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26 DE OUTUBRO DE 2017
RELATÓRIO DE CONSULTORIA
DOCUMENTO CONFIDENCIAL
UNIVERSIDADE DO FUTEBOL (UdoF) - Rua Coronel Boaventura M Pereira, 283 – 3oo.andar - Jundiaí, SP 13201-801 T 11 2709-2335
www.universidadedofutebol.com.br
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................... 5
QUEM SOMOS .......................................................................................................................... 6
CONSULTORES RESPONSÁVEIS................................................................................................ 7
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 8
1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE ........................................................... 10
CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES................................................................................................ 10
VISÃO ............................................................................................................................................. 11
• Modelo de gestão corinthiano ............................................................................................. 11 • Excelência Administrativa.................................................................................................... 12 • Incessante busca pela vitória em campo............................................................................. 12 • Transparente e democrática ............................................................................................... 12 • Contínua e sustentável ........................................................................................................ 12
MISSÃO .......................................................................................................................................... 13
• Fluxo de caixa positivo ........................................................................................................ 14 • Máximo de benefícios.......................................................................................................... 14 • Stakeholders ....................................................................................................................... 15 • Impacto Positivo .................................................................................................................. 17 • Comunidades do Clube ....................................................................................................... 17 • Sociedade brasileira como um todo .................................................................................... 17
VALORES........................................................................................................................................ 17
ANÁLISE SWOT .............................................................................................................................. 18
• Forças ................................................................................................................................. 18 • Fraquezas ........................................................................................................................... 20 • Oportunidades .................................................................................................................... 21 • Ameaças ............................................................................................................................. 23
2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE .................................................... 26
UMA BREVE HISTÓRIA SOBRE O SCCP ........................................................................................ 26
O AMBIENTE POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO SCCP ........................................................ 27
• Ambiente Político ................................................................................................................ 27 • Ambiente Econômico .......................................................................................................... 28 • Ambiente Social .................................................................................................................. 29
A ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO SCCP ................................................................................ 30
AS FINANÇAS DO SCCP ................................................................................................................ 35
HISTÓRICO DE PERFORMANCE NO CAMPEONATO BRASILEIRO ............................................... 39
O MODELO DE NEGÓCIOS DO SCCP ........................................................................................... 41
3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS ..................................................... 43
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PROBLEMA E SOLUÇÃO 01: LOCALIZAÇÃO DA ARENA .................................................................... 43
PROBLEMA E SOLUÇÃO 02: ESTRUTURA DE GOVERNANÇA ............................................................. 44
PROBLEMA E SOLUÇÃO 03: ESTRUTURA E ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 45
PROBLEMA E SOLUÇÃO 04: TRANSPARÊNCIA ................................................................................. 49
PROBLEMA E SOLUÇÃO 05: CAIXA E DESPESAS ............................................................................. 49
PROBLEMA E SOLUÇÃO 06: TRANSFERÊNCIAS E RESULTADOS ........................................................ 52
4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA) .............................................. 53
ETAPAS BÁSICAS PARA FORMULAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: .......................... 53
5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS ........................................................ 54
PRESSUPOSTOS: A FORÇA TRANSCENDENTAL DO FUTEBOL .................................................. 54
O QUE ESTÁ MUDANDO E AINDA NÃO CONSEGUIMOS ENXERGAR .......................................... 55
FATOR ECONÔMICO X FATORES SOCIOCULTURAIS.................................................................. 57
FATORES PEDAGÓGICOS E METODOLÓGICOS.......................................................................... 67
• Importância dos métodos de treinamento ........................................................................... 68 • Tipos de abordagem e métodos de treinamento ................................................................. 68
O MÉTODO SISTÊMICO E A QUALIDADE DO JOGO .................................................................................. 72
6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG ......................................................... 74
IDENTIDADE DO CORINTHIANS (“DNA”) ............................................................................................... 74
VISÃO SOBRE O CLUBE/TIME DE FUTEBOL ............................................................................................. 75
MODELO DE PERFIL IDEAL DE EQUIPE PARA O CLUBE ............................................................................. 76
MODELO DE PERFIL DOS JOGADORES .................................................................................................. 76
METODOLOGIA UNIFICADA.................................................................................................................. 76
OBJETIVO DAS CATEGORIAS DE BASE .................................................................................................. 77
CATEGORIAS DE BASE: DESPESAS OU INVESTIMENTO ............................................................................ 77
ESTRATÉGIAS DE INVESTIMENTO NA BASE ............................................................................................. 77
CATEGORIAS DE BASE: ASPECTOS ECONÔMICOS E ESPORTIVOS ............................................................. 78
EXPECTATIVAS NO TRABALHO COM AS CATEGORIAS DE BASE ................................................................. 79
ORÇAMENTO PARA A BASE ................................................................................................................. 79
RELAÇÃO INVESTIMENTOS X RESULTADOS ESPORTIVOS ......................................................................... 79
RESPONSÁVEIS PELAS CATEGORIAS DE BASE (ORGANIZAÇÃO) ............................................................... 80
FONTES DE RECEITA PARA A FORMAÇÃO E CATEGORIAS DE BASE ........................................................... 80
COMENTÁRIOS GERAIS SOBRE O FUTEBOL............................................................................................ 81
7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS .......................................................... 82
GESTÃO E QUALIDADE DO JOGO ........................................................................................................ 82
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GESTÃO E COMUNICAÇÃO ................................................................................................................. 82
GESTÃO E LIDERANÇA........................................................................................................................ 82
ELEMENTOS PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FUTEBOL) ............................... 83
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES. .................................................................. 86
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................. 86
RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................................... 87
ANEXOS .................................................................................................................................. 90
ANEXO 1 – WORKSHOP .................................................................................................................... 90
• Programação ...................................................................................................................... 90 • Relatórios dos Grupos de Debate (resumo de cada mesa) ................................................. 91 • O que é Ser Corinthiano? .................................................................................................... 95
ANEXO II – CONCEITOS DE CULTURA ................................................................................................. 97
ANEXO III – CONCEITOS TÉCNICOS ................................................................................................... 99
ANEXO IV – FALTA DE ESTRUTURA E INVESTIMENTOS PARA AS CATEGORIAS DE BASE: ......................... 101
ANEXO V – ELEMENTOS PARA A ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA TÉCNICO ...................................... 103
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APRESENTAÇÃO
Prezados senhores:
Em primeiro lugar, gostaríamos de destacar a iniciativa do Movimento Corinthians Grande
(MCG), que se organiza – ainda como pré-chapa – visando, em última instância, assumir o
comando nos destinos do Sport Club Corinthians Paulista a partir de sua próxima eleição
estatutária, em fevereiro de 2018.
Entendemos que para se atingir esse objetivo é fundamental que se conquiste, antes, um
inequívoco protagonismo nos debates e embates políticos, meta difícil ou impossível de ser
alcançada a não ser por meio da defesa de ideias e propostas consistentes relacionadas às
questões de governança e gestão esportiva, capazes de, na prática, levar este tradicional,
popular e importante clube brasileiro a se transformar em referência de gestão e futebol para
o Brasil, América Latina e mesmo para o mundo.
Nesse sentido, a iniciativa dos líderes do movimento em buscar conhecimentos que possam
balizar as suas ações e estratégias, nos parece um diferencial ainda muito pouco observado
nos clubes brasileiros, mesmo aqueles que historicamente possuem relevância no cenário
esportivo e futebolístico nacional.
Esta consultoria tem como um de seus objetivos estimular o processo de organização do
movimento político proposto pelos líderes do MCG, fortalecendo-o e auxiliando-o na busca de
coerência, viabilidade e sustentabilidade das hipóteses levantadas e defendidas.
Portanto, esse documento-orientador que a Universidade do Futebol apresenta aos senhores,
deve ser considerado como um documento-vivo, sempre aberto às novas contribuições e
construído coletivamente, porém conduzido pelas lideranças do MCG a partir de suas próprias
convicções e propósitos.
Nossa expectativa é que este relatório, além de uma visão inspiradora, possa se constituir no
ponto de partida para a elaboração de um Planejamento Estratégico que balize a gestão dos
próximos 3 anos do Sport Club Corinthians Paulista.
Atenciosamente,
João Paulo S. Medina
Diretor-Presidente
Universidade do Futebol
Cel.: 11-982785588
medina@universidadedofutebol.com.br
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QUEM SOMOS
A Universidade do Futebol é uma instituição brasileira, criada
em 2003, especializada em processos de aprendizagem e
disseminação do conhecimento do futebol, a serviço do
desenvolvimento integral de profissionais que trabalham ou
pretendem trabalhar com o esporte, especificamente o futebol,
visto como poderoso agente de transformação cultural e social.
A UdoF vem conquistando ao longo dos anos o
reconhecimento e a credibilidade da comunidade brasileira do
futebol e de pessoas e entidades nos vários países onde já se
apresenta.
Uma de suas propostas básicas é provocar reflexões e
mudanças de paradigmas que superem a visão conservadora
ainda presente no futebol, acompanhando a evolução dos
processos de governança das instituições esportivas, de
aprendizagem e desenvolvimento tecnológico, em busca das boas práticas de gestão e, assim,
poder contribuir para a aquisição de diferenciais competitivos e educacionais.
Esta proposta específica de consultoria visa dar suporte ao Movimento Corinthians Grande na
identificação de oportunidades, servindo de base e referência para a elaboração de um plano
de governança para o clube (Planejamento Estratégico), fundamentando debates e propostas
que considerem as dimensões política, administrativa e técnica do S. C. Corinthians Paulista e
que, desta forma, se possa criar uma visão inspiradora para o clube atingir novos patamares
na execução das melhores práticas de gestão, bem como em busca de resultados esportivos.
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CONSULTORES RESPONSÁVEIS
Oliver Seitz: Consultor Master da Universidade do Futebol, PhD em
Football Business, Liverpool University, Diretor do Mestrado em Football
Business do FC Barcelona
Eduardo C. Tega: CEO da Universidade do Futebol, Mestrando em
Governança no Esporte Europeu pela UEFA/CDES.
João Paulo Medina: Fundador da Universidade do Futebol, Mestre em
Filosofia da Educação, Doutorando (Sociologia do Futebol), Experiência
Profissional nos principais clubes do país, Seleção Brasileira e Arábia
Saudita.
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INTRODUÇÃO
“Alguns homens veem as coisas como são, e dizem ‘Por quê?’
Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo ‘Por que não?’” George Bernard Shaw, dramaturgo e jornalista
Um trabalho que visa debater, criar e implantar um novo modelo de gestão em um clube de
futebol deve considerar 3 dimensões fundamentais: a. Política; b. Administrativa e c. Técnica.
Essas dimensões deverão estar sempre presentes quando se aborda estrategicamente as
questões que envolvem os planos de curto, médio e longo prazos para a instituição. Em termos
práticos e aplicados, adotamos a metodologia de entendimento “quadridimensional”,
desenvolvida por nosso consultor Oliver Seitz, que considera e envolve as 4 faces de um clube
de futebol: a. Esportiva; b. Financeira; c. Social e d. Política, vistas como um todo.
Evidentemente que este trabalho de consultoria teve que se restringir aos limites impostos pelo
desafio de se querer propor um novo modelo de gestão sem possuir todos os elementos e
informações que se fazem necessárias à elaboração de um projeto realista e consistente para
um clube da complexidade do S.C. Corinthians Paulista.
Neste documento-base procuramos – dentro das informações que foram possíveis ter acesso
– considerar a realidade política, estrutural, financeira, organizacional e histórico-cultural do
clube de forma geral, bem como entender a sua cultura esportiva, baseada em investigação
empírica por nós aplicada, com os membros líderes e simpatizantes do MCG, que nos permitiu
inferir em relação às possibilidades de se implantar e implementar um grande e inovador
projeto para o Corinthians.
Para tanto, dividimos este relatório em “capítulos” que pretendem dar conta dos variados
elementos relacionados à gestão do clube. Os aspectos que dizem respeito aos modelos de
governança, estrutura organizacional, financeira etc., foram prioritariamente tratados pelo
nosso consultor Oliver Seitz, um reconhecido e destacado expert nestas matérias. Os aspectos
esportivos e mais relacionados à cultura do futebol e do jogo, como as contribuições nas áreas
de inovação social, foram desenvolvidos pelos consultores Eduardo Tega e João Paulo Medina,
que acumularam larga experiência nesses assuntos, ao longo de suas carreiras no futebol,
tanto na perspectiva acadêmica quanto na aplicada, através de trabalhos com clubes e
seleções.
Entretanto, dentro da visão sistêmica adotada pela Universidade do Futebol, muitos dos temas
abordados foram analisados de maneira interdisciplinar e integradas entre si, como poderá ser
observado durante a leitura do documento.
Desta forma, por exemplo, muitas das questões esportivas estão, direta ou indiretamente,
ligadas aos fluxos financeiros e aos potenciais de aumento de receita, redução de despesas e
de riscos, e de otimização das operações. Por outro lado, algumas questões de caráter
econômico-financeiro podem ter correlação direta com os aspectos metodológicos ou de
eventuais propostas técnico-metodológicas que – se consideradas estrategicamente no
planejamento do clube – podem impactar positivamente na gestão financeira do clube.
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Nos primeiros “capítulos” deste trabalho foram apresentados um conjunto de análises sobre o
mercado de futebol e sobre o SCCP. Um dos propósitos foi demonstrar a viabilidade de se
maximizar receitas, reduzir despesas, mitigar riscos e, enfim, otimizar as operações.
Para o desenvolvimento de todos os temas aqui contemplados, nos baseamos em estudos e
pesquisas na área de administração e gestão técnica do futebol, integrando a ampla
experiência dos nossos consultores, trabalhando com diversas organizações esportivas,
empresariais e socioculturais com interesses diversos no futebol do Brasil, de países europeus,
entre outros.
O conteúdo deste Documento-Orientador é composto dos seguintes “capítulos”:
1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE
2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE
3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS
4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA)
5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS
6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG
7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS
8. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
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1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE
CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
Toda a análise e sugestões feitas neste relatório foram baseadas em informações públicas
disponíveis, sem qualquer documento ou dados fornecidos pelo SCCP.
Dessa forma, é possível que existam distorções em pontos específicos e redundâncias em
algumas propostas apresentadas, que só poderão ser averiguadas em uma futura etapa da
consultoria que contemple a análise detalhada da situação real do clube, com base em
documentação oficial, para a implementação do planejamento.
Essa ausência de informações também impossibilita a criação de um planejamento estratégico
consistente e detalhado, o qual só poderá ser elaborado em uma etapa futura.
O trabalho mais elementar, e por vezes mais desafiador, em uma consultoria para um clube de
futebol é determinar o seu objeto fundamental.
O futebol, por sua natureza competitiva e representativa, é uma área que desperta muitos
debates baseados em assunções e retóricas emocionais.
O discurso racional, de uma maneira generalizada, não atrai o interesse de tomadores de
decisão e da imprensa geral ou especializada.
Com isso, o desenvolvimento do business é carregado de ruídos que criam distorções nos
argumentos que servem para embasar os objetivos que um clube deve perseguir.
Dessa forma, é comum e esperado que tomadores de decisões criem projetos que visam
melhorias para um clube, mas que dentro de um espectro prático e realista são de difícil
alcance.
O papel de uma consultoria, portanto, não é apenas a criação de um caminho a ser trilhado
pela gestão de um clube, mas também de ajuda na determinação do próprio ponto perpétuo
deste caminho.
Por isso, optamos como primeiro passo revisar o documento inicial elaborado pelo MCG, que
consiste em uma apresentação contendo 11 slides em arquivo denominado ‘Corinthians
Grande – Vs 02.pdf’, datado de 04/05/2017.
De acordo com o membro do MCG, Felipe Ezabella, essa apresentação é o resultado de um
brainstorm realizado entre cerca de 100 sócios do SCCP que se reuniram para debater o futuro
do clube.
Esse é um documento de suma importância para o desenvolvimento da consultoria, uma vez
que ele mostra ou representa aquilo que esse grupo de associados engajados com a instituição
pensa sobre o clube.
Entretanto, enfatizando uma das funções primordiais de uma consultoria desta natureza, não
podemos nos esquivar da tarefa de analisar criticamente os conceitos e argumentos
apresentados no documento e sugerir mudanças e alternativas quando houver sustentação
para tal, provocando o debate e reflexão crítica de todos.
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VISÃO
Para se começar a pensar na criação de um planejamento estratégico (previsto para outra
etapa), é fundamental estabelecer as ideias e conceitos que permearão o seu
desenvolvimento.
Para isso, é importante descrever em detalhes a Visão da proposta, que também englobará a
Missão e os Valores do projeto, e que servirão como premissas para a criação do
planejamento.
Sem esses itens bem definidos, um planejamento tende a ser confuso e aumentar os riscos de
insucesso, uma vez que confunde o caminho tomado por aqueles que fazem parte do projeto.
É comprovado que organizações que possuem a Visão, Missão e Valores alinhados com aquilo
que elas realmente são, fazendo autenticamente parte de seus propósitos, possuem muito
mais chances de sucesso no alcance de seus objetivos e metas.
A Visão sugerida pelo MCG é:
“Buscar que o torcedor tenha orgulho de ser Corinthiano, através de uma gestão eficiente,
voltada às conquistas”.
Esta Visão é bem-intencionada, mas pode ganhar objetividade e abrangência.
A Visão da gestão deve ser o pilar central do planejamento e servir como guia para todas as
atividades que serão propostas e desenvolvidas, além de nortear os eventuais ajustes
necessários.
Adaptando isso ao que se pode entender do documento produzido pelo MCG, a proposta de
Visão para a gestão seria:
“Criar e implementar no SCCP um modelo de gestão Corinthiano, que busca conciliar a
excelência administrativa com a incessante busca pela vitória dentro e fora de campo de
maneira transparente, democrática, contínua e sustentável”.
Essa é uma Visão específica para o projeto de gestão do MCG, e não para o clube, que por
sua vez deve possuir uma Visão mais abrangente e alinhada com os seus valores históricos.
Para o melhor entendimento, a seguir é possível encontrar a explicação de cada item que
compõe esta Visão:
• Modelo de gestão corinthiano
A Visão para o projeto é criar um modelo de gestão único e próprio do SCCP.
O SCCP possui diversas características que tornam difícil a simples aplicação de outros
modelos de gestão de clubes de futebol.
Entretanto, não é possível se furtar de fazer adaptações de partes específicas dos melhores
exemplos de modelo que existem ao redor do planeta para criar o Modelo de Gestão aqui
proposto.
Se bem-sucedido, esse novo modelo pode servir posteriormente como um exemplo próprio
para outros clubes de futebol pelo mundo.
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• Excelência Administrativa
É fundamental que um plano de gestão busque o melhor desempenho administrativo de uma
organização.
No futebol, porém, não é raro que seus gestores deixem isso em segundo plano para priorizar
outros aspectos, em geral o aumento do seu output produtivo de curto prazo.
Para um plano de gestão que busque a transformação de um clube com o potencial do SCCP,
porém, a busca pela excelência administrativa é a sua “raison d’être”, ou seja, parte de sua
própria razão de existir.
A ideia de excelência administrativa pode ser bastante confusa e, por isso, é importante defini-
la anteriormente.
Aqui, a excelência administrativa considera as melhores práticas de gestão para clubes de
futebol especificamente, que não necessariamente são as mesmas práticas de gestão de
outros tipos de organizações.
• Incessante busca pela vitória em campo
Ao mesmo tempo em que se busca a excelência administrativa, um modelo de gestão
adequado não pode deixar de buscar também a vitória em campo, o objetivo final principal de
um clube de futebol.
Entretanto, a vitória em campo em si não pode ser prevista e nem garantida, o que a
deslegitima como objetivo de gestão.
Porém, a busca incessante por ela – e não necessariamente o alcance – é um elemento
essencial no planejamento de um clube.
Embora esse trabalho pretenda e vá abordar questões relacionados à cultura de jogo também
na perspectiva de obtenção de resultados esportivos, o enfoque neste momento estará mais
afeito aos aspectos financeiros da operação esportiva, visando a redução do custo e a
ampliação de receitas, em especial àquelas derivadas das transferências de atletas.
• Transparente e democrática
Como se constata e veremos isso mais adiante, o SCCP tem a democracia como um dos seus
principais valores institucionais.
A democracia, se bem exercida, também potencializa o engajamento dos torcedores e
potencializa os benefícios extraídos da comunidade e da sociedade de forma geral.
Para o exercício pleno da democracia, contudo, é necessário que o clube seja o mais
transparente possível nas suas atividades.
Portanto, para que exista uma gestão verdadeiramente democrática, ela também precisa ser
necessariamente transparente.
• Contínua e sustentável
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Conforme orientação nas conversas iniciais com o MCG, a ideia desta proposta é de criar um
plano que se preocupe com o longo prazo do clube.
Desta forma, as propostas aqui sugeridas apontam no sentido de sempre ampliar o ganho
futuro do clube e não apenas buscar benefícios de curto ou curtíssimo prazos, hábito
preponderante no perfil de gestão dos clubes, em detrimento dos objetivos sustentáveis de
longo prazo.
Ainda que o planejamento esteja enfocado nos próximos 03 anos, sua construção é embasada
na criação de um alicerce que permita ao clube se desenvolver continuadamente pelo maior
tempo possível.
Um dos principais desafios da gestão no futebol é conseguir alcançar objetivos de longo prazo
ao mesmo tempo em que se preocupa em administrar a volatilidade dos objetivos de curto e
curtíssimo prazo.
MISSÃO
Com a Visão daquilo que o MCG busca alcançar, é importante também explorar a Missão que
esse projeto almeja.
A Missão estabelecida no pré-projeto do MCG é:
“Trabalhar visando uma gestão eficiente, com profissionalismo, governança, modernidade,
inovação, responsabilidade, entusiasmo e respeito”.
Ainda que essa proposta exponha a qualidade do trabalho que buscará ser desenvolvido, ela
pode aprimorar sua objetividade e aplicabilidade.
Para que o clube possa se desenvolver organizacionalmente, a missão que o MCG propõe ao
SCCP necessita estar alinhada com os princípios administrativos do business do futebol.
A Missão é o elemento que guiará todo o projeto de gestão proposto e oferecerá o rumo para
o planejamento e estratégia desenvolvidos.
Dessa forma, a Missão para a gestão do SCCP deve ser derivada de uma premissa
organizacional geral para clubes de futebol.
Essa premissa contempla a essência organizacional do futebol, o comportamento natural da
indústria e o potencial institucional que um clube possui de gerar impactos positivos em
diversos contextos.
É importante deixar claro que essa é uma sugestão de Missão para guiar os trabalhos
administrativos do clube, e não necessariamente a Visão do clube como instituição.
A Missão e Visão Institucional do clube devem ser estabelecidas em outro momento e ser de
leitura e interpretação a mais simples e direta possível.
A Missão para a gestão que se sugere ao MCG é:
“Gerar fluxo de caixa positivo para poder oferecer através do esporte o máximo de benefícios
para seus torcedores, consumidores, sócios, funcionários e parceiros, e que produza impacto
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positivo máximo nas comunidades do clube e na sociedade brasileira como um todo de
maneira contínua”.
Essa Missão da gestão pode ser eventualmente transformada em Missão do clube, com
exceção à referência à geração de fluxo de caixa positivo.
Para o melhor entendimento, a seguir se encontra a explicação de cada item que compõe esta
Missão:
• Fluxo de caixa positivo
Existe uma máxima encampada por alguns setores da indústria do futebol de que clubes de
futebol devem objetivar o déficit zero, ou seja, não dar prejuízos, mas também converter o lucro
em gastos de performance.
Consideramos esse conceito “idealista” e, de certa forma, superado, uma vez que está ainda
vinculado a um tempo em que os números do futebol raramente ultrapassavam cifras com
centenas de milhões de reais (ou euros).
No futebol atual, com todas as possibilidades oferecidas para um clube, é fundamental que a
organização, mesmo que sem fins de lucro, busque alcançar e maximizar o fluxo de caixa
positivo, uma vez que dessa forma ela conseguirá também maximizar os resultados para toda
a cadeia.
Ademais, a condição de caixa de um clube é condição determinante para o modelo de gestão
que ele pode adotar.
Um clube com caixa baixo se torna refém na negociação com parceiros comerciais, com
clubes “compradores” de atletas, com clubes “vendedores” de atletas, com agentes e com
financiadores, além de aumentar consideravelmente o risco da sua operação como um todo,
uma vez que não possui reservas para mitigar os permanentes riscos de performance, sempre
presentes e de difícil previsão no mercado brasileiro.
Um clube com caixa fortalecido, por sua vez, pode barganhar em qualquer das negociações
supracitadas, gerando benefícios institucionais e capacitando o planejamento de longo prazo,
uma vez que possuirá reservas financeiras para arcar com eventuais problemas de
performance.
O caixa estruturado e forte é condição sine qua non para que um clube de futebol consiga
desenvolver e seguir qualquer tipo de planejamento estratégico de qualquer prazo de alcance.
Dessa forma, o primeiro elemento da Missão aqui proposta precisa necessariamente ser o
fortalecimento do caixa a partir da geração de fluxos de caixa positivo.
• Máximo de benefícios
O conceito de benefícios máximos considera que cada stakeholder de um clube de futebol
possui interesses específicos no seu relacionamento com a organização e, dessa forma, não
podem ser agrupados dentro de uma única linha de planejamento.
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O trabalho aqui proposto identifica os stakeholders mais relevantes do SCCP e buscará traçar
um caminho para que cada um deles possa ter seus interesses atendidos da melhor maneira
possível.
• Stakeholders
Torcedores
O torcedor, a priori, é o stakeholder mais importante de um clube de futebol.
Afinal, é das interações diretas e indiretas entre o clube e o seu torcedor que nascem todas as
relações financeiras que sustentam as atividades da instituição.
Existem, entretanto, muitas interpretações diferentes sobre aquilo que define o que é um
torcedor.
Para efeitos metodológicos, será considerado nesta proposta como torcedor qualquer pessoa
que tenha um vínculo emocional preferencial com a marca do SCCP no futebol.
Mesmo dentro dessa definição, existem muitas formas de categorizar o que é um torcedor,
sendo que a categorização que será utilizada como referência – mais adiante e quando
relevante – é a escala de Giulianotti que utiliza 04 níveis distintos de torcedores, em ordem
decrescente de proximidade com o clube: (01) apoiadores; (02) seguidores; (03) fãs; e (04)
observadores.
Pelas características do SCCP, essas definições estão em constante mutação, principalmente
por conta da característica social que o clube possui e pela mudança recente para um novo
estádio localizado em área com alta densidade populacional, o que adiciona na importância de
se entender cada categoria de torcedor do clube em profundidade.
É fundamental que o clube seja capaz de atender às demandas de cada tipo de torcedor, uma
vez que ele extrai benefícios distintos de cada tipo de relação.
Consumidores
Um outro ponto de fundamental entendimento para um clube como o SCCP é a diferença entre
torcedores e consumidores que, ao contrário do que por vezes é dito, são coisas bem
diferentes.
Muitos torcedores não estabelecem relações de consumo com o clube, ao mesmo tempo em
que muitas relações de consumo podem ser estabelecidas por indivíduos que estão fora do
escopo da definição de torcedor.
Dessa forma, o consumidor necessita ser tratado como um stakeholder a parte.
Os consumidores são os indivíduos que estabelecem uma relação de consumo com o clube
de futebol, seja lá qual ela for e independente do produto consumido.
Naturalmente, a maior proporção dos consumidores é composta por torcedores em suas
diferentes categorias, mas isso não quer dizer que eles sejam necessariamente a mesma coisa.
Os interesses de consumidores estão relacionados à troca de valores entre ele e o clube e,
portanto, são mais racionais e podem levar em conta ou não a performance do time em campo.
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A criação e o atendimento de demandas dos consumidores são peças fundamentais para o
fortalecimento financeiro do SCCP e por isso deve ser um elemento chave de qualquer projeto
de gestão.
Sócios
Para qualquer tipo de organização, os sócios são stakeholders fundamentais para um
programa de gestão, uma vez que são eles quem elegem seus líderes e tomadores de decisão.
Os sócios de uma organização como o SCCP possuem interesses distintos, por vezes
conflitantes, que necessitam ser levados em conta dentro do planejamento estratégico do
clube, sob o risco do encurtamento do tempo de execução do mesmo.
É importante aqui esclarecer que esta é a definição do sócio tradicional, que é quem possui
direito a voto na gestão do clube e, portanto, influi diretamente na sua gestão, e não do sócio
torcedor, que é um torcedor que consome um determinado produto do clube e está englobado
nas definições de stakeholders anteriores.
Funcionários
Um plano de gestão de uma organização necessita também enfocar em todos os seus
funcionários, que são stakeholders frequentemente negligenciados por clubes de futebol.
Clubes de futebol por natureza tendem a enfocar no atendimento às demandas de funcionários
que possuem relação mais direta com o resultado esportivo do que na organização como um
todo.
Entretanto, para que um clube possa obter resultados positivos contínuos, é imprescindível que
toda a organização esteja enfocada nos mesmos objetivos, o que só acontece se todos os
funcionários, independente da área, tenham seus interesses atendidos da melhor maneira
possível.
Ter um programa estabelecido de gerenciamento de carreira para todos os funcionários
(colaboradores no processo de cumprimento do Planejamento Estratégico) é fundamental para
o engajamento e envolvimento de todos em busca de metas comuns.
Parceiros
Além de ser uma organização que possui relação com diferentes tipos de indivíduos, um clube
de futebol como o SCCP é também uma plataforma de negócios que se relaciona com
diferentes parceiros corporativos.
Esses parceiros possuem interesses distinto e buscam o clube para poder maximizar os seus
objetivos.
Para o clube, esses parceiros são peça fundamental no fortalecimento de caixa e, portanto,
devem ser elementos presentes na missão do planejamento do clube.
É comum que clubes de futebol busquem maximizar apenas o seu interesse no relacionamento
com um parceiro, em geral extraindo o máximo de dinheiro e entregando o menor número de
benefícios possíveis.
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Não por acaso, as relações de parcerias de clubes com outras organizações tendem a ser
bastante curtas e poucos contratos são renovados.
Entretanto, assim como a estratégia de fluxo de caixa, a única maneira que o clube tem para
maximizar o seu valor frente aos parceiros é através do incremento de demanda e, para isso,
é fundamental que o clube esteja enfocado não apenas na obtenção dos seus interesses, mas
também no auxílio para que os seus parceiros possam atingir os seus objetivos.
• Impacto Positivo
O conceito de Impacto Positivo está intrinsicamente ligado à Responsabilidade Social
Corporativa, ou seja, ao compromisso que uma organização possui em buscar realizar
atividades que produzam, como o nome diz, um impacto positivo em uma determinada
localidade.
Para o SCCP, que é uma organização sem fins lucrativos e possui uma enorme influência em
diferentes setores, a busca pelo Impacto Positivo deve ser incessante e um pilar nas suas
atividades.
Mais do que apenas o compromisso social, o Impacto Positivo também gera diferentes
benefícios de curto, médio e longo prazo para o clube, que auxiliam no alcance dos objetivos
traçados pelo planejamento estratégico.
Sem a busca pelo Impacto Positivo, como parece ser o caso do clube até hoje, o SCCP ignora
um grande papel que possui na cidade, estado e país, e deixa de explorar todo o potencial que
possui.
• Comunidades do Clube
O SCCP possui três estruturas físicas: o estádio, o centro de treinamento e a sede social.
Cada uma dessas estruturas, que ficam entre 07 e 10 km uma da outra, está localizada em
região de alta densidade populacional e que apresenta diferentes necessidades sociais.
O clube pode e deve utilizar sua estrutura e outros atributos para contribuir com a melhoria
real dessas comunidades e de seus habitantes, já que, além da responsabilidade corporativa,
estes são os indivíduos mais impactados pelas operações cotidianas do SCCP.
• Sociedade brasileira como um todo
O SCCP é um dos clubes de futebol com maior alcance de torcedores no território nacional e,
consequentemente, também de exposição pelo país.
São poucas as instituições brasileiras que possuem a influência que o SCCP possui na
sociedade.
Por conta dessa representatividade, o clube não pode se furtar do seu papel de
representatividade nacional e assegurar a defesa dos seus valores em benefício de toda
população do país.
VALORES
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Além da Visão e Missão, é importante que um projeto de gestão contemple os valores que
guiam os trabalhos desenvolvidos.
Os valores listados pelo MCG são:
“Ética, Independência, Integridade, Comprometimento, Responsabilidade, Competência e
Inovação”.
Desses, a única recomendação para a gestão é a inserção de um valor que incentive o trabalho
coletivo, dada as características do MCG:
“Ética, Independência, Integridade, Comprometimento, Responsabilidade, Competência,
Inovação e Trabalho em Equipe”
Com a Visão, Missão e Valores definidos, o próximo passo do projeto do MCG foi listar as
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças identificadas pelo clube.
ANÁLISE SWOT
A metodologia SWOT é importante para o planejamento estratégico pois a sua análise identifica
as condições existentes e determina o problema que deve ser resolvido.
A seguir, são feitos comentários sobre a análise já realizada pelo MCG quando relevante e
adicionados outros itens quando necessários:
• Forças
Torcida enorme e engajada
É inegável que o SCCP possui um número grande de torcedores, porém é importante
considerar as distinções no que significa o torcedor – como já discutido – e também nos
diferentes níveis e formas de engajamento existentes (p.ex.: não é porque um torcedor se
envolve com o clube de maneira emocional que ele necessariamente irá participar de uma
relação comercial).
Marca Corinthians
É fundamental também entender o que significa a marca Corinthians para cada tipo de
torcedor, para entender quão alinhados estão os valores que o clube tenta representar e os
valores que ele é de fato enxergado.
Estrutura democrática
O exercício fundamental aqui é em saber utilizar a estrutura democrática como uma força para
o planejamento do clube.
Estádio e centro de treinamentos modernos
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Aqui também é importante assegurar que essas estruturas possam ser usadas em favor do
clube, já que muitas vezes um estádio ‘moderno’ pode ter um impacto negativo severo no
planejamento de um clube.
História gloriosa
A história do clube possui grandes feitos protagonizados por atletas de grande relevância
nacional e internacional.
Identidade popular
Esse é um elemento importante a ser discutido, visto que a força da identidade popular do
clube implica em um planejamento que não pode ser embasado na restrição ilimitada de
demanda de acesso, como é o caso, por exemplo, do modelo de negócios dos clubes de
futebol da Inglaterra.
Um dos maiores clubes do país
Esse é um conceito importante, mas que necessita de maior objetividade, já que o termo ‘maior’
pode acarretar diversas interpretações que não necessariamente correspondem com a
realidade e podem impactar negativamente na construção do planejamento.
Outras forças identificadas que serão relevantes na construção do planejamento estratégico
mais detalhado:
Novo estádio localizado em região com grande densidade populacional, grande atração pelo
futebol e com poucas alternativas de entretenimento
As regiões vizinhas ao estádio, centro de treinamento e sede social contam com características
sociais, econômicas e demográficas ideais para o desenvolvimento comercial e esportivo de
clubes de futebol.
Influência política em âmbito municipal, estadual e nacional
O clube possui grande relevância social e, portanto, possui poder de entrada em diferentes
âmbitos políticos para facilitar o alcance dos seus interesses.
Relevância de mídia nacional
O SCCP é um dos maiores clubes do país e tem elevada exposição nacional, o que é um
atributo que poucos outros clubes possuem e permite a potencialização das suas capacidades
esportivas e comerciais.
Grande distribuição de torcedores pelo país
Assim como a sua exposição de mídia, o alcance do SCCP é nacional, possuindo grande
possibilidade de exploração comercial além da sua localidade.
Boa média de público no seu estádio para os padrões brasileiros
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A média de público do SCCP no seu estádio é constantemente alta, ainda que não ideal, e
facilita a implementação de algumas estratégias comerciais.
Bom reconhecimento de marca internacional
O SCCP é um clube com reconhecimento internacional, o que também contribui para facilitar
a obtenção de benefícios comerciais.
Ser baseado na maior e mais rica cidade do país
O SCCP não apenas é um clube com grande alcance, mas também está localizado no coração
de uma cidade com elevado poder financeiro.
• Fraquezas
Gestão politica amadora e conturbada
É importante ter em conta que a gestão de um clube de futebol constituído sob a forma de
associação é invariavelmente exercida por voluntários e que isso é uma fraqueza administrável,
porém não remediável.
Dívida elevada impactando o fluxo de caixa
O fluxo de caixa baixo, ou negativo, é de fato uma fraqueza do clube, porém é necessária uma
análise mais profunda para entender qual o impacto que a dívida possui nesse resultado e
considerar que talvez o problema seja outro.
Falta de transparência
É preciso determinar os parâmetros de transparência primeiro para depois entender qual o
grau de transparência efetivo do clube.
Poucos associados ao clube tornando-o altamente deficitário
É preciso avaliar se o clube é de fato altamente deficitário e quais as razões para isso – em
caso de realmente ser, a falta de associados dificilmente é a razão determinante para isso e,
portanto, não é necessariamente uma fraqueza.
Gestão ineficiente do estádio
É preciso averiguar os números para entender a sua gestão, sendo que a princípio parece que
a fraqueza maior está na falta de mecanismos de maior controle sobre o próprio estádio.
Poder político historicamente personificado
É contraditório listar a ‘Estrutura Democrática’ do clube como força e o ‘Poder político
historicamente personificado’ como uma fraqueza, sendo necessário aprofundar a reflexão
para entender o que de fato separa uma coisa da outra e quais são as possíveis soluções para
reduzir a fraqueza e potencializar a força.
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Outras fraquezas identificadas que serão relevantes na construção do planejamento
estratégico mais detalhado:
Vinculação com Escândalos Políticos
Devido à alta ligação do clube com o Poder Executivo federal no passado recente e com o fato
do estádio do clube ter sido construído e financiado por pela Odebrecht, é inevitável que exista
uma vinculação de imagem entre o clube e os recentes escândalos políticos, afetando o valor
e o potencial comercial da marca do clube.
Falta de estrutura corporativa
Existem indícios de que a estrutura do clube seja construída sem fundamentos corporativos,
ou seja, não privilegiando estruturas hierárquicas e com a filosofia de distribuição de funções
e de captação de talentos voltadas ao atendimento de interesses de indivíduos e não dos
interesses de maximização de performance da organização.
Falta de identidade institucional consolidada
O SCCP é um clube com diversas características de identidade que carecem de unidade
consolidada, o que dificulta a determinação da verdadeira imagem fundamental do clube e a
determinação dos caminhos a serem seguidos.
Estrutura comercial terceirizada
Existem indícios de que parte significativa das operações comerciais do SCCP sejam
terceirizadas, impedindo o clube de obter os benefícios condizentes com a sua capacidade de
geração de receita.
Contratos comerciais de longa duração
De acordo com as informações públicas, muitos contratos comerciais do clube aparentam ser
de longa duração e, portanto, não podem ser potencializados, restringindo o crescimento da
receita do planejamento.
• Oportunidades
Reformular o Fiel Torcedor e ativa-lo comercialmente
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É necessário saber até que ponto o SCCP pode influenciar nas decisões do Fiel Torcedor,
possivelmente uma das maiores oportunidades comerciais disponíveis para o clube, já que a
princípio a operação do programa é terceirizada.
Nesta perspectiva vale considerar que existe um rico conteúdo a ser explorado tendo em vista
o engajamento do sócio torcedor, dentro de um conceito bem elaborado de fan data, com
dados estratégicos dos diversos tipos de torcedores existentes.
Reestruturar a dívida do estádio /arena e torná-ló rentável
É difícil avaliar a real oportunidade existente já que a alta rentabilidade de um estádio ou mesmo
uma Arena com características e possibilidades comerciais mais ampliadas é um desafio de
difícil consenso e que no caso do SCCP ganha complexidade por conta das questões
contratuais envolvendo o processo de construção e os acordos envolvidos.
Ampliar a base de associados e as receitas do clube social
Essa é uma oportunidade que deverá ser analisada com cuidado, compreendendo o real
benefício estratégico que a ampliação da base de sócios do clube social e o foco no
desenvolvimento dessa receita pode trazer.
Monetização da base de dados e participações em redes sociais
Essa é uma possibilidade que depende de uma análise cuidadosa dos contratos existentes que
podem ou não restringir a monetização dos dados, além do eventual impacto que essa
comercialização pode gerar na opinião pública, ainda que seja uma excelente oportunidade
que necessita ser explorada dentro de um contexto maior.
Possibilidade de expansão da base de torcedores
É importante aqui levar em conta o ponto discutido sobre as diferenças entre os diversos tipos
de torcedores e delimitar que tipo de estratégia de expansão se adotará com que tipo de
torcedor.
Remodelar o funcionamento e operação do departamento de formação de atletas
A proposta não interferirá com as metodologias de formação de atletas, porém trará sugestões
de estruturação de políticas de desenvolvimento e gerenciamento de atleta que possam
maximizar o retorno comercial do clube.
Outras oportunidades identificadas que poderão ser relevantes na construção de um
planejamento estratégico mais detalhado:
Desenvolvimento de streaming e mídias online
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Essa é uma oportunidade ainda incipiente no mercado brasileiro, mas que, para clubes como
o SCCP, podem representar um veículo para alcance da audiência internacional e eventuais
benefícios de valorização de marca do clube.
Desenvolvimento de distribuição online
O alcance geográfico do SCCP permite que sejam desenvolvidas estratégias incisivas de
distribuição, com o clube assumindo e gerenciando toda a cadeia de valor para determinados
produtos.
Crescimento de valores de transferência de atletas na Europa
Nada indica até o momento que os valores de transferência de atletas no mercado europeu
serão reduzidos, e isso é uma evidente oportunidade de receita para o clube.
Aumento das tomadas de decisões esportivas baseadas em estatísticas
Em mercados mais racionais, o recrutamento de atletas está progressivamente mais
embasado por números, sendo que o desenvolvimento das próprias metodologias de análises
trará inúmeros benefícios comerciais para o SCCP.
Desenvolvimento do futebol em mercados periféricos
Existe uma tendência de popularização do futebol em diversos mercados ainda
subdesenvolvidos, o que gera uma ótima oportunidade comercial no fornecimento de atletas.
Copa do Mundo de 2018
É certo que o técnico e boa parte do elenco da Copa do Mundo de 2018 terá uma ligação forte
com o SCCP, o que abre inúmeras possibilidades comerciais, tanto para transferência de
atletas como na comercialização de produtos.
Estrutura social da região próxima ao estádio
A Arena Corinthians é localizada em uma região que, pelo seu perfil, oferece grandes
oportunidades para o desenvolvimento de programas sociais e esportivos, que podem gerar
resultados de performance, comerciais e de valorização de marca para o clube.
Desenvolvimento do mercado de capitais
A B3, bolsa de valores localizada na cidade de São Paulo, é a uma das maiores bolsas de
capitais do mundo e oferece uma oportunidade para o clube mudar o perfil da sua estrutura
financeira e de aumentar a rigidez dos seus parâmetros de transparência e governança.
• Ameaças
Politica interna
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Para um clube com o formato associativo do SCCP, a influência de turbulências políticas é
permanente, sendo necessário reconhecer a sua existência e encontrar um formato que
previna e/ou minimize o impacto que essas turbulências podem gerar no planejamento do
clube.
Alto poder aquisitivo e marketing de expansão agressivo dos clubes estrangeiros
A princípio, essa não é uma ameaça muito real ao clube, dada a dificuldade que existe no
convertimento de torcedores apoiadores (geograficamente e culturalmente distantes do clube)
em torcedores mais próximos.
Processo de deterioração da marca do clube.
É necessário analisar com cuidado se esse processo realmente existe, qual o seu nível e o
impacto que tem no clube.
Perda de identidade da torcida, elitização do acesso
Por conta da identidade do clube e da sua localização, é fundamental que o planejamento leve
em conta essa ameaça que possui um impacto real e profundo no dia-a-dia do clube.
Reestruturação administrativa e financeira dos principais rivais
Dentro do cenário atual do futebol em São Paulo e no Brasil, poucos clubes podem ser
considerados ‘rivais’ em termos de reestruturação administrativa e financeira, com iniciativas
pontuais em algumas áreas da governança, mas nada que possamos considerar disruptivo.
Os exemplos mais recentes são o Flamengo e o Palmeiras que, embora com modelos distintos,
apresentam novidades a serem avaliadas.
Podem até ser considerados como ‘ameaças’, porém não servem como referência ou
inspiração para o que deve ser projetado para o SCCP.
Posição de refém da relação com agentes
A falta de poder de barganha afeta não apenas a relação com os agentes de atletas, mas
também a relação com diferentes fornecedores do clube.
Dívida da construção do estádio
Mais do que a dívida em si, as incertezas em relação à dívida com a Odebrecht podem
representar uma ameaça em função do desconhecimento dos contratos aliado à situação atual
da empresa.
Outras ameaças identificadas que serão relevantes na construção do planejamento estratégico
mais detalhado:
Economia e ambiente social brasileiro
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As receitas comerciais e de estádio, duas das fontes com maior potencial de exploração do
SCCP, possuem relação direta com o ambiente socioeconômico do Brasil, portanto qualquer
degradação nesse cenário pode gerar impactos negativos no clube.
Aumento do valor de transferências
A inflação dos valores de transferência em curso no mercado europeu pode aumentar a
dificuldade no recrutamento de atletas e, principalmente, na negociação de salários e de
cláusulas de transferência.
Competitividade de mercados internacionais por talento
O desenvolvimento de mercados de futebol ao redor do planeta aumenta consideravelmente
a demanda por atletas brasileiros e, portanto, podem criar dificuldades para o recrutamento e
inflacionar salários e transferências.
Finalizando, é relevante mencionar que a análise SWOT do clube desacompanhada de outros
estudos tem utilidade limitada, uma vez que ela constrói uma realidade que é também
influenciada pelo ambiente no qual a organização está inserida.
Para compreender melhor o cenário real do SCCP e poder desenvolver estratégias realmente
efetivas para o desenvolvimento positivo do clube, é preciso também fazer uma análise
detalhada da situação atual da instituição, sob diferentes perspectivas.
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2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE
UMA BREVE HISTÓRIA SOBRE O SCCP
O SCCP foi criado em 1910, em São Paulo, no Bairro Bom Retiro, região que na época contava
com grande ocupação operária.
Esse perfil de clube operário, ou do povo, acompanha o clube até os dias de hoje.
Ao longo das primeiras décadas de sua existência, o clube conquistou o Campeonato Paulista,
principal competição da época, o que ajudou na sua popularização.
O clube é hoje um dos mais populares e mais vencedores clubes do Brasil, colecionando
diversas conquistas estaduais, regionais, nacionais e internacionais.
Em 1926, o SCCP se mudou para o Parque São Jorge, no Bairro Tatuapé, onde permanece
até hoje com sua sede social, que foi crescendo ao longo dos anos e é atualmente uma das
maiores sedes sociais do Brasil, contando com ginásio coberto, parque aquático, estádio de
futebol, quadras de tênis e salões sociais.
Na década de 80, o clube ficou famoso pela defesa aberta de princípios democráticos em seu
uniforme, o que fortaleceu o vínculo do clube com as camadas mais populares da sociedade.
Desde 1990, o SCCP conquistou 06 campeonatos brasileiros, sendo o clube mais vencedor
do país neste período.
Em 1997, o SCCP assinou uma parceria de gestão com o Banco Excel-Econômico, em que o
banco, além de patrocinar o clube, investia na compra e venda de atletas.
A parceria durou apenas um ano, sendo encerrada em 1998 após o banco ter sido vendido ao
banco espanhol BBVA por R$ 1,00.
Em 1999, o SCCP firmou uma parceria de gestão de 10 anos com o grupo investidor americano
HMTF, que obteve controle das receitas do clube em troca de investimentos na equipe e da
promessa de construção de um estádio.
Após sucessivos prejuízos financeiros na operação do clube e em outras operações esportivas
na América do Sul, o HMTF encerrou a parceria em 2002.
Em 2004, o SCCP assinou uma parceria de gestão com o fundo de investimento MSI, na qual
o clube cedeu o controle do Departamento de Futebol em troca de investimentos no Parque
São Jorge, construção de um estádio próprio, criação de canal por assinatura e investimento
em jogadores.
A parceria foi encerrada pelo SCCP em 2007, sem que muitas das promessas iniciais fossem
colocadas em prática.
Em 2010, o clube inaugurou seu Centro de Treinamento no Jardim Keralux em São Paulo, a 7
km de distância do Parque São Jorge.
Em 2014, o clube inaugurou o seu estádio, Arena Corinthians, para aproximadamente 50.000
pessoas na Região de Itaquera, a 9,5 km de distância do Parque São Jorge.
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Antes de inaugurar sua Arena, o Corinthians disputava partidas como mandante sem um
estádio fixo, porém principalmente no Estádio Paulo Machado de Carvalho (Pacaembu), de
propriedade da Prefeitura do Município de São Paulo.
O Estádio do Pacaembu é localizado em bairro homônimo, a 10,5 km do Parque São Jorge e
19,5 km da Arena Corinthians.
O AMBIENTE POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO SCCP
• Ambiente Político
Por conta do número de torcedores e constante exposição nas mais diversas mídias, é
inevitável que o SCCP seja uma organização com grande relevância política, nas mais diversas
esferas, tanto municipal, quanto estadual e nacional.
Esses laços ficaram evidentes na intensa relação criada com o Poder Executivo federal ao
longo do início do século.
Por conta da grande popularidade adquirida, é natural que diretores proeminentes do SCCP
possam ser incentivados a concorrer a cargos públicos em diferentes esferas com maior ou
menor sucesso.
Essa é uma característica comum a clubes de futebol com grande expressão.
Dentro desse contexto, o uso da estrutura do SCCP como plataforma eleitoral, porém, pode
ser bastante danosa ao estabelecimento de planejamentos sustentáveis ao clube, já que
incentiva a organização a buscar objetivos individuais que não necessariamente vão de acordo
com a maximização dos benefícios do clube, especialmente em prazos mais longos.
É importante que o planejamento do clube que será aqui sugerido contemple essa
característica ao mesmo tempo que reconheça a importância política do clube e saiba utiliza-
la da melhor maneira possível para o alcance dos objetivos organizacionais.
É importante também utilizar essa força de exposição que o clube possui como plataforma de
exposição para adicionar valor de barganha quando houver negociações com órgãos públicos.
O SCCP estabelece diversas relações, comerciais ou não, com a esfera pública, como na
cessão de terreno para o estádio, créditos de financiamentos, organização de trânsito e
segurança em dias de jogo, entre outros.
É imprescindível para o clube ter bom acesso e estabelecer e manter formas de diálogos
positivos com a administração pública de forma a maximizar seus benefícios.
Internamente, o SCCP é gerido de acordo com uma estrutura política que, conforme relatado
pelo MCG e observado nos veículos de imprensa, impacta negativamente na organização
interna e reduz a capacidade de performance máxima do clube.
Conforme também relatado pelo MCG, a gestão do SCCP é muito centrada no presidente do
clube, que obtém muita exposição em diversos veículos de mídia e, consequentemente, muito
prestígio potencial.
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Nas eleições do clube de 2018, para a qual este projeto está sendo construído, parte deste
impacto será mitigado pela dispersão de controle do presidente eleito em um conjunto maior
de pequenos grupos de influência que não necessariamente seguem uma agenda conjunta.
Essa dispersão e descentralização do poder, porém, pode também tornar o clube mais difícil
de ser gerido, sendo que o controle por um determinado grupo corre o risco de eventualmente
ser obtido através de trocas de valores políticos ou monetários, buscando a obtenção da base
de votos necessária para aprovar determinadas decisões pelos controladores.
Para que o SCCP possa atingir o seu potencial máximo de performance, é importante buscar
mecanismos para minimizar a exposição de indivíduos em cargos de liderança do clube, assim
como minimizar o impacto de decisões com fins políticos na organização geral da operação do
clube de futebol, principalmente na indicação de cargos e na obtenção de benefícios que
podem interferir na administração ótima da organização.
• Ambiente Econômico
O SCCP possui histórico financeiro conturbado, frequentemente enfrentando problemas de
caixa, o que aumenta a necessidade e o custo da dívida, limitando a capacidade do clube em
obter os benefícios máximos nas suas operações e transações.
Externamente, porém, o SCCP se beneficia por estar localizado em região econômica
privilegiada.
A cidade de São Paulo é considerada uma megacidade global e concentra pouco mais de 11%
do PIB do país, sendo a cidade mais rica do Brasil e da América Latina e ranqueada entre as
10 mais ricas do planeta por diversos estudos e metodologias.
Esse cenário financeiro tende a uma possível melhora, já que a expectativa é de crescimento
econômico elevado da cidade no futuro próximo.
Seu PIB é constituído principalmente pelo setor de serviços e indústria.
O Estado de São Paulo também é o mais rico do país, concentrando cerca de 1/3 do PIB
nacional, e considerado um dos principais polos econômicos de todo continente americano.
A cidade de São Paulo é sede de boa parte das maiores empresas do país em diversos setores.
Evidentemente, esse cenário financeiro favorável possui grande impacto no SCCP, já que
permite ao clube usufruir de inúmeras vantagens econômicas – da maior renda disponível por
torcedores à proximidade dos tomadores de decisões em empresas diversas – derivadas da
concentração regional de mercado, situação disponível para apenas um número bem limitado
de clubes de futebol do país.
A sede social do SCCP, frequentada por aproximadamente 15.000 sócios, fica localizada no
Bairro Tatuapé, cuja demografia se assemelha aos Bairros Consolação e Perdizes, localização
do Estádio Municipal do Pacaembu, local em que o SCCP mandava suas partidas até 2014,
ano de inauguração da Arena Corinthians, localizada no Bairro Itaquera.
Os Bairros Tatuapé, Consolação e Perdizes possuem características econômicas
semelhantes, com concentração da população nas classes A e B.
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Dentro dessas classes, o Bairro Tatuapé possui maior concentração na classe B, enquanto o
Bairro Perdizes possui maior concentração na classe A.
O Bairro Itaquera, por sua vez, possui característica econômica completamente oposta, com
maior concentração da população nas classes C e D.
Essa mudança radical de perfil econômico e social da região do estádio em que o clube manda
suas partidas apresenta um enorme desafio para o planejamento futuro do clube, em especial
nas suas relações com o público consumidor de produtos licenciados e relacionados ao
estádio.
• Ambiente Social
O SCCP possui grande identidade com as camadas mais populares da sociedade, evidenciado
pelo uso do slogan “time do povo”.
Apesar dessa alcunha, a sede social do clube – como já explorado – é localizada em região de
classe média – média alta e, considerando os valores de aquisição do título e mensalidade,
frequentada por indivíduos do mesmo perfil.
O antigo estádio em que o clube mandava suas partidas, Pacaembu, é situado em região de
classe média alta.
Os Bairros Perdizes, Consolação e Tatuapé são consideradas regiões com Desenvolvimento
Humano Muito Elevado, ranqueados nas posições 3, 8 e 14 dos 96 Bairros da cidade de São
Paulo.
O Bairro Itaquera, por sua vez, é localizado em região com Desenvolvimento Humano Médio,
ocupando a posição 76 dos 96 Bairros da cidade de São Paulo.
Considerando que um clube de futebol estabelece seus vínculos mais fortes com a população
próxima ao estádio onde ele manda as suas partidas, é evidente que a mudança de estádio
apresenta um desafio de identidade para o clube.
Considerando também a grande desigualdade econômica e social entre as regiões em que o
clube tradicionalmente ocupa e a nova região do estádio, essa mudança, se não bem
manejada, pode gerar conflitos que podem potencialmente afetar a operação, a imagem e as
fontes de receita do clube.
Para evitar conflitos e potencializar as sinergias presentes na região na qual estão inseridos,
os principais clubes ao redor do mundo criaram fundações próprias, focadas em oferecer
diferentes tipos de serviços e atividades para a comunidade local, em especial para os setores
menos privilegiados da sociedade.
Essa iniciativa é sugerida para que o SCCP possa potencializar o impacto positivo em Itaquera,
facilitar a aceitação do novo estádio para a comunidade local, e fomentar os diversos benefícios
que essa relação pode gerar para o clube.
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PROBLEMA 01: Derivado do ambiente no qual o SCCP está inserido: Localização do novo
estádio do clube possui baixo nível de desenvolvimento humano e econômico, cenário bastante
distinto da região onde o clube tradicionalmente esteve localizado, sendo que essa diferença
de identidade e o desequilíbrio de relacionamento entre públicos pode gerar grandes conflitos
com a comunidade local e com o target do clube.
SOLUÇÃO 01: O SCCP deve contribuir efetivamente com o desenvolvimento da nova região
em que está localizado, criando uma Fundação com o objetivo de promover a inovação social,
ou seja, benefícios, a princípio esportivos, para a comunidade, gerando impacto positivo,
tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.
A ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO SCCP
O SCCP é uma associação social e esportiva sem fins lucrativos, constituída por
aproximadamente 15.000 sócios.
O objetivo do SCCP é promover atividades esportivas e sociais, sendo que para isso organiza
equipes para competições esportivas profissionais e amadoras, além de promover a prática
esportiva e atividades sociais em suas próprias instalações.
O SCCP promove cerca de 30 modalidades esportivas, além do futebol, como ciclismo, judô,
vôlei, tamboréu, entre outras.
O clube também possui estrutura para eventos e atividades sociais composta por teatro, salões
de festa e parque aquático.
O SCCP possui uma única figura jurídica, governada por uma Diretoria eleita pelos associados.
O SCCP é gerido por 05 órgãos compostos por associados: (1) Assembleia Geral, (2)
Conselho Deliberativo, (3) Conselho de Orientação, (4) Conselho Fiscal e (5) Diretoria.
A Assembleia Geral é o órgão composto por todos os sócios do clube que estejam em dia com
as suas obrigações e responsável por eleger a Diretoria, órgão gestor do clube, e o Conselho
Deliberativo, órgão fiscalizador da gestão da Diretoria.
O Conselho Deliberativo é composto por 200 sócios eleitos e cerca de 100 sócios vitalícios,
enquanto que a Diretoria é composta por 03 sócios eleitos – Presidente, 1o Vice e 2o Vice –, 12
sócios nomeados como Diretores, e 01 sócio nomeado como Secretário Geral.
Para as próximas eleições de 2018, haverá uma mudança significativa no processo eleitoral,
passando o Conselho Deliberativo a ser composto por 08 chapas de 25 associados, sendo
que anteriormente ele era composto por 01 chapa de 200 associados.
Conforme informações providas, essa mudança é decorrente da necessidade de
descentralização de poder do Presidente do clube, já que o formato atual onde uma única
chapa é eleita permite ao Presidente exercer um maior controle sobre o Conselho Deliberativo
e, por tanto, reduzir o poder de fiscalização sobre a sua gestão.
De acordo com o Estatuto do SCCP, a nova estrutura eleita pelo clube será a seguinte:
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Apesar dessa alteração na composição do Conselho Deliberativo do SCCP, a estrutura de
gestão do clube permanecerá a mesma.
Ao mesmo tempo, é possível imaginar que essa alteração acentuará os diversos conflitos
políticos já existentes dentro do SCCP, visto que o Conselho Deliberativo será composto por
indivíduos e grupos com diferentes relações entre si, assim como com ambição de alcance de
poder e com maior acesso a informações e poder de influência nas decisões a serem tomadas.
Com isso, é possível imaginar que o novo desenho organizacional que será implementado a
partir da próxima eleição criará um ambiente político conturbado, sendo que para que um
Presidente consiga governar, ele poderá ser obrigado a recorrer a acordos entre indivíduos e
grupos para tomada de decisões que não necessariamente vão de acordo com os objetivos
específicos do clube como um todo.
Além disso, a divisão de poder entre 12 Diretorias não-remuneradas, cada uma responsável
por seu próprio organograma, sem a necessidade obrigatória de obediência a um plano
comum, também pode contribuir para a geração de conflitos e dificuldades de conciliação de
objetivos.
De acordo com o Relatório de Sustentabilidade do SCCP publicado em 2014, o organograma
do clube é o seguinte:
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Como é possível notar, o organograma do clube é estruturado de forma a potencializar o poder
de centralização no Presidente, e a alteração na composição do Conselho Deliberativo que
será implementada a partir da próxima eleição do clube não alterará esse cenário.
É importante salientar que este organograma não inclui a estrutura da Arena Corinthians, que
é independente do clube e que ajuda a adicionar ainda mais ruído na condução operacional
do SCCP, uma vez que o nível de colaboração entre as organizações é incerto.
Nesse formato de organograma, as operações do SCCP são gerenciadas por membros eleitos
e não remunerados, que possuem distintas funções e objetivos tanto como diretores como
individuais.
Considerando que esses diretores exercem outras atividades profissionais alheias ao clube e
dedicam apenas parte do seu tempo para o gerenciamento do SCCP, é natural que as
demandas não atendidas por eles sejam transferidas para o Presidente, o que faz com que o
cargo ganhe valor adicional de centralização em diferentes áreas.
O elevado número de gerências e a ausência de uma estrutura de governança exercida por
executivos que centralize as demandas desses gerentes adiciona ainda mais incentivos para
a centralização de poder no Presidente, que assume a posição de tomador de decisão nos
mais diferentes setores do clube e que não necessariamente estão alinhados dentro de um
caminho comum.
Por conta da importância financeira e elevada exposição midiática, a área que naturalmente
possui maior demanda de trabalho é o futebol profissional.
Entretanto, dentro da estrutura eleitoral do SCCP, a Diretoria de Futebol Profissional possui o
mesmo peso que todas as outras diretorias, de tal modo que a gestão do clube é obrigada a
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tentar balancear a atenção ao atendimento dos interesses em todas as diretorias,
independente da importância financeira que esta possua.
A Diretoria de Futebol Profissional é responsável por 95% das receitas do SCCP, porém, dentro
do sistema eleitoral, representa apenas 8% dos direitos de voto distribuído entre as diretorias
eleitas.
Esse desequilíbrio entre capacidade de receita e representatividade de votos dentro da
Diretoria também contribui para adicionar mais desafios na condução política do clube, que é
a maneira como o SCCP é obrigatoriamente gerido seguindo essa estrutura.
Considerando que a nova composição eleitoral do Conselho Deliberativo potencializará os
conflitos entre as chapas que o compõem com o Presidente, é possível imaginar que os cargos
de diretores poderão ser utilizados para fins eleitorais, sendo que as demandas que serão
atendidas de cada diretoria poderão obedecer ao mesmo princípio, aumentando o foco do
Presidente na gestão política do clube e reduzindo o foco na gestão da operação como um
todo.
Considerando que o Presidente também é um sócio eleito não-remunerado e exerce outras
atividades profissionais, é possível concluir que a estrutura de governança do SCCP está
bastante aquém das demandas de uma operação de um clube de futebol que possibilite
maximizar a produtividade e os benefícios gerados pela operação.
A descentralização do organograma acarreta a impossibilidade da criação de uma agenda
comum, em especial se esta estiver focada no desenvolvimento prioritário da área de futebol,
além de gerar grande desconfiança interdepartamental entre funcionários, impactando na
perda de eficiência e, consequentemente, de produtividade.
Essa estrutura, porém, é possivelmente uma condição natural de um clube que possui a sua
essência como associação esportiva como o SCCP, de tal modo que a solução para o
problema de perda de eficiência gerado por ela passa obrigatoriamente pela separação entre
a gestão do clube como um todo e a gestão do negócio do futebol, sendo esse o objeto desta
análise.
PROBLEMA 02: Estrutura de governança política do clube não está de acordo com os
princípios de governança necessários para maximizar a operação de um clube de futebol.
SOLUÇÃO 02: Separar a estrutura de governança do futebol da governança do clube como
um todo.
Ainda de acordo com o Relatório de Sustentabilidade de 2014, o SCCP possui cerca de 700
funcionários registrados, além dos cargos ocupados por diretores e conselheiros eleitos e não
remunerados.
Uma organização, qualquer que seja, que possua tamanho corpo de colaboradores que não
obedecem a um organograma estruturado, inevitavelmente perde um elevado grau de
eficiência na sua operação.
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Para um clube de futebol, mais especificamente, essa condição é um grande complicador, uma
vez que gera grandes distorções e perda de controle operacional.
Quando comparado a outros clubes do futebol mundial, o inchaço da estrutura do SCCP fica
evidente.
Em média, os 20 clubes de futebol mais ricos do mundo possuem cerca de 525 funcionários
registrados.
Ao ampliar a média para os 66 maiores clubes, o número de funcionários baixa para 357.
Ao excluir desta lista os clubes dos três mercados mais desenvolvidos, e, portanto, mais
estruturados comercialmente – Inglaterra, Espanha e Alemanha – a média de funcionários dos
25 maiores clubes cai para 261.
Ao filtrar entre esses 25 clubes apenas aqueles que possuem faturamento maior que o SCCP,
a média pouco se altera, subindo para 267 funcionários.
Para efeitos de ilustração com casos semelhantes, o Tottenham possui 330 funcionários, o
Chelsea 322, o PSG 312 e a Juventus 304.
Considerando que o SCCP é um clube que não possui uma estrutura comercial consolidada e
que terceiriza boa parte das suas operações comerciais, é possível concluir que o clube possui
um número de funcionários muito mais elevado do que a sua real necessidade operacional,
devendo limitar o número de funcionários na sua estrutura administrativa voltada para o futebol.
Essa limitação de pessoal na operação de futebol gerará diversos benefícios para o SCCP,
entre eles a evidente redução de custos, a facilidade de maior controle administrativo e o
aumento da eficiência operacional.
PROBLEMA 03: Inchaço da estrutura e confusão administrativa.
SOLUÇÃO 03: Limitação do número de funcionários do clube e criação de um organograma
específico para o negócio do futebol.
Com tudo isso, é possível concluir que, para os objetivos determinados por esse projeto, a
estrutura de governança do SCCP é uma das maiores fraquezas do clube e precisa ser alterada
para que o clube possa maximizar a sua produtividade e geração de benefícios em todas as
suas áreas.
O problema talvez não resida necessariamente nos indivíduos que ocupam as posições no
clube, mas sim nos incentivos que a gestão política do clube oferece a quem integra a estrutura
do SCCP.
Outro problema gerado pela atual estrutura de governança do SCCP é o baixo número de
informações das ações de gestão que são tornadas públicas, uma vez que a necessidade do
compromisso da transparência institucional se dá com órgãos internos do clube e, como já
mencionado, esses são bastante conectados aos tomadores de decisão.
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Ainda que a nova estrutura eleitoral e de governança política do clube venha possivelmente a
sanar parte desse problema ao permitir a entrada de conselheiros de chapas distintas na
administração do clube, a ausência da obrigação de comunicação de informações detalhadas
ao público invariavelmente continuará a influenciar na percepção do mercado do clube, já que
ela continuará sujeita às intenções individuais e não às determinações institucionais.
PROBLEMA 04: Transparência das ações da gestão para o público em geral.
SOLUÇÃO 04: Aderir o clube a organizações externas ao futebol que possam exigir
parâmetros de governança e de transparência mais elevados.
AS FINANÇAS DO SCCP
O SCCP é um dos clubes de futebol com maior faturamento no Brasil, tendo chegado perto da
marca de R$500 milhões em faturamento no ano de 2016, um salto considerável em relação
aos anos anteriores, conforme é possível ver no gráfico abaixo:
A maior parte dessa receita é derivada da venda de Direitos de Transmissão, divisão natural
na estrutura de mercado do futebol do país:
Receita Bruta 2016 %
Bilheteria -
-
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
600.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Bilheteria TV Comercial Venda Jogadores Mensalidade Sócios Outras
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TV 47,4%
Comercial 17,5%
Venda Jogadores 29,8%
Mensalidade Sócios 2,7%
Outras 2,5%
O faturamento do SCCP em 2016 poderia ter ultrapassado a barreira do meio bilhão de Reais,
não fosse o direcionamento integral da Bilheteria para o Fundo Arena, responsável pela
administração do ‘Project Finance’ da Arena Corinthians.
De um modo geral, as receitas do SCCP são bastante oscilantes, o que sugere um baixo nível
de organização comercial do clube:
Como é possível ver no gráfico acima, o alto crescimento do valor de receitas de TV em 2016
deve significar uma queda no valor a partir de 2017, já que esses picos estão vinculados a
pagamentos de luvas de assinaturas de contratos.
Ao final de 2017, portanto, é possível imaginar que o clube sofrerá pressão financeira em
decorrência da redução do valor de receita derivada de TV, da não existência de receitas de
Bilheteria e da falta de crescimento das receitas comerciais, obrigando ao clube – assim como
em 2016 – a sacrificar os ativos relacionados aos direitos de contratos de atletas.
Essa baixa capacidade de geração de receitas também é consequência da terceirização que
o clube realiza nas suas operações de obtenção de cash em várias frentes:
0
50
100
150
200
250
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Receita Bruta
Bilheteria TV Comercial
Venda Jogadores Mensalidade Sócios Outras
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Fonte de
Receita TV Bilheteria Jogadores Mensalidades Comercial
Intermediário Venda Direta Fundo Arena/
Omni Agentes Venda Direta
Agências e
Operadores
A necessidade do clube em gerar cash fica ainda mais evidente ao analisar o fluxo de caixa do
SCCP, que, mesmo com o aumento significativo de receitas ao longo dos últimos 10 anos, se
manteve quase estático:
O baixo volume de caixa disponível, visível na tabela abaixo, afeta todas as atividades do clube,
uma vez que o SCCP perde poder de barganha em negociações em função da necessidade
de gerar efetivo para pode manter suas atividades operacionais.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Proporção Caixa/Ativos
Totais 1,1% 0,1% 0,2% 0,3% 0,5% 1,9% 0,4% 0,0% 0,1% 0,1%
-150,000
-100,000
-50,000
0
50,000
100,000
150,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fluxo de Caixa
Cash Flow Operacional Cash Flow Investimentos
Cash Flow Financiamentos Aumento em Caixa e Equivalentes
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Caixa
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Proporção Caixa/Ativos
Correntes 4,1% 0,3% 0,8% 0,8% 2,1% 10,8% 2,2% 0,2% 0,3% 1,2%
Quando comparado com os maiores clubes do mundo, a baixa proporção entre o caixa e os
outros ativos do clube evidencia o quão desequilibrada se encontra essa relação no SCCP e
explica a origem dos problemas que o clube possui em sua administração tanto operacional
quanto financeira:
O baixo nível de caixa e a terceirização das operações comerciais faz com que a dívida
operacional do clube aumente significativamente, uma vez que o clube passa a financiar a sua
operação com dinheiro proveniente desses terceiros, mediante atraso de pagamento ou
adiantamento de receitas:
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PROBLEMA 05: Baixo nível de Caixa e perda de poder de barganha.
SOLUÇÃO 05: Organização do clube com foco absoluto no aumento de receitas e redução de
despesas para beneficiar o Caixa.
HISTÓRICO DE PERFORMANCE NO CAMPEONATO BRASILEIRO
Desde a instituição do Campeonato Brasileiro por pontos corridos, o SCCP tem alcançado
resultados bastante voláteis, tendo sido campeão 03 vezes, terminando entre os cinco
melhores colocados outras 03 vezes, e sendo rebaixado 01 vez:
Posição ajustada: 20 = campeão Série A
É possível verificar que a instabilidade de performance possui efeito direto na instabilidade das
médias de público do clube, o que naturalmente também impacta na instabilidade das outras
receitas já analisadas:
-
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Dívida Operacional (R$ mi)
-202468
101214161820
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Posição ajustada no Campeonato Brasileiro
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Talvez uma das razões para tamanha variação na performance do clube seja o elevado número
de atletas que entram e saem da equipe a cada temporada:
Desde 2003, em média 40 atletas profissionais entram e outros 40 saem do SCCP por
temporada, número superior a composição de um elenco completo, o que explica em parte a
volatilidade da performance do clube.
Esse elevado número de transferências poderia ser justificado caso o clube seguisse uma
política estabelecida de compra e venda de atletas para maximização de receitas, porém uma
análise detalhada no histórico de transferências indica que esse não é o caso, afinal enquanto
que 12% das transferências de entrada no clube foram pagas, apenas 10% das saídas
geraram receitas para o SCCP:
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Análise Performance x Público
Pos Ajust Camp Brasil Média Público
0
10
20
30
40
50
60
70
03.04 04.05 05.06 06.07 07.08 08.09 09.10 10.11 11.12 12.13 13.14 14.15 15.16 16.17
Fluxo de Atletas no Elenco Principal
Entradas Saídas
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Além disso, considerando apenas as transferências pagas e as transferências subsequentes
de cada um desses atletas, o montante líquido acumulado pelo clube em relação ao total de
valores gerados por esses atletas é de apenas 15%, aproximadamente:
PROBLEMA 06: Alto número de transferências total, baixo número de transferências pagas.
SOLUÇÃO 06: Maximizar valores de transferências de atletas e proteger a equipe principal da
variação de elenco.
O MODELO DE NEGÓCIOS DO SCCP
O SCCP é um clube com governança política pouco estruturada e bastante centralizada no
Presidente, que atua como controlador do clube e principal tomador de decisões, ainda que a
posição não seja remunerada.
Empréstimo 0, 44
Indefinido, 41
Promoção Base, 75
Retorno Empréstimo In,
257
Transferência $, 69
Transferência 0, 70
0
100
200
300
400
500
600
Entrada
Empréstimo 0, 242
Fim de carreira, 7
Indefinido, 59
Retorno Empréstimo Out,
53
Transferência $, 57
Transferência 0, 114
Dispensa, 21
Saída
Valor Restante,
57%
Valor Recebido
SCCP, 29%
Valor Pago SCCP, 14%
00%
20%
40%
60%
80%
100%
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Tal modelo impede o estabelecimento de uma estrutura corporativa executiva que vise a
maximização dos benefícios das diversas atividades geradas pelo clube e também a criação e
obediência a um planejamento estruturado.
Essa falta de estrutura organizacional possui efeitos visíveis na baixa capacidade do clube em
gerar e reter caixa, o que afeta também a sua capacidade de maximização e gerenciamento
das suas receitas, em geral controladas por terceiros.
O baixo poder financeiro também implica na incapacidade do clube em reter atletas aliada à
necessidade da transferência dos mesmos, o que impacta na estabilidade do elenco e
apresenta impacto direto na performance do clube.
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3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS
PROBLEMA E SOLUÇÃO 01: Localização da Arena
PROBLEMA 01: Derivado do ambiente no qual o SCCP está inserido: Localização do novo
estádio do clube possui baixo nível de desenvolvimento humano e econômico, cenário bastante
distinto da região onde o clube tradicionalmente esteve localizado, sendo que essa diferença
de identidade e o desequilíbrio de relacionamento entre públicos pode gerar grandes conflitos
com a comunidade local e com o target do clube.
SOLUÇÃO 01: O SCCP deve contribuir efetivamente com o desenvolvimento da nova região
em que está localizado, criando uma Fundação com o objetivo de promover inovação social,
ou seja, benefícios, a princípio esportivos, para a comunidade, gerando impacto positivo,
tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.
A Fundação SCCP deve ser uma subsidiária social do SCCP, com conselho de administração
próprio, ativos independentes e funcionamento autônomo.
A Fundação SCCP deverá buscar seu autofinanciamento, obtendo receitas através de
patrocínios, doações e subvenções públicas, diretas e/ou indiretas, sendo que o aporte do
SCCP poderá ser realizado através da cessão gratuita do uso da marca, além de auxílios
estruturais, operacionais e financeiros quando aplicáveis.
Recomenda-se que a Fundação SCCP foque no desenvolvimento de atividades esportivas e
sociais nas regiões do entorno da Arena Corinthians e do Centro de Treinamento do Clube.
Com uma análise prévia e simples é possível identificar a existência de 94 campos de futebol
no raio de 5km das duas instalações supracitadas.
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Esse elemento estrutural público já disponível facilita a criação de um programa esportivo e
educacional, ao mesmo tempo que permite ao SCCP criar uma rede de observação de talentos
em uma área com características socioeconômicas propícias para o desenvolvimento de
jovens atletas.
Se cada um desses campos atender pouco mais de 100 jovens, a Fundação SCCP terá
capacidade de colaborar de maneira assertiva com a melhoria das condições de vida de
10.000 jovens.
Além do trabalho direto com a comunidade através da promoção de atividades esportivas e
educacionais, a Fundação SCCP também pode estabelecer o elo entre o clube e a comunidade
através de programas que premiem o alcance de metas sociais com ingresso para partidas,
visita de atletas, entre outros benefícios que a marca SCCP pode oferecer.
A partir do sucesso da atuação na região do entorno da Arena e do CT, a Fundação SCCP
pode expandir a sua área geográfica de influência de acordo com seus próprios objetivos.
PROBLEMA E SOLUÇÃO 02: Estrutura de Governança
PROBLEMA 02: Estrutura de governança política do clube não está de acordo com os
princípios de governança necessários para maximizar a operação de um clube de futebol.
SOLUÇÃO 02: Separar a estrutura de governança do futebol da governança do clube como
um todo.
Idealmente, a separação da estrutura de futebol da estrutura social no SCCP deve ser realizada
de maneira formal, com a criação de uma subsidiária no formato de uma sociedade anônima,
que terá ativos próprios – destinados à prática e exploração comercial da atividade de futebol
profissional, além de gestão autônoma, organograma específico e conselho de administração
próprio composto por diretores do clube e membros independentes.
Entende-se que esta divisão pode ser difícil de ser colocada em prática, uma vez que ela
envolve uma série de discussões internas e externas e que provavelmente receberá intensa
pressão política contra a sua realização.
Entretanto, para que as propostas aqui apresentadas possam ser plenamente executadas e o
SCCP possa dar um passo significativo para se desenvolver de maneira sustentável e se
estabelecer como uma força e um exemplo no futebol brasileiro, esse processo de separação
de gestão, operação e estruturas, ainda que executado de maneira gradual, é fundamental.
Para conservar o controle institucional e o poder democrático historicamente estabelecido, o
SCCP será sempre e impreterivelmente o maior detentor das ações da subsidiária, podendo
abrir parte menor do seu capital social para investidores, credores ou para o mercado em geral,
tal qual o modelo alemão ‘50+1’ mundialmente consagrado e reconhecido.
A estrutura de controle da subsidiária SCCP Futebol está ilustrada abaixo:
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É importante ressaltar que a criação da SCCP Futebol é uma premissa fundamental para o
sucesso do SCCP no longo prazo por conta da solidez administrativa e financeira que ela
oferece ao clube e pelo seu isolamento societário e gerencial da administração do clube como
um todo.
Entretanto, entendemos a dificuldade prática e política que essa proposta carrega e, portanto,
o projeto aqui apresentado pode ser adaptado para que seja possível ser implementado sem
que a separação societária ocorra.
Todavia, é importante ressaltar que a separação não-societária da operação de futebol
acarreta na fragilidade do projeto em um prazo mais extenso, em virtude de tornar a
estruturação operacional específica sujeita ao poder decisório do clube, que pode diluir tal
iniciativa sem que essa tenha ainda apresentado seus resultados ótimos.
PROBLEMA E SOLUÇÃO 03: Estrutura e Administração
PROBLEMA 03: Inchaço da estrutura e confusão administrativa.
SOLUÇÃO 03: Limitação do número de funcionários do clube e criação de um organograma
específico para o negócio do futebol.
Como já explorado, a estrutura organizacional do SCCP, muito por conta da sua estrutura
social, sofre com o inchaço de funcionários, que não necessariamente seguem um sentido
administrativo comum, dada a ausência de um plano gestor maior e a não existência de um
comitê executivo que alinhe as ações, planos e projetos das diversas diretorias do clube.
Uma análise dos 66 maiores clubes da Europa indica que o SCCP como um todo possui
atualmente cerca de 2 vezes mais funcionários do que a necessidade de um clube do seu
porte:
Número Médio de Funcionários
Top66 clubes da Europa 357
Top20 Faturamento Europa 525
Faturamento EUR 100-200 mi Europa 329
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A partir desse exemplo, sugere-se que a SCCP Futebol, ou sua operação paralela, contenha,
em um primeiro momento, entre 300 e 350 funcionários, incluindo atletas de futebol
profissional.
Após a adequação no número de funcionários e consequente otimização produtiva, o SCCP
poderá aumentar esse número gradualmente conforme também haja um aumento no
faturamento, desde que, é claro, esses novos funcionários representem um ganho efetivo na
produção do clube.
A ideia fundamental por trás da criação desta proposta de organograma para o SCCP está na
estruturação de uma sugestão que possa contemplar tanto a existência ou não da subsidiária
SCCP Futebol.
Caso a SCCP Futebol seja criada, este organograma pode ser implementado tal qual aqui
sugerido, apenas com a adição de membros independentes ao Conselho Administrativo.
Caso a SCCP Futebol não seja implementada, sugere-se a criação de um sub-Conselho
Administrativo exclusivo para a área de futebol dentro da estrutura do clube, no qual farão
parte apenas diretores dedicados à operação futebol e o Presidente do clube, que atuará
também como representante das outras diretorias do clube não representadas.
Toda a estrutura deste organograma, incluindo o seu (sub) Conselho Administrativo, estará
integralmente e exclusivamente focada na operação do futebol profissional e de formação do
clube, sem relação e interação com outras áreas do SCCP, que deverá contar com estrutura
operacional paralela.
Nesse cenário, a operação SCCP Futebol contará com CEO, Diretores Executivos e
funcionários próprios, não-relacionados a qualquer outra área do clube, sendo que o CEO
responderá apenas ao (sub) Conselho Administrativo da SCCP Futebol, e não ao Conselho
Administrativo do clube como um todo.
Ainda que possam existir redundâncias em determinadas atividades, a criação de duas
entidades paralelas dentro da estrutura do SCCP visa justamente a maximização dos
benefícios e da eficiência da operação de futebol do clube, elemento fundamental deste
projeto.
A proposta do quadro de funcionários com 300-350 colaboradores contempla exclusivamente
a operação de futebol do SCCP, objeto deste organograma, não contemplando o número de
funcionários necessários para a operação da área social e de outros esportes.
O organograma ilustrado aqui proposto contempla a macroestrutura da operação, alcançando
até o terceiro nível executivo.
Qualquer organograma mais detalhado que englobe a quantidade de funcionários necessária
para cada função específica só poderá ser criado após uma análise mais precisa dos sistemas
de gestão e tecnologia existentes no clube, além do fluxograma corporativo existente na
operação, porém não altera aquilo que aqui é sugerido.
Além da separação completa da operação de futebol do restante das operações do clube, uma
outra premissa fundamental para essa proposta é a necessidade de criação de uma estrutura
despersonalizada, onde o conteúdo e o fluxo de decisões e competências não seja centrado
em indivíduos específicos, mas sim no sistema operacional de toda organização.
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Esse organograma é baseado em grande parte na estrutura administrativa do FC Barcelona
adaptada a exemplos das melhores práticas do futebol Europeu e às demandas específicas do
SCCP.
Considerando esses pontos, o organograma sugerido é o seguinte:
Nessa proposta, existem dois órgãos administrativos relevantes: o (sub) Conselho
Administrativo SCCP Futebol e o Board Executivo.
O (sub) Conselho Administrativo, conforme já mencionado, é formado apenas pelos diretores
da área de futebol do clube e, tal qual os melhores parâmetros de governança corporativa,
responsável por orientar, aconselhar, controlar e monitorar o trabalho desenvolvido pelo CEO
da operação de futebol.
O (sub) Conselho Administrativo será, dessa forma, o interlocutor entre a operação de futebol
e as outras áreas do clube, não desempenhando de forma alguma, qualquer papel executivo
ou operacional nas atividades de futebol.
O Board Executivo é o órgão formado pelo CEO, que o preside, e os três diretores executivos
do clube e responsável máximo pela operação, podendo ter ou não relacionamento com o
Conselho Administrativo e atuando de forma consultiva, sem papel operacional.
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O CEO da operação de futebol é o responsável por toda operação de futebol do clube, criando
e controlando a execução das estratégias para o alcance dos objetivos determinados pelo
Conselho Administrativo.
O CEO controlará o trabalho de três Diretores Executivo: (1) Corporativo; (2) Estratégico; e (3)
Futebol, além de ser o responsável pela negociação dos principais contratos comerciais do
clube, como direitos de transmissão e transferência de atletas.
O Diretor Executivo Corporativo é responsável pela operação do clube como um todo ao
mesmo tempo em que busca uma maior eficiência dos seus processos para otimização de
performance, sendo o maior responsável pelo controle das atividades exercidas e pela busca
da redução de custos.
O Diretor Executivo Estratégico é o responsável pelo desenvolvimento das marcas e de todas
as fontes de receitas do clube, de acordo com o planejamento estratégico proposto, e buscará
a maximização financeira das operações comerciais existentes do clube e a criação constante
de novos produtos de acordo com as condições do mercado.
Todas as atividades de geração de receita do clube estão dentro dessa área, sendo o Gerente
de Marketing responsável pela condução estratégica da marca do clube e pela criação e
monitoramento de performance dos diversos produtos que podem ser criados, o Gerente
Comercial responsável pela venda dos produtos criados e pela administração das contas com
os diversos clientes do clube, e o Gerente de Comunicação responsável pela produção de
conteúdo institucional e comercial do clube em diversos canais de difusão distintos, inclusive
os próprios, além da administração das demandas provenientes de outros meios de
comunicação.
O Diretor Executivo de Futebol é o responsável pelas atividades de futebol desempenhadas
pelo clube e supervisiona o trabalho de quatro departamentos específicos: (1) Equipe Principal;
(2) Equipes Profissionais; (3) Equipes de Formação; e (4) Escolas de Futebol.
A Equipe Principal, como o próprio nome diz, engloba o elenco profissional principal do clube,
com atletas que sejam remunerados e que disputem as principais competições do clube, e
está focada exclusivamente na maximização dos resultados em campo.
As Equipes Profissionais são as equipes de futebol em que os atletas são remunerados, mas
que não compõem a Equipe Principal - a eventual 'Equipe B' e a equipe Sub-20, e está focada
em preparar atletas e comissão técnica para que possam ser aproveitados na Equipe Principal,
além de maximizar as receitas derivada dos atletas que não consigam passar por esse filtro.
As Equipes de Formação são todas as equipes existentes dentro do clube que não contam
com atletas profissionais - atualmente Sub-17, Sub-15, Sub-13 e Sub-11.
As Escolas de Futebol são todas as escolas de futebol operadas ou licenciadas pelo SCCP
presentes no Brasil e no mundo.
Como mencionado, esse organograma é válido tanto para a operação da SCCP Futebol como
subsidiária ou como parte não dissociada do clube.
A vantagem que o formato da SCCP Futebol oferece é estabelecer um sistema permanente de
funcionamento, que funcionará independente de mudanças políticas e administrativas que
possam porventura ocorrer na Diretoria do clube.
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Um formato em que a existência dessa estrutura não esteja solidificada e que seja dependente
exclusivamente da decisão do poder político do SCCP corre graves riscos de ter vida curta, já
que a sua presença implica obrigatoriamente na limitação de poder de decisão e influência do
Presidente e de Diretores não-remunerados no dia-a-dia das operações de futebol - fatores
estes anteriormente apontados como os principais problemas atuais da gestão do clube.
É de se imaginar que, em um cenário com garantias de existência frágeis, essa estrutura de
organograma possa ser rapidamente abandonada tão logo a equipe principal apresente
oscilações de performance, algo que naturalmente ocorrerá em algum momento, sendo
necessário, portanto, estabelecer mecanismos para garantir a sua longevidade.
PROBLEMA E SOLUÇÃO 04: Transparência
PROBLEMA 04: Transparência das ações da gestão para o público em geral.
SOLUÇÃO 04: Aderir o clube a organizações externas ao futebol que possam exigir
parâmetros de governança e de transparência mais elevados.
Os mecanismos de transparência de gestão do SCCP, por mais que estejam estabelecidos,
estão sujeitos fundamentalmente à fiscalização interna e política e, portanto, enviesada.
Uma possível solução para essa característica é a associação do SCCP Futebol a órgãos
externos que possam exercer maior controle e dar publicidade às ações da gestão do clube.
Para isso, sugere-se a adesão da SCCP Futebol, depois de formalmente constituída, ao
BOVESPA MAIS, mercado de acesso da Bovespa, no qual uma organização pode acessar
gradualmente o mercado de capitais e adotar os parâmetros de governança e transparência
do Bovespa, sem precisar listar suas ações obrigatoriamente desde o início, tendo um prazo
de 07 anos para listar pelo menos 25% das suas ações.
Além de oferecer à SCCP Futebol condições de estabelecer os melhores critérios de
transparência disponíveis, o BOVESPA MAIS também servirá para desenvolver a gestão
interna do clube de maneira gradual e efetiva.
Sem a obediência a um órgão de fiscalização externo, nesse caso a CVM, é difícil imaginar que
o SCCP conseguirá criar um programa de divulgação de informações e parâmetros de gestão
que não obedeça a critérios políticos.
PROBLEMA E SOLUÇÃO 05: Caixa e Despesas
PROBLEMA 05: Baixo nível de Caixa e perda de poder de barganha.
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SOLUÇÃO 05: Organização do clube com foco absoluto no aumento de receitas e redução de
despesas para beneficiar o Caixa.
O baixo nível de Caixa do SCCP é possivelmente a causa e a consequência de boa parte dos
problemas enfrentados pelo clube.
Para solucionar essa característica quase permanente do clube, a única alternativa para o
SCCP é tentar se apropriar do máximo possível de cash gerado pelas suas operações ao
menor custo possível.
Entretanto, tal estratégia só é possível em uma estrutura organizada, focada e capaz de
maximizar os benefícios comerciais para o SCCP derivada das operações futebolísticas, o que
as evidências sugerem não existir nesse momento.
Existem inúmeras maneiras de um clube aumentar suas receitas e otimizar sua operação para
reduzir seus custos, sem que haja uma fórmula estabelecida que seja válida para todos os
clubes.
As estratégias que cada clube adota para alcançar esse objetivo dependem muito de como o
clube é organizado e de inúmeras especificidades operacionais.
Nesse momento, é difícil analisar as necessidades e possibilidades comerciais do clube que
vão além da necessidade de apropriação de cash, uma vez que, além das especificidades
mencionadas, cada fonte de receita é regida por contratos específicos aos quais esse estudo
ainda não teve acesso.
Sem entender o real contexto comercial, detalhes contratuais e nuances operacionais, é
leviano sugerir as medidas e ações pontuais que o SCCP deve executar para ampliar suas
receitas.
Um exemplo disso são os diversos conflitos jurídicos amplamente divulgados que o SCCP
possui com parceiros responsáveis por algumas das principais fontes de receita do clube, que
tornam qualquer sugestão sobre como maximizar essas receitas inválida nesse momento, uma
vez que não considerariam toda a complexidade de detalhes da situação atual do clube.
Somente mediante mais informações, dados e contexto será possível determinar as melhores
estratégias para o crescimento de receita que podem contribuir com o aumento do caixa do
SCCP.
O que é possível sugerir, porém, é a transformação dos gastos operacionais constantes e
elevados que o SCCP possui em receitas através da conversão dos custos em atividades
comerciais ofertadas para clientes alheios ao futebol, o que pode ser realizado através da
criação de outras subsidiárias específicas.
Após análise dos balanços e orçamentos do clube disponíveis publicamente, foi possível
identificar os seguintes custos com potencial para transformação em operações comerciais:
(a) Administração de Estruturas Esportivas; (b) Clínica de Medicina Esportiva; (c) Mídia e
Comunicação; (d) Distribuição; (e) Viagens; e (f) Food Service.
A ilustração sugerida da estrutura se encontra a seguir.
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É importante ressaltar que, assim como o organograma sugerido, a adoção desta estrutura
será muito beneficiada com a criação de uma subsidiária integral, mas também pode ser
executada no atual formato jurídico do clube, mediante a iniciativa dos tomadores de decisão
do clube.
Com a adoção dessa filosofia de apropriação de cash, o SCCP conseguirá aumentar suas
receitas e reduzir suas despesas, fortalecendo o seu caixa e sanando um dos principais
problemas da organização.
SCCP
Clube Social
Ativos: Sede
Social SCCP
Função: oferecer estrutura e serviços
para práticas esportivas e sociais
para seus associados
Receitas: mensalidades e taxas,
royalties sobre licenças para
SCCP Futebol S.A.
Custos: Manutenção de
estruturas, pessoal
Esportes Olímpicos
Ativos: marca e direitos de
transmissão de esportes olímpicos
Função: prática de
esportes olímpicos de elite
Receitas: patrocínios, ingressos,
licenciamento, direitos de transmissão
Custos: Aluguel de estruturas,
pessoal, viagens e estadias,
equipamento para treinamento
Subsidiárias
SCCP Futebol S.A.
Ativos: direitos sobre contrato de atletas, direitos sobre a marca SCCP relacionados a futebol
Função: prática de
futebol profissional
Receitas: vendas de direitos
sobre atletas, venda de
direitos de transmissão
Custos: pessoal,
locação de estruturas
Subsidiárias
SCCP Administração de
Estruturas Esportivas
Ativos: Arena & CT
Função: Administração Arena & Centro
de Treinamento
Receitas: Tickets partidas, locação de
espaços, patrocínios dos ativos, outras
receitas derivadas dos ativos
Custos:
Manutenção Arena
& CT, pessoal
SCCP Clínica de
Medicina Esportiva
Ativos: equipamentos,
pesquisas (intangíveis)
Função: tratamento físico e
médico de atletas
Receitas: consultas
e tratamentos
Custos: locação de espaço (CT,
Sede Social), pessoal, locação
de equipamentos
SCCP Mídia e
Comunicação
Ativos: equipamentos de produção
audiovisual, copyrights sobre imagens
Função: produção e transmissão
de conteúdo audiovisual do SCCP
Receitas: patrocínio, venda de
conteúdo nacional e internacional, assinaturas de acesso
Custos: direitos de transmissão,
custos de produção, pessoal
SCCP Distribuição
Ativos: direitos sobre a
marca, estruturas, pessoal
Função: licenciamento, produção e
distribuição de produtos
com a marca SCCP
Receitas: vendas de produtos e
sublicenciamentos
Custos: locação de
estruturas, pessoal
SCCP Viagens
Ativos: equipamentos
Função: organização e
comercialização de pacotes de
viagem
Receitas: venda de
pacotes de viagem
Custos: locação de
estruturas, pessoal
SCCP Food Service
Ativos:
Equipamentos de
cozinha
Função: produção e
venda de alimentos
Receitas: venda
de alimentos e bebidas
Custos: equipamentos,
pessoal, locação de espaço
Fundação SCCP
Ativos: marca
Função: desenvolver a
comunidade através do
fomento a práticas esportivas
e educacionais
Receitas: patrocínios
e subvenções
Custos: aluguel de estruturas,
equipamentos, pessoal
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PROBLEMA E SOLUÇÃO 06: Transferências e Resultados
PROBLEMA 06: Alto número de transferências total, baixo número de transferências pagas.
SOLUÇÃO 06: Maximizar valores de transferências de atletas e proteger a equipe principal da
variação elenco, deixando de ser uma vitrine intermediária para comercializar atletas direto
com as grandes potências europeias.
Como analisado, o SCCP possui um elevado número de rotatividade de atletas anualmente, o
que dificulta a implementação de um programa esportivo mais controlado e estável.
Essa alta rotatividade pode ser transformada em uma vantagem comercial para o SCCP caso
o clube consiga maximizar o número de transferências geradas a partir dessa rotatividade, o
que significa aumentar a eficiência do recrutamento e da venda de atletas.
Para poder isolar os efeitos que essa alta rotatividade possa gerar na equipe principal, é ideal
criar uma estrutura com 03 equipes, tal qual o modelo adotado por alguns dos principais clubes
europeus, notadamente o FC Barcelona.
O sistema de futebol profissional seria então composto por (1) Equipe principal, composta
pelos principais atletas do clube; (2) Equipe B, com atletas com potencial futuro para a equipe
principal ou com potencial de mercado para outros países; e (3) Base Profissional, formada
pelos atletas formados pelo clube que possuem contratos profissionais, subdivididos de acordo
com a faixa etária.
A comercialização de atletas da Equipe B deverá ser realizada de maneira mais estruturada e
explorando os diversos mercados em desenvolvimento no futebol mundial, em especial os
asiáticos, como Índia e Austrália.
A venda de atletas da Equipe Principal deverá ser realizada de maneira a garantir a obtenção
máxima do valor de performance, que por sua vez gerará o valor máximo de transferência,
sempre considerando o objetivo final que o clube possui.
Estrategicamente, o SCCP necessita fortalecer seus canais de comercialização de atletas para
eliminar mercados intermediários que ganham com a valorização das transferências para os
principais mercados da Europa, notadamente o mercado português, holandês, francês e do
leste europeu.
Categorias de Base
Base Profissional
Equipe BEquipe
Principal
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4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA)
Este Macroplanejamento lista as principais ações propostas dentro de um cronograma de 3
anos, tempo de gestão de um presidente do SCCP.
Não cabe no âmbito dessa consultoria propor um planejamento estratégico geral do clube,
uma vez que para isso existe uma limitação de tempo, de informações e de acesso ao clube.
Dentro disso, encontra-se abaixo uma lista com os principais pontos levantados distribuídos de
acordo com o que inicialmente se imagina ser a estratégia de implementação mais adequada:
ETAPAS BÁSICAS PARA FORMULAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Ano 01 Revisão de Cargos e Funções da Operação Futebol
Revisão Detalhada dos Custos Operacionais
Revisão e Renegociação de Contratos Comerciais e de Intermediação de Receitas
Revisão de Contrato de Atletas
Separação Informal da Estrutura do SCCP Futebol
Criação de Modelo de Estrutura Executiva para a SCCP Futebol
Adoção de Mecanismos Espelhos de Transparência para a SCCP Futebol
Criação da Fundação SCCP
Adoção do Organograma SCCP Futebol
Ano 02 Criação de Modelo Informal de Subsidiárias
Início de Medidas de Apropriação de Cash (+ receitas, - despesas)
Criação de Equipe B
Estruturação de Trabalho Interno de Maximização de Transferência de Atletas
Oficialização do Projeto de Estruturação Corporativa de Subsidiárias
Início das Atividades Comerciais Sugeridas: Administração de Estruturas
Esportivas, Clínica de Medicina Esportiva, Mídia & Comunicação, Distribuição,
Viagens e Food Service
Ano 03 Renegociação de Dívidas com credores
Listagem da SCCP Futebol no Bovespa Mais
Aprofundamento nas Medidas de Apropriação de Cash
As propostas aqui apresentadas seguem de acordo com a Missão inicial sugerida, que é:
“Gerar fluxo de caixa positivo para poder oferecer através do esporte o máximo de benefícios
para seus torcedores, consumidores, sócios, funcionários e parceiros, e que produza impacto
positivo máximo nas comunidades do clube e na sociedade brasileira como um todo de
maneira contínua”.
O Macroplanejamento é a etapa fundamental para a criação de um projeto mais detalhado,
que alinhado aos pontos levantados no decorrer dessa análise, pode guiar o clube na direção
das propostas aqui apresentadas, e, se bem-sucedido, colocar o SCCP em um patamar onde
consegue maximizar o seu output positivo e passa a servir de exemplo de gestão para clubes
do Brasil e do mundo.
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5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS
O campo de futebol é um “mosteiro de lapidação interior” Jorge Vercillo, músico e compositor
PRESSUPOSTOS: A FORÇA TRANSCENDENTAL DO FUTEBOL
Costuma-se dizer que “entre as coisas menos importantes do mundo, o futebol é a mais
importante”. Porém, fazendo-se uma análise mais acurada sobre a sua evolução histórico-
social, especialmente do século XIX em diante, percebemos que se trata de um fenômeno
esportivo que se caracteriza como uma das maiores manifestações socioculturais da
humanidade e que requer um olhar especial.
A sistematização e definição de suas regras básicas foram acordadas entre representantes de
alguns clubes ingleses em 1863 na cidade de Londres e imediatamente oficializadas por
ocasião da fundação da The Football Association. Nascia oficialmente, como é conhecido hoje,
o “football”.
A partir daí essa modalidade esportiva foi se organizando, se estruturando e se expandiu
surpreendente e incrivelmente pelo mundo, em se tratando de um “simples” jogo de bola
(“ball”) jogado com os pés (“foot”).
Embora, na prática, o futebol tenha se transformado e evoluído em vários aspectos – como
comentaremos mais adiante – é interessante notar como ele manteve algumas de suas
características, entre elas a essência de suas regras básicas, elaboradas no longínquo século
XIX.
Aqueles, que se interessam por estudar o futebol e sua história, sabem muito bem que os jogos
com bola (praticado/jogado com os pés) existem há muito tempo, bem antes dos ingleses
definirem as regras oficiais para inaugurar aquilo que chamaram de “football”.
Segundo vários historiadores, esse tipo de jogos com bola era praticado por muitos povos,
independentemente de sua cultura, com costumes, tradições, crenças e valores bem
diferentes. Portanto, podemos concluir que os jogos com bola, jogados com os pés, fascinam,
encantam, “enfeitiçam” os seres humanos desde sempre. Há relatos feitos por pesquisadores
de que eram praticados desde a pré-história, quando seus praticantes jogavam com uma bola
de granito.
Há muitas tentativas de se explicar racionalmente porque o futebol se tornou esse fenômeno
esportivo global, apaixonante e arrebatador, empolgando tanto os que jogam, quanto os que
assistem esse “beautiful game” (“jogo bonito”) ou “esporte-rei,” como é também conhecido.
Evidentemente, não faz parte do escopo deste trabalho analisar profundamente os aspectos
psicossociais ou sociológicos que envolvem o futebol. Porém cabe aqui, como um dos
pressupostos deste documento, admitirmos a existência de um enorme fascínio,
encantamento, “magia” que coloca esta manifestação esportiva quase que em um patamar
“sagrado”, impactando uma porcentagem significativa de seres humanos, de diferentes povos
e culturas ao redor do mundo.
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Estudos e pesquisas, notadamente nas áreas da psicanálise e da antropologia, sugerem que
o futebol é o que é, em termos de relevância sociocultural, por conter elementos - muitas vezes
inconscientes - que permitem liberar nossas emoções e agressividade com um efeito catártico,
de forma relativamente controlada e socialmente aceitas.
O futebol é, em certa medida, atividade terapêutica, já que nos permite expressar as nossas
dimensões mais primitivas e instintivas por meio do jogo, do lúdico, da competitividade, do
confronto e que admite, sutilmente ou não, iludir, enganar e até trapacear nossos adversários.
Por outro lado, não é raro observar-se que, em certos casos e circunstâncias, “o jogo” chega
a ultrapassar os limites aceitáveis em nosso convívio comum, mais parecendo um “campo de
batalha”, de “guerra”; fato compreensível se entendermos que nós, humanos, somos seres
complexos e contraditórios, influenciados por nossos instintos, impulsos, desejos, sonhos,
virtudes, fragilidades, carências e neuroses.
Visto dessa forma, o futebol é um terreno fértil para o nosso imaginário e a transgressão
consentida, onde também descontamos as nossas frustrações, extravasamos nossos
sentimentos mais íntimos, escancaramos o nosso caráter e nos tornamos crianças. Por meio
dele brincamos, nos divertimos, xingamos, gozamos e, enfim, nos expressamos e nos
revelamos. Portanto, ao jogar - seja como jogador seja como torcedor - temos a oportunidade
de sermos nós mesmos.
A destacada psicanalista de origem alemã e naturalizada americana Karen Horney, referindo-
se ao ser humano, afirma que existem alguns sentimentos íntimos - como o desejo de se
alcançar glória, prestígio e poder - condicionados pelo inconsciente coletivo e individual que
transitam entre a neurose e a saúde mental e que interferem decisivamente no comportamento,
na vida social das pessoas e na construção do próprio “eu” que identifica e singularizada cada
um de nós.
Considerando todos esses pressupostos, não há como deixar de inferir que o futebol, por ser
essa manifestação cultural de grande relevância no mundo contemporâneo, é também um
espaço privilegiado enquanto território onde se pode alcançar glória, prestígio e poder de forma
real ou imaginária, o que amplia enormemente o seu significado simbólico. Ou seja: nesta
perspectiva, o futebol é bem mais do que uma simples modalidade esportiva e, definitivamente,
não pode ser incluído “entre as coisas menos importantes do mundo”.
Com esses pressupostos, podemos começar a desvendar alguns mistérios que revelam a força
transcendental do futebol.
O QUE ESTÁ MUDANDO E AINDA NÃO CONSEGUIMOS ENXERGAR
“O Brasil ‘dormiu’ e parou no tempo.
Não se pode achar que ainda é o melhor futebol do mundo. “
Paul Breitner, 2012
Depois de analisar os “elementos que permanecem” através da história dos jogos com bola,
analisemos agora alguns dos “elementos que mudam”, observando o que ocorreu com o
futebol nas últimas décadas, especialmente relacionados às mudanças de caráter econômico,
sociocultural, tecnológico, comportamental etc., colocando novos desafios para aqueles que
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realizam ou pretendem realizar algum tipo de trabalho diferenciado dentro da cadeia produtiva
dessa importante atividade humana e social.
Um fenômeno relativamente novo que tem interferido decisivamente nessas mudanças é, sem
dúvida, o fator econômico. O futebol se tornou, gradativamente, um negócio, um grande
negócio. E a influência desse fator ainda não foi devidamente assimilada e avaliada pela grande
maioria dos dirigentes e responsáveis por seu desenvolvimento, especialmente em nosso país.
O modelo estatutário de funcionamento dos clubes ainda é impeditivo para que os clubes se
profissionalizem para acompanhar a evolução do futebol globalizado, gostemos ou não desse
processo. Contudo, o fator econômico não pode ser abordado, à margem de outros fatores
de natureza sociocultural, que também ainda são pouco entendidos e, muitas vezes, até
desprezados.
O futebol brasileiro, graças aos seus resultados esportivos e características de sua cultura
lúdica, alegre, irreverente, criativa, cheia de diversidades, forjada no ato de “jogar bola todo
dia e a toda hora” (nas ruas, nos campinhos, nos terrenos baldios, nas praias, nos quintais das
casas), criou o “ambiente de aprendizagem” que chamamos de “pedagogia da rua”. Essa
forma natural de “jogar bola” produziu uma infinidade de jogadores de todos os níveis, cujos
mais talentosos (e até os nem tanto) conquistaram a admiração e respeito do mundo, pelo fato
de serem brasileiros.
Esse conceito inegavelmente ainda existe, apesar dos altos e baixos que o futebol brasileiro
apresenta no palco do futebol mundial. A recente ascensão da Seleção Brasileira, com bons
resultados e desempenho (conquistados através de um trabalho pontual – liderado pelo
treinador Adenor Bacchi, o Tite, conseguindo resgatar boa parte do prestígio fortemente
abalado após o simbólico resultado obtido na Copa do Mundo de 2014) – é um exemplo
positivo, apesar de tantos outros negativos que, alguns deles, serão aqui considerados.
Entendemos que enquanto os responsáveis pelo desenvolvimento do futebol brasileiro (CBF,
Federações, Clubes), em parceria com as instâncias públicas (Ministérios, Secretarias de
Esporte, Cultura e Educação) e privadas (empresas, patrocinadores, instituições não
governamentais) não atentarem para as mudanças locais, regionais e globais em andamento,
planejando e investindo no seu fortalecimento e crescimento, certamente perderemos o
prestígio e o lugar de destaque no cenário esportivo mundial conquistado ao longo do tempo.
O que ocorreu no dia 8 de julho de 2014 quando o Brasil sofreu a contundente derrota para a
Alemanha pelo humilhante placar de 7 a 1, talvez pudesse representar o grande e providencial
sinal de alerta para tudo que vinha e vem acontecendo no futebol brasileiro. Não vamos dizer
que depois daquele resultado nada aconteceu, mas que as grandes providências estruturais
ainda estão por se fazer, não há dúvidas sobre isso.
Torna-se urgente estimular, articuladamente, a prática do futebol em suas diferentes
dimensões (entretenimento, iniciação, formação, até o alto rendimento). Para isso, é preciso
se pensar em políticas públicas, programas de incentivo e apoio ao esporte. Nesse sentido
também, a CBF e Federações precisam ter planos consistentes e claros para estimular o
fomento e desenvolvimento do futebol brasileiro, profissional e não profissional, conforme reza
seus estatutos.
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Nosso futebol, como um todo, em termos de governança, organização, administração, ética,
transparência, políticas públicas, capacitação profissional, gestão técnica, entre tantos outros
aspectos, vem gradativamente perdendo espaços, tanto como fenômeno de massificação
quanto em competitividade com outros mercados.
Por isso, não nos cansamos de repetir que se não atacarmos esses problemas de forma direta
e objetiva nos próximos anos, o futebol brasileiro continuará perdendo a sua força e
capacidade para reverter esse cenário que hoje, em nossa visão, está agonizando.
Considerando todo esse “pano de fundo”, acreditamos que um clube com a relevância e
popularidade do S.C. Corinthians Paulista, pode assumir a liderança nesse processo
indispensável de transformação do futebol e assumir o protagonismo entre os principais clubes
do futebol brasileiro.
A formação de uma Liga Nacional, por exemplo, capaz de criar uma interdependência saudável
entre os clubes e, ao mesmo tempo, dando-lhes mais sustentação, autonomia e força (poder),
já deveria ter sido criada há tempos, valorizando os clubes, como já fazem praticamente todos
os países que tratam o futebol com a importância devida, considerando estrategicamente seu
papel econômico, cultural e social.
Assim como a família (mesmo com suas nuances contemporâneas) é a “célula-mater” da
sociedade, o clube deveria ser tratado como a “célula-mater” do futebol. Por isso, precisam
dar mostras que estão atentos ao mercado e às suas responsabilidades sociais, aproveitando
as oportunidades e vantagens competitivas que o futebol globalizado hoje oferece.
FATOR ECONÔMICO X FATORES SOCIOCULTURAIS.
“Embora a nossa ‘fonte de talentos’ esteja em decadência, os jogadores brasileiros ainda
conservam parte do conceito e prestígio do nosso futebol no cenário mundial; porém,
paradoxalmente, não podemos dizer o mesmo das equipes que, não raras vezes,
parecem jogar outro jogo se comparadas com equipes da elite do futebol europeu” (João Paulo Medina)
Já dissemos que o fator econômico no futebol não deve ser visto isoladamente, distante dos
outros fatores que impactam e são impactados por ele. Um desses fatores que vamos
considerar se refere à fonte de talentos que o futebol brasileiro é capaz de oferecer ao mercado
interno e externo. A nossa suposta e conclamada “fonte inesgotável de talentos”, que era
forjada através da “pedagogia da rua”, vem sofrendo mudanças drásticas nas últimas décadas
e a comunidade que deveria pensar em sua sobrevivência, manutenção ou resgate, não tem
demonstrado preocupação com essa questão altamente estratégica para o futuro do futebol
brasileiro.
Para contextualizarmos esse tema, vamos analisar como a chamada “pedagogia da rua” - que
historicamente sustentou a nossa “fábrica natural de talentos” - se transformou de forma
considerável nas últimas décadas.
O quadro abaixo nos mostra, por faixa etária, como a população brasileira vem crescendo
desde 1940. Nele podemos notar também o crescimento expressivo de habitantes em todas
as faixas etárias.
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O futuro do futebol de qualquer país tem relação direta com o interesse das crianças e jovens
por sua prática, das condições e “ambientes de aprendizagem” oferecidas a eles e ao número
de praticantes.
Analisando-se os números da população brasileira jovem (0 a 14 anos) fica evidente que em
termos de quantidade potencial de praticantes, a posição do Brasil é bem privilegiada.
Contudo, à parte das questões quantitativas, temos vários problemas nos outros aspectos. Um
deles é causado pelo inchaço das maiores cidades brasileiras, onde se concentra grande parte
da população urbana do país.
No início dos anos 1940, 69% da população brasileira vivia no campo e apenas 31% nas
cidades. Em 2010 o número de moradores nas cidades brasileiras subiu drasticamente para
84% e somente 16% de população rural. Sem dúvida, uma mudança drástica e radical.
O gráfico a seguir demonstra como se deu a distribuição da população urbana e rural ao longo
de sete décadas.
17,521,7
29,9
39,1
45,4
52,0 51,0 49,4
21,9
27,9
36,8
49,1
66,0
86,8
106,4
124,5
1,7 2,2 3,3 4,77,2
10,213,9
19,3
1940 1950 1960 1970 1980 1991 2000 2010
Populaçãobrasileiraporfaixaetária(Emmilharesdepessoas)
Jovens(0a14anos) Adultos(15a59anos) Idosos(60anosoumais)
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Um dos aspectos mais relevantes, relacionado ao aumento da população e crescimento
urbano no Brasil, é devido a esse fenômeno se dar de forma acelerada e desordenada,
caracterizado por um crescimento muito maior do que a capacidade de se gerar condições
para os habitantes das cidades de forma nivelada, sustentável e saudável.
Segundo José William Vesentini, “como resultado desse desnível entre urbanização e oferta de
novos empregos urbanos, são comuns nas grandes cidades do sul as paisagens que mostram
lado a lado o moderno e o tradicional, o excessivamente luxuoso e o paupérrimo: bairros ricos
ao lado de imensas favelas, modernos edifícios de escritórios ao lado de prédios deteriorados
e cheios de cortiços, o empresário - em seu carro com motorista particular - passando numa
avenida onde mendigos pedem esmolas e crianças ou subempregados vendem bugigangas”.
Em termos esportivos, esse novo cenário de crescimento rápido e desordenado das cidades
brasileiras resultou, entre outros aspectos, na perda de espaços para a prática de atividades
ao ar livre realizadas de forma natural, segura e espontânea. Sem dúvida, um fenômeno que
impactou e impacta cada vez mais na nossa “cultura esportiva”, notadamente naquela
relacionada à prática dos “jogos com bola realizados com os pés”, que sempre alimentou o
nosso “celeiro de craques”.
Esse fenômeno, somado às demais mudanças socioculturais, educacionais e tecnológicas,
ajudou a construir uma nova realidade, onde o futebol se insere.
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“Em termos de processos e métodos na formação de atletas de futebol,
os alemães e espanhóis estão fazendo ‘in vitro’ o que nós não estamos
conseguindo mais fazer ‘in natura’. ”
João Paulo Medina
Universidade do Futebol
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A realidade atual do futebol brasileiro é bastante diferente da realidade dos anos 1950, 1960
ou 1970 e, por isso, exige novas abordagens e estratégias em suas diferentes dimensões.
Uma pesquisa realizada antes da última Copa do Mundo pela Universidade do Futebol (2014)
demonstrava que em 1982/84, entre os 50 mais destacados jogadores do mundo, 10 eram
brasileiros, sendo 7 atacantes, 2 meio-campistas e apenas 1 defensor (Júnior, lateral
esquerdo). Já em 2014, na lista de 50 jogadores, o Brasil tinha apenas 2 representantes, sendo
1 atacante (Neymar) e 1 zagueiro (Thiago Silva). Podemos até discutir nas listas os critérios de
avaliação utilizados, mas observações desta natureza devem servir como indicativos sobre os
caminhos que estão sendo seguidos por nosso futebol.
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Outra análise que se pode fazer das tendências do futebol brasileiro está relacionada ao
número de estrangeiros que começa a ser contratado pelos clubes brasileiros de uns tempos
para cá. E é curioso notar que muitos deles são atacantes. Será que um país com uma “fonte
inesgotável de talentos” precisaria importar tantos atletas como estamos fazendo nos últimos
anos? Que conclusões podemos tirar deste novo fenômeno?
Desde 2013, quando a Confederação Brasileira de Futebol autorizou a inclusão de 5 jogadores
estrangeiros (antes o número era de 3) relacionados para a partida, o fluxo de contratações
dos jogadores de outros países por parte dos clubes brasileiros aumentou de forma expressiva.
E tudo indica que continuará aumentando.
Questões econômicas, mercadológicas e técnicas entram nesse jogo e, a exemplo do
fenômeno de crescimento rápido e desordenado das cidades, das mudanças nos hábitos das
crianças e jovens entre outros aspectos, acabam influenciando no processo de formação de
novos jogadores brasileiros.
O quadro a seguir demonstra de forma bem objetiva e clara como esse fenômeno tem ocorrido
em termos numéricos.
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Fonte: www.df.superesportes.com
Não devemos julgar como equivocado o fato de, pontualmente, um clube brasileiro decidir
contratar um determinado jogador estrangeiro por questões técnicas ou de outra ordem
qualquer. Contudo, cabe salientar que essa tendência deveria ser analisada sob o ponto de
vista estratégico para o clube e, de forma geral, para o futebol brasileiro, já que para cada
jogador estrangeiro inserido na equipe principal ou no elenco, normalmente composto por
cerca de 30 jogadores, representa uma oportunidade (vaga) a menos para os seus jogadores
formados nas suas categorias de base.
Outro aspecto relacionado à suposta “fonte inesgotável de talentos” a ser avaliado quando
pensamos em elaborar um plano estratégico para a implantação de um modelo de formação
para um clube de futebol, com as características do Brasil, se relaciona a como o mercado do
futebol vem se comportando nos últimos tempos.
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Para esse exercício, vamos apresentar alguns dados comparativos entre Brasil, Argentina e
Uruguai, destacando o tamanho de suas populações e considerando, especialmente, as suas
populações na faixa etária que vai do nascimento aos 24 anos que, conforme já salientamos,
constitui-se em fator fundamental para a formação de atletas e o desenvolvimento do futebol,
de forma mais ampla.
Os dados sobre a saída de jogadores destes 3 países foram obtidos através dos relatórios
anuais do Departamento de Integridade e Conformidade da FIFA que é o TMS Global Transfers
& Compliance que monitora a transferência internacional de todos os jogadores profissionais
e garante que os regulamentos da FIFA sobre o estatuto e transferência dos jogadores sejam
respeitados. Também acompanha de perto a transferência internacional de menores, bem
como a primeira inscrição de menores estrangeiros.
40.811.915
9.073.042
611.810
Brasil Argentina Uruguai
Populaçãomasculinaentre0e24anos
Dados: TheWorldFactbook(CIA)https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010.html
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66
806774
689656
618
512
394
433 420436
264247
220237
256
2016 2015 2014 2013 2012
Saídadejogadoresentre2012e2016
Brasil Argentina Uruguai
Dados: FIFATMShttps://www.fifatms.com/data-reports/reports/
0,002% 0,002% 0,002% 0,002% 0,002%
0,006%0,004% 0,005% 0,005% 0,005%
0,043% 0,040%
0,036% 0,039%
0,042%
2016 2015 2014 2013 2012
Saídadejogadoresemrelaçãoàpopulação
Brasil Argentina Uruguai
Dados: FIFATMShttps://www.fifatms.com/data-reports/reports/
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Como podemos constatar nos quadros comparativos acima, tanto o Uruguai quanto a
Argentina possuem um índice de produção de atletas profissionais mais alto do que o Brasil.
OOOOOOO
Completando a análise sobre a evolução e os desafios que o futebol brasileiro enfrenta no atual
cenário globalizado em que vivemos, vamos tratar de alguns aspectos que, como veremos
mais detalhadamente adiante, também impactam de forma decisiva no desenvolvimento desse
esporte em nosso país. Trata-se dos “fatores pedagógicos e metodológicos” para a preparação
de atletas e equipes de futebol.
FATORES PEDAGÓGICOS E METODOLÓGICOS
“Estamos um pouco atrasados quando o assunto é investir no futuro do futebol
brasileiro e dos nossos jogadores. A principal razão é que não existe um
comprometimento decisivo com os jogadores jovens. Em todas as safras do passado,
nós tínhamos grandes jogadores; agora, nós só temos o Neymar” Ronaldo, 2014
50.635
17.721
2.317
Brasil Argentina Uruguai
Quantidadedejovensparacadajogadortransferidoparaoexterior
Dados: FIFATMSeTheWorldFactbook(CIA)
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• Importância dos métodos de treinamento
A princípio, esses aspectos podem ser considerados muito técnicos e de interesse exclusivo
daqueles que trabalham diretamente com a gestão técnica de campo, responsáveis pelos
treinamentos e a evolução física, técnica, tática e psicológica dos atletas e, portanto, sem muita
relevância para aqueles que estão mais preocupados com o modelo de governança de um
clube de futebol.
Porém, queremos enfatizar que a falta de um olhar mais aprofundado e estratégico por parte
da comunidade do futebol para essa questão tem provocado sérios prejuízos nos processos
de ensino-aprendizagem de nossos atletas e equipes, sejam eles profissionais, não
profissionais, das categorias de base ou mesmo das escolinhas, onde o foco não está voltado
para o alto-rendimento.
Com as novas demandas que surgiram a partir da evolução do jogo de futebol, torna-se
indispensável que todos aqueles que trabalham na modalidade, sejam eles de qualquer área
especializada ou dimensão dentro de sua cadeia produtiva, atentem-se para os fatores que
aqui chamamos de “pedagógicos e metodológicos”.
Neste contexto, tanto os executivos remunerados quanto os dirigentes estatutários sem
remuneração deveriam acompanhar tudo aquilo que acontece nos seus centros de
treinamento, procurando entender o trabalho prático realizado pelas equipes e profissionais
contratados. Deveriam também estar suficientemente preparados e capacitados para analisar,
avaliar e julgar a sua qualidade, uma vez que ele representa a atividade-fim de um clube de
futebol.
Portanto, se queremos buscar os melhores argumentos, capazes de fundamentar um projeto
inovador, consistente e viável de futebol para o S.C. Corinthians Paulista, temos que considerar
obrigatoriamente nesse estudo os fatores que interferem diretamente na qualidade do jogo
todas as suas equipes, das escolinhas de iniciação à equipe principal.
E para desenvolver a qualidade do jogo de forma institucional é fundamental a compreensão
da evolução dos processos de ensino-aprendizagem nas modalidades esportivas coletivas
onde o futebol se insere, que preconizam a preparação dos atletas com métodos de
treinamento muito diferentes do modelo tradicional (ainda aplicado em muitos clubes do futebol
brasileiro).
Acreditamos que é preciso uma atenção especial a esse tema. Assim sendo, destacamos
alguns deles:
• Tipos de abordagem e métodos de treinamento
Método Analítico
Vamos começar por uma breve análise a respeito de qual é o entendimento predominante ou
tradicional sobre a preparação dos jogadores e de uma equipe de futebol profissional dentro
de nossa atual “cultura de jogo”, ainda baseada no senso comum. Esse modelo de preparação
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até possui as suas justificativas, consideradas “científicas”, em suas aplicações práticas,
porém fundamentada em uma visão parcial e/ou fragmentada sobre o jogo de futebol.
A ideia de senso comum entende que para uma equipe e seus atletas suportarem bem uma
partida de futebol com força, resistência e velocidade, precisam treinar a “parte física”; para
aperfeiçoarem ou desenvolverem os fundamentos do jogo (passes, cruzamentos, chutes a gol
etc.) têm que treinar a “parte técnica”; para melhorem o posicionamento dos jogadores ou da
equipe têm que treinar a “parte tática”; e, finalmente, para que fiquem preparados mentalmente
precisam treinar a “parte psicológica”.
Esta concepção é adotada por um grande número de profissionais e ainda bastante comum
nos clubes brasileiros. Sendo ela uma prática predominante, acaba por refletir decisivamente
na nossa “cultura futebolística” e, por consequência, interfere na qualidade de jogo do futebol
brasileiro. Chamamos essa abordagem, que divide as atividades em treinos físicos, técnicos e
táticos, de “Método Analítico”.
Método Integrado
Nos últimos anos, uma outra abordagem também tem sido bastante utilizada pelos
profissionais do futebol brasileiro com o intuito de desenvolver concomitantemente mais de
uma das “partes” do jogo. Este método é chamado de Integrado.
Através dele, constroem-se atividades que tenham caráter físico-técnico, técnico-tático, físico-
técnico-tático e assim por diante. Treinos com esta abordagem podem ser conduzidos pelos
preparadores físicos, visando trabalhar a “parte física”, em forma de jogo (com algum jogo
reduzido, por exemplo). A utilização da bola como material de treino funciona aqui mais como
um elemento motivador, pois como já vimos neste documento, “jogar bola” é algo que encanta
naturalmente o ser humano e, desta forma, acaba-se por incluir as vertentes técnico-táticas no
treino. Entretanto, a melhoria da vertente física é o principal objetivo.
Por sua vez, se esse treinamento integrado é ministrado por um treinador, a atividade (treino
de posicionamento da linha de defesa, por exemplo) adquire um caráter mais técnico-tático e
os aspectos físico-fisiológicos são colocados em segundo plano.
Método Sistêmico
A tendência atual consiste em adotar uma abordagem que procura enxergar a complexidade
do jogo, interpretando-o como um sistema, dando mais especificidade, objetividade e sentido
aos treinamentos. Esta concepção entende que as vertentes fisiológicas, técnico-táticas e
psicossociais, necessárias à performance, devem ser vistas e consideradas integralmente, de
modo que todas elas devem ser treinadas ao mesmo tempo de forma sistêmica. Nesta
abordagem, o jogo (regulamentar, oficial) é a grande referência e os treinamentos devem
contemplar as condições e circunstâncias de uma partida oficial de futebol (*). Essa é uma das
características mais marcantes do “Método Sistêmico”.
(*) Observação: Treinar o jogo através do próprio jogo pode causar uma interpretação equivocada de que para
uma equipe ficar pronta para competir basta realizar “coletivos”, ou seja, jogos/treino de 11 contra 11,
semelhantes a uma partida oficial. No entanto, sabemos que, devido aos avanços da ciência do treinamento,
repetir consecutivamente treinamentos desta maneira tradicional (tão comum em tempos passados), deixa a
equipe mais desgastada, mais lenta e com baixa quantidade de ações técnicas realizadas por cada jogador. Ou
seja, o oposto do que preconiza o futebol moderno.
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70
“Nós carecemos de uma formação melhor (de nossos treinadores)
A Alemanha tem 24 associações que formam treinadores de futebol.
A CBF está começando agora o seu Curso...
Técnicos melhor preparados, jogadores melhor formados.
Não tenho dúvidas disso. “ Carlos Alberto Parreira, 2013
Sabemos que esse tipo de abordagem é ainda algo distante dos centros de treinamento, pelo
menos de maneira estruturada e institucionalmente adotada pelos clubes. Uma das razões
para que isso ocorra é que, de forma geral, não temos tradição de estudar o jogo e desenvolvê-
lo como um sistema complexo.
Nesta perspectiva, a ciência entra “em campo” pelo viés das especializações e, via de regra,
descontextualizadas do futebol propriamente dito. As ciências biológicas e exatas, como a
fisiologia, nutrição, biomecânica, educação física, medicina do esporte, estatística etc., tem um
protagonismo evidente em relação às ciências humanas e sociais com pouquíssimo espaço e
participação, como se os atletas fossem simples robôs ou “máquinas de jogar futebol”. Não é
por acaso que, não raramente, chamamos os atletas de “peças de reposição”.
Os aspectos humanos e sociais presentes nos trabalhos diários que exigem liderança,
comunicação interna e externa eficazes, definição de metas alinhadas com os propósitos de
vida de cada atleta e de todos aqueles que participam dos trabalhos em equipe, fundamentais
para se conseguir resultados consistentes e sustentáveis, são ainda bastante negligenciados.
Nas oportunidades de se fazer trabalhos dessa natureza, muitas vezes são introduzidos ou
aplicados de maneira pontual ou fora do contexto de complexidade na qual funciona uma
equipe de futebol.
Assim é que, por essas e por outras razões, os clubes brasileiros ainda carecem de condições
objetivas para poderem aplicar muitos dos princípios aqui apontados. É comum que essas
concepções sejam questionadas por dirigentes ou mesmo profissionais mais conservadores,
acostumados às práticas mais tradicionais que tantos resultados deram no passado, mas que
hoje em dia já não atendem mais às exigências e necessidades do futebol praticado no mundo.
Síntese da evolução metodológica do futebol
Para entender toda essa evolução na preparação dos jogadores e equipes de futebol, faremos,
a seguir, uma leitura crítica e sintética de como ela ocorreu.
Conforme comentado no início desse capítulo, é preciso, antes de tudo, entender “aquilo que
deve permanecer” e “aquilo que precisa mudar” no jogo de futebol.
Em se tratando especificamente das mudanças até a década dos anos 1950, no futebol
profissional de “alto rendimento”, o componente técnico (habilidade no trato com a bola), o
improviso e a criatividade individual era o núcleo central do jogo. O bom senso do treinador,
com alguma experiência e noções básicas para organizar a sua equipe em campo e conduzir
o grupo de jogadores de forma satisfatória, eram elementos suficientes para se chegar aos
bons resultados. Evidentemente que para isso ocorrer, a qualidade técnica e potencial criativo
dos jogadores eram decisivos para o sucesso da equipe.
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O quadro abaixo, desenvolvido pela Universidade do Futebol, apresenta de forma sintética
essa fase de “ênfase na qualidade técnica do jogo” e as que se seguiram, enquanto referências
(tendências) da evolução dos métodos de preparação no futebol.
Com o passar do tempo, os componentes “físico-técnicos”, analisados em conjunto,
começaram a ter mais importância para as equipes do que a habilidade de seus jogadores, por
mais criativos que fossem. A preparação física começou a assumir uma relevância tanto
necessária (para a evolução do jogo, com mais velocidade e ritmo), quanto preocupante, à
medida que a ênfase dada a essa vertente físico-fisiológica modificou a “qualidade do jogo” e
seus aspectos estéticos, já que a capacidade de execução dos gestos técnicos diminuiu com
o melhor “preparo físico” dos atletas. Esse período provocou uma primeira grande mudança
no “jeito brasileiro de jogar futebol”. As ciências biológicas e os preparadores físicos
literalmente entraram em campo, colocando novos desafios para o jogo.
No período seguinte, as preocupações com a organização tática, o jogo coletivo, a ocupação
dos espaços em campo, a maneira de jogar da equipe e dos seus adversários, as estratégias
adotadas, as jogadas ensaiadas - entre outros aspectos do jogo em si - começaram a chamar
mais a atenção dos responsáveis pela preparação das equipes de futebol. Os recursos
tecnológicos disponíveis, cada vez mais sofisticados e acessíveis, ajudaram na interpretação
do desempenho dos jogadores e equipes, tornando possível melhorar a qualidade dos
treinamentos.
Este movimento provocou várias mudanças nas metodologias de treinamento e é um processo
que se estende até nossos dias. Os componentes “físico-técnico-táticos”, vistos
integradamente, são considerados cada vez mais importantes pela comunidade que trabalha
no futebol.
Entretanto, há ainda muita confusão e divergências sobre as melhores formas de conduzir a
preparação dos atletas – individualmente - e das equipes - coletivamente. Diferentes caminhos
têm sido seguidos pelos profissionais engajados no alto rendimento do esporte.
Dentro das diferenças e divergências, existe uma tendência crescente para abordagens que
procuram enxergar o futebol e o jogo como um sistema complexo, com elementos objetivos e
subjetivos, dimensões biológicas, psicológicas, sociais e espirituais, componentes físico-
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técnico-táticos, entre outros que, por mais que os estudemos, sempre conterão elementos
indecifráveis, imprevisíveis e surpreendentes.
Estes são alguns dos aspectos mais relevantes que destacamos sobre o jogo de futebol, que
exigem que estejamos sempre atentos tentando revelar seus mistérios e superar os seus
desafios; desafios que estimulam todos aqueles que acreditam no extraordinário potencial
criativo do futebol brasileiro e que consideram ser possível resgatar a sua essência, porém
adaptado a uma nova realidade.
O método sistêmico e a qualidade do jogo
Finalizando essas considerações sobre os fatores pedagógicos e metodológicos do futebol,
queremos destacar a importância de estimularmos a implementação de uma abordagem que
estimula a compreensão do futebol e do jogo em si como um sistema complexo. A partir dessa
visão poderemos melhorar a qualidade dos treinamentos e, assim, potencializar o
desenvolvimento da qualidade do jogo como diretriz e filosofia da instituição, representada
pelas ideias dos profissionais que atuam diretamente na gestão técnica de campo. Essas ideias
(de jogo, de futebol) devem ser ricas, inteligentes, inovadoras, criativas, artísticas, adaptáveis,
entre outros atributos que possam elevar o nível de jogo apresentado por todas as categorias
do clube e, principalmente, pela equipe principal, como referência e modelo.
Nesse sentido, temos que ter humildade em admitir que o jogo praticado hoje em dia pela elite
do futebol mundial dos principais clubes europeus apresenta vários dos atributos destacados
em níveis e frequências superiores ao futebol brasileiro. Resumidamente, podemos apontar
que as ideias lá aplicadas atualmente são melhores das que têm sido aplicadas por aqui.
E isso não significa que temos que copiar o futebol europeu ou qualquer o modelo de jogo
deste ou daquele clube, mas apenas enxerga-lo como exemplos, de onde podemos perceber
ideias aplicadas que são reconhecidamente melhores das que têm sido aplicadas por aqui.
Dessa forma poderemos, a partir das características do nosso futebol e, principalmente, do
nosso povo, reconstruir a identidade brasileira de jogar de futebol. Sobre ela, façamos uma
breve reflexão final:
“Tanto jogando, como assistindo, o povo brasileiro potencialmente ainda conserva a
sua paixão pelo jogo bonito, criativo, alegre e eficiente, que fez do futebol brasileiro
uma marca reconhecida mundialmente. Aprendemos a gostar deste “jogo com bola,
jogado com os pés”, de forma natural e espontânea. Desde a época das peladas e
do “futebol de rua” que essa cultura de jogo nos envolve. Se faz necessário um
esforço coletivo para resgata-la, preservá-la e retroalimentá-la, porém com novos
ingredientes que o futebol e a sociedade contemporânea exigem.” João Paulo Medina
Afirmamos com segurança que, hoje, estamos muito distantes dessa cultura de jogo. No
entanto, acreditamos que o S.C. Corinthians Paulista possui os recursos necessários para
resgatá-la. Mais do que isso, julgamos ser o desafio ideal para que “O TIME DO POVO”, o
legítimo representante do que há de mais essencial no futebol brasileiro.
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6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG
O campo de futebol é um “mosteiro de lapidação interior” Jorge Vercillo, músico e compositor
Na pesquisa empírica realizada pela Universidade do Futebol, procurou-se traçar a “identidade
cultural” do Movimento “Corinthians Grande” em relação ao seu entendimento sobre o futebol
e a “cultura de jogo” do clube.
Este estudo exploratório mostrou tendências apresentadas pelos membros do grupo e que
permitem tirar algumas conclusões sobre o que se deseja para o S.C. Corinthians Paulista,
caso assumam legitimamente o poder de conduzir os destinos do clube.
Identidade do Corinthians (“DNA”)
Os termos mais utilizados para sintetizar o “DNA” do Corinthians podem ser apresentados em
4 blocos:
1o. Bloco: espírito do time
o Garra.
o Entrega.
o Superação.
o Encara adversidades (sofrimento).
o Raça.
o Força de vontade.
2o. Bloco: relação do clube/time com a torcida
o Clube popular e de massa.
o Clube como reflexo de Nação.
o Clube reflete os desejos de sua torcida.
o Forte vínculo clube-time-torcida.
o Torcida como 12o. jogador do time.
o Grito da torcida pesa muito.
o Fidelidade e engajamento.
o Respeito ao torcedor (e ao sócio).
o Tradição (preservação).
3o. Bloco: perfil da torcida
o “Corintianismo”.
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o Fiel Torcida.
o Orgulho de ser único.
o “35 milhões de fiéis torcedores”.
o Exclusividade (sem 2o. time ou clube).
o Torcedor, orgulho e paixão visceral pelo time.
o Solidariedade.
o Jogo como ritual.
o “Jogo é show”.
4o. Bloco: termos sem enquadramento nos blocos anteriores
o Clube admirado por todos, pelas posições e cultura, mais que pelos resultados.
o Dedicado em passar identidade adiante.
o Grito muda resultado.
o Todo jogo tem valor.
o Humildade.
o Ética.
Visão sobre o clube/time de futebol
Aqui as principais opiniões apresentadas foram as seguintes:
o O clube deve ser sempre protagonista, dentro e fora do campo (presença política,
social, cultural, com poder junto às instituições governamentais e esportivas).
o Ser ambicioso, buscando sempre conquistas e títulos.
o Jogadores devem ter identidade com o clube.
o “Craques estrelados” que querem ser maiores que o time/clube não são bem vistos.
“Cabeças de bagre”, às vezes, dão mais certo se tiverem a identidade com o clube.
o Time deve ser sempre maior que qualquer jogador.
o “Timão” deve ser identificado como um grande time, de fato.
o Mosqueteiro como símbolo: “Um por todos, todos por um” representa bem a visão de
futebol a ser perseguida.
o Deve ser resgatada a identidade de “clube/time do povo”.
o Ter como meta ser a maior potência da América do Sul, pelo potencial de arrecadação,
exposição da marca, tamanho da torcida.
o Ser exemplo de administração e profissionalismo.
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o Alcançar o patamar dos grandes clubes europeus.
o Em termos esportivos deve estar sempre entre os 4 em qualquer campeonato que
disputar.
o Arena deve ser um grande gerador de negócios, oportunidades e receitas para o clube,
favorecendo inclusive a região onde foi construído.
Modelo de perfil ideal de equipe para o clube
Neste item da pesquisa houve grande variedade de opiniões. Abaixo seguem as citações das
principais equipes ao longo da história do clube:
o 1914/16 | 1927/28/29 | 1936/37/38 | 1951/52/54 | 1982/83 | 1998/99 | 2015 SCCP
nunca foi de ter grandes equipes.
o 1998 e 2000 – Equipe bicampeã brasileira.
o 2000/01 - Vampeta, Rincón, Marcelinho Carioca, Ricardinho, Edison, Luisão… todos na
melhor de sua forma, mesmo com problemas de relacionamento.
o 2002 – Equipe dirigida por Parreira.
o 2012 – Equipe dirigida por Tite, Campeã da Libertadores foi a que teve mais citações.
o 2015 – Equipe dirigida por Tite.
Modelo de perfil dos jogadores
o 1969 – Antes da morte de Lidú e Eduardo / time com cara de Corinthians
o 1982 - Equipe da Democracia Corinthiana - mistura improvável que deu certo.
o 1990 - Equipe com raça e força de vontade
o 2002 – Equipe dirigida por Parreira e com grande coesão tática.
o 2015 – Equipe Tite 2015
o Carille 2017 equipe aguerrida, identificada com o que é o SCCP.
Metodologia unificada
o Metodologia unificada deve ser relativizada.
o Clube deve assumir que é exportador, diferente de um clube como o Barcelona, por
exemplo.
o Metodologia deve ser absolutamente integrada, envolvendo também o Futsal.
o O clube deve adotar a estratégia do Barcelona, no sentido de possuir "uma cara só" da
base ao profissional: ("Tudo japonês").
o O "DNA" futebolístico do SCCP deve ser transmitido desde o início da formação.
o Atleta, desde a escolinha, deve ter noções/aula de "Corintianismo"
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o Deve existir a integração total entre a equipe principal, Base e Futsal a partir do novo
Centro de Treinamento.
o A metodologia deve ser unificada, priorizando idade mais avançada da base para
aproveitamento na equipe principal e gastar menos com contratações.
Objetivo das categorias de base
o Formar atletas para jogarem na equipe principal ou serem comercializados com equipes
europeias.
o Foco na FORMAÇÃO DO ATLETA, independentemente do resultado dos campeonatos
que disputar. A base forma, o profissional revela.
o Obter retorno esportivo (técnico) e não financeiro e se forem para outros clubes, serem
identificados pelo DNA do Corinthians.
o Ser a maior estrutura de Categorias de Base do Brasil.
o Desenvolver um Programa de "peneira" e MKT., como por exemplo: "Corinthians está
chegando” com os objetivos de captar atletas e explorar vendas de produtos Poderoso
Timão (Lojas…).
o Formar atletas para jogarem na equipe principal, mas também para futuras
transferências, já que por muito tempo o clube ainda vai depender destas receitas.
Categorias de base: despesas ou investimento
o Se o Departamento for organizado pode ser considerado investimento.
o Mal administrado é despesa certa, e alta.
o Sempre é investimento.
o Ver como investimentos, passível de ressarcimento (ao menos parcial).
o Algumas rubricas são investimentos, outras despesas.
o Investimento desde que tenha métricas e KPI’s para as Categorias de Base.
Estratégias de investimento na base
o Ser capaz de formar atletas de alto nível, buscando a excepcionalidade.
o Jogadores formados na base são infinitamente mais baratos. Os valores desses atletas
sendo menores do que os trazidos de fora do clube, justifica o investimento. Ex. Arana.
o Deve ter como meta aproveitar os jogadores formados na base, controlado
(comprovado) através de levantamentos numéricos e estatísticas.
o Deve servir para formar atletas fortes e competitivos, com o DNA do Corinthians e que
tenham condições de jogarem na equipe principal, compensando assim os
investimentos.
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o O investimento na base precisa ser conduzido pelo clube para garantir o aproveitamento
de seus próprios atletas. Se o treinador, principal por exemplo, seguir a filosofia do
clube, assim como a base, este processo será natural. Por isso, não se pode pensar em
trocas sucessivas de treinadores.
o Deve ser desenvolvida uma cultura de futebol do próprio clube.
o Atletas da base são bem mais baratos. Os clubes hoje em dia são reféns de salários
estratosféricos, turbinados por empresários. Com KPI’s claros, auferidos ao final de um
determinado prazo (ex.: transferências para outros clubes, aproveitamento na equipe
principal, chegar a Seleção Brasileira).
o Deve ser seguido o lema: “Mais qualidade, menos quantidade”.
o Cerca de 30% a 40% dos atletas da equipe principal devem ser oriundos das Categorias
de Base do clube. Esta deve ser uma meta.
Categorias de base: aspectos econômicos e esportivos
o Levantar o número de atletas aproveitados no time principal a cada ano.
o Estimar quanto se gasta e quanto se ganha ($) com as Categorias de Base.
o Investimentos na base podem reduzir os gastos na equipe principal.
o Analisar "mecanismos de solidariedade"…
o Jogadores da base deveriam ser utilizados 2 ou 3 anos na equipe principal para o
retorno esportivo. Depois considerar a venda para retorno com possível venda para o
exterior.
o Ter Plano de Carreira bem definido ao atleta.
o Definir um número adequado de profissionais por categoria, plano de cargos e salários,
carreira e meritocracia. Porém garantido uma base de proteção.
o Os objetivos devem estar fundamentados em metas estabelecidas que levem em conta
a missão do clube e não se considerando apenas as questões numéricas.
o Os objetivos esportivos devem estar associados ao aproveitamento no time principal.
Os objetivos econômicos são consequência natural do sucesso na área esportiva.
o Formar atletas deve ser a premissa principal da Base. Não sendo aproveitados poderão
ser negociados. Porém o maior percentual dos direitos econômicos deve pertencer ao
clube, na proporção 80-70% para o clube e 20-30% para outros (agentes etc.). Em
casos muito excepcionais 60-40%.
o Traçar Plano de Carreira para cada atleta da base. Exemplos: jogar nas seleções de
base e principal, ser titular (jogar determinado número de vezes). Fazer constar no
contrato dos atletas. Atuação constante na sua equipe etc.
o Avaliar quanto o clube economiza aproveitando um garoto da base ao invés de ter que
investir no mercado.
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Expectativas no trabalho com as categorias de base
o Formar e ganhar títulos devem ser duas metas.
o Expectativa imediata: conclusão do CT da base e "sofisticação" da base para aprimorar
a busca por novos talentos.
o Formar atletas deve ser a principal expectativa.
o Ter pelo menos 1 jogador por posição formado em casa (na base).
o Ter diversos atletas da base na equipe principal e com alto rendimento.
o Desde que fortalecido financeiramente, diminuir a dependência de investidores e
empresários.
o Promover a formação dos futuros craques que vão gerar receitas e novos torcedores.
o As Categorias de Base devem ser um dos pilares da administração do clube. Esta
imagem fortalece o clube, a sua identidade, além de significar oportunidade a todos e a
quem merece.
Orçamento para a base
o Pelo atual sistema estatutário, o orçamento é único para todas as atividades.
o Deve ser feita a separação do futebol do clube social, porém as receitas têm que vir do
futebol. O futsal deve ser incluído no futebol.
o Deve ser subsidiado pelo próprio clube, eventuais parceiros e patrocínios. O Marketing
do clube deve trabalhar nesse sentido.
o Deve vir do futebol profissional.
o Deve ser uma rubrica das despesas com o time principal.
o Deve vir do orçamento geral do clube. Sem segredo.
o A receita de alienação de direitos econômicos deveria ser a fonte geradora de receitas
para a base e para contratar os “carregadores de piano”.
o Recursos devem vir de patrocínios e parte da "venda" (transferência) de atletas
formados na própria base.
Relação investimentos x resultados esportivos
o Não deve existir vinculação entre esses dois aspectos.
o Os resultados financeiros devem ser independentes dos títulos conquistados.
o A base tem que se pagar.
o Os investimentos na base precisam ter um projeto de longo prazo.
o Separar a operação futebol do clube social para poder auferir, de forma correta, os
investimentos.
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Responsáveis pelas categorias de base (organização)
o Deve existir gestores profissionais de futebol. Com uma estrutura R&R mais clara,
identificando dentro do futebol um ORGANOGRAMA ESPECÍFICO, multiplicando os
esforços da base.
o O "time" precisaria de um CFO apenas para o futebol.
o Profissionais especializados no assunto devem ter prioridade no futebol.
o A Diretoria de Futebol Profissional deve ser a responsável pelas Categorias de Base.
o Diretoria, diretamente ligada ao Presidente deve comandar. Proibir acesso de agentes
no CT, tanto profissional quanto base. Agentes teriam que ser recebidos na sala da
presidência, sempre com o Diretor da área e mais um.
o A Comissão Técnica da equipe principal deveria ter algum poder hierárquico sobre as
comissões técnicas da base.
o Diretoria do Departamento com assessores escolhidos pelo Diretor deve ter a
responsabilidade em relação às Categorias de Base, auxiliados por funcionários
academicamente preparados para "tocar" o departamento. Especial cuidado,
investimento e incentivo aos departamentos de Captação de Atletas, Análise de
Desempenho e Fisiologia e maior capacitação do Corpo Técnico.
o A responsabilidade deve ser da Presidência, diretorias de futebol e de futebol de base.
Talvez, com a presença de um Superintendente.
o Todo o clube tem a responsabilidade. Isso tem que ser conceitual DNA!!!!!
Fontes de receita para a formação e Categorias de Base
o Não se deve pensar em receitas para as Categorias de Base. Deve entrar em rubrica
do Departamento de Futebol.
o Patrocínios e participação do departamento no produto arrecadado com a venda de
atletas formados na própria base.
o Eventuais negociações de atletas, participação em campeonatos e amistosos para os
quais forem convidados, mediante o pagamento de alguma taxa. (???)
o Não deveria prever receitas. Vejo as Categorias de Base como o R&D numa empresa
de tecnologia.
o Deve vir de valor pré-definido pelo clube, saindo do orçamento geral.
o Patrocínio, alienações e apresentações de atletas profissionais que não estão sendo
aproveitados. Equipe mista de profissionais e Sub-20, percorrendo o país, gerando
venda de artigos, aumento de torcedores e experiência para os jovens. Ex. Danilo no
banco…
o A base deve ser vista como investimento, sem pensar em receitas. Isso só virá com a
"venda" (transferência) de um desses atletas formados.
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o "Vendas" (transferência) de atletas formados na base ou pelo mecanismo de
solidariedade da FIFA, repassando-se um percentual para a base.
o Outras fontes seriam: testes de performance com cobrança, aluguel dos campos da
base e da estrutura da base para terceiros em dias vagos, assim como acesso ao corpo
médico e fisioterapeutas da base para pessoas de fora do clube, quando houver
disponibilidade.
Comentários gerais sobre o futebol
o Clube deve ter gestão técnica e administrativa com sinergia entre atletas consagrados
e atletas oriundos das Categorias de Base.
o Nunca esquecer que o Corinthians tem a Fiel e com ela não se brinca. Dedicação total
à essa camisa e irrestrito respeito à torcida.
o O Corinthians tem um potencial para não depender de terceiros investidores e, assim,
poder tomar decisões sem pressão de caixa. Para isso é preciso ter Gestão Profissional
e séria consecutivamente.
o O modelo vigente da atual diretoria está dando certo, mas acertaram por acaso. Esse
modelo deveria ser aperfeiçoado.
o Não se deve pagar salários altos para jogadores veteranos. Se o veterano tiver
identificação com o clube (ex. Danilo) poderia ser oferecido curso de formação
executiva para que esse atleta possa se tornar um executivo na gestão do clube ou
treinador das Categorias de Base.
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7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS
“Sempre tentei liderar pelo exemplo. Isso tem a ver com a minha
personalidade. Nuca tentei motivar as pessoas falando, porque
não acho que palavras significam tanto quanto ações.” Michael Jordan
Após a apresentação de alguns dos conceitos básicos para fundamentar os conteúdos
técnicos desse relatório de consultoria e o registro das contribuições de membros do
Movimento Corinthians Grande, faremos algumas considerações que apontam para
perspectivas renovadas e inovadoras para o futebol do Corinthians nos próximos anos.
Além de apresentarmos os principais tópicos para a elaboração de um planejamento
estratégico para o futebol do clube, consideramos alguns pressupostos que viabilizem a sua
adequada execução. Destacaremos 3 aspectos fundamentais:
o Gestão e Qualidade do Jogo
o Gestão e Comunicação
o Gestão e Liderança
Gestão e Qualidade do Jogo
A crescente fragilidade do futebol brasileiro, a começar pela massificação, estimulando a
pratica de “jogar bola” desde a infância, passando pela iniciação esportiva, e, depois pelo difícil
processo de captar, selecionar e desenvolver atletas talentosos, habilidosos, determinados,
criativos, adaptados às demandas e exigências atuais, tem impactado negativamente os
clubes em suas possibilidades formativas. Investir para superar esses desafios e promover a
formação e capacitação de profissionais qualificados, conforme as diretrizes e filosofia do
clube, estabelecidas em seu planejamento estratégico é tarefa indispensável.
Gestão e Comunicação
A dificuldade em se estabelecer uma boa comunicação entre as pessoas tem sido apontada
por grandes especialistas de todo o mundo, como um dos mais graves problemas em termos
corporativos, mas também nas relações humanas e sociais, de forma geral. Em um clube de
futebol isso não é diferente. Por isso se torna fundamental estabelecer uma política de
comunicação interna e externa, capaz de criar e desenvolver canais de comunicação
adequados em diferentes planos, porém alinhados com o portfólio de projetos e programas do
futebol, de responsabilidade social, de marketing etc. que o clube está implementando,
integrados estrategicamente com as dimensões administrativas e políticas da instituição.
Gestão e Liderança
Para um clube da dimensão do S.C. Corinthians Paulista não basta definir-se políticas de
governança que se estendam para todos os setores do clube, estabelecendo-se condições
genéricas de trabalho, contempladas no planejamento estratégico, sem que haja lideranças
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firmemente alinhadas e comprometidas com os propósitos do clube e com as suas próprias
metas estabelecidas. Líderes são essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento
coletivo que exija superação a todo momento, em busca de um rendimento superior e
resultados, como é o caso do futebol. Liderar é inspirar e despertar nos outros a vontade de
fazer algo que tenha sentido e, portanto, deve estar em sintonia com os propósitos de todos
que participam de uma equipe. Isso serve para as dimensões política, administrativa e técnica
de um clube de futebol. Portanto, não se pode conceber qualquer plano estratégico ou de ação
que não considere um líder à frente inspirando sua equipe a conquistar as metas estabelecidas,
pactuadas entre todos.
Elementos para a elaboração de um Planejamento Estratégico (Futebol)
Os elementos aqui apresentados para a elaboração de um Planejamento Estratégico, que
favoreça a Gestão Técnica de Futebol do S.C. Corinthians Paulista, seguiram a lógica da
agenda de propostas de governança, previstas para um horizonte de 3 anos (2018-2020) e
que, obviamente, devem ser aprofundados de forma integrada (Governança – Futebol).
Como já esclarecido, não cabe no âmbito dessa consultoria e neste momento, propor um
planejamento estratégico geral, que expresse os propósitos autênticos do clube e que já
pudesse servir de guia para a execução de seus projetos, programas e ações, uma vez que
para isso seriam necessárias informações mais detalhadas, possíveis apenas tendo acesso
interno à administração do clube.
Para que o planejamento estratégico tenha mais consistência e legitimidade é necessário
também que o MCG, dê continuidade à realização de encontros e debates mais aprofundados
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que permitirão a participação e envolvimento de corinthianos interessados na busca de novos
caminhos para o clube. Esse movimento fará com que se arregimente um número cada vez
maior de colaboradores comprometidos com esse desafio e propósito do clube se tornar uma
grande referência de resgate da essência do futebol brasileiro.
Enfim, em sintonia com todos os envolvidos e comprometidos com o movimento, as tomadas
de decisão dos líderes do MCG se tornarão mais orgânicas e legítimas.
O que apresentamos a seguir é uma relação contendo os principais pontos (elementos)
necessários à elaboração do Planejamento Estratégico para um projeto de futebol.
A relação é fruto das contribuições dos membros do MCG durante o período de realização
desse trabalho, somadas aos estudos e experiências acumuladas pelos consultores
responsáveis pela elaboração desse Relatório.
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MODELO DE GOVERNANÇA (Gestão Técnica do Futebol)
ELEMENTOS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE FUTEBOL DO SCCP
o DIAGNÓSTICO DO DEPARTAMENTO DE FUTEBOL
(EQUIPE PRINCIPAL, CATEGORIA DE BASE E ESCOLAS)
o PLANEJAMENTO X ORÇAMENTO (CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS)
o CRIAÇÃO DE MODELO DE ESTRUTURA EXECUTIVA PROFISSIONALIZADA
o IMPLANTAÇÃO DE ORGANOGRAMA FUNCIONAL E SISTÊMICO PARA A
ESTRUTURA FUTEBOL
o POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO & TRANSFERÊNCIAS (NEGÓCIOS)
o POLÍTICA SALARIAL / REMUNERAÇÃO
(ATLETAS, PROFISSSIONAIS, EXECUTIVOS, FUNCIONÁRIOS)
o DEFINIÇÃO DA CULTURA DE JOGO DO CLUBE
o PERFIL DO ATLETA DAS EQUIPES PRINCIPAL E BASE
o PROSPECÇÃO, SELEÇÃO, CAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE ATLETAS
o PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
(CAPACITAÇÃO, ATUALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO)
o PROGRAMA DE EDUCAÇÃO ESPORTIVA
o POLÍTICA DE RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS
(FIFA, CONMEMBOL, CBF, FEDERAÇÃO, OUTROS CLUBES...)
o POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO (INTERNA E EXTERNA), CONFORME
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
o GESTÃO DE CARREIRA
o BANCO DE DADOS (BIG DATA) - CENTRO DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E
SISTÊMICA DO FUTEBOL
o CRIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE TREINAMENTO DO
CLUBE
o PROGRAMA DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇAS
o FUNDAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DO CLUBE
INTEGRADO COM AÇÕES DO FUTEBOL
o CRIAÇÃO DE EQUIPE B – CONCEITOS E APLICAÇÃO
o PROJETO TÉCNICO DE ESTRUTURAÇÃO CORPORATIVA DAS SUBSIDIÁRIAS
o IMPLANTAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO CLUBE
(CAPACITAÇÃO E NEGÓCIOS)
o CONSOLIDAÇÃO DOS PROCESSOS METODOLÓGICOS GERAIS E INTEGRADOS
o CONSOLIDAÇÃO GERAL DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO FUTEBOL
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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desse relatório de consultoria encomendado pelos líderes do Movimento Corinthians
Grande, gostaríamos de tecer alguns comentários, seguidos de recomendações, sintetizando
os principais pontos abordados neste estudo preliminar sobre caminhos a serem seguidos,
caso o MCG venha a assumir o comando do clube.
Destacamos mais uma vez a iniciativa do Movimento em se organizar e se preparar para esse
desafio, abrindo-se para um debate construtivo e propositivo, indispensável para se criar um
plano capaz de gerir a instituição, através do convite à participação e mobilização de toda a
comunidade que tem paixão pelo seu clube e se sente identificada com a proposta de
mudanças estruturais e diferenciadas, hoje tão necessárias à instituição esportiva.
No trato dos diversos temas abordados nesse documento-orientador, procuramos considera-
los por meio de quatro vertentes fundamentais para a gestão de um clube. São elas: a
esportiva, a financeira, a social e a política, vistas como um todo.
Mesmo sabendo que as questões esportivas são a razão de ser de um clube de futebol, ou
seja, a sua atividade-fim, consideramos as outras dimensões também como essenciais, já que
como atividades-meio dão sustentação ao futebol e ao clube de forma geral.
Como dito, ao longo do relatório e nas reuniões realizadas, nosso papel foi levantar alguns
cenários e elementos que alimentassem uma reflexão crítica sobre o clube e seu projeto de
futebol, à luz da realidade do futebol brasileiro e mundial.
Alertamos em todos os momentos para o enorme desafio que o futebol brasileiro enfrenta hoje
diante do crescimento que o esporte teve em outros países e que aqui ficou, por diversas
razões (várias delas abordadas nesse relatório) comprometido em seu processo de
desenvolvimento estrutural e funcional.
Especificamente relacionado ao S.C. Corinthians Paulista, consideramos a enorme força que
a instituição possui, baseada em sua história, marca e, sobretudo, sua apaixonada torcida,
com potencial para assumir ainda mais protagonismo no futebol brasileiro, mas também fora
dele.
Entretanto, não deixamos de alertar para as evidentes, porém muitas vezes desprezadas,
ameaças e riscos que corre a instituição, a começar pelo seu próprio modelo de governança
que, além de gerar turbulências políticas constantes, não permite que o clube cresça de forma
sustentável e alinhado com as atuais tendências sociais e de mercado.
Problemas relacionados à estrutura de governança, Arena, transparência administrativa, seu
fluxo de caixa e despesas prejudiciais às boas práticas de gestão, foram levantados e alguns
caminhos de solução foram propostos.
Em relação ao futebol, propriamente dito, fizemos inicialmente uma análise sócio antropológica,
procurando salientar a força transcendental desse “jogo com bola, jogado com os pés“,
praticado desde a pré-história para, em seguida, demonstrar o que deve ser preservado ou
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resgatado no futebol brasileiro, enquanto sua essência e identidade, e o que deve ser
urgentemente atacado e mudado.
Muitas das mudanças necessárias foram detectadas pelos próprios líderes e participantes do
MCG, apresentadas em reuniões, pesquisas informais realizadas pelos consultores da
Universidade do Futebol e por ocasião do Workshop com convidados para debater o futuro do
Corinthians. A participação e envolvimento de todos nesse evento, foi um sinal promissor para
o crescimento desse Movimento.
Tendo como pano de fundo um ambiente participativo e democrático, propiciado pelos líderes
do Movimento Corinthians Grande, conseguimos apresentar algumas propostas que deverão
servir de base e fundamentação para novos debates e aprofundamentos, indispensáveis à
elaboração de um planejamento estratégico consistente e com legitimidade. Elas servirão de
referência não só para a execução de planos, projetos, programas e ações diversas ao longo
dos próximos 3 anos dentro da instituição, com reflexos sociais importantes, mas também
como um modelo de gestão para o próprio futebol brasileiro.
É com esta expectativa que realizamos a consultoria e desenvolvemos esse documento-
orientador.
E vamos concluí-lo com algumas recomendações que sintetizam os principais argumentos
dessa consultoria.
RECOMENDAÇÕES
1. PONTAPÉ INICIAL – Em primeiro lugar, esse documento deve ser visto como ponto de
partida para um aprofundamento maior propondo-se um caminho a ser trilhado pela
gestão do clube.
2. MISSÃO, VISÃO E VALORES – O aprofundamento para se criar um novo modelo de
gestão para o clube, deverá ter como pressuposto uma clara noção por parte de todos
os integrantes do MCG sobre a Missão, a Visão e os Valores que irão permear o
Planejamento Estratégico para o modelo de boa governança e de futebol a ser proposto
e implementado.
3. ARENA CORINTHIANS – Uma recomendação que consideramos muito importante,
refere-se à busca de solução do modelo de gestão estratégica da Arena Corinthians
que precisa levar em conta às características socioeconômicas da região, onde se
localiza e deve contribuir para o seu desenvolvimento. Nesse sentido, propusemos a
criação de uma Fundação (FUNDAÇÃO CORINTHIANS) que promova a inovação
social, com claros benefícios esportivos e sociais para a comunidade ao seu redor,
gerando impactos positivos, tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.
4. GESTÃO DO FUTEBOL AUTÔNOMA – Outro tema bastante polêmico, que exigirá um
debate político difícil, mas que recomendamos com convicção, é que deve ser feita a
separação da estrutura de governança do futebol dos demais setores da instituição.
Sem isso, a profissionalização, tão desejada e defendida pela maioria daqueles que
participaram de nossos debates e pesquisa, se tornará praticamente inviável.
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5. NOVO MODELO FUNCIONAL – Há um evidente inchaço da estrutura administrativa
do clube como um todo, exigindo-se uma definição das especificidades do futebol,
estabelecendo-se um novo modelo (organograma) funcional, capaz de tornar essa
estrutura mais enxuta, produtiva e rentável, melhorando simultaneamente a sua gestão
financeira e esportiva.
6. “IMPACTO POSITIVO” – É do conhecimento de todos que as instituições esportivas
brasileiras carecem de credibilidade, de forma geral. Buscar transparência das ações
da gestão, significa produzir um “impacto positivo” para um clube do porte e
representatividade do Corinthians. Nesse sentido, contar com organizações externas
ao futebol que possam exigir parâmetros de boa governança e transparência mais
elevados, mais que recomendável, é absolutamente necessário e indispensável.
7. FLUXO DE CAIXA E PODER DE MERCADO – O baixo nível de recursos em caixa,
resulta invariavelmente na má gestão dos recursos existentes. Portanto,
recomendamos foco absoluto no aumento de receitas e redução de despesas,
beneficiando a reserva em seu fluxo de caixa, garantindo-se uma vantagem estratégica
praticamente inexistente nos clubes brasileiros.
8. TRANSFERÊNCIA DE JOGADORES – O número relativamente alto de transferências
de jogadores não tem refletido em recursos financeiros para o clube, cujo saldo é
bastante baixo. Recomenda-se implantar uma política de transferência de atletas que
maximize as receitas, ao mesmo tempo que se protege a equipe principal das
constantes variações e mudanças do elenco, que geralmente atingem os seus
jogadores mais destacados e valorizados.
9. EQUIPE B – Embora se possa considerar a recomendação como despesa (se tratada
de forma isolada ou descontextualizada do planejamento estratégico a ser elaborado),
entendemos que a criação de uma Equipe B, devidamente estruturada, com trabalho
de política institucional junto à CBF, Federações e demais clubes concorrentes, no
sentido da viabilização de competições regulares ao longo do ano, pode trazer
benefícios tanto esportivos, quanto institucionais e mercadológicos, não só para o
clube como para o futebol brasileiro de forma geral. (Recomendamos ver o tópico “A
regra das 10 mil horas” no Anexo III – Conceitos Técnicos).
10. JOGADORES ESTRANGEIROS E A FORMAÇÃO DE ATLETAS – A contratação de
jogadores estrangeiros deve ser tratada de forma muito cuidadosa e estratégica pelos
responsáveis pela política de contratação e composição do seu elenco, uma vez que,
se não for bem planejada, impacta negativamente na eficiência e eficácia nos
processos de formação de atletas nas categorias de base.
11. CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL (dos atletas aos dirigentes) – A falta de tradição no
futebol brasileiro para os estudos, pesquisas e formação acadêmica especializada na
área, tem impactado negativamente e de forma dramática nos processos de
capacitação profissional de todos aqueles que trabalham ou pretendem trabalhar nos
diferentes setores e postos de sua cadeia produtiva. Podemos facilmente constatar
esse “gap” ao atentarmos para o que vem acontecendo, já há muito tempo, em muitos
outros países, cuja preocupação, esforços e investimentos são incontestavelmente
bem maiores que os nossos. Por isso, recomendamos que o próprio clube tenha seus
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mecanismos e estratégias internas de capacitação, através de Programas de
Educação Esportiva, elaborados a partir do seu próprio planejamento estratégico de
governança e futebol.
12. VISÃO SISTÊMICA, QUALIDADE DE JOGO, COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E
PROPÓSITO – E como última recomendação não podemos deixar de enfatizar que um
dos maiores desafios metodológicos existentes hoje no futebol (e não só) está
relacionado à forma como produzimos os conhecimentos e a forma como os colocamos
em prática. Conforme vimos nesse documento-orientador, o modelo aplicado baseado
nas especializações, visto de forma isolada (fragmentada), está se esgotando
rapidamente no futebol e em diferentes áreas da atividade humana e social. Portanto,
a gestão e o projeto técnico, a cultura de jogo e de futebol de um clube, com a
representatividade e importância do Corinthians, precisam ter como um dos seus
principais pressupostos uma abordagem integrada, compartilhada e sistêmica,
devidamente alinhada com os propósitos do clube. E essa abordagem precisa se
sustentar em 3 pilares estratégicos essenciais:
o A Gestão Institucional da Qualidade do Jogo (pretendida) de todas as suas
equipes nas diferentes categorias;
o Política de Comunicação integrada com as instâncias técnica, administrativa e
política do clube; e, finalmente
o Lideranças rigorosamente identificadas com os propósitos do clube, capazes de
inspirar a todos na implantação, implementação e operacionalização de um
modelo de gestão inovador, sustentável e esportivamente vencedor. Afinal, é
isso que toda a Comunidade Corinthiana sonha e deseja ver concretizado.
São Paulo, 26 de outubro de 2017
Universidade do Futebol
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ANEXOS
ANEXO 1 – Workshop
Workshop – 30.set.2017 – Hotel Blue Tree Analia Franco
o Abertura
o Palestra 1 – Futebol
o Palestra 2 – Governança
o Debates em Grupo (5 Temas Básicos)
o Apresentação das Contribuições dos Grupos
o Encerramento
• Programação
09:00 – Chegada dos convidados, recepção e encaminhamento para a sala do evento
09:20 às 09:30h. – Abertura por representante do Grupo CG: Boas-vindas e comunicação do
objetivo do Workshop, realizado por Felipe Ezabella.
09:30 às 10:00h. – Apresentação do Tema: Cultura de Jogo e Cultura de Jogo do Corinthians
por Eduardo Tega
10:00 às 11:00h. – Apresentação do Tema: Evolução do Futebol e Gestão: Governança de
um Clube na Era da Globalização, por Oliver Seitz
11:00 às 12:00h. – Início dos Debates sobre os temas selecionados, em 5 mesas de 6 a 8
convidados cada
Mesa 1: Futebol: Alto Rendimento, Formação e Gestão Técnica // Moderador: Fernando
Alba.
Mesa 2: Receitas & Marketing: Fontes Principais e Alternativas, Marca, Mercado e
Transferências // Moderador: Evandro Guimarães.
Mesa 3: Clube Social & Esporte Olímpico: Definição de Modalidades Olímpicas, Futsal,
Custos x Investimentos // Moderador: Felipe Ezabella.
Mesa 4: Torcida & Responsabilidade Social: Papel da Torcida, Significado da
Responsabilidade Social, Elitização // Moderador: Raul Correa.
Mesa 5. Governança: Estrutura de Poder, Mudança do Modelo de Gestão, Integração
das Dimensões Política, Administrativa e Técnica // Moderador: Sérgio Alvarenga.
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12:00 às 12:30h. – Apresentação-síntese das contribuições dos 5 Grupos (Mesas) – 4/5
minutos p/ cada Moderador ou Relator
12:30 às 13:00h. – Perguntas & Respostas, Considerações Finais e Encerramento por
representante do Movimento CG:
• Relatórios dos Grupos de Debate (resumo de cada mesa)
Mesa 1: Futebol: Alto Rendimento, Formação e Gestão Técnica // Moderador: Fernando
Alba.
Participantes:
Fernando Alba
Moacir Cestari
Fausto Bittar
Carlos Zaparoli
Alan Faria
Fábio Carrenho
Assuntos debatidos:
- Necessidade de se ter uma identidade nas áreas técnicas em todas as categorias;
- Sustentar essa identidade, independente de resultados. Sabemos que há pressão por
resultados e para controlar isso há necessidade de se ter uma conversa franca com a torcida
e pela imprensa, mostrando o modelo que se está usando. Definida a identidade que se quer,
aí se define toda a Comissão Técnica e os atletas com o perfil que se adeque a identidade
definida. Esse é o DNA que se estabelecerá;
- Para ocupar o cargo de Diretor de Futebol, tem que ser uma pessoa que conhece a função
e não um “político”. Sabedores que existe a necessidade de alguém “político” no futebol,
nomeie-se esse “político” como Diretor Adjunto;
- A Base tem que estar sempre preparada a “suprir” o futebol profissional tanto nos cargos da
Comissão Técnica, quanto os atletas.
- No que se refere à atletas, a Base tem que preparar o Atleta com o DNA que se definiu para
a subida ao profissional. A qualidade que se terá no atleta é tanta que ele já estará
consequentemente” preparado tanto para jogar no profissional do Corinthians, quanto para ser
vendido no mercado à um bom preço; pois o mercado, sabendo da nossa formação na base,
irá querer nossos atletas;
- O ideal é que na eventual saída do técnico do profissional, um de seus assistentes assuma e
o técnico do sub-20 “suba” para ser assistente do principal, e assim por diante até as
categorias menores. No caso de um substituo natural não estiver “preparado”, vamos ao
mercado buscar o profissional preparado, mas mesmo assim, “sobe” aquele que seria o
substituto natural para prepará-lo;
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- Caso o clube queira aproveitar um atleta em final de carreira de jogador de futebol para a
área administrativa, deve prepará-lo para o futuro cargo (com cursos, intercâmbios, etc...);
- A Base deve formar e o Profissional revelar!
- A Base deve criar DNA nos atletas e lhes proporcionar o exercício efetivo de cidadania,
fornecendo convênio médico estendido à família do atleta, convênio com Universidades de
estudo regular. Esses seria diferenciais que fariam com que os atletas/famílias/representantes
optassem pelo Corinthians à outros clubes...;
- Firmar parcerias com clubes nacionais (interior de São Paulo, ou outros estados) e com
clubes internacionais para colocar jogadores já formados para “ganharem” experiência,
“ganharem horas de jogo”.
Mesa 2: Receitas & Marketing: Fontes Principais e Alternativas, Marca, Mercado e
Transferências // Moderador: Evandro Guimarães.
Participantes:
• Evandro Guimarães
• Pedro Martins
• Daúde
• Tallis
• Adura
• Max
• Dr. André
• Maia
Assuntos debatidos:
- Foi discutida a perspectiva do Marketing e sua responsabilidade de ser repartido entre outras
áreas e funcionando de forma integrada com outras áreas, como: futebol, esportes olímpicos,
ações de RSC, governança, fiel torcedor, arena. Hoje existe um grande problema estrutural no
clube pois muitos dos contratos e da estrutura vigente, não permitem essa integração.
- Hoje o marketing funciona como um “bombeiro” tentando conseguir receitas emergenciais
para pagar os custos do clube.
- Falta de controle das receitas atuais que não são auditadas e acabam sempre reduzidas vis
a vis o orçamento anual.
- Necessidade de se separar o marketing em duas áreas: uma área comercial e outra de
branding, marca, comunicação e geração de projetos.
- A partir dessa estruturação, trabalhar com segmentos de clientes para gerar projetos:
bebidas, carros, banco, licenciamento.
- Necessidade de se terceirizar a área comercial pois hoje não existem recursos para pagar
um departamento de marketing com profissionais adequados.
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- Hoje o clube não tem mais área de comunicação e não tem também gestão das propriedades
de digital.
Mesa 3: Clube Social & Esporte Olímpico: Definição de Modalidades Olímpicas, Futsal,
Custos x Investimentos // Moderador: Felipe Ezabella.
Participantes:
• Felipe Ezabella
• Oldano Carvalho
• Rafael
• Mauro Rosa
• Silvinho
• Alexandre
• Pedrinho
• Carlos
Assuntos debatidos:
- Identificar esportes com o DNA do clube: remo, natação, futsal, basquete, futebol feminino;
- Evitar a terceirização da camisa (dar para clube terceiro o direito de usar nossa camisa);
- Utilização das leis de incentivo ao esporte; criação de um departamento de esportes olímpicos
para cuidar da relação da lei com os esportes;
- Ativação da marca/paixão através desses esportes;
- Busca de novos associados; utilização da sub-sede da raia da USP (ótima ideia, novidade até
então, - já que muitos praticam esportes na Universidade de São Paulo e não tem
conhecimento de que temos um espaço com armários, chuveiros etc., podendo evoluir em
termos uma área administrativa, quiosque etc.)
- Melhor aproveitamento das áreas do clube, principalmente as ociosas;
- No clube social, falta de estrutura e de atividades para as famílias; falta de serviços;
- Poucos associados e muito militantes. Pensar no crescimento da quantidade de associados
e diminuição dos militantes em excesso.
Mesa 4: Torcida & Responsabilidade Social: Papel da Torcida, Significado da
Responsabilidade Social, Elitização // Moderador: Raul Correa.
Participantes:
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• Rogério Mollica
• Richard
• Prof. Celso Prudente
• Claudio Romero
• Alexandre Tavares
• Raul Correa (participante em 2 mesas)
• Eduardo Tega (2 mesas)
Assuntos debatidos:
- Histórico recente do clube em projetos de responsabilidade social > avaliação positiva do
Mollica, porem é um tema que sempre veio de "fora para dentro", via terceiros.
- "Consulado Corinthians" - sugestão vinda do prof. Celso, como uma proposta integrada de
ações em responsabilidade social, marketing com torcedores e novas receitas, dentro e fora
do Brasil inclusive;
- Problemas para distribuição de ingressos para Idosos, Crianças e portadores de
necessidades especiais (acessibilidade na arena também foi um tema abordado e que
reforça a precariedade da arena no tema);
- Dificuldades em distribuir ingressos para torcedores que acompanham o time fora de casa;
- Acessibilidade na arena
- Tecnologia para distribuir ingressos poderia ser uma solução;
- Fiel Torcedor é um programa subutilizado na relação com o torcedor. Serve para vender
ingressos, o que é muito pouco.
- Potencial de Itaquera para projetos ligados a inovação social (negócios sociais que
potencializem a marca e posicionamento do clube);
- Tour é bem aceito, mas ainda criticado pelo alto preço; poderia ser melhor explorado na
comunidade de Itaquera.
Mesa 5. Governança: Estrutura de Poder, Mudança do Modelo de Gestão, Integração das
Dimensões Política, Administrativa e Técnica //
Moderador: Sérgio Alvarenga.
Participantes:
• Sérgio Alvarenga
• Rozallah Santoro Júnior
• Passaretti
• Eduvílio
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• Pedro
• Fábio Scripilitti
Assuntos debatidos:
- Embora todos os clubes adotem o regime Presidencialista (Oliver confirmou isso na hora), o
SCCP, até pelo seu passado histórico, sempre teve a tradição de Presidentes centralizadores
em demasia. É preciso descentralizar;
- O clube até já tem alguns mecanismos externos de controle da Diretoria, como o CD, a
Conselho Fiscal e as Comissões de Ética. Nesse ano, por exemplo, o Presidente teve de
responder a um processo de impeachment;
- Embora alguns mecanismos já existam, o diagnóstico é de que falta a eles independência e
atitude. Por razões diversas, esses órgãos nem sempre atuam com a assertividade e
distanciamento necessários;
- Além de conceder autonomia aos existentes, é necessário a implantação de novos
mecanismos de controle e Compliance;
- A nova formatação do CD, inevitavelmente, obrigará a Diretoria a adotar uma postura mais
política, na melhor acepção da palavra. Será necessário explicar e justificar seus atos aos
Conselheiros. O diálogo terá que se intensificar. Nesse contexto, sugeriu-se a organização de
reuniões periódicas, com pequenos grupos de Conselheiros, talvez com os membros das
Chapinhas eleitas, ou seus representantes escolhidos;
- Para possibilitar uma efetiva autonomia do CD, sugeriu-se, caso possível, a criação de um
orçamento próprio e específico ao CD, cabendo ao órgão, inclusive, a contratação de uma
consultoria de Compliance independente.
• O que é Ser Corinthiano?
“É muito mais do que torcer para um time de futebol. É um estado de espírito.”
(Rogério Mollica).
”É amar, sofrer, ser feliz, lutar e entregar a sua alma para o clube”.
(Moacir Cestari Júnior).
”Ser Corinthiano é a razão de nossa própria existência.”
(Sílvio Ronaldo Jr.).
”É viver no estado de espírito pleno, nascer e ter a alma alvinegra, comemorar as
vitórias e sofrer com as derrotas na esperança de um novo amanhã.”
(Max Anselmo Carvalho).
”É uma paixão, uma opção de vida, diferente de tudo”.
(Paulo Sérgio Daud).
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”É ser diferente dos outros torcedores, reconhecido pela garra, fé, amor e crença no
impossível, indiferente ao momento ou às adversidades.” (Rodrigo Adura).
”É o maior amor de minha vida que não dá para definir ou mensurar.”
(Alexandre Tavares).
”Ser Corinthiano é algo indefinível.”
(Carlos L. Souza Guedes)
”A maior herança que recebi do meu pai e que vou passar para meus filhos”.
(Denis Fuchman).
”A maior virtude de um ser humano é ser Corinthiano.”
(Fábio Carrenho).
Conclusões sobre o Workshop / Contribuições
O evento foi muito bem avaliado pelos participantes e líderes do MCG, e atingiu o maior objetivo
que era o de abrir espaços à participação, debate e contribuições de ideias e sugestões.
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ANEXO II – Conceitos de Cultura
O QUE É “CULTURA”?
Segundo Hilário Franco Júnior “cultura é tudo aquilo que o homem (ser humano) cria,
consciente ou inconscientemente, para se relacionar com outros homens (idiomas,
instituições, normas), com o meio físico (vestes, moradia, ferramentas), com o mundo extra-
humano (orações, rituais, símbolos). Esse relacionamento tem caráter variado, podendo ser
de expressão de sentimentos (literatura, arte), de domínio social (ideologias), de controle sobre
a natureza (técnicas), de busca de compreensão do universo (filosofia, teologia).”
Pode-se levantar dezenas e dezenas de outros conceitos do termo. Clifford Geertz, por
exemplo, destacado antropólogo americano e professor emérito da Universidade de Princeton,
chegou a levantar mais de 150 conceitos diferentes para cultura e propôs um que fosse
coerente internamente e que tivesse um argumento melhor definido. Para ele “cultura é um
padrão de significados transmitidos historicamente, incorporado em símbolos, um sistema de
concepções herdadas expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens
comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e suas atividades em relação à vida.
“
Alfredo Bosi, emérito professor da Universidade de São Paulo, crítico e historiador brasileiro,
afirma ser a cultura “um conjunto de práticas, de técnicas, de símbolos e de valores que devem
ser transmitidos às novas gerações para garantir a convivência social.” Porém, completa
dizendo que “para haver cultura é preciso antes que exista também uma consciência coletiva
que, a partir da vida cotidiana, elabore os planos para o futuro da comunidade.”
Portanto, estes significados de cultura demonstram que todos os seres humanos possuem
cultura. Devemos aqui descartar a ideia de que alguns tem mais cultura que outros ou, então
que alguns grupos possuem cultura “superior” e outros “inferior”. A cultura deve ser vista
através das características que a compõem e não por seu juízo de valor. Caso contrário esta
visão pode ser considerada como “etnocentrismo” que significa pensar a própria cultura como
superior às demais, considerando essas outras como inferiores, negativas, selvagens ou
repugnantes.
“Sincretismo cultural”
Interação, mistura, assimilação, simbiose, fusão, amálgama ou confluência entre culturas.
“Aculturação”
Sobreposição ou a imposição de uma cultura sobre outra. Quando uma cultura chega a ser
destruída, fala-se também em etnocídio.
“Diversidade cultural”
São os vários aspectos que representam particularmente as diferentes culturas, como a
linguagem, as tradições, a culinária, a religião, os costumes, o modelo de organização familiar,
a política, entre outras características próprias de um grupo de seres humanos que habitam
um determinado território.
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A diversidade cultural é um conceito criado para compreender os processos de diferenciação
entre as várias culturas que existem ao redor do mundo. As múltiplas culturas formam a
chamada Identidade Cultural dos indivíduos ou de uma sociedade; uma “marca” que
personaliza e diferencia os membros de terminado lugar do restante da população mundial.
Considerar os processos de colonização e miscigenação cultural entre a maioria das nações
do planeta, quase todos os países possuem a sua diversidade cultural, ou seja, um “pedacinho”
das tradições e costumes de várias culturas diferentes.
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ANEXO III – Conceitos Técnicos
Princípios de Jogo
São comportamentos que o treinador quer que sejam revelados pelos seus jogadores nos
diferentes “Momentos de Jogo”, tais como: amplitude, bloco defensivo, triângulos,
compactação e “pressing”...
Modelo de Jogo
É a “identidade” ou a forma como a equipe ataca, defende e faz transições ofensivas e
defensivas.
O jogo de futebol na visão sistêmica
O jogo de futebol é considerado um sistema que contém diversos elementos
em interação (companheiros, adversários, bola). Tais elementos se relacionam entre si e
globalmente, dando vida ao sistema, sem separarmos o que é físico, do que é técnico, do que
é tático (a não ser por questões didáticas), numa tentativa constante de manter a ordem, num
contexto que, por característica é extremamente caótico e imprevisível. Faz-se isso para dar
mais funcionalidade ao sistema, ou seja, para torná-lo mais eficiente, eficaz e levar a equipe
que se treina à vitória de forma mais objetiva.
A regra das 10 mil horas
Quanto mais fundo os psicólogos e outros pesquisadores analisam as carreiras dos talentosos
em diferentes atividades profissionais e artísticas, menor parece ser o papel desempenhado
pelo talento (geneticamente determinado) e maior se mostra a importância da preparação. O
neurologista Daniel Levitin concluiu que, através de estudos com compositores, jogadores de
basquete, escritores, pianistas, jogadores de xadrez, e até mestres do crime ou seja qual for a
sua “especialização”, são necessárias cerca de 10 mil horas de prática das habilidades e
destrezas inerentes à sua especialidade para se adquirir excelência.
Portanto, nada indica que com jogador de futebol seja diferente. Participar de um número muito
reduzido de partidas oficiais por longos períodos pode não só destruir carreiras, como limitar
bastante as possibilidades de um jogador atingir seu potencial máximo.
Características e Necessidades de um Jogador de Futebol Inteligente (*) e Eficaz
1. Ter/desenvolver aptidões básicas (talento, resiliência, propósito) para jogar futebol.
2. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas funções
individuais e coletivas, em sua posição.
3. Ser capaz de entender as diferentes funções (outras posições) para correta leitura do jogo.
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100
4. Pensar permanentemente em soluções individuais e coletivas do jogo. (inteligência
aplicada).
5. Saber como lidar com pressões, dificuldades, críticas e maus momentos.
6. Desenvolver autocontrole e ser capaz de resolver ou superar problemas de campo
rapidamente.
7. Ser capaz de manter alto nível de concentração nos treinamentos e jogos.
8. Ter/desenvolver a capacidade para aprender rapidamente.
(*) ATLETA INTELIGENTE
É aquele que procura incessantemente adquirir ou desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes no sentido de solucionar os problemas do jogo, alicerçado nas dimensões profissional,
pessoal e social.
(Fonte: Universidade do Futebol)
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ANEXO IV – Falta de Estrutura e Investimentos para as Categorias de Base:
“O talento não está lá...
O talento emerge a partir das oportunidades
que são concedidas para a pessoa vir a tornar-se talento. ”
Júlio Garganta
Pedagogo do esporte
Alguns questionamentos
Este é um problema e tanto do nosso futebol. Pouquíssimos clubes, por exemplo, possuem
atualmente o “Certificado de Clube Formador”. Segundo a própria CBF revelou recentemente,
este número é de 39 clubes com certificado. Dado alarmante para quem pensa em formação
integral e nas consequências dessa realidade para o desenvolvimento do futebol brasileiro.
Vamos, agora, ampliar essa análise, a partir dos dados apresentados no quadro abaixo,
contendo informações extraídas de documento da PNAD – Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílio, 2015, sobre dados populacionais por regiões no Brasil.
Brasil 12.906.180 14.340.200 15.774.220 17.413.100 60.433.700 30933860 29704700
AC 0
AM 0
RO 0
TO 0
AP 0
PA 0
RR 0
MA 0
PI 0
CE 1
RN 0
PB 0
PE 2
AL 0
SE 0
BA 2
MT 0 1037763 1115208 1208142 1285587 4646700
MS 0
GO 1
DF 0
MG 3 4983128 5326792 5928204 6873280 23111404
ES 1
RJ 5
SP 13
PR 4 1698820 1815980 1991720 2284620 7791140
SC 3
RS 4
Fonte: Universidade do Futebol | Dados: PNAD 2015 / IBGE e CBF
Tabela. Pesquisa relacionando os clubes considerados oficialmente formadores com a população de sua região.
Região Sul 10
391115/1 3833241/0
793176/0 29704700/0
meninas (49,2%)
527360 11370811/0
Razão População/Clube formador
meninos (50,8 %) meninas (49,2%)
meninas (49,2%)
Razão População/Clube formador
meninos (50,8 %) meninas (49,2%)
2332643/1 2286176/0
1904814/1 9224100/0
meninos (50,8 %)
3.851.588 4.417.998 5.041.049 5.437.536 18.748.171
Razão População/Clube formador
1682304 1734876 6396260
Razão População/Clube formador
6396260/0
População
masculina 0-19
População
feminina 0-19
Razão População/Clube formador
Razão População/Clube formador
meninos (50,8 %)
População
10-14 anos
População
15-19 anos
População
0-19 anos
1366872 1612208
Região Sudeste 22
População
0-4 anos
População
5-9 anos Certificado de Clube Formador
Região Norte 0
Região Nordeste 5
Região Centro-oeste 1
39
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102
Observe esses dados e reflita o quanto estamos perdendo de nosso potencial por falta de
infraestrutura mínima para um sistema nacional de formação mais organizado e eficiente.
O que você pensa sobre isso?
O que seria necessário para conseguirmos massificar e regionalizar um pouco mais a prática
sistematizada da formação no futebol brasileiro?
Investir em alguns “Centros de Formação de Excelência no Futebol” patrocinado pela rica CBF,
em parceria com iniciativas locais ou regionais, públicas e/ou privadas, para fomentar o
desenvolvimento de clubes pequenos e médios, distribuídos pelas 5 grandes regiões (norte,
nordeste, centro-oeste, sudeste e sul), não seria uma solução ou saída para começarmos a
reverter esse quadro?
Por acaso, esse não seria um tema estratégico para ser discutido entre todos estes
“stakeholders”, participantes interessados que se beneficiariam com o desenvolvimento do
futebol local, regional e brasileiro?
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ANEXO V – Elementos para a Elaboração do Organograma Técnico
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