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PROGRAMA TRAINEE 2010
17, 18 e 19/03/2010 Disciplina: Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas
[Este material é roteiro de estudo do Programa Trainee 2010 – Grupo
Canopus
Docente: Profª Esp. Marli Pegorini)
Profª Esp Marli Pegorini
Contato: mpegorini@hotmail.com
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1.1 – Ementa
Contextualização na Gestão de Pessoas e o cenário atual. Definição e gestão de competências. Atratividade e
gerenciamento de talentos. Aprendizagem, clima e cultura organizacional.
1.2 – Carga horária
- 20 HORAS
1.3 – Objetivos
Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel da gestão de
pessoas
Promover conhecimento sobre a gestão de competências
Promover conhecimento sobre o gerenciamento dos talentos na equipe
Proporcionar atividades que levem ao conhecimento da aprendizagem e cultura organizacional nas
empresas.
1.4 – Conteúdo programático
1. Contextualização na Gestão de
Pessoas
- Novo papel do RH
- Principais desafios e tendências
2. Gestão de competências
- Processo de Agregar pessoas
- Processo de aplicar pessoas
- Processo de recompensar pessoas
- Processo de Desenvolver pessoas
- Processo de Manter Pessoas
- Processo de Monitorar Pessoas
3. Aprendizagem Organizacional - Mudança de comportamento
- Modelos organizacionais e comportamentais
- Obstáculos
4. Gerenciamento de Talentos - - Gestão de talentos – Desafio de RH
- - Gestão de talentos e lideranças
- - Inteligências múltiplas
5. Cultura Organizacional - Conceitos / Tipos de Cultura
- A mudança no mundo do trabalho
- Importância
- Cultura, Crenças e valores
6. Clima Organizacional - Relações entre cultura e clima organizacional
- Tipos de clima organizacional;
- Indicadores de clima organizacional
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1.5 – METODOLOGIA
Aulas teórico-expositivas
Apresentação e discussão de textos;
Seminários
Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo, discussão e
pesquisas).
1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 18/03 (sexta)
50% avaliação individual - 15/02 (domingo)
1.7 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal, familiar,
nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, 1993.
BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2000.
BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do mundo dos
negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo.
2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ:
Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a sociedade. São
Paulo: Nobel, 2001.
DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, 2001.
DUTRA, Joel. Gesão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São Paulo, 2006.
EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: as melhores
práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.
Profª Esp Marli Pegorini
Contato: mpegorini@hotmail.com
Página 4
GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas,
1994.
Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002 (Coletânea
HSM Management).
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4a. Edição. São
Paulo: Futura, 2001.
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.
MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
2000.
MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron Books, cap. 03, p.
37- 62. São Paulo, 1999.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José Olympio, 1998.
PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 1989.
TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão
com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
KIMURA, Edson Satoru. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações em Mudanças.
Acesso em 24 de fevereiro de 2010.
ORSI, Ademar; BUTAZZI, Marcela Adriana; OCHIAI, Juliana Mikie; SANTOS, Letícia Domingos dos;
JUNIOR, Hélio Inácio da Slveira. Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e
desafios do processo. Disponível em
. Acessado em 19 de fevereiro de 2008.
WWW.administradores.com.br
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_275059.shtml
GUIMARÃES, T. A. Gestão do desempenho em organizações públicas descentralizadas. In: CONGRESSO
INTERNACIONAL DO CLAD, 3., 1998, Madrid. Anais... Madrid : Clad, 1998.
GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma
metodologia integrada ao planejamento e avaliação organizacionais. Revista de
Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998. GUIMARÃES, T. A. et al
1.8 -CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. MARLI PEGORINI
Marli Pegorini é professora, com duas licenciaturas em Letras pela UFMT, sendo a primeira Português /Inglês
e a segunda Espanhol. Especialista em Pedagogia Empresarial pelo IVE. Atualmente cursa a pós-graduação
“Formação em Dinâmicas de Grupo pela SBDG – Soc Brasileira de Dinâmicas de Grupos (Porto Alegre-RS)
Profª Esp Marli Pegorini
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com término em Março/ 2011. Atuou como Gerente de Intermediação de Mão de Obra do SINE - Sistema
Nacional de Emprego, como Professora de espanhol do Colégio Albert Einstein e Instituto de Linguagens da
UFMT. Atuou 7 anos como profissional de Recursos Humanos na franqueada da Coca-Cola em Mato Grosso,
sendo 4 anos como Analista e 3 anos como Coordenadora de Treinamento & Desenvolvimento. Nesta função
foi responsável pelo Programa de Integração Admissional e técnico funcional dos novos funcionário e pela
comunicação interna, administrou e consolidou o Plano Anual de Treinamentos internos e externos, coordenou e
ministrou treinamentos comportamentais e técnicos, atuou na implantação da universidade corporativa do grupo,
sede e filiais. Instrutora de temas específicos e comportamentais. Atualmente cursa Psicologia na UFMT e
atende empresas com treinamentos e palestras.
1 GESTAO DE PESSOAS
'Você pode sonhar, projetar, criar e construir
o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso
pessoas para tornar o sonho realidade'
Walt Disney
Trabalhamos com gente.
Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização. Se os
processos e a tecnologia são necessários para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são
as pessoas que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa para outra, de um país para outro e
por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos
e externos - que a compõe.
Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam, buscam novas estratégias, com
expectativas que vão além de apenas sobreviver, mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua
longevidade e crescimento.
E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter uma proximidade com o humano, seus
sentimentos e emoções, suas expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida,
podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento contínuo e
compartilhado e o investimento no capital intelectual.
É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira
vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar...
Para além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem conquistado: reflexo das pessoas e postura
da empresa na vida, no dia a dia.
Esse éo desafio
1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO NA GESTAO DE PESSOAS
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Durante um tempo significativo o taylorismo e o fordismo foram muito empregados nas empresas de forma a
fornecer preceitos de trabalho autocrático, oferecendo às pessoas, em contrapartida, uma determinada segurança,
acompanhada da sensação de que a carreira era a própria vida da pessoa.
Hoje, esses sistemas de organização do trabalho continuam a serem empregados, no entanto muitas empresas
estão revendo o modelo absolutista e autocrático e repensando o gerenciamento de pessoas para acompanhar as
mudanças verificadas no macroambiente organizacional, aumentando a competitividade. Assim, o objetivo
desse resumo é conhecer e analisar as principais mudanças ocorridas no mundo do trabalho e seus impactos e
desafios em relação às responsabilidades de gestão de pessoas.
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO
O conjunto das intensas mudanças ocorridas no macroambiente organizacional, principalmente no final do
século XX, fez muitas empresas tirarem o destaque do modelo de gestão autocrático, adotando formas de
gerenciamento e estruturação organizacionais mais participativas, integradas, descentralizadas, flexíveis e
autônomas formando, assim, inovações produtivas e trabalhadores do conhecimento, não mais os especializados
e alienados de antes.
As novas organizações exigem profissionais polivalentes, que além de aprender a fazer aprendam a aprender.
Isso levou à adoção do modelo de equipes de trabalho a fim de integrar os profissionais de várias áreas,
direcionando-os a objetivos organizacionais.
AS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes:
Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes:
A importância dada ao trabalho, sendo eleito como o espaço de atuação e afirmação do indivíduo;
As buscas das empresas por regiões ou países onde trabalhadores tenham menos direitos;
O florescimento do emprego de meio período que deu origem a novas relações de trabalho como as
cooperativas de trabalho e terceirizações;
A personalização das contratações em função do coeficiente emocional, da capacidade de interagir em
grupo e da habilidade de o indivíduo se comunicar, entre outros fatores;
E, como dito no tópico anterior, a busca pelo funcionário polivalente e autônomo.
GESTÃO FLEXIBILIZADA DE PESSOAS
Tendo alcançado grande repercussão no início do século passado, as idéias de Taylor ainda hoje são
reverenciadas e utilizadas em grande escala, pois o modelo de gestão autocrático e centralizado pode tornar a
organização bem-sucedida em termos econômico-financeiros. Outra contribuição intelectual recebida advém do
psicólogo social Burrhus Frederick Skinner, que pregava a instituição de padrões comportamentais básicos,
impostos aos funcionários pela alta administração.
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As organizações que adotam o modelo de gestão autocrática totalitária geralmente unem as idéias de Taylor e
Skinner, o que traz algumas vantagens no ambiente organizacional, porém cria uma sociedade composta por
morto-vivos, condicionada, sem lustro, superficialmente bem-educada, depressiva. Portanto a existência da
necessidade de convencer as organizações de que existe um modelo de gestão, muito diferente do autocrático,
capaz de oferecer resultados superiores ao longo do tempo, o modelo flexibilizado da gestão de pessoas.
A gestão flexibilizada de pessoas é um modelo de gestão no quais os funcionários podem influenciar as
decisões, exercer controle e compartilhar poder, o que fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização,
proporcionando uma redução dos desperdícios de recursos e uma fraca rotatividade funcional.
Pesquisas mostram que a adoção desse modelo de gestão traz níveis de produtividade/qualidade crescentes, que
ao longo do tempo ultrapassam aos do modelo absolutista. Porém nos primeiros anos de implantação da gestão
flexibilizada as empresas amargam com índices inferiores aos de antes, isso se deve aos seguintes fatos:
A gestão participativa exige tempo, desprendimento e talento para convencer o indivíduo e provocar-lhe
a motivação, pois só ordenar, como antes, não basta;
Os executivos podem não estarem preparados e predispostos a liderarem mais e gerenciarem menos,
como se faz necessário devido à redistribuição do poder;
Tanto os brasileiros quanto os norte-americanos estão acostumados com autoritarismo e não é fácil fazer
com que as pessoas tornem-se democráticas e participativas;
As pessoas tendem a desconfiar das intenções da empresa quanto aos propósitos de criações de um
modelo flexibilizado;
O modelo flexibilizado de gestão de pessoas é pouco usado e conhecido.
1.3. OS DESAFIOS PARA A ÁREA DE RH
Diante das mudanças ocorridas no contexto de trabalho e no conceito de carreira, o RH enfrenta o importante
desafio de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas, sendo responsável por
promover o encontro dos interesses dos empregados, patrões e clientes, sempre exercendo seus quatro papéis:
ser parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista administrativo e defensor dos funcionários.
É espantosa a velocidade das mudanças e a forma como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A
sobrevivência destas organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação.
As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes campos das
ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios para a humanidade.
Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar mudança, o
que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que incorporem abordagens mais
flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo que vivemos.
Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os quadros das
organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas.
A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a
organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer
novas posturas dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.
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Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, faz-se necessário
revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações, visando identificar as
origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional.
A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento
socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados.
Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros países. Por trás
desta busca, há duas questões relevantes:
1. Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;
2. Reduzir custos de produção.
4. GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FAZENDO A DIFERENÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Desde os anos 70, obsreva-se uma crise estrutural do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo
taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados
em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em “commodities”, para um mercado
consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca
da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade.
Como conseqüência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos,
incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se
modificam em velocidade acelerada, Informatização, automatização, downsizing, células de produção,
benchmarking, desenvolvimento sustentável, empowerment, terceirização, alianças, organização virtual,
inplacement, outplacement e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que não são meras
estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no esforço de sobrevivência das
organizações. Estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão
das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado.
O reflexo desta situação é o crescente e assustador abalo físico e mental de todas as pessoas envolvidas na
organização, independente do nível hierárquico ocupado. Perdendo-se de vista que o profissional dentro do
ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas
vezes são visualizados. A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance
dos objetivos pessoais e organizacionais.
Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idéias e pensamentos desejáveis nos
modelos de administração recentes.
Segundo Charles O‟ Reilly III e Jeffrey Pfeffer, empresas extraordinárias, que se destacam por procurarem, em
sua gerência, envolver os recursos emocionais e intelectuais de seu pessoal; libertando o valor oculto de sua
força de trabalho.
Continuam Charles e Jeffrey, todos nós queremos nos sentir valorizados como pessoas, não só como agentes
econômicos. Queremos ser respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos.
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Contato: mpegorini@hotmail.com
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Enquanto a concorrência se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes
estão fazendo algo infinitamente mais útil e muito mais difícil de se copiar – construindo organizações que
possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho
excepcional.
Subvertendo o senso comum de que as empresas têm que caçar e adquirir gente de talento superior para manter
seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentável já se encontra dentro de cada
organização.
Os autores concentram-se em aproveitar o melhor de todos os funcionários, não somente de destaques
individuais.
Esta é a atuação da gestão estratégica de pessoas, aquela que contempla modelos sistêmicos e complexos, onde
os alicerces psicológicos inerentes aos seres humanos não somente são considerados, como também,
incorporados como instrumentos facilitadores de ascensão intelectual, de conhecimentos técnicos e intelectuais
e de posturas comportamentais do profissional, possibilitando-o descortinar talentos e avançar em pontos
relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional.
De acordo com Anthony et al (1996), as características da administração estratégica de recursos humanos:
explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competição
e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; está
integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para
conseguir foco, precisa delegar. Como diz Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no
caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas,
terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais
de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas pessoas.
MISSÃO
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma
missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, A missão representa a razão da existência
de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve
servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais
do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se
as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a
seguir. A missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional.
Cada organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser definida em uma declaração formal e
escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os
funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios.
VISÃO
Profª Esp Marli Pegorini
Contato: mpegorini@hotmail.com
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Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria
projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de
que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para
satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos
organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a
impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizações colocam a
visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que
pretende adotar para chegar até lá.
Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de sua visão. Para a Motorola:
o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha.
Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização
onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro?
Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está
atrasada com relação à sua concorrência.
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia
organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos
organizacionais decorrentes da visão da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de
Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias
de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase
sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma
determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente
integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente , favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH
ABSENTEÍSMO
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As
ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem ao volume e disponibilidade da força
de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O
oposto do absenteísmo é a presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.
Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados
não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Profª Esp Marli Pegorini
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Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências do absenteísmo:
Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes,
responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho;
Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e
punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis)
e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de
pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde
a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas.
O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de
desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.
1. Desligamento por iniciativa do funcionário:
2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão):
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis
externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a
organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional
são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento
feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar
qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente
de linha e abrange os seguintes aspectos:
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário);
2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento
estatístico das causas da rotatividade na organização.
Custos da reposição em função da rotatividade:
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores,
checagem de referências, exames médicos;
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa
produtividade durante o período de treinamento;
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios,
entrevistas de desligamentos.
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Todas as ações desenvolvidas pelo RH/Gestão de pessoas têm que ser alinhados com interesse do negócio.
3.Os Seis Processos da Gestão de Pessoas
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em descrever as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho. Orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao
funcionário em troca do trabalho prestado.
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Treinamento, mudanças, comunicações. È investir no funcionário
com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com
sindicatos.
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações .
4. Processo de Agregar pessoas
Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas. Eles
podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam processo
tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e
trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
Conceito de seleção de pessoas
Processos de agregar pessoas –
Quem deve trabalhar na
organização?
Processos de aplicar pessoas – O que
as pessoas deverão fazer?
Processos de recompensar pessoas –
Como recompensar pessoas?
Processos de desenvolver pessoas –
Como desenvolver as pessoas?
Processos de manter pessoas –
Como manter as pessoas no
trabalho?
Processos de monitorar pessoas –
Como saber o que fazem e o que são
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“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”
Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças
individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que
se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira
diferente.
RECRUTAMENTO
Recrutamento: O que é?
“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organização”
“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a
organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)
RECRUTAMENTO INTERNO:
É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-
los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
RECRUTAMENTO EXTERNO:
Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
RECRUTAMENTO
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:
Anúncios em jornais e revistas especializadas
Agências de recrutamento
Contato com escolas, universidades
Cartazes ou anúncios locais
Apresentação de candidato por indicação de funcionários
Consulta aos arquivos de candidatos
Banco de dados de candidatos
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa
Um exemplo:
1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das
empresas.
Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a
procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são
insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a
procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que
disputam empregos no mercado.
Profª Esp Marli Pegorini
Contato: mpegorini@hotmail.com
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Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato,
entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das
entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e
escolher o candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas,
preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos
ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão
sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três
modelos de tratamento a saber:
Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga
Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato
Identificação das características pessoais do candidato:
Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção
concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial,
raciocínio indutivo e dedutivo.
Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de
coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.
Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e
cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
O processo de seleção visa atender a três desafios:
Ética do processo de seleção
Suprir a oferta de mão-de-obra
Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em
consideração o perfil das características do candidato)
TÉCNICA DE SELEÇÃO:
Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no
qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a
entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para
melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de
entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas:
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas
definidas e fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que
permitem resposta aberta (check-list).
Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem
a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas
requeridas.
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Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato,
principalmente técnicos.
Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa.
Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos
permanentes e consistentes de uma pessoa.
Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)
Dicas:
Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção, é um estudo
através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a: Agressividade, motivação,
dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo, dependência de drogas e sinais de
insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a 85%.
Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na construção de Equipes
bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman , autor do livro Inteligência emocional
descreve-a como:
Ter sentimentos e usá-los;
Gerenciar seu temperamento;
Ser otimista e solidário;
Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas;
Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver juntas.
5. Aplicar pessoas
Modelos de desenho de cargo
Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia.
Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o
mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.
Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do
contexto do cargo e não do conteúdo em si.
Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco
dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais
variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das
responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.
Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.
Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade
por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargo
Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo
Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais
departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos
exigidos.
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Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do
cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS
ANÁLISE DE CARGOS
Análise de cargos: O que é?
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos”
“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”
FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DO CARGO
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões.
Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades,
compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro,
títulos ou documentos; contatos internos ou externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: O QUE É?
“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e
funcionário);
Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões)
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas
estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela
organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho;
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360
graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH.
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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e
objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Auto-avaliação;
O gerente;
O indivíduo e o gerente;
A equipe de trabalho;
A avaliação 360 graus;
A avaliação para cima;
A comissão de avaliação;
O órgão de RH.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicos
Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação;
Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho
global, grupal e individual;
Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica,
mesmo ramo de negócios;
Baseada em processos não-estruturados;
Servindo de retroação às pessoas envolvidas;
Enfatizando os resultados;
Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas)
6. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS – COMO RECOMPENSAR PESSOAS?
A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem natural para os
seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicadas aos
colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e conseqüentemente aumente a produtividade.
Os diversos tipos de recompensas:
Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira
Recompensas financeiras: diretas e indiretas
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Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões
Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-
extras, benefícios concedidos, entre outros.
Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima,
segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conceito de remuneração
“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das
tarefas organizacionais”.
“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
decorrentes do seu emprego”.
Os três componentes da remuneração total:
Remuneração básica: salário mensal ou por hora
Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados
Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc
Composição de salários
Composição de salários
Fatores externos
(ambientais)
Tipologia dos cargos na organização
Política de RH da organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade financeira da
organização
Competitividade da organização
Fatores internos
(organizacionais)
Situação do Mercado de Trabalho
Conjuntura Econômica
Sindicatos e Negociações Coletivas
Legislação Trabalhista
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência do Mercado
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários: O que é?
“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários
eqüitativas e justas na organizacional”.
Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio
externo.
Objetivos da administração de salários:
Motivação e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividade
Controle de custos
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Tratamento justo aos funcionários
Cumprimento da legislação
Avaliação e classificação de cargos
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos
para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los
em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática
e consistente.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
PESQUISA SALARIAL
É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em
amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e
representar os vários setores de atividade da organização.
Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade,
tamanho e política salarial.
POLÍTICA SALARIAL
“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios
concedidos aos funcionários”
Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios:
Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;
Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional;
Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas;
Ter eficácia quanto a custos em função do que a organização pode pagar;
Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas
necessidades básicas;
Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo;
Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para empregados e organização.
7. Processos de desenvolver pessoas
O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável
e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os
desafios da inovação e da concorrência.
Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a
assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos
e prestam os serviços de maneira excepcional.
Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais
bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento
não é despesa, mas um preciso investimento.
FUNÇÃO CAPACITAÇÃO
Treinar – tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar.
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Capacitar – tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as recentes
descobertas.
Educar – transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se
TREINAMENTO - EVOLUÇÃO
Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados;
Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo;
Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização;
treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos clientes, aos
fornecedores e à sociedade.
TREINAMENTO – CONCEITOS
“É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar
seus cargos”;
É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função dos objetivos definidos;
É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas (MARRAS, p. 2000).
TREINAMENTO – OBJETIVOS
Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão,
repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função;
Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de
trabalho para otimizar resultados; e
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os,
de acordo com as necessidades.
TREINAMENTO – ABRANGÊNCIA
Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A “homologação” desses itens pelo setor
“cliente”, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais;
Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área de RH deve ser a
responsável prioritária pelos valores e informações que serão repassados, levando em conta o “padrão”
de comportamentos e atitudes esperados pela empresa;
Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo (Levantamento das
necessidades de Treinamento – LNT).
TREINAMENTO – TÉCNICAS
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários
ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um
instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras
técnicas;
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Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor;
após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo – encontrar alternativas de solução. Trata-se
de uma técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a
participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia;
Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de
terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado “papel” previamente estabelecido
pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais;
Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios,
do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das
decisões tomadas;
Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a
rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os
treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o
ponto alto dessa técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou
movimento dos participantes;
Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos,
veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e
suas reações imediatas a certas situações propostas;
Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o
conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina
profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer
e debater com o palestrante detalhes do tema; e
Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com
que é realizada a apresentação.
TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Visão de curto prazo.
Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas.
AMBOS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D), CONSTITUEM PROCESSOS DE APRENDIZAGEM.
APRENDIZAGEM
Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos,
atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do desempenho.
TREINAMENTO – MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS
Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus produtos/serviços,
políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional;
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Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas, manejo de
máquinas, equipamentos e ferramentas;
Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos e externos;
Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e pensar em termos
globais e amplos, além de estimular a criatividade.
O PROCESSO DE TREINAMENTO
Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
DIAGNÓSTICO
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas,
presente ou futuras;
Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da organização, os problemas
de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos.
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades
levantadas;
Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que
treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários? .
IMPLEMENTAÇÃO OU CONDUÇÃO DO TREINAMENTO
Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros.
AVALIAÇÃO OU CONTROLE DE TREINAMENTO
É a MONITORAÇÃO DO PROCESSO (avaliação e medição dos resultados);
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado;
-Comparação da situação atual com a anterior;
-Análise do custo X benefício.
TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO
RECURSOS
Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente.
Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de
conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares,
direcionadores do processo didático.
TENDÊNCIAS
A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus métodos e reduzindo
custos operacionais. Alguns exemplos:
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Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de
comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações
para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasião;
Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou
por parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto
público que se encontra disperso geograficamente.
Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em
lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir
simultaneamente.
Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações
interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem
sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa;
Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes internas de
comunicação – a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-mail é uma forma de
comunicação eletrônica que permite troca de informações em tempo real, funcionando, também, como
canal para treinamentos, juntamente com a internet e intranet; e
Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados
digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.
e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet
ou plataformas multimídia
CONDIÇÕES PARA OBTER O MÁXIMO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
apoio e comprometimento da cúpula é indispensável, tal como ocorre nos programas de qualidade total;
treinamento deve estar afinado com os objetivos organizacionais; e
A empresa deve criar um clima favorável ao treinamento, valorizando-o antes, durante e depois de sua
realização.
TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO
atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor;
autogerenciamento da carreira
aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA - é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem com a mediação de
recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados
isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicação. A educação à distância apóia-
se nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD-
ROM, internet, etc
EDUCAÇÃO CORPORATIVA - é a utilização de sistemas educacionais que visam o desenvolvimento de atitudes,
posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos empregados de uma organização,
tendo como objetivo final o atingimento dos objetivos do negócio. A educação corporativa tem por finalidade o
desenvolvimento e educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando atender às estratégias
empresariais.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA – congrega e sistematiza os processos de aprendizagem permanente dentro da
organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou à distância.
TREINAMENTO BEM SUCEDIDO
Melhora a eficiência dos serviços;
Aumenta a eficácia dos resultados;
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Melhora o atendimento aos clientes (interno e externo);
Melhora a qualidade e a produtividade;
Melhora a imagem da organização;
Amplia o conhecimento das pessoas envolvidas;
Torna a empresa mais competitiva..
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Processo de mudança organizacional:
Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação
Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes
Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos
MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:
No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões;
participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de
desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras,
a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua
vida.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo
com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y
vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a
ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área
de especialidade.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)
Focaliza a organização como um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata dos dados
Enfatiza a solução de problemas
Estimula a aprendizagem experimental
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relações interativas e sociais
APLICAÇÕES DO D.O (INTERVENÇÕES):
Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado:
Na renovação da estrutura organizacional
Dos processos e tecnologias
Dos produtos e serviços
Da cultura organizacional
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8. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS – COMO MANTER AS PESSOAS NO TRABALHO?
RELAÇÕES TRABALHISTAS
É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem
como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em questões referentes às políticas e diretrizes no
campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a
esses cenários.
Podem-se citar como atribuições da área:
Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais)
Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho
Condução de palestras
Assessoria à cúpula da empresa
Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios
SINDICALISMO
No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do governo Getúlio Vargas,
com a implantação das leis do trabalho (CLT) é que a questão ganhou mais força.
O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento controlado pelo
Estado, foi, na época, muito bem aceito pela classe operária, pois significava um grande avanço diante
do domínio exagerado do patronato sobre os operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à
ocasião.
O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos metalúrgicos do ABC paulista
Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das fábricas, no cenário
público e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador foi se conscientizando da necessidade
de procurar fórmulas que proporcionassem um maior equilíbrio na relação capital-trabalho.
A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do Estado, contudo
deve-se respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de apenas um sindicato da mesma categoria
profissional por município) e a necessidade de registro no Ministério do Trabalho.
A ESTRUTURA SINDICAL
NO BRASIL A ESTRUTURA SINDICAL BASEIA-SE NOS SEGUINTES NÍVEIS:
Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das classes ou categorias
econômicas, em nível municipal.
Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades,
com abrangência Estadual.
Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações.
CENTRAIS SINDICAIS
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São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os quais se filiam
como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas por eles. Algumas das principais
centrais sindicais do Brasil:
CGT: Central Geral dos Trabalhadores
CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores
CUT: Central Única dos Trabalhadores
USI: União Sindical Independente
CAT: Central Autônoma de Trabalhadores
FS: Força Sindical
Subsídios econômicos do sindicalismo
A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas de entrada de caixa:
Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao sindicato ou não, no mês
de março de cada ano, correspondente a um dia de salário por trabalhador.
Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção coletiva de trabalho
e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação coletiva. O seu valor varia de acordo com
cada sindicato.
Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de contribuições dos
associados.
Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias entidades sindicais, em
termos percentuais.
MEIOS DE AÇÃO SINDICAL
Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram bloquear uma determinada
área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários e/ou veículos para a empresa
Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos com o atendimento
de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as
suas atividades parcial ou completamente.
A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades
essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e dá outras providências.
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA
O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo Coletivo de Trabalho ou da
Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso.
Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados, ou o respectivo
sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as responsabilidades de cada uma das
partes.
Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série de cláusulas
acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo toda uma categoria profissional. A
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CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas
nunca contrariar o que nela foi acordado.
Pauta de negociação
Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa, representando custos diretos
como: reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementação de auxílio previdenciário, complementação
de 13o salário, etc
Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com aspectos sociais, como:
garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego à gestante, medidas de proteção, carta de
referência, etc
Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos trabalhadores ou do
próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores sindicais na empresa, homologações no
sindicato, etc
O dissídio e as instâncias de apelação
Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo ou convenção), as
partes ou uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da Justiça do Trabalho, cuja competência é
julgar e/ou conciliar dissídios individuais ou coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do
cumprimento de suas sentenças ou de acordos coletivos.
Cabe lembrar que algumas pessoas usam erroneamente o termo dissídio para designar o mês da data-
base de uma categoria. Na realidade só há dissídio quando não é fechado o acordo ou a convenção
coletiva e ocorre o enfrentamento judicial.
As instâncias trabalhistas formam um conjunto hierárquico que segue a seguinte estrutura:
Fonte: Adaptado de Marras (2000)
Mediação e Arbitragem
A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema legal, que sã:
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Mediador – profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a função de conciliar as
negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de soluções em situações de impasse. O
mediador não tem a princípio, nenhum poder de julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o
processo negocial.
Árbitro – profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo Ministério do
Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes reconhecem a impossibilidade de
avançar positivamente na busca de uma solução de comum acordo.
COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA
A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação Prévia, como
forma de viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de conflitos trabalhistas.
As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação, ou seja, tem a
finalidade de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os conflitos individuais advindos das
relações de trabalho.
RECLAMATÓRIA TRABALHISTA
Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou ex-empregado. Ele
contrata um advogado para representá-lo numa reclamatória na Justiça do Trabalho.
A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de trabalho.
A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural.
A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa que representa a
empresa defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho)
Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante (empregado) e reclamada
(empresa).
Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de Conciliação, dando-se por
encerrado o litígio.
Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência inaugural em audiência de
instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito.
Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do Trabalho (VT), Tribunal
Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF).
2. Gestão por competências
Segundo Idalberto Chiavenato,[1]
Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
2.1 Capital Humano hoje – Principais Tendências
• Uma nova filosofia de ação
• Atenção focada no core business da empresa
• Transformação da área de serviços em área de consultoria interna
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• Transferência das decisões e ações para a média gerência
• Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática
• Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal
2.2 OS CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS
• “...é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados
atos.”(LINGUAGEM JURÍDICA - IDADE MÉDIA)
• “... é a capacidade de realizar determinado trabalho.” (RENASCIMENTO)
• “... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”( TAYLORISMO)
• ENFIM…. PARA A EMPRESA
COMPETÊNCIA CORPORATIVA
Conjunto de qualificações e tecnologias que possui uma empresa de difícil imitação por parte dos
concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos.
• PARA AS PESSOAS
COMPETÊNCIA HUMANAS
Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os
objetivos específicos de cada função.
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Benefícios para a Organização
• Alinhamento das competências individuais com as estratégias da organização
• Visão de futuro traduzida em ações das pessoas
• Aproveitamento e reconhecimento dos talentos internos
• Colaborador preparado para assumir funções futuras
Benefícios para o Colaborador
• Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestãodo desempenho
• Planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor
• Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento
• Maior apoio da organização para o autodesenvolvimento
• Melhor preparo para desenvolver suas funções atuais ou futuras
O modelo de gestão tradicional sofre influencias internas do ambiente interno e externo e se configura no
novo modelo de gestão de pessoas
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COMPETENCIAS
São repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam e disponibilizam,
o que as faz se destacar de outras em contextos específicos.
(Claude Levy-Leboyer)
2.3 Comportamento e Competencias
HABILIDADES = Conseguir fazer CONHECIMENTOS = Saber fazer ATITUDES = Querer fazer
1.AUTO DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e energia no
aprendizado contínuo.
2. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua
postura frente a novas realidades.
3. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO
Comportamento
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Motivação /
Valores
Fazer
Saber
Consegue fazer
Quer Fazer
Tenta Fazer
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Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em
condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio “qualidade e prazo”.
4. CAPACIDADE EMPREENDEDORA
Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar
soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.
5. CAPACIDADE NEGOCIAL
Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas
propostas apresentadas pelas partes.
5. CAPACIDADE NEGOCIAL
Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas
propostas apresentadas pelas partes.
6. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA E INTERAÇÃO
Capacidade para interagir com as pessoas apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender
a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback
sempre que necessário.
7. INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA (CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO)
Capacidade para despertar e mobilizar pessoas e grupos para as mudanças organizacionais, concebendo
soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas.
8. FOCO NO CLIENTE (CULTURA DA QUALIDADE)
Capacidade de criar identificação e fidelidade do cliente para com a empresa e seus produtos, a partir do
atendimento de suas necessidades e expectativas, tanto presentes quanto potenciais.
9. GERENCIAMENTO DE TALENTOS
Capacidade de avaliar o funcionário, identificar lacunas e traçar planos de desenvolvimento. Ensinar
sempre que necessário. Fornecer informações e perspectivas profissionais, responsabilizando-se pela
formação e carreira do subordinado. Incentivar e orientar o auto-desenvolvimento.
10. INICIATIVA E DINAMISMO
Capacidade de demonstrar envolvimento e comprometimento com o trabalho bem como iniciativas para
a ação.
11. LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS
Capacidade de mobilizar esforços das equipes para o atingimento dos objetivos e metas organizacionais,
promovendo clima de confiança, comprometimento e motivação.
12. MOTIVAÇÃO E ENERGIA PARA O TRABALHO
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Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo
atitude de disponibilidade.
13. ORGANIZAÇÃO
Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.
14. ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Energia e foco para gerenciar recursos e superar obstáculos, garantindo resultados organizacionais de
alta qualidade, sustentando uma cultura de excelência,
sob a orientação de objetivos e metas.
15. PLANEJAMENTO
Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de
prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.
16. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitivas,
demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.
17. TOMADA DE DECISÃO
Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando
soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
18. TRABALHO EM EQUIPE
Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalizando esforços através da cooperação mútua.
19. VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO
Capacidade de interpretar tendências e cenários e relacioná-los ao futuro do negócio. Alinha sua
contribuição à dinâmica do ambiente interno e externo, direcionando esforços para o atingimento dos
objetivos estratégicos da empresa.
20. GESTÃO INTEGRADA DO NEGÓCIO E VISÃO SISTÊMICA
Capacidade de visualizar a empresa como um todo,de entender o nível de contribuição de cada uma das
áreas/funções organizacionais e de promover a convergência de esforços garantindo a efetividade da
empresa.
2.4 Modelos de Habilidades e Competências
Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de
RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e
inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..
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De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais
amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam
maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."
Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de
seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma
a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca
de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-
funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir
novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa,
experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que
atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como
ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a
ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um
diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos
humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências
previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o
funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis
maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira
utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas,
e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja,
com os valores corporativos de cada empresa.
Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências
Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.
Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e
experiência profissional, são elas:
ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do
cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc.,
necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições
do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência
profissional, podem ser classificados como:
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Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita
compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O
conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios
técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de
conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou
de adaptação ao posto de trabalho.
Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que
lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o
seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com
algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou
empregos próximos).
Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em
capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de
um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas,
apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também
que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes
formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-
profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por
vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de
transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões
de rotina.
Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar
resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em
função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um
domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de
uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior
politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com
autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução
dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de
gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos
científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir
e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.
Competências Comportamentais
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção
de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de
um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de
treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais,
Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:
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1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar
soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente,
transferir e generalizar conhecimentos.
Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações
expostas em seu contexto de atuação.
Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares,
subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações
expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da
organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela
implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando
interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando
faz interface com o nível operacional.
Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e
situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a
imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.
2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu
grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em
equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e
subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as
condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras;
como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes
específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação.
Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que
causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações
diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e
adaptação, com enfoque na postura pessoal.
3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos
necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.
Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões
voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas
horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para
melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
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Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar
com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da
liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando
os interesses interpessoais e institucionais.
Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na
preservação do mesmo.
4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito
empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças,
consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para
Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou
exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos
individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa
ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os
passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.
Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos
processos de trabalho.
Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem
(ambientais, econômicas, tecnológicas...).
Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior
com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.
Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por
aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros
e Fornecedores.
Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser
sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e
com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma
maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.
5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do
negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio,
planejamento, orientação para o cliente).
Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos.
Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o
líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de
tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe,
tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.
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Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer
análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.
Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de
Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os
recursos técnicos disponíveis.
Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento
(plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações),
bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar
justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as
oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com
colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores
com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus
colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam
diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades
e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência
na performance de sua equipe...
Gestão por competências
Segundo Idalberto Chiavenato, Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências
A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:
Mapeamento e descrição de Competências;
Mensuração de competências
Remuneração por Competências;
Seleção por Competências;
Desenvolvimento de Competências
Avaliação de Desempenho por Competências;
Plano de Desenvolvimento por Competências;
O que é Competência
A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H),
competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.[2]
O
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conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao
prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos
das pessoas, isto é, o comportamento humano.
O que é a Gestão por Competências
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.[3]
http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia
é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os
profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a
organização espera que eles façam (competências necessárias).
Mapeamento de Competências
O Mapeamento de Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente
duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho[5]
, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e
atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho
no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter
uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se
pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por
exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais
de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos
que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se
necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais
constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes
correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.
Avaliação por Competências
Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o
perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.
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A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada
colaborador dentro das organizações.
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser
aperfeiçoadas.
Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gestão por Competências
Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação
da área de Recursos Humanos e gestores.
A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as
chances de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua
empresa.
Alguns benefícios da Gestão por Competências
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantém a motivação e o compromisso;
Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.
Mais algumas reflexões
A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas,
políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa
reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que
incorporam ao ambiente empresarial novas
tecnologias e novos modelos de gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar
instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de competitividade atual e futuro.
As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem
caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996);
gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle,
1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas
proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante
do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de
contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.
Nesse contexto, é possível visualizar a gestão decompetências e a gestão de desempenho como instrumentos que
fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas
até que ponto esses instrumentos representam tecnologias de gestão díspares? Não seriam terminologias
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diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias apresentadas como distintas apenas
em decorrência de mais um modismo da teoria organizacional?
Busca-se, neste artigo, discutir a evolução, as caracter ísticas e as aplicações práticas da gestão de compet ências
e da gestão de desempenho, bem como identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas
tecnologias, procurando respostas para as questões acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate
teórico e prático em torno do tema e apresentar sugestões de releitura de conceitos.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica.
Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões.
Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém
de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica,
para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente
dedeterminada função não é recente. Taylor (1970) jáalertava, no início do século passado, para a necessidadede
as empresas contarem com .homens eficientes., ressaltando que a procura pelos competentesexcedia a oferta. Na
época, com base no princípiotaylorista de seleção e treinamento do trabalhador, asempresas procuravam
aperfeiçoar em seus empregadosas habilidades necessárias para o exercício de atividadesespecíficas,
restringindo-se às questões técnicasrelacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.
Posteriormente, em decorrência de pressões sociais edo aumento da complexidade das relações de trabalho,
as organizações passaram a considerar, no processo dedesenvolvimento profissional de seus empregados,
nãosomente questões técnicas mas também aspectos sociaise comportamentais relacionados ao trabalho.
Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo,faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadasao
trabalho, baseando-se na premissa de que, emum ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o
trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para esse autor, competência
significa .assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício
sistemático de uma reflexividade no trabalho
. (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza
singular.
Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que
possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orienta ção
para a inovação e a aprendizagem permanentes. Segundo esses autores, competências representam atitudes
identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma
carreira profissional ou no contexto
de uma estratégia corporativa.
Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o
indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar
tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam compet
ência como a capacidade de uma pessoa de gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da
competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.
Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi1, construiu um
conceito de competência baseado em três dimensões, conhecimentos, habilidades e atitudes ., englobando não só
questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Figura 1. Nesse
caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução
de determinado propósito.
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Tais dimensões são interdependentes na medida emque, para a exposição de uma habilidade, se presume que o
indivíduo conheça princípios e técnicas específicos.
Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não
apenas de conhecimentos mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem
possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, visto que procuram
integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.
Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização
como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no
processoprodutivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de
trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados
pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira
a conduta e o desempenho de seus componentes.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.
Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de
serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da
Sony são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como
humanas . aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe
de trabalho . ou organizacionais . aquelas que dizem respeito à organização como um todo.
A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management
Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da
empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis
de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney
citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para
gerar vantagem competitiva sustent ável por promover o desenvolvimento de habilidades,
produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar,
selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga
(1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, como mostra a
Figura 2.
Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo
a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à
consecução desses objetivos e as competências internasdisponíveis na empresa. Os passos seguintes
compreendemo planejamento, a seleção, o desenvolvimentoe a avaliação de competências, buscando minimizar
areferida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos
subsistemas de recursos humanos, entre os quais,recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho.A
idéia é que a organização e seus profissionais .eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes
esperam que eles façam. (Stewart, 1998, p. 84).
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Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma
como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento,
gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus objetivos.
Esse processo pode proporcionar a .consistência interna da estratégia. (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.
Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências
essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo
bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo
divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em
torno da captação e do desenvolvimento de competências.
GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
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Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores
desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do
desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o
desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado.
As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de .avaliação de
mérito., aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e
movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das
organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas
atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de
contribui ções das Ciências Sociais.
No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de
avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e
fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem
em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utiliza ção de
múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado
por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano
no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades.
Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de
recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva
crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle
psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993).
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente
utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados Alcan çados
com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto
de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realiza ção
(resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo
de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi
planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de
um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998).
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis,
desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho
no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações
interpessoais, do ambiente de trabalho e das caracter sticas da organização. Um sistema de gestão de
desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader
e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação
restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado
esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade
produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO
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Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da
gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as
competências da organização com as de seus membros.
No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e
Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em
seus diversos níveis, do corporativo ao individual.
Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand
(1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas.
Essas tecnologias de gestão parecem estar baseada em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho
do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela.
Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos,
dá origem e sustentação à competência organizacional,
os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas
das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências
da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam
inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair,
desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de
sistemas de recursos humanos consistentes entre si e
coerentes com a estratégia da organização (Taylor,Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas
tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos . gestão de carreira, remuneração,
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros . e a estratégia organizacional.
Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho
como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível
individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como arâmetro não só os resultados
decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos,
habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes
para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma
competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, ent ão, até mesmo semelhanças conceituais entre competência
e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do
indivíduo.
Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que
considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto,nota-se que os
processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares.
Na gestão de competências, por exemplo,faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de
desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto
no nível individual como no organizacional. Inferese, portanto, que a identificação de necessidades de
desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Um outro aspecto que merece
ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que Pagès
et al.(1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem
constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das
organizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir
vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em
torno de reivindicações coletivas.
Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos
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de gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um exercício convencional de
pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas práticas
de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na realidade, não
negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas
empresas.
Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e
empregabilidade2 remetem, sem mediações, a um sujeito,à individualização do trabalho e a efeitos excludentes
e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de
trabalho e de associar as qualidades requeridasde um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um
núcleo .altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia .desqualificada. e, portanto, excluída do processo
produtivo.
Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a
de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e
organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente
assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo
tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o
desafio é fazer com que a empresa seja não apenas .qualificada ., do ponto de vista da competitividade, mas
também .qualificante., no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa
forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam
Legge (1995) e Pagès et al. (1993). A perspectiva sociológica da abordagem da compeência é também explorada
por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competência proliferam tanto nas empresas como na esfera
educacional. Para ela, essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego orientadas pela busca da
flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal. (Tanguy,
1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez
adquirido, não pode ser questionado, as competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem
ser sempre submetidas à objetivaçãoe avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho.
CONCLUSÕES
O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas
de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade
passassem a fazer parte da retórica de muitas organizações, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes,
sendo utilizados de maneiras distintas
tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmenta-
ção teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo contraditórias sobre um
mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.
Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação
teórica, é possível perceber a relação de interdepend ência existente entre elas. Parece necessária a aplicação
concomitante dos pressupostos e processos subjacentes
a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gest
ão de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de
desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.
Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas
competências, uma vez que este considera o caráter de complementaridade e interdependência entre
competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de
planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências
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essenciais à organização, desde o nível corporativo até o
individual, conforme sugerido por Guimarães et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituação ou
releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3).
Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instrumentos apenas
aprofundam o controle psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto
de vista patronal, mas retira a .roupagem moderna. da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso,
estaríamos diante de uma espécie de neofordismo, como o define
Legge (1995), ou de novas formas de controle da mãode-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas
relações de trabalho que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de
alcançar níveis crescentes de produtividade.
Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos
associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento,dentre
outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a
desenvolver coletivamente compet ncias mas também a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de
gestão poderiam até apresentarse com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas
práticas de gestão.
3. APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS
Ao compreender onde e como você aprendeu os seus atuais comportamentos, você poderá melhor avaliar a
qualidade do seu relacionamento interpessoal. Saberá identificar mais precisamente o impacto de suas ações no
clima psicológico da organização, bem como verificar que ações estão promovendo ou reduzindo a sinergia da
equipe. Saberá também o que precisa se aprendido para melhorar a sua contribuição como líder.
A aprendizagem
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Como os métodos e as técnicas de trabalho estão em constante renovação, os profissionais devem estar sempre
atualizados para manter as organizações interessadas em suas competências.
O que é aprender? Segundo Mednik, no processo de aprendizagem podem-se observar certas características,
como, por exemplo, as listadas abaixo:
a) o processo resulta em mudança de comportamento;
b) a aprendizagem decorre da prática;
c) a mudança produzida é quase permanente; e
d) o processo de aprendizagem não é diretamente observável.
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
A mera participação de um treinamento não é garantia de aprendizado. Só é possível comprovar a garantia da
aprendizagem quando o indivíduo exerce a atividade para a qual foi treinado, permitindo assim observar e
avaliar o seu comportamento.
A aprendizagem pressupõe um novo comportamento. Por exemplo: um executivo participou de um processo de
desenvolvimento gerencial e mudou o seu estilo de centralizador para participativo, ganhando assim maior
aceitação entre os seus subordinados, ou seja, um novo comportamento foi observado, avaliado e aprovado pela
equipe.
A PRÁTICA
A aprendizagem é fruto da prática. Só se aprende aquilo que se praticou repetidamente até alcançar o nível
desejado de perícia.
Logo, não basta memorizar conceitos. É fundamental aplicá-los para que haja aquisição de conhecimento. Por
exemplo: não basta simplesmente o indivíduo decorar todo os elementos e etapas do processo de comunicação
para tornar-se mais capaz nesse aspecto. Para tanto é imprescindível que todos os conteúdos sejam praticados e
avaliados, possibilitando a correção de erros e a melhoria da quantidade e da qualidade da comunicação.
PERMANÊNCIA DO COMPORTAMENTO ADQUIRIDO
A permanência de um novo comportamento está diretamente relacionada à permanência da recompensa daí
decorrente. Caso esta seja retirada, a tendência natural é que esse comportamento seja abandonado.
No caso da fadiga física ou emocional, o indivíduo que adquiriu um novo comportamento pode apresentar
queda de desempenho, com resultados abaixo da expectativa e alta margem de erro. Nesse caso não cabe falar
de aprendizado, pois esse novo desempenho não é permanente. Após um período de repouso, a pessoa tenderá a
recuperar o grau de perícia anterior ao estado de cansaço.
A APRENDIZAGEM NÃO É DIRETAMENTE OBSERVÁVEL
Segundo Mednik, “a aprendizagem é apenas uma das variáveis que influenciam o desempenho”. Quando se
aumenta a recompensa, a pessoa pode melhorar seu desempenho – nível de produção -, mas para isso ela não
necessitou aprender nada, apenas repetiu mais vezes o que já sabia.
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Por outro lado, quando um indivíduo diminui a qualidade de seu trabalho porque foi humilhado por seu líder
perante os colegas, isso não significa que tenha havido qualquer tipo de aprendizagem.
Nem toda alteração de comportamento corresponde a uma aprendizagem. Ao contrário, a aprendizagem é que
será observada por meio da mudança de comportamento.
A socialização dos indivíduos.
O processo de socialização geralmente tem início no seio da família e na escola.
APRENDIZAGEM NO AMBIENTE FAMILIAR – Lenhard
De acordo com Lenhard, a família monopoliza as possibilidades de experiência da criança no tocante à interação
social e cultural por um período que varia conforme os costumes da região onde ela vive.
Assim, o primeiro aprendizado da criança diz respeito aos hábitos alimentares e à utilização dos objetos ao seu
redor.
Em seguida, sob a orientação dos adultos, sua atenção se volta para os brinquedos que desenvolverão suas
habilidades.
Com o passar do tempo, o que era brinquedo transforma-se em ferramenta de trabalho. É o caso da criança que
começa a brincar com pincéis, tintas e lápis de cera e depois se torna pintor.
A família também exerce controle social sobre o comportamento da criança, que por sua vez se acostuma a
obedecer aos pais. Assim, ela aprende padrões de comportamento que dependem do tipo de relacionamento
estabelecido entre ela e os adultos. A criança absorve os usos e costumes da sociedade por meio da família.
Quando a criança aprende técnicas e costumes, na verdade está agindo de acordo com suas conveniências, pois é
assim que seus desejos são satisfeitos.
De acordo com Lenhard, cada vez mais, “o que a criança quer depende do que vê os outros quererem; a sua
vontade organiza-se em função dos padrões mentais da família”.
A criança também começa a compreender que existe um sistema no qual ela está inserida, pois percebe que as
pessoas demonstram comportamentos diferentes, conforme a posição que ocupam na organização familiar.
Ela vai entendendo que a estrutura social é composta de um conjunto de papéis específicos a cada posição e
assim começa a perceber o seu próprio papel.
Ainda segundo Lenhard, o desempenho escolar da criança depende do nível de conhecimentos que ela traz do
lar.
Da mesma forma, a habilidade para lidar com símbolos sociais – aqui entendidos como gestos de cortesia,
expressões de respeito e solidariedade – vai influir significativamente em sua capacidade para desenvolver
relacionamentos interpessoais nos grupos sociais de que fará parte futuramente.
A organização do pensamento da criança começa na família: se ela pertencer a um grupo familiar cujos
membros encaram a vida de um ângulo prático, tenderá a buscar soluções práticas para seus problemas futuros.
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Por último, os valores morais adquiridos na infância tendem a moldar o comportamento da pessoa para o resto
da vida, se não houver uma forte razão ou recompensa para que ela aprenda novos comportamentos. Por
exemplo: se os pais forem autoritários, a criança tenderá, quando da adulta, a resolver seus conflitos de maneira
individualista, pela força ou pelo poder derivado da posição que ocupa na empresa e na sociedade.
MODELOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTAIS
Os modelos de gestão empresarial vêem mudando com a evolução tecnológica, especialmente no que se refere
aos aspectos comportamentais. Essas diferenças aparecem com mais clareza nos modelos organizacionais
comentados a seguir.
A) O MODELO BUROCRÁTICO
Motta aponta o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo como os aspectos centrais da burocracia.
O formalismo exige que as pessoas atuem conforme padrões técnicos e comportamentos preestabelecidos, não
sobrando espaço para a autonomia. Qualquer ação nova só pode ser implementada com a autorização explícita
do superior imediato, de preferência por escrito (no formalismo as pessoas são vistas como números;
impessoalidade muito forte).
O fundamental é obedecer a regras e diretrizes. Para tanto, o código disciplinar é aplicado com rigor. Por outro
lado, a criatividade e a solução de problemas são prejudiciais pela falta de análise crítica do processo de
trabalho, pela comunicação descendente e pelo planejamento rígido.
A impessoalidade implica o desempenho de papéis. Não são as pessoas que se relacionam entre si, mas cargos
e funções que se comunicam. Incentivar as pessoas a participar da gestão organizacional não é uma preocupação
fundamental do modelo burocrático, pois o arcabouço do controle hierárquico foi arquitetado e
instrumentalizado segundo as regras e procedimentos rígidos que visam promover o estrito desempenho das
atribuições definidas para o cargo ocupado.
O profissionalismo requer a especialização de pessoas em determinadas carreiras que se fundamentam quase
exclusivamente na competência técnica. Nesse caso, as competências interpessoais não são exigidas com a
ênfase necessária ao desenvolvimento das responsabilidades de liderança, por exemplo.
B) ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Nadler, estudando um modelo de arquitetura organizacional capaz de atender às necessidades ditadas pelo
mercado globalizado, afirma que os comportamentos organizacionais devem contemplar a partilha, a
colaboração, a confiança e
Essa afirmação contraria frontalmente as práticas burocráticas de impessoalidade, defesa do território, controle e
autoridade estabelecidas pelos cargos.
Nadler destaca também a necessidade de integrar “as atitudes e valores das pessoas e as novas estruturas,
processos e tecnologia”.
Na prática, as organizações transferiram mais poder para a base da pirâmide hierárquica, onde se concentram as
ações diretamente ligadas à satisfação de clientes, como atendimento, cobrança e assistência técnica.
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Com isso aumentaram a flexibilidade e a agilidade dos processos organizacionais, e os dirigentes começaram a
perceber que os resultados empresariais estão intrinsecamente relacionados com a motivação dos colaboradores.
Por outro lado, estudos têm enfatizado a importância da gestão empresarial cooperativa, responsável pelo
milagre econômico japonês.
A globalização da economia impôs modelos de gestão organizacional que pressupõem maior participação e
autonomia dos colaboradores.
Tais modelos priorizam a atuação de equipes, diminuindo assim o caráter pessoal da decisão gerencial e
aumentando a responsabilidade dos técnicos.
A maior participação no processo decisório e a flexibilidade da produção de bens e serviços requerem
trabalhadores com conhecimentos mais amplos, além de técnicas específicas para a realização de suas
atividades.
Maclean mostra que a concorrência global ascendeu a um patamar em que a inovação contínua é o sustentáculo
principal da sobrevivência organizacional. Com isso a gestão da inovação torna-se definitivamente uma
responsabilidade estratégica e operacional.
Considerando que atualmente as empresas dependem da inovação para sobreviver, e sendo esta uma
contribuição humana, faz-se necessário obter o comprometimento das pessoas, tendo em vista os valores e as
metas da organização.
C) COMPORTAMENTO INOVADOR - ALTER
A inovação é essencial à sobrevivência das organizações e só se materializa quando a ambiência é favorável.
Daí a importância de aspectos tais como: atitude de aprendizado, liderança, trabalho em equipe, comunicação
participativa e prazer em realizar o trabalho. Mas nada disso será suficiente se as pessoas não tiverem
comportamento inovador.
Para estimular esse comportamento, as organizações precisam saber lidar com os transgressores.
Segundo Alter, a “inovação é sempre, em um primeiro momento, transgressão das regras estabelecidas, porque
ele representa um atentado à ordem social”. Isto porque o inovador está sempre tentando ultrapassar os limites
impostos pelas regras e normas, mesmo que concorde com os objetivos gerais e particulares da organização.
Uma característica do comportamento inovador é a aceitação de riscos. Para Alter, o risco aparece quando a
pessoa não conhece a extensão da punição que poderá sofrer por afrontar a ordem estabelecida. Algumas vezes
o transgressor pode ser visto como um empreendedor, pelo espírito de iniciativa diante de algum problema, ou
como um burocrata, porque se limitou a seguir a regra, ou ainda como indisciplinado e irresponsável, caso não
tenha logrado êxito com soluções novas.
Alter entende que seja qual for o risco, sua aceitação pode se dar em três dimensões:
1) NA RELAÇÃO COM OS COLEGAS – assumir atitudes inovadoras pode custar a perda de aprovação
pelos demais membros da equipe de trabalho;
2) NO TOCANTE ÀS REGRAS DE GESTÃO – o descumprimento de padrões de gestão implica a
possibilidade de ser alvo de sanções administrativas;
3) NA AVALIAÇÃO DO TRABALHO – os inovadores são mais cobrados para atingir melhores
resultados a custos mais baixos.
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A inovação está sempre jogando com as forças criadoras e as formas de socialização da organização (senso
crítico). Logo, o comportamento criador pressupõe capacidade de negociação e também sendo crítico na
realização das tarefas e nas relações interpessoais.
Alter recomenda que a transgressão seja rotineira, transforme-se em hábito, uma vez que é o motor da
inovação. Eis, portanto, outra característica do comportamento inovador: saber lidar com situações ambíguas; o
que é permitido e o que é proibido, o que deve ser feito e o que não deve ser feito.
Para uma organização ser inovadora é imprescindível incentivar o comportamento inovador. Por isso, a
aceitação de riscos, a negociação, o senso crítico e a capacidade de conviver com ambigüidades devem orientar
as ações das lideranças.
E) OBSTÁCULOS AO COMPORTAMENTO INOVADOR
A pessoa que não domina os conhecimentos relacionados ao seu trabalho e tem pouca experiência não
pode ter comportamento inovador; na verdade, não passará de um aventureiro, pois é preciso conhecer
profundamente as regras sociais para poder testar limites.
Outro obstáculo para o comportamento inovador é o hábito de pensar com base em regras preestabelecidas.
Aliás, as organizações burocráticas reprimem fortemente o comportamento inovador ao impor relações
impessoais orientadas por procedimentos padronizados e, não raro, uma liderança autoritária.
Alienação e comportamento organizacional
O comportamento alienado nas organizações induz à busca de recompensas financeiras, impede a visão
sistêmica e promove a competição antiética.
Refletindo sobre as idéias de Fromm a respeito da alienação, pode se ver o sistema burocrático como uma
estrutura capaz de produzir alienação, lembrando que um dos conceitos centrais desse sistema é a
impessoalidade.
Na dinâmica da gestão burocrática, o indivíduo tem um papel estabelecido por outros, a ser exercido de maneira
padronizada, em hora e local determinados por outros, tendo de conviver com um grupo de trabalho formado
por estranhos e obedecer a superiores distantes.
Logo, não se admira que a pessoa se sinta como um estranho dentro do próprio corpo, o mesmo ocorrendo em
relação ao seu trabalho e à empresa.
Por outro lado, a recompensa financeira tornar-se a parte mais importante do trabalho. Assim, de acordo com
Fromm, o dinheiro se transforma em senhor do indivíduo, tendendo este a concentrar seus esforços na
manutenção e obtenção de maiores recompensas financeiras.
Somente os não-alienados vêem os meios empregados como antiéticos, pois o trabalhador alienado pode
considerar o sucesso financeiro sinônimo de sucesso na vida e compreender seus atos a partir dessa perspectiva.
Para o trabalhador alienado, sem sombra de dúvida, as estratégias e ações empreendidas foram corretas, pois a
vitória foi alcançada; e mais, elas devem servir de exemplo para todos os que desejam obter sucesso na
organização.
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Logo, pode se dizer que a realização de um trabalho alienado numa estrutura alienada é fator essencial na
formação de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos financeiros.
Do ponto de vista da aprendizagem, uma educação voltada exclusivamente para a especialização tecnológica
produz profissionais alienados em relação ao todo da organização.
Como os profissionais alienados não conseguem encontrar significado em seu próprio trabalho, concentram-se
na luta para obter cada vez mais recompensas financeiras, única variável, nesse contexto, capaz de proporcionar-
lhes alguma satisfação, donde a disputa por funções mais bem remuneradas.
Com isso a organização passa a correr um sério risco, pois com o tempo podem ascender o poder – ocupando
postos estratégicos – pessoas que, não tendo uma visão sistêmica da organização, são incapazes de fazer
generalizações e pouco entendem os métodos e processos.
Visão, missão, valores da organização são letras mortas, abstrações incompreensíveis para essas pessoas que
não foram educadas para perceber a importância da prática de valores éticos amplamente aceitos pela sociedade.
4. GESTÃO DE TALENTOS
GESTÃO DE TALENTOS NA DANÇA DAS MUDANÇAS
Regina C. Drumond
tem visão, ambição, criatividade, carisma, fazem inovações dentre outras qualidades.
No mundo das organizações a idealização de liderança nos leva a buscar figuras heróicas como forma de
socorrer, salvar a todos e isto tem limitado o nosso pensar, desviando a atenção de organizações que se
reinventam e se adaptam de modo contínuo e dão permissão para que a liderança venha de vários locais e de
pessoas diferentes.
A palavra mudança vem do francês –changer- que significar contorcer ou desviar-se como uma árvore que
vem crescendo a procura do sol e de modo semelhante Heráclito afirmou que a única coisa permanente é a
mudança
A necessidade de mudança pode ser externa – tecnologia, clientes, concorrentes, mercado, ambiente sócio
político, ou interna – como a organização se adapta a mudanças no meio e que deve estar equilibrada nas
práticas, visões e estratégias organizacionais.
Beckard considera que as pessoas não resistem a mudanças, mas resistem a serem mudadas e Deming em suas
prescrições para os programas de qualidade nas organizações no referente a mudanças afirma que nada muda
sem haver a transformação pessoal, que vem da palavra transformare que significa alterar a forma.
A palavra profunda vem do latim – fundus- que vem a ser base ou fundamento.
Na mudança profunda ocorre aprendizagem e não basta mudar estratégias, estruturas e sistemas a não ser que
também se mude o pensamento de quem as produziu.
Todos estes conceitos nos levam a buscar um novo olhar a partir do conceito de LIDERANÇA de Peter Senge :
a liderança é a capacidade de uma comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar
os processos de mudança significativos necessários para que isto ocorra. Para Senge, a liderança é ligada a alta
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performance, à satisfação pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente em que se vive. Assim gerenciar
passa a ser não apenas um cargo, mas um estilo de vida capaz de gerar profundas mudanças na sociedade.
4.1. A gestão de talentos e a liderança
Nas organizações há líderes de diferentes níveis hierárquicos – networkers internos – que desempenham papéis
críticos na geração e sustentação de tensões criativas.
Seu ponto forte é a capacidade de criar movimentos na organização, em formar redes de alianças, de assessorar
os líderes formais, de espalhar as sementes de novas idéias e práticas.
A organização é uma comunidade humana, um sistema vivo e necessita de pessoas para cuidar de seu
crescimento. Assim a liderança deve estar focalizada nas tarefas, nos processos e na plenitude do ser humano,
não se esquecendo de atender as necessidades humanas básicas de Maslow, especialmente a necessidade de
realização do ser humano.
O líder moderno deve ser um servidor. Líder servidor é aquele que exercita a liderança consciente, que tem a
liberdade de fazer o que acha certo e ser responsável pelas conseqüências de seus atos, mas antes de tudo é
aquele que cultiva a aprendizagem contínua.
Esta liderança consciente reside no princípio de ser responsável por grandes sistemas, o que requer o exercício
das inteligências múltiplas, relacionadas a seguir:
*Inteligência fiscal – capacidade de compreender e agir de acordo com os fluxos, procedimentos financeiros,
processos. È uma ferramenta crítica para dar valor ao tempo das pessoas, ativos e relacionamentos e aprender
como o negócio ganha viabilidade financeira.
* Inteligência social – a qualidade dos relacionamentos impacta diretamente na produtividade. Permite a líder
escolher a forma social apropriada para os grupos de trabalho comprometidos, auto gerenciáveis e orientar as
pessoas nos seus relacionamentos. Afina as pessoas com os problemas sociais que ocorrem ou que virão no
futuro.
* Inteligência noética – aumentar continuamente o QI coletivo. Perceber as mudanças no ambiente, construir
a compreensão compartilhada dos dados que surgem, criar conhecimento em toda a organização e refletir.
* Inteligência emocional – focaliza no sentimento emocional e identifica as mensagens que estão por trás,
criar relacionamentos confiáveis.
Os sentimentos e as emoções tem poderosa influência na razão.
* Inteligência ambiental – verifica os modos pelo qual o ambiente físico e as práticas gerenciais dão suporte ao
comportamento seguro. O ambiente é aberto? estéril , emocional ou intelectual?
* Inteligência espiritual – ter espaço, liberdade e segurança em trazer o nosso ser completo para o trabalho.
Desta maneira conclui-se que o maior diferencial competitivo das organizações é e sempre foi o talento humano
com a sua capacidade de gerar novas idéias e inovar. Todos temos talentos inatos que nos ajudam a melhorar o
desempenho tanto no aprender a pensar, em aprender a aprender, desaprender e aprender a criar, isto é, as
pessoas tem talentos para liderar, inovar, motivar, serem empreendedoras e agir de maneira inteligente.
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5. CULTURA - Definição
Cultura (do latim colere) é um processo acumulativo que resulta do aprendizado obtido da totalidade da
experiência histórica das gerações antecedentes.
Conceito de Cultura, transposto para o ambiente organizacional na década de 1950. em função da
internacionalização das multinacionais. Ganhou evidência de 1980 a 1990.
5.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
O que é cultura organizacional? São hábitos e costumes mantidos e praticados pela organização, independente
de sua concepção orgânica (predominando a formal ou informal). A cultura organizacional significa e reflete o
estilo gerencial da organização. Não se trata de ter-se uma tipologia padrão melhor ou pior. Trata-se, isto sim, de
um processo emanado pela cúpula da empresa, o qual, invariavelmente, vai refletir nos atos e práticas dos
demais funcionários.
HISTÓRIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
PRIMEIRO MOMENTO:
Se estende do início da década de 1960 até o final. Foi caracterizado por:
Ligação do conceito de „cultura‟ com o desenvolvimento organizacional;
Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;
Visão da cultura como melhoria das organizações;
Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.
O termo „cultura organizacional‟surgiu como um novo conceito no momento que as organizações pretendiam ter
uma nova filosofia gerencial que combatesse a burocracia (desenvolvida desde1950 com idéias de Max Weber).
Um conceito diferente do antropológico. As idéias e valores são morais e substantivas. No entanto, alguns viram
esse conceito como uma forma de manipulação ideológica grosseira e outros como metodologia sem
consistência.
SEGUNDO MOMENTO:
Início da década de 1980 até o início da década de 1990. Foi caracterizado por:
Um papel relevante que o Japão desenvolveu na percepção da importância da cultura para o universo
econômico organizacional;
Importante difusão do conceito pelos teóricos e consultores organizacionais;
Ressurge o conceito de cultura nas empresas. Época de intensa competitividade para as empresas norte-
americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados. A entrada dos japoneses no
mercado, na área automobilística surpreendeu os americanos e europeus. Isso suscitou reações rápidas nos
negócios. Embora tenha agradado aos consumidores americanos a excelência no atendimento pelos japoneses,
como o conceito de Pós-venda, por exemplo. E, a explicação dos americanos para o sucesso dos japoneses
estava na cultura existente na sociedade e nas organizações nipônicas. As práticas administrativas não
conflituosas, capital, sociedade e trabalho era o sistema gerencial que fez o mercado japonês ter sucesso.
Essa ameaça comercial teve impacto acadêmico e organizacional entre os americanos. Afinal o Japão que tinha
sido assolado pela Segunda Guerra Mundial e sem nenhuma projeção econômica mundial, aos olhos dos
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economistas ocidentais, como grande potência, a exemplo de Índia, China, Cingapura, tornou-se exemplo de
qualidade em pouco tempo. Então o povo americano percebeu rapidamente que algo de estrutural devia ser
considerado da cultura oriental.
A partir de então, começaram a estudar sobre VALORES, PADRÃO DE COMPORTAMENTO. A partir dessa
época, tornou-se comum nas empresas norte-americanas exibir publicamente quadros de Valores, a coleta de
estórias, descrição e análise dos rituais organizacionais.
A preocupação por uma definição de cultura organizacional teve mais importância. Com inspiração
antropológica, surgiram várias definições. Talvez a mais conhecida delas seja a de Edgard Chein:
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
No Brasil, embora a discussão teórica sobre cultura organizacional tenha aparecido mais para meados de 1980,
foram nos anos de 1990 que as discussões sobre valores, sobre missão da empresa, sobre líderes organizacionais
receberam espaço maior no universo corporativo. Embora seja amplo o termo „cultura organizacional‟, onde
entende-se diferentes organizações (sociais, sindicatos, universidades, entre outras), a ênfase foi mais
direcionada para as empresas. Outro ponto é que os referenciais ficaram voltados mais para estudos sobre as
grandes empresas.
TERCEIRO MOMENTO:
Desde meados da década de 1990 até o momento atual. Caracterizado por:
Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como um ativo intangível das organizações;
A relação íntima com um contexto de mudança na agenda política, social e ética das organizações por pressão
da sociedade;
Liderança corporativa como um dos principais agentes de promoção.
A valorização dos intangíveis resultou em uma verdadeira revolução contábil. Investidores, executivos e
consultores voltaram-se para a tentativa de reconhecer e avaliar o potencial dos ativos intangíveis de uma
organização e a melhor forma de mensurá-los.
Recentemente, Louis Gerstner, ex-CEO da IBM declarou que as companhias mais bem sucedidas do futuro
serão aquelas capazes de se adaptarem rapidamente às mudanças, aproveitando oportunidades e melhorando a
qualidade de seus produtos e o nível de seus serviços. Mas tão importante quanto estes aspectos, enfatiza Lois
Gerstner, será a capacidade delas renovarem a forma como se definem, pensam e operam.
Segundo CHIAVENATO [1996] “Cultura Organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de
cada empresa.”
5.2. PERCEPÇÃO DA CULTURA
Ainda segundo Chiavenato a Cultura Organizacional pode ser dividida em dois níveis: Visível e Invisível.
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- NO NÍVEL VISÍVEL, onde estão os padrões e estilos do comportamento dos empregados.
- NO NÍVEL INVISÍVEL (como um iceberg), estão os valores compartilhados e crenças que permanecem
durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.
Uma definição para CULTURA: Causa - Uma definição para CLIMA: Efeito
5.39. IMPORTÂNCIA DA CULTURA - Por que a cultura é tão importante?
• A cultura dá consistência à organização e seu pessoal.
• A cultura determina a natureza e o uso do poder dentro de uma organização.
• A cultura de uma empresa estabelece padrões de comunicação, tipos de linguagem.
• Define normas básicas para as pessoas, determinando o que é certo e o que é errado.
• Estabelece o padrão de como as pessoas e funções se relacionam umas com as outras.
• Define condições de recompensa e punição
• Estabelece expectativas e prioridades
• Determina a natureza e o uso do poder
• Define performance eficaz e ineficaz
• É fundamental para a produtividade de uma organização
5.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÁ INTIMAMENTE LIGADA A LIDERANÇA
- Segundo Schneider [1996], os dirigentes estabelecem suas culturas organizacionais segundo seus
paradigmas pessoais.
- Os quatro paradigmas culturais de liderança tem sua base principal numa das quatro instituições sociais
e numa das quatro motivações individuais correlatas. São:
1- Militar; 2- Família; 3- Universidade; 4- Instituição religiosa.
5.5 ESCOLA DA LIDERANÇA - TEORIAS X E Y
Insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas às realidades da vida empresarial, Douglas
MacGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relação entre sucesso da organização e sua capacidade de
prever e controlar o comportamento humano.
O conceito da Teoria X e Teoria Y, desenvolvido por McGregor, permite-nos ilustrar de maneira adequada o
que são atitudes, como elas são tomadas e qual seu impacto sobre o comportamento gerencial.
O conceito de McGregor é extremamente simples e explica, em linhas gerais, que o ser humano tem duas
maneiras opostas de “ interpretar o mundo”. Na primeira (teoria X), enxerga a natureza de seus semelhantes
como avessa ao trabalho e à responsabilidade.
Na segunda (teoria Y), acontece exatamente o contrário. A maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir
responsabilidades e merece confiança.
As teorias X e Y de Mc Gregor suscitam duas formas de atitudes dos administradores. Os administradores que
aceitam os pressupostos da teoria X normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus subordinados,
buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os administradores adeptos da teoria Y
procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados.
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Chris Argyris (1971) apresenta dois padrões de comportamento possíveis para os administradores: A e B. O
padrão A caracteriza os chefes fechados, com dificuldades de expandir sentimentos e de apoiar os subordinados.
Estas pessoas, em geral, adotam uma postura rígida de supervisão e controle.
O padrão B caracteriza os chefes abertos, com facilidade de expansão e apoio. Seu comportamento, em geral, é
de confiança, preocupação, flexibilidade.
A partir da combinação entre a teoria X e Y e os padrões A e B, Argyris estabelece quatro possibilidades de
atitudes e comportamento dos administradores:
a) XA: trata-se do administrador que supõe que as pessoas preferem ser dirigidas e, realmente, exerce
direção e controle rígidos.
b) XB: trata-se do administrador que possuir a percepção de que as pessoas são indolentes, porém resolve
apoiá-los e ser flexível nas decisões.
c) YA: trata-se do administrador que, embora pense que as pessoas sejam maduras e criativas, adota uma
postura de estrito controle e supervisão.
d) YB: trata-se do administrador que considera os empregados maduros, gradualmente diminuindo o
controle e a supervisão sobre eles, deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole.
5.6 A CULTURA ESTÁ NO DNA DAS ORGANIZACÕES
Cada organização cultiva e mantém a própria cultura. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas
por algumas peculiaridades.
É a maneira de costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os
membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da
organização.
Cultura Organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem
a organização das demais organizações. Também está intimamente ligada ao estilo de liderança dos dirigentes
das empresas.
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira
como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou
escritórios, de lealdade pelos empregados a respeito da organização.
A Cultura Organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e
impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o desenvolvimento.
5.7 TIPOS DE CULTURA
CULTURA DO TIPO “EQUIPE DE FUTEBOL”
É uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que
oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.
CULTURA DO TIPO “CLUBE”
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É uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas: aquela
que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a degrau da carreira profissional.
CULTURA DO TIPO “FORTALEZA”
É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de
sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de
fazer reviravoltas.
CULTURA DO TIPO “ACADEMIA”
É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da
carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de
conhecimentos funcionais.
ABSOLUTISTA - 6. PARTICIPATIVA
12. COMO MUDAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
- ALGUMAS SUGESTÕES:
1. Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da conta própria;
2. Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais.
3. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores.
4. Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores;
5. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos clientes.
6. Substituir normas não-escritas por novas regras e regulamentos impostos.
7. Agitar as sub-culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões.
8. Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de um clima de alto
nível de confiança.
A mudança cultural é um processo lento – medido em anos e não em meses. E se a questão é: “a cultura pode
ser mudada?”, a resposta é: “sim”.
5.8 CRENÇAS E VALORES – ALICERCES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O modo como os empregados interpretam a realidade da empresa depende das crenças e valores que professam:
interpretar é sempre interpretar segundo aquilo em que cremos:
“Uma pessoa age e sente, não de acordo com o modo como as coisas realmente são”, diz Eric Berne, o criador
da análise transacional, “mas de acordo com a imagem mental que têm dessas coisas”.
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Fato – efeito – percepção – decisão – ação – efeito – percepção – inferência – sentimento – comportamento –
efeito... Esta seqüência identifica sinteticamente a cadeia de ocorrências pela qual transita essa entidade
misteriosa que se convencionou chamar de clima interno.
Fatos poderão ocorrer dentro ou fora da empresa; no entanto, quando tratamos de definir o clima interno,
estamos preocupados com o que vem após a percepção do fato. Sabemos que o clima não é o próprio fato; a
partir do fato percebido é que principia a desenrolar-se uma cadeia de relações de causa e efeito. Dentro da qual
não sabemos bem em que ponto é apropriado localizar o que chamamos de clima interno.
(O clima é) o potencial que uma organização tem, em termos de comportamento afetivo. (O clima) é
multidimensional: além das influências externas (que recebe), a presença de um potencial afetivo a ser
administrado, de lideranças e de práticas organizacionais otimizadoras é componente necessário para a
realização dos objetivos da organização.
6. CLIMA ORGANIZACIONAL - Psicológico ou Interno
Nada é menos tangível, nem mais importante, na vida organizacional e nas transações interpessoais do que o
clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é a do clima físico, embora os
componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis não sejam tão concretos.
“Existem diversas técnicas válidas para se conduzirem pesquisas sobre o que acontece nas empresas. A mais
comum é a pesquisa quantitativa por meio de questionários, utilizada mesmo quando não parece ser a melhor
maneira de se conhecer algum aspecto importante da realidade empresarial – por exemplo, o clima interno da
empresa”.
Ferguson, diretor do Programa de Conferências e Atividades de Consultoria da Universidade da Califórnia.
Gellerman (1968) sugere que clima organizacional é algo próximo de uma “personalidade” da organização,
consistindo de esperanças, atitudes e preconceitos... Um “estado de espírito transitório” na organização”.
“O clima é dado por vários conjuntos de descrições, feitas pelas pessoas e correspondendo à interpretação que
elas fazem do contexto da empresa, baseadas em suas percepções sobre esse contexto”.
Steven W. J. Kozlowski e Brian M. Hults, professores e pesquisadores da Michigan State University
“Para mim, “clima” significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se
relacionam umas com as outras, tais como: “sinceridade”, padrões de autoridade, relações sociais etc”.
Warren G. Bennis, consultor norte-americano
“O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação
no sistema informal. O clima organizacional também reflete a história das porfias internas e externas, do tipo
de pessoas que a organização atrai, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do
sistema”.
Daniel Katz e Robert L. Kahn, psicólogos e professores da Universidade de Michigan, EUA.
“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: (a) é percebida ou
experimetnada pelos membros da organização; e (b) influencia o seu comportamento”.
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George H. Litwin, professor e consultor norte-americano.
“Clima e cultura são complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizações indicam aos
seus participantes o que é considerado importante para a eficácia organizacional”.
Benjamin Schneider, consultor norte-americano.
“Definimos clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a companhia, como as decisões são
tomadas e com que eficácia as atividades são coordenadas e, então, comunicadas”.
Delmar “Dutch” Landen, psicólogo da General Motors Co., EUA, em entrevista à Psychology Today.
“O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. (O clima) é mais
perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o (seu) efeito sem
conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.
Edela Lanzer P. de Souza – UFRGS
“Em administração, clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de
RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa”.
Roberto Coda, professor da FEA-USP
“Os trabalhos envolvendo o clima organizacional destinam-se a identificar quais são os fatores que afetam
(negativamente e positivamente) a motivação das pessoas que integram a empresa”.
Flávio de Toeldo e B. Milioni, consultores, no dicionário de recursos humanos.
6.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ATUAL
Competitividade;
Novos desenhos organizacionais;
Fonte de vantagem competitiva;
Melhoria de desempenho;
Novos estilos de gestão;
Envolvimento de empregado.
Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos últimos anos, estamos apenas iniciando um
novo processo de mudanças ao entrar no Século XXI.
6.2. PESQUISA DE CLIMA
As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as
opiniões dos empregados acerca de vários itens sobre quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal
pensa.
O clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a
sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. Clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma
espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de
ações, reações, sentimentos e intuições, que nunca se definem, jamais se explicitam.
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A expressão CLIMA, para designar essa fugidia “atmosfera” ou “ambiente” interno da empresa, é relativamente
nova. Todavia, a idéia fundamental que ela encerra de modo algum o é. Na década de 1930, a idéia de clima
interno já estava embutida na proposta da Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo.
Depois, de quando em quando, ele reaparecia: nos anos de 1950 e de 1960, com dois grandes movimentos
paralelos, que marcaram fortemente os conceitos de gerência: num dos lados, alinhavam-se os MODELOS DE
GERÊNCIA (desenvolvidos principalmente por McGregor, Likert, Argyris, dentre outros) e as teses de
MOTIVAÇÃO DE EMPREGADOS (de Maslow e Herzberg). Do outro lado, encontravam-se os LABORATÓRIOS DE
COMPORTAMENTOS, o chamado desenvolvimento organizacional, evoluído das propostas iniciais de Kurt Lewin
e do NTL, e agora com Bennis e Beckhard À frente. (Blake e Mouton ficavam com um pé em cada canoa,
fazendo a ponte entre ambos os grupos): ainda não se falava propriamente em “clima”, mas já havia uma
constante preocupação com isso.
A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização
com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou
insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a
análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com
a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a
máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela
Direção.
Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a
diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de
trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de
alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.
Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar:
- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
- integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- otimizar a comunicação;
- minimizar a burocracia;
- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de
educação empresarial;
- enfocar o cliente interno e externo;
- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.
É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre,
principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial.
O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais,
suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando
oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o
alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.
6.3 DIVERSOS NOMES PARA AS PESQUISAS
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Pesquisa é um termo genérico, basicamente entendido como: “um esforço da inteligência – cuidadoso,
constante, atento, aprofundado e conseqüente – no sentido de chegar-se a conhecer algo”. Há diversas
classificações possíveis para as pesquisas que se façam nas empresas ou não. Pedro Demo apresenta uma dessas
classificações que são interessantes.
- Pesquisas teóricas – feitas com o intuito de elaborar quadros de referência, estudar teorias ou aperfeiçoar
conceitos. Este tipo de pesquisa pode ser importante como fase inicial de um processo em que se pretenda
pesquisar o clima interno da empresa, como veremos mais adiante.
- Pesquisas metodológicas – cuja finalidade é fazer uso de determinados instrumentos ou técnicas, ou mesmo
produzi-los; ou então discutir determinadas abordagens teórico-práticas que possam nos interessar. Trata-se de
uma categoria de pesquisa igualmente aplicável, em certos casos, na fase inicial de uma pesquisa de clima
interno.
- Pesquisas empíricas – pelas quais tentamos mapear o entender uma parte da realidade social. A parte principal
das pesquisas de clima interno normalmente nesta categoria.
- Pesquisas práticas – feitas com a intenção de conhecer, mas também de intervir na realidade social pesquisada
(incluem-se nesse tipo, por exemplo, algumas formas de pesquisa participante, como a pesquisa ação).
Outra classificação possível para as pesquisas, talvez ainda mais importante, é vê-las como pesquisas
qualitativas ou quantitativas.
As pesquisas qualitativas são as que os antropólogos costumam fazer ao estudar grupos étnicos primitivos ou
coletividades urbanas. Elas procuram captar a maneira de ser do objeto pesquisado, isto é, tudo que o diferencia
dos demais. A sociologia já tem sido por isso chamada „ciência das diferenças‟.
As pesquisas quantitativas são as de mercado tradicionais. As pesquisas de clima interno nas empresas têm sido,
quase sempre, quantitativas. Na verdade, é uma ordenação do qualitativo.
Usa se o termo Sondagem comumente para designar a situação de pesquisa da população-alvo por meio de uma
amostra. Serve para obter um material prévio.
O estudo-piloto é o tipo de pesquisa preliminar com uma parcela da população-alvo, com o intuito de testar
técnicas ou ganhar experiência para a pesquisa final.
6.3.1 ETAPAS NA PESQUISA DE CLIMA INTERNO
Segundo os sociólogos alemães Renate Mayntz e seus colegas, foram propostas as seguintes etapas:
1. Preparação – obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e
instrumentação conceitual sobre o mesmo.
2. Plano e metodologia de pesquisa – formulação das questões de pesquisa – ou hipóteses – a serem
examinadas e escolha da seqüência de ações a ser seguida, dos métodos de trabalho, meios de
interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de
avaliação, questionários etc.
3. Execução da pesquisa – coleta de dados.
4. Interpretação dos dados – preparação e análise dos dados recolhidos e tentativa de dar respostas às
questões de pesquisa.
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5. Conclusões teóricas – estabelecimento dos limites de validade das evidências levantadas,
possivelmente fazendo afirmações generalizadoras e indicando sua relação com a teoria existente.
6.3.2 O RELATÓRIO FINAL DA PESQUISA
Os deveres do pesquisador não acabam enquanto não tiver sido apresentado o relatório de pesquisa, produto
final de todo o trabalho realizado. O pesquisador deve ter em mente, ao elaborar o relatório, que ele será lido por
determinado público interessado, em última análise, seu cliente. O relatório é um produto que precisa contribuir
para solucionar o problema de quem o encomendou. Precisa ser claro, sem erudições e prático. O pesquisador
deve entender que o usuário final do relatório, principalmente em pesquisas nas empresas, precisa mesmo é
saber:
a) qual foi o problema analisado;
b) o que se apurou acerca dele;
c) que gravidade isso tem; e
d) o que se deve fazer.
O CORPO DO RELATÓRIO DEVE APRESENTAR A SEGUINTE SEQÜÊNCIA:
1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA – uma descrição sucinta de qual é o problema que motivou a pesquisa e
de sua importância para a empresa;
2. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA FEITA – uma descrição sucinta das hipóteses propostas, das técnicas
empregadas e do plano de pesquisa desenvolvido;
3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS – uma exposição resumida das principais conclusões
tiradas da pesquisa;
4. RECOMENDAÇÕES FINAIS – apresentação sucinta de sugestões sobre como agir perante as conclusões
oferecidas pela pesquisa.
Focaliza-se aqui, como técnicas apropriadas para uso em pesquisas de clima interno, três modalidades de
entrevistas, a saber:
1. ENTREVISTA DIRETIVA INDIVIDUAL PARA COLETA DE DADOS;
É aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente elaborado. A situação é praticamente idêntica à
aplicação de um questionário, com uma diferença: as perguntas são lidas e as respostas preenchidas no
questionário pelo próprio pesquisador.
2. ENTREVISTA NÃO-DIRETIVA INDIVIDUAL EM PROFUNDIDADE;
Este tipo é completamente diferente do anterior. Em geral é bem mais longo, podendo durar duas
ou mais horas. Ademais, não tem o nível de estruturação e rigidez da entrevista diretiva, na qual a intenção do
entrevistador é obter determinadas informações pré-identificadas no roteiro. N
3. ENTREVISTAS INDIVIDUAIS CRUZADAS, COM DIFERENTES PÚBLICOS-ALVOS.
Trata-se agora de uma série de duas ou mais entrevistas, diretivas ou não-diretivas (isto é, sem roteiro rígido
para as questões), realizadas com públicos-alvos diferentes (por exemplo, com supervisores e subordinados,
com clientes e vendedores, com compradores e fornecedores, com pessoal da sede e pessoal das agencias num
banco), acerca do mesmo tema. Estas entrevistas combinadas apresentam uma vantagem: elas permitem que se
enfoque o tema por ângulos distintos, conhecendo-se diferentes pontos de vista e interesses.
SIGILO
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É extremamente importante que o caráter sigiloso seja mantido - os respondentes precisam ter certeza que não
serão identificados. Para tanto, os objetivos e resultados da pesquisa deverão ser divulgados a todos os
pesquisados.
20. RESULTADO: CONSTRUINDO PROGRAMAS DE LIDERANÇA ATRAVÉS DE PESQUISAS DE CLIMA
Algumas destas cenas são conhecidas para você?
• Turnover alto - perda de talentos
• Produtividade abaixo da média da empresa
• Baixo índice de assiduidade
• Pouco compromisso com as metas da empresa
• Falta de clareza quanto ao futuro da empresa
• Alto índice de reclamações trabalhistas
• Índice de retrabalho, desperdício e perdas acima da média
• Baixo grau de inovação
• Treinamentos não geram resultados esperados
Após apuração do resultado da pesquisa de clima aplicada, dentro das variáveis necessárias à empresa, o passo
seguinte é o plano de ação corretivo ou positivo, para reforçar e manter.
Material complementar sobre Clima Organizacional:
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização
com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou
insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a
análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores
com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das
pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-
estabelecidos pela Direção.
Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a
diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de
trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de
alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.
Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar:
- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
- integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- otimizar a comunicação;
- minimizar a burocracia;
- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de
educação empresarial;
- enfocar o cliente interno e externo;
- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
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- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.
É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre,
principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial.
O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais,
suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando
oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o
alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E METODOLOGIA
O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar:
- coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos);
- tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);
- apuração e análise de resultados (por área e segmento) e
- elaboração do relatório final.
Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional contempla 40 (quarenta) itens
específicos por segmento e direcionados para cada tipo de empresa e suas características peculiares.
Os desdobramentos por segmentos permitem:
- levantar, identificar e priorizar os aspectos culturais (principalmente os valores) que impactam no clima da
empresa;
- apurar demandas de expectativas que possam afetar o clima;
- analisar e confrontar as demandas de expectativas com os segmentos estabelecidos;
- identificar a abordagem a ser considerada em cada segmento;
- não associar segmentos de clima com desempenho, a nível pessoal, gerencial e institucional e
- permitir uma análise de consistência entre os segmentos.
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