chefe, então eu tenho que ser o primeiro a dar o exemplo, porque dependo de uma boa avaliação dos meus subordinados

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Setembro/2010 103

• Não se cria uma cultura democrática se não for através de um sistema de causa-conseqüência

• Intenção – ação = nada• Intenção – exemplo = muito pouco• Não acredito que a democracia leve

necessariamente ao crescimento. O que um País precisa desenvolver é a disciplina e a confiança. (Lee Kuan Yew, primeiro-ministro de Singapura entre os anos 1965 e 1990)

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Porque a CULTURA SELVAGEM é tão ruim?

• A PALAVRA DO REI VALE MAIS, E A DOS AMIGOS DO REI, VALE MUITO

• Não interessa quem tem razão, mas sim quem tem a força

• Prepotência e impotência• “O senhor sabe com quem está falando?”

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Mas afinal, é possível mudar uma cultura?

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Quando existe vontade...

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Querem mais um exemplo?

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E no Brasil?

• Vôlei

• Futebol

• Tabagismo

• Lei Seca

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Santa Maria (RS) - 1970

EU!!!!

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UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES”

• Decisões são fruto de um momento histórico, dos valores, das crenças e dos preconceitos religiosos. As pessoas crêem em uma infinidade de mitos, e o efeito das convicções coletivas sobre as decisões é forte. Executivos bem-sucedidos têm forte disposição para quebrar velhos paradigmas.

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MAIS UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES” A IMPORTÂNCIA DA INTUIÇÃO

• A intuição é a percepção imediata das coisas. Há pessoas mais intuitivas que enxergam mais que as outras. A intuição não é uma premonição. É um saber que antecede ao raciocínio lógico. Freud dizia que tudo o que as pessoas descobriam após longos anos de análise, elas já sabiam. Só não sabiam que sabiam.

• Para surpreender, ir além e ter uma boa intuição, é necessário ter ótimos conhecimentos sobre o assunto.

(Tostão)

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AFINAL – O QUE É MESMO “INTUIÇÃO”?AFINAL – O QUE É MESMO “INTUIÇÃO”?

O aprendizado de novas habilidades tem quatro estágios;

• Inconsciente e sem habilidade;• Consciente e sem habilidade;• Consciente e habilidoso;• Inconsciente e habilidoso (intuitivo?)

(extraído do livro “O Monge e o Executivo”)

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INTUIÇÃO E IMPROVISAÇÃO EM GERÊNCIA DE PROJETOS – ISTO É SÉRIO?

• Gerentes mais experientes tendem a improvisar mais (...). Provavelmente, trata-se de uma reação a prazos e/ou metas irreais que lhes são impostas (...). Cada vez mais as decisões baseadas no conforto da racionalidade e de um planejamento cuidadoso estão sendo substituídas pela prática da intuição e da improvisação, com o objetivo de executar, de forma satisfatória, as mudanças que, obrigatoriamente, acabam por acontecer nos projetos.

(trechos do trabalho

“Intuition and Rationality in Project decision-Making”

Dr. Stephen A. Leybourne

University of Plimouth, Inglaterra)

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FRASE INSPIRADORA SOBRE “QUEBRA DE PARADIGMAS” + UM FRASE INSPIRADORA SOBRE “QUEBRA DE PARADIGMAS” + UM EXEMPLO CLÁSSICO DE “DECISÃO EQUIVOCADA”EXEMPLO CLÁSSICO DE “DECISÃO EQUIVOCADA”

• “Algumas pessoas vêem as coisas como são e explicam o porquê. Eu sonho com coisas que nunca existiram e pergunto; porque não?”

(John F. Kennedy)

• “Nunca esqueças que, no dia do Calvário, enquanto a multidão aclamava a causa triunfante dos crucificadores, o Cristo, humilhado e vencido, era a causa de Deus.”

(André Luiz – Chico Xavier)

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LIDERANÇA - segundo Vijay Verna

• Listen to your team and the client (cria laços de confiança)

• Encourage the hearts of the team members (motivação, coragem)

• Act as a real team (não é um bando de indivíduos)

• Deliver the deliverables (com ênfase na qualidade)

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Setembro/2010 114

DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETODados necessários

Ferramentas e Técnicas

Resultados

Designações de pessoal do projeto

Habilidades interpessoais

Avaliação do desempenho da equipe

Plano de gerenciamento do projeto

Treinamento Atualização nos fatores ambientais da empresa

Calendário de recursos

Atividades de construção da equipe

Regras básicas

Agrupamento

Reconhecimento e recompensas

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Setembro/2010 115

COMENTÁRIOS GERAIS

• Objetivo – desenvolver as competências para elevar o desempenho do projeto

• O objetivo é melhorar a habilidade e a competência das pessoas (individual e coletivamente), o ambiente e o desempenho do projeto.

• São essenciais uma comunicação clara e eficiente, o desenvolvimento de uma cultura de equipe, espírito de cooperação e compartilhamento de conhecimentos.

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Setembro/2010 116

DADOS NECESSÁRIOS

1. Designações de pessoal do projeto – saída do processo anterior

2. Plano de gerenciamento do projeto – Atualizado após o processo anterior

3. Disponibilidade de recursos – saída do processo anterior

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Ferramentas e técnicas

1. Habilidades interpessoais – As chamadas “soft skills” – habilidade de lidar com pessoas

2. Treinamento – Pode ser formal ou informal, planejado ou acontecer para “apagar incêndios”.

3. Atividades de construção de equipe – especificada no próximo slide

4. Regras básicas – Definição do que é considerado um comportamento aceitável no grupo.

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Setembro/2010 118

Ferramentas e técnicas

Atividades de construção de equipe – é a forma de transformar um bando em uma equipe. São identificadas cinco fases nesta construção;• Formação – a equipe se encontra e recebe informações básicas sobre o projeto• Conflito – pode ser a fase mais importante; é o momento de discutir e considerar as decisões. O ambiente pode se tornar destrutivo• Acordo – Começo do trabalho propriamente dito. Momento de estabelecer laços de confiança mútua.• Desempenho – a equipe funciona como uma unidade bem organizada.• Dispersão – conclusão do trabalho e desligamento do projeto.

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Setembro/2010 119

Ferramentas e técnicas

5 - Agrupamento – colocação de todos os membros da equipe em um mesmo local. Em princípio seria útil para ajudar a criar o espírito de equipe. Na prática, nem sempre funciona. Existe o conceito do “War Room”, explicado no próximo slide.6 - Reconhecimento e recompensas – Como regra geral, podemos dizer que os comportamentos desejáveis devem ser recompensados. Na prática, nem sempre isto é fácil. O assunto será discutido em maior detalhe mais adiante.

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Setembro/2010 120

UM CONCEITO BADALADO

• War Room (Sala de Guerra) - Local físico onde a equipe se reúne, com foco no projeto (cronogramas na parede, por exemplo). Teoricamente, promove a integração do time (caso específico de “Agrupamento”)

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Setembro/2010 121

Saídas

1 - Avaliações do desempenho da equipe – o desempenho da equipe deve ser mensurado periodicamente. Cumprimento de requisitos de prazo, escopo, qualidade e custo são um bom indicativo, mas não o único. Outros indicadores de melhoria podem incluir;• habilidades individuais;• competência para trabalhar em equipe;• redução na taxa de rotatividade;.Esta avaliação serve de feedback para identificar os treinamentos necessários, se for o caso.2 - Atualizações nos fatores ambientais da empresa – um processo bem executado pode refletir-se em melhoria nestes fatores ambientais.

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Setembro/2010 122

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

Dados necessários Ferramentas e Técnicas

Resultados

Designações de pessoal do projeto

Observação e conversas

Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Plano de Gerenciamento do projeto

Avaliações de desempenho do projeto

Atualizações em ativos de processos organizacionais

Avaliações do desempenho da equipe

Gerenciamento de conflitos

Solicitações de mudanças

Relatórios de desempenho

Registro das questões

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Ativos de processos organizacionais

Habilidades interpessoais

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Setembro/2010 123

COMENTÁRIOS GERAIS

• Objetivo – acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da equipe

• Deve fornecer como resultado principal a melhora do desempenho, através de solução de problemas e lições aprendidas

• Requer habilidades de comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança

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Setembro/2010 124

1. Designações de pessoal do projeto – saída de processo anterior

2. Plano de gerenciamento do projeto – é entrada em todos os processos de controle

3. Avaliações do desempenho da equipe – saída do processo anterior

4. Relatórios de desempenho – Fornecem informações sobre cumprimento de prazo e custos (curva “S”, valor agregado, etc... – ver figura). Embora não exista um “índice” para o acompanhamento dos recursos humanos, estas informações podem mostrar reflexos de problemas nesta área

5. Ativos de processos organizacionais – também servem de entrada em todos os processos de controle

Entradas

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RELATÓRIO DE DESEMPENHO

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Setembro/2010 126

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

1. Observações e conversas – São a forma de manter o contato com a equipe, monitorando o progressos e problemas.

2. Avaliações de desempenho do projeto – a necessidade de avaliações depende, é claro, do tamanho e complexidade do projeto. Podem ser feitas sob o ponto de vista individual e/ou da equipe. Recomenda-se que sejam feitas a 360o. Podem demonstrar problemas não percebidos, conflitos, e servir para estabelecer novas metas e até modificar funções e responsabilidades.

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

3 - Gerenciamento de conflitos – um conflito pode ser saudável ou prejudicial, dependendo muito da forma como for abordado pela equipe e pelo gerente do projeto. Diferenças de opinião devem ser vistas, em princípio, como poderosos alavancadores da criatividade da equipe em busca de soluções. Boas definições sobre “quem faz o que” podem evitar conflitos negativos.

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Gerenciamento de Conflitos e Gerenciamento de Conflitos e NegociaçãoNegociação

Conceitos e Idéias sobre o assunto

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RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO PMIRESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO PMI (cai na prova) (cai na prova)

• Confronto (Colaboração) - atacar o problema e tentar resolve-lo - busca solução integradora - é a melhor solução para o caso de problemas realmente importantes

• Consenso (comprometimento) - cada parte cede um pouco - solução temporária, mas pode ser obtida mais rapidamente

• Smoothing (acomodar) - buscar os pontos de contato e evitar o confronto - temporária, com pouco comprometimento da partes

• Forcing (forçar a barra) - exigir obediência - só é apropriado em situações de emergência

• Retirada - deixar as coisas se resolverem por si mesmas

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Fontes de conflitos em um projeto

• Aspectos “técnicos” - Cronograma, atribuição de responsabilidades, alocação de recursos, prioridades de projetos

• Aspectos “humanos” - Equipes com diferentes perfis, equipes temporárias, expectativas diferentes, personalidades “complicadas”

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• Ponto de vista antigo;• Conflitos devem ser evitados• Conflitos são gerados, principalmente, por

problemas pessoais ou falta de liderança• Resolver os conflitos é tarefa da gerência• A melhor forma de resolver conflitos é

separando fisicamente os indivíduos

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• Contemporâneo (comportamental)• Conflitos podem ser benéficos• Conflitos são inerentes à estrutura matricial

• Para resolver um conflito, é preciso identificar as causas e trabalhar em conjunto

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• Interactive• Conflitos são imprescindíveis ao desenvolvimento do projeto

• Conflitos devem ser estimulados• Desconfie de soluções de consenso• Desconfie de baixos níveis de conflito

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• Conflito “positivo”• Focado em discussões e pontos objetivos• Mantido na escala profissional (não emocional)

• Devem ser solucionados (não deixar dúvidas)

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• Teorias de Patrick Lencioni (PMI Global Congress - 2003)

• Para que os conflitos sejam positivos, precisa existir;

• Confiança mútua

• Responsabilidade do grupo

• Comprometimento do grupo

• Preocupação com o resultado final

PÓS-GRADUAÇÃO EMGESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A PIRÂMIDE DO MAL (Patrick Lencione)

FALTA DE CONFIANÇA (Vulnerabilidade)

MEDO DE CONFLITOS (Harmonia artificial)

FALTA DE COMPROMISSO (Ambiguidade)

NINGUÉM ASSUME NADA (Padrões baixos)

DESATENÇÃO COM RESULTADOS (Status e Ego)

CONFIANÇA (acreditar em si e nos outros)

DISCIPLINA (sem medo de conflitos)

INOVAÇÃO (Criatividade com disciplina)

TRANSPARÊNCIA (não se impõe meta, não se esconde resultado ruim)

COMPROMETIMENTO (com o time e com o resultado)

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GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

• Fase I - Negação (Não está acontecendo nada)

Estratégia de gerenciamento - informar o que está acontecendo, a razão das mudanças

• Fase II - Resistência (Não queremos mudar)

Estratégia de gerenciamento - entender o ponto de vista das pessoas, buscar a empatia com o grupo, explicar os pontos positivos da mudança

• Fase III - Exploração (temos algumas sugestões)

Estratégia de gerenciamento - estimular e apoiar as boas idéias, fornecer “feedback”

• Fase IV - Comprometimento (estamos adaptados ao novo modelo)

Estratégia de gerenciamento - reconhecer e recompensar o grupo pelo sucesso alcançado

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NEGOCIAÇÃO – CONCEITOS E IDEIAS

• Negociação é um processo pelo qual tentamos, conscientemente, exercer influência e resolver conflitos existentes ou potenciais

• Detalhes importantes;

a) Processo - ocorre continuamente ao longo de todo o projeto

b) Exercer influência - Poder, liderança

c) Conflitos existentes ou potenciais - O bom Gerente é o que consegue antecipar os problemas e resolve-los antes que ocorram (feed-forward)

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PREPARANDO-SE PARA UMA NEGOCIAÇÃO

• Analisar a outra parte - Verificar suas forças e fraquezas, seus pontos de preocupação e prioridades

• Analisar a própria posição - onde somos fortes ou fracos, quais os nossos pontos de preocupação e prioridades

• Definir posições;

a) Máxima - tudo o que gostaríamos de conseguir;

b) Mínimo - até onde podemos ceder;

c) Alvo - o que consideramos razoável

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NEGOCIAÇÃO - ETAPASNEGOCIAÇÃO - ETAPAS• Vínculo - Estabelecimento da comunicação, criação

de ambiente de colaboração, redução da ansiedade e tensão entre os negociadores

• Exploratória - Análise inicial das questões, nivelamento de informações, identificação dos pontos de conflito

• Barganha Intensa - Busca dos acordos, identificação de oportunidades, solução dos pontos de discórdia

• Fechamento e acordo - Assegurar que todas as partes tenham o mesmo entendimento sobre o que foi acordado, documentar o acordo

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

4 - Registro das Questões – De alguma forma, temos que fazer um banco de dados de problemas e soluções (aprendizado)

5 - Habilidades interpessoais – Em toda esta área, temos a influência destas ”habilidades”, que são muito específicas. Liderança, capacidade de influenciar a organização e tomada de decisão eficaz são algumas delas

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Setembro/2010 142

1. Solicitações de mudanças – Normalmente, todo o processo de controle resulta em solicitações de mudanças (correção de rumo)

2. Atualização nos fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente

3. Atualização nos ativos de processos organizacionais - Aprendizado (a empresa deve terminar o projeto mais inteligente do que quando começou)

4. Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto – Em função das mudanças ocorridas.

Saídas

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UM ÚLTIMO RECADO

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UMA (ÚLTIMA) FRASE INSPIRADORA

“Não existe um caminho para a felicidade. A felicidade é o caminho”

(Mahatma Gandhi)

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Temos um novo encontro Temos um novo encontro marcado em 16/06/2012 – até marcado em 16/06/2012 – até lá, se Deus quiser!lá, se Deus quiser!

Márcio HervéE-mail; marcio_herve@yahoo.com.brBlog; www.causosdoherve.blogspot.comTelefone; (021) 7250-1294

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