RELATÓRIO DE CONSULTORIA · VISÃO SOBRE O CLUBE/TIME DE FUTEBOL ... informações que se fazem necessárias à elaboração de um projeto realista e consistente para

26 DE OUTUBRO DE 2017

RELATÓRIO DE CONSULTORIA

DOCUMENTO CONFIDENCIAL

UNIVERSIDADE DO FUTEBOL (UdoF) - Rua Coronel Boaventura M Pereira, 283 – 3oo.andar - Jundiaí, SP 13201-801 T 11 2709-2335

www.universidadedofutebol.com.br

2

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................... 5

QUEM SOMOS .......................................................................................................................... 6

CONSULTORES RESPONSÁVEIS................................................................................................ 7

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 8

1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE ........................................................... 10

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES................................................................................................ 10

VISÃO ............................................................................................................................................. 11

• Modelo de gestão corinthiano ............................................................................................. 11 • Excelência Administrativa.................................................................................................... 12 • Incessante busca pela vitória em campo............................................................................. 12 • Transparente e democrática ............................................................................................... 12 • Contínua e sustentável ........................................................................................................ 12

MISSÃO .......................................................................................................................................... 13

• Fluxo de caixa positivo ........................................................................................................ 14 • Máximo de benefícios.......................................................................................................... 14 • Stakeholders ....................................................................................................................... 15 • Impacto Positivo .................................................................................................................. 17 • Comunidades do Clube ....................................................................................................... 17 • Sociedade brasileira como um todo .................................................................................... 17

VALORES........................................................................................................................................ 17

ANÁLISE SWOT .............................................................................................................................. 18

• Forças ................................................................................................................................. 18 • Fraquezas ........................................................................................................................... 20 • Oportunidades .................................................................................................................... 21 • Ameaças ............................................................................................................................. 23

2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE .................................................... 26

UMA BREVE HISTÓRIA SOBRE O SCCP ........................................................................................ 26

O AMBIENTE POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO SCCP ........................................................ 27

• Ambiente Político ................................................................................................................ 27 • Ambiente Econômico .......................................................................................................... 28 • Ambiente Social .................................................................................................................. 29

A ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO SCCP ................................................................................ 30

AS FINANÇAS DO SCCP ................................................................................................................ 35

HISTÓRICO DE PERFORMANCE NO CAMPEONATO BRASILEIRO ............................................... 39

O MODELO DE NEGÓCIOS DO SCCP ........................................................................................... 41

3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS ..................................................... 43



3

PROBLEMA E SOLUÇÃO 01: LOCALIZAÇÃO DA ARENA .................................................................... 43

PROBLEMA E SOLUÇÃO 02: ESTRUTURA DE GOVERNANÇA ............................................................. 44

PROBLEMA E SOLUÇÃO 03: ESTRUTURA E ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 45

PROBLEMA E SOLUÇÃO 04: TRANSPARÊNCIA ................................................................................. 49

PROBLEMA E SOLUÇÃO 05: CAIXA E DESPESAS ............................................................................. 49

PROBLEMA E SOLUÇÃO 06: TRANSFERÊNCIAS E RESULTADOS ........................................................ 52

4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA) .............................................. 53

ETAPAS BÁSICAS PARA FORMULAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: .......................... 53

5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS ........................................................ 54

PRESSUPOSTOS: A FORÇA TRANSCENDENTAL DO FUTEBOL .................................................. 54

O QUE ESTÁ MUDANDO E AINDA NÃO CONSEGUIMOS ENXERGAR .......................................... 55

FATOR ECONÔMICO X FATORES SOCIOCULTURAIS.................................................................. 57

FATORES PEDAGÓGICOS E METODOLÓGICOS.......................................................................... 67

• Importância dos métodos de treinamento ........................................................................... 68 • Tipos de abordagem e métodos de treinamento ................................................................. 68

O MÉTODO SISTÊMICO E A QUALIDADE DO JOGO .................................................................................. 72

6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG ......................................................... 74

IDENTIDADE DO CORINTHIANS (“DNA”) ............................................................................................... 74

VISÃO SOBRE O CLUBE/TIME DE FUTEBOL ............................................................................................. 75

MODELO DE PERFIL IDEAL DE EQUIPE PARA O CLUBE ............................................................................. 76

MODELO DE PERFIL DOS JOGADORES .................................................................................................. 76

METODOLOGIA UNIFICADA.................................................................................................................. 76

OBJETIVO DAS CATEGORIAS DE BASE .................................................................................................. 77

CATEGORIAS DE BASE: DESPESAS OU INVESTIMENTO ............................................................................ 77

ESTRATÉGIAS DE INVESTIMENTO NA BASE ............................................................................................. 77

CATEGORIAS DE BASE: ASPECTOS ECONÔMICOS E ESPORTIVOS ............................................................. 78

EXPECTATIVAS NO TRABALHO COM AS CATEGORIAS DE BASE ................................................................. 79

ORÇAMENTO PARA A BASE ................................................................................................................. 79

RELAÇÃO INVESTIMENTOS X RESULTADOS ESPORTIVOS ......................................................................... 79

RESPONSÁVEIS PELAS CATEGORIAS DE BASE (ORGANIZAÇÃO) ............................................................... 80

FONTES DE RECEITA PARA A FORMAÇÃO E CATEGORIAS DE BASE ........................................................... 80

COMENTÁRIOS GERAIS SOBRE O FUTEBOL............................................................................................ 81

7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS .......................................................... 82

GESTÃO E QUALIDADE DO JOGO ........................................................................................................ 82



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GESTÃO E COMUNICAÇÃO ................................................................................................................. 82

GESTÃO E LIDERANÇA........................................................................................................................ 82

ELEMENTOS PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FUTEBOL) ............................... 83

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES. .................................................................. 86

CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................. 86

RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................................... 87

ANEXOS .................................................................................................................................. 90

ANEXO 1 – WORKSHOP .................................................................................................................... 90

• Programação ...................................................................................................................... 90 • Relatórios dos Grupos de Debate (resumo de cada mesa) ................................................. 91 • O que é Ser Corinthiano? .................................................................................................... 95

ANEXO II – CONCEITOS DE CULTURA ................................................................................................. 97

ANEXO III – CONCEITOS TÉCNICOS ................................................................................................... 99

ANEXO IV – FALTA DE ESTRUTURA E INVESTIMENTOS PARA AS CATEGORIAS DE BASE: ......................... 101

ANEXO V – ELEMENTOS PARA A ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA TÉCNICO ...................................... 103



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APRESENTAÇÃO

Prezados senhores:

Em primeiro lugar, gostaríamos de destacar a iniciativa do Movimento Corinthians Grande

(MCG), que se organiza – ainda como pré-chapa – visando, em última instância, assumir o

comando nos destinos do Sport Club Corinthians Paulista a partir de sua próxima eleição

estatutária, em fevereiro de 2018.

Entendemos que para se atingir esse objetivo é fundamental que se conquiste, antes, um

inequívoco protagonismo nos debates e embates políticos, meta difícil ou impossível de ser

alcançada a não ser por meio da defesa de ideias e propostas consistentes relacionadas às

questões de governança e gestão esportiva, capazes de, na prática, levar este tradicional,

popular e importante clube brasileiro a se transformar em referência de gestão e futebol para

o Brasil, América Latina e mesmo para o mundo.

Nesse sentido, a iniciativa dos líderes do movimento em buscar conhecimentos que possam

balizar as suas ações e estratégias, nos parece um diferencial ainda muito pouco observado

nos clubes brasileiros, mesmo aqueles que historicamente possuem relevância no cenário

esportivo e futebolístico nacional.

Esta consultoria tem como um de seus objetivos estimular o processo de organização do

movimento político proposto pelos líderes do MCG, fortalecendo-o e auxiliando-o na busca de

coerência, viabilidade e sustentabilidade das hipóteses levantadas e defendidas.

Portanto, esse documento-orientador que a Universidade do Futebol apresenta aos senhores,

deve ser considerado como um documento-vivo, sempre aberto às novas contribuições e

construído coletivamente, porém conduzido pelas lideranças do MCG a partir de suas próprias

convicções e propósitos.

Nossa expectativa é que este relatório, além de uma visão inspiradora, possa se constituir no

ponto de partida para a elaboração de um Planejamento Estratégico que balize a gestão dos

próximos 3 anos do Sport Club Corinthians Paulista.

Atenciosamente,

João Paulo S. Medina

Diretor-Presidente

Universidade do Futebol

Cel.: 11-982785588

[email protected]

mailto:[email protected]?subject=



6

QUEM SOMOS

A Universidade do Futebol é uma instituição brasileira, criada

em 2003, especializada em processos de aprendizagem e

disseminação do conhecimento do futebol, a serviço do

desenvolvimento integral de profissionais que trabalham ou

pretendem trabalhar com o esporte, especificamente o futebol,

visto como poderoso agente de transformação cultural e social.

A UdoF vem conquistando ao longo dos anos o

reconhecimento e a credibilidade da comunidade brasileira do

futebol e de pessoas e entidades nos vários países onde já se

apresenta.

Uma de suas propostas básicas é provocar reflexões e

mudanças de paradigmas que superem a visão conservadora

ainda presente no futebol, acompanhando a evolução dos

processos de governança das instituições esportivas, de

aprendizagem e desenvolvimento tecnológico, em busca das boas práticas de gestão e, assim,

poder contribuir para a aquisição de diferenciais competitivos e educacionais.

Esta proposta específica de consultoria visa dar suporte ao Movimento Corinthians Grande na

identificação de oportunidades, servindo de base e referência para a elaboração de um plano

de governança para o clube (Planejamento Estratégico), fundamentando debates e propostas

que considerem as dimensões política, administrativa e técnica do S. C. Corinthians Paulista e

que, desta forma, se possa criar uma visão inspiradora para o clube atingir novos patamares

na execução das melhores práticas de gestão, bem como em busca de resultados esportivos.



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CONSULTORES RESPONSÁVEIS

Oliver Seitz: Consultor Master da Universidade do Futebol, PhD em

Football Business, Liverpool University, Diretor do Mestrado em Football

Business do FC Barcelona

Eduardo C. Tega: CEO da Universidade do Futebol, Mestrando em

Governança no Esporte Europeu pela UEFA/CDES.

João Paulo Medina: Fundador da Universidade do Futebol, Mestre em

Filosofia da Educação, Doutorando (Sociologia do Futebol), Experiência

Profissional nos principais clubes do país, Seleção Brasileira e Arábia

Saudita.



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INTRODUÇÃO

“Alguns homens veem as coisas como são, e dizem ‘Por quê?’

Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo ‘Por que não?’” George Bernard Shaw, dramaturgo e jornalista

Um trabalho que visa debater, criar e implantar um novo modelo de gestão em um clube de

futebol deve considerar 3 dimensões fundamentais: a. Política; b. Administrativa e c. Técnica.

Essas dimensões deverão estar sempre presentes quando se aborda estrategicamente as

questões que envolvem os planos de curto, médio e longo prazos para a instituição. Em termos

práticos e aplicados, adotamos a metodologia de entendimento “quadridimensional”,

desenvolvida por nosso consultor Oliver Seitz, que considera e envolve as 4 faces de um clube

de futebol: a. Esportiva; b. Financeira; c. Social e d. Política, vistas como um todo.

Evidentemente que este trabalho de consultoria teve que se restringir aos limites impostos pelo

desafio de se querer propor um novo modelo de gestão sem possuir todos os elementos e

informações que se fazem necessárias à elaboração de um projeto realista e consistente para

um clube da complexidade do S.C. Corinthians Paulista.

Neste documento-base procuramos – dentro das informações que foram possíveis ter acesso

– considerar a realidade política, estrutural, financeira, organizacional e histórico-cultural do

clube de forma geral, bem como entender a sua cultura esportiva, baseada em investigação

empírica por nós aplicada, com os membros líderes e simpatizantes do MCG, que nos permitiu

inferir em relação às possibilidades de se implantar e implementar um grande e inovador

projeto para o Corinthians.

Para tanto, dividimos este relatório em “capítulos” que pretendem dar conta dos variados

elementos relacionados à gestão do clube. Os aspectos que dizem respeito aos modelos de

governança, estrutura organizacional, financeira etc., foram prioritariamente tratados pelo

nosso consultor Oliver Seitz, um reconhecido e destacado expert nestas matérias. Os aspectos

esportivos e mais relacionados à cultura do futebol e do jogo, como as contribuições nas áreas

de inovação social, foram desenvolvidos pelos consultores Eduardo Tega e João Paulo Medina,

que acumularam larga experiência nesses assuntos, ao longo de suas carreiras no futebol,

tanto na perspectiva acadêmica quanto na aplicada, através de trabalhos com clubes e

seleções.

Entretanto, dentro da visão sistêmica adotada pela Universidade do Futebol, muitos dos temas

abordados foram analisados de maneira interdisciplinar e integradas entre si, como poderá ser

observado durante a leitura do documento.

Desta forma, por exemplo, muitas das questões esportivas estão, direta ou indiretamente,

ligadas aos fluxos financeiros e aos potenciais de aumento de receita, redução de despesas e

de riscos, e de otimização das operações. Por outro lado, algumas questões de caráter

econômico-financeiro podem ter correlação direta com os aspectos metodológicos ou de

eventuais propostas técnico-metodológicas que – se consideradas estrategicamente no

planejamento do clube – podem impactar positivamente na gestão financeira do clube.



9

Nos primeiros “capítulos” deste trabalho foram apresentados um conjunto de análises sobre o

mercado de futebol e sobre o SCCP. Um dos propósitos foi demonstrar a viabilidade de se

maximizar receitas, reduzir despesas, mitigar riscos e, enfim, otimizar as operações.

Para o desenvolvimento de todos os temas aqui contemplados, nos baseamos em estudos e

pesquisas na área de administração e gestão técnica do futebol, integrando a ampla

experiência dos nossos consultores, trabalhando com diversas organizações esportivas,

empresariais e socioculturais com interesses diversos no futebol do Brasil, de países europeus,

entre outros.

O conteúdo deste Documento-Orientador é composto dos seguintes “capítulos”:

1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE

2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE

3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS

4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA)

5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS

6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG

7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS

8. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES



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1. REVISÃO DO PRÉ-PROJETO CORINTHIANS GRANDE

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

Toda a análise e sugestões feitas neste relatório foram baseadas em informações públicas

disponíveis, sem qualquer documento ou dados fornecidos pelo SCCP.

Dessa forma, é possível que existam distorções em pontos específicos e redundâncias em

algumas propostas apresentadas, que só poderão ser averiguadas em uma futura etapa da

consultoria que contemple a análise detalhada da situação real do clube, com base em

documentação oficial, para a implementação do planejamento.

Essa ausência de informações também impossibilita a criação de um planejamento estratégico

consistente e detalhado, o qual só poderá ser elaborado em uma etapa futura.

O trabalho mais elementar, e por vezes mais desafiador, em uma consultoria para um clube de

futebol é determinar o seu objeto fundamental.

O futebol, por sua natureza competitiva e representativa, é uma área que desperta muitos

debates baseados em assunções e retóricas emocionais.

O discurso racional, de uma maneira generalizada, não atrai o interesse de tomadores de

decisão e da imprensa geral ou especializada.

Com isso, o desenvolvimento do business é carregado de ruídos que criam distorções nos

argumentos que servem para embasar os objetivos que um clube deve perseguir.

Dessa forma, é comum e esperado que tomadores de decisões criem projetos que visam

melhorias para um clube, mas que dentro de um espectro prático e realista são de difícil

alcance.

O papel de uma consultoria, portanto, não é apenas a criação de um caminho a ser trilhado

pela gestão de um clube, mas também de ajuda na determinação do próprio ponto perpétuo

deste caminho.

Por isso, optamos como primeiro passo revisar o documento inicial elaborado pelo MCG, que

consiste em uma apresentação contendo 11 slides em arquivo denominado ‘Corinthians

Grande – Vs 02.pdf’, datado de 04/05/2017.

De acordo com o membro do MCG, Felipe Ezabella, essa apresentação é o resultado de um

brainstorm realizado entre cerca de 100 sócios do SCCP que se reuniram para debater o futuro

do clube.

Esse é um documento de suma importância para o desenvolvimento da consultoria, uma vez

que ele mostra ou representa aquilo que esse grupo de associados engajados com a instituição

pensa sobre o clube.

Entretanto, enfatizando uma das funções primordiais de uma consultoria desta natureza, não

podemos nos esquivar da tarefa de analisar criticamente os conceitos e argumentos

apresentados no documento e sugerir mudanças e alternativas quando houver sustentação

para tal, provocando o debate e reflexão crítica de todos.



11

VISÃO

Para se começar a pensar na criação de um planejamento estratégico (previsto para outra

etapa), é fundamental estabelecer as ideias e conceitos que permearão o seu

desenvolvimento.

Para isso, é importante descrever em detalhes a Visão da proposta, que também englobará a

Missão e os Valores do projeto, e que servirão como premissas para a criação do

planejamento.

Sem esses itens bem definidos, um planejamento tende a ser confuso e aumentar os riscos de

insucesso, uma vez que confunde o caminho tomado por aqueles que fazem parte do projeto.

É comprovado que organizações que possuem a Visão, Missão e Valores alinhados com aquilo

que elas realmente são, fazendo autenticamente parte de seus propósitos, possuem muito

mais chances de sucesso no alcance de seus objetivos e metas.

A Visão sugerida pelo MCG é:

“Buscar que o torcedor tenha orgulho de ser Corinthiano, através de uma gestão eficiente,

voltada às conquistas”.

Esta Visão é bem-intencionada, mas pode ganhar objetividade e abrangência.

A Visão da gestão deve ser o pilar central do planejamento e servir como guia para todas as

atividades que serão propostas e desenvolvidas, além de nortear os eventuais ajustes

necessários.

Adaptando isso ao que se pode entender do documento produzido pelo MCG, a proposta de

Visão para a gestão seria:

“Criar e implementar no SCCP um modelo de gestão Corinthiano, que busca conciliar a

excelência administrativa com a incessante busca pela vitória dentro e fora de campo de

maneira transparente, democrática, contínua e sustentável”.

Essa é uma Visão específica para o projeto de gestão do MCG, e não para o clube, que por

sua vez deve possuir uma Visão mais abrangente e alinhada com os seus valores históricos.

Para o melhor entendimento, a seguir é possível encontrar a explicação de cada item que

compõe esta Visão:

• Modelo de gestão corinthiano

A Visão para o projeto é criar um modelo de gestão único e próprio do SCCP.

O SCCP possui diversas características que tornam difícil a simples aplicação de outros

modelos de gestão de clubes de futebol.

Entretanto, não é possível se furtar de fazer adaptações de partes específicas dos melhores

exemplos de modelo que existem ao redor do planeta para criar o Modelo de Gestão aqui

proposto.

Se bem-sucedido, esse novo modelo pode servir posteriormente como um exemplo próprio

para outros clubes de futebol pelo mundo.



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• Excelência Administrativa

É fundamental que um plano de gestão busque o melhor desempenho administrativo de uma

organização.

No futebol, porém, não é raro que seus gestores deixem isso em segundo plano para priorizar

outros aspectos, em geral o aumento do seu output produtivo de curto prazo.

Para um plano de gestão que busque a transformação de um clube com o potencial do SCCP,

porém, a busca pela excelência administrativa é a sua “raison d’être”, ou seja, parte de sua

própria razão de existir.

A ideia de excelência administrativa pode ser bastante confusa e, por isso, é importante defini-

la anteriormente.

Aqui, a excelência administrativa considera as melhores práticas de gestão para clubes de

futebol especificamente, que não necessariamente são as mesmas práticas de gestão de

outros tipos de organizações.

• Incessante busca pela vitória em campo

Ao mesmo tempo em que se busca a excelência administrativa, um modelo de gestão

adequado não pode deixar de buscar também a vitória em campo, o objetivo final principal de

um clube de futebol.

Entretanto, a vitória em campo em si não pode ser prevista e nem garantida, o que a

deslegitima como objetivo de gestão.

Porém, a busca incessante por ela – e não necessariamente o alcance – é um elemento

essencial no planejamento de um clube.

Embora esse trabalho pretenda e vá abordar questões relacionados à cultura de jogo também

na perspectiva de obtenção de resultados esportivos, o enfoque neste momento estará mais

afeito aos aspectos financeiros da operação esportiva, visando a redução do custo e a

ampliação de receitas, em especial àquelas derivadas das transferências de atletas.

• Transparente e democrática

Como se constata e veremos isso mais adiante, o SCCP tem a democracia como um dos seus

principais valores institucionais.

A democracia, se bem exercida, também potencializa o engajamento dos torcedores e

potencializa os benefícios extraídos da comunidade e da sociedade de forma geral.

Para o exercício pleno da democracia, contudo, é necessário que o clube seja o mais

transparente possível nas suas atividades.

Portanto, para que exista uma gestão verdadeiramente democrática, ela também precisa ser

necessariamente transparente.

• Contínua e sustentável



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Conforme orientação nas conversas iniciais com o MCG, a ideia desta proposta é de criar um

plano que se preocupe com o longo prazo do clube.

Desta forma, as propostas aqui sugeridas apontam no sentido de sempre ampliar o ganho

futuro do clube e não apenas buscar benefícios de curto ou curtíssimo prazos, hábito

preponderante no perfil de gestão dos clubes, em detrimento dos objetivos sustentáveis de

longo prazo.

Ainda que o planejamento esteja enfocado nos próximos 03 anos, sua construção é embasada

na criação de um alicerce que permita ao clube se desenvolver continuadamente pelo maior

tempo possível.

Um dos principais desafios da gestão no futebol é conseguir alcançar objetivos de longo prazo

ao mesmo tempo em que se preocupa em administrar a volatilidade dos objetivos de curto e

curtíssimo prazo.

MISSÃO

Com a Visão daquilo que o MCG busca alcançar, é importante também explorar a Missão que

esse projeto almeja.

A Missão estabelecida no pré-projeto do MCG é:

“Trabalhar visando uma gestão eficiente, com profissionalismo, governança, modernidade,

inovação, responsabilidade, entusiasmo e respeito”.

Ainda que essa proposta exponha a qualidade do trabalho que buscará ser desenvolvido, ela

pode aprimorar sua objetividade e aplicabilidade.

Para que o clube possa se desenvolver organizacionalmente, a missão que o MCG propõe ao

SCCP necessita estar alinhada com os princípios administrativos do business do futebol.

A Missão é o elemento que guiará todo o projeto de gestão proposto e oferecerá o rumo para

o planejamento e estratégia desenvolvidos.

Dessa forma, a Missão para a gestão do SCCP deve ser derivada de uma premissa

organizacional geral para clubes de futebol.

Essa premissa contempla a essência organizacional do futebol, o comportamento natural da

indústria e o potencial institucional que um clube possui de gerar impactos positivos em

diversos contextos.

É importante deixar claro que essa é uma sugestão de Missão para guiar os trabalhos

administrativos do clube, e não necessariamente a Visão do clube como instituição.

A Missão e Visão Institucional do clube devem ser estabelecidas em outro momento e ser de

leitura e interpretação a mais simples e direta possível.

A Missão para a gestão que se sugere ao MCG é:

“Gerar fluxo de caixa positivo para poder oferecer através do esporte o máximo de benefícios

para seus torcedores, consumidores, sócios, funcionários e parceiros, e que produza impacto



14

positivo máximo nas comunidades do clube e na sociedade brasileira como um todo de

maneira contínua”.

Essa Missão da gestão pode ser eventualmente transformada em Missão do clube, com

exceção à referência à geração de fluxo de caixa positivo.

Para o melhor entendimento, a seguir se encontra a explicação de cada item que compõe esta

Missão:

• Fluxo de caixa positivo

Existe uma máxima encampada por alguns setores da indústria do futebol de que clubes de

futebol devem objetivar o déficit zero, ou seja, não dar prejuízos, mas também converter o lucro

em gastos de performance.

Consideramos esse conceito “idealista” e, de certa forma, superado, uma vez que está ainda

vinculado a um tempo em que os números do futebol raramente ultrapassavam cifras com

centenas de milhões de reais (ou euros).

No futebol atual, com todas as possibilidades oferecidas para um clube, é fundamental que a

organização, mesmo que sem fins de lucro, busque alcançar e maximizar o fluxo de caixa

positivo, uma vez que dessa forma ela conseguirá também maximizar os resultados para toda

a cadeia.

Ademais, a condição de caixa de um clube é condição determinante para o modelo de gestão

que ele pode adotar.

Um clube com caixa baixo se torna refém na negociação com parceiros comerciais, com

clubes “compradores” de atletas, com clubes “vendedores” de atletas, com agentes e com

financiadores, além de aumentar consideravelmente o risco da sua operação como um todo,

uma vez que não possui reservas para mitigar os permanentes riscos de performance, sempre

presentes e de difícil previsão no mercado brasileiro.

Um clube com caixa fortalecido, por sua vez, pode barganhar em qualquer das negociações

supracitadas, gerando benefícios institucionais e capacitando o planejamento de longo prazo,

uma vez que possuirá reservas financeiras para arcar com eventuais problemas de

performance.

O caixa estruturado e forte é condição sine qua non para que um clube de futebol consiga

desenvolver e seguir qualquer tipo de planejamento estratégico de qualquer prazo de alcance.

Dessa forma, o primeiro elemento da Missão aqui proposta precisa necessariamente ser o

fortalecimento do caixa a partir da geração de fluxos de caixa positivo.

• Máximo de benefícios

O conceito de benefícios máximos considera que cada stakeholder de um clube de futebol

possui interesses específicos no seu relacionamento com a organização e, dessa forma, não

podem ser agrupados dentro de uma única linha de planejamento.



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O trabalho aqui proposto identifica os stakeholders mais relevantes do SCCP e buscará traçar

um caminho para que cada um deles possa ter seus interesses atendidos da melhor maneira

possível.

• Stakeholders

Torcedores

O torcedor, a priori, é o stakeholder mais importante de um clube de futebol.

Afinal, é das interações diretas e indiretas entre o clube e o seu torcedor que nascem todas as

relações financeiras que sustentam as atividades da instituição.

Existem, entretanto, muitas interpretações diferentes sobre aquilo que define o que é um

torcedor.

Para efeitos metodológicos, será considerado nesta proposta como torcedor qualquer pessoa

que tenha um vínculo emocional preferencial com a marca do SCCP no futebol.

Mesmo dentro dessa definição, existem muitas formas de categorizar o que é um torcedor,

sendo que a categorização que será utilizada como referência – mais adiante e quando

relevante – é a escala de Giulianotti que utiliza 04 níveis distintos de torcedores, em ordem

decrescente de proximidade com o clube: (01) apoiadores; (02) seguidores; (03) fãs; e (04)

observadores.

Pelas características do SCCP, essas definições estão em constante mutação, principalmente

por conta da característica social que o clube possui e pela mudança recente para um novo

estádio localizado em área com alta densidade populacional, o que adiciona na importância de

se entender cada categoria de torcedor do clube em profundidade.

É fundamental que o clube seja capaz de atender às demandas de cada tipo de torcedor, uma

vez que ele extrai benefícios distintos de cada tipo de relação.

Consumidores

Um outro ponto de fundamental entendimento para um clube como o SCCP é a diferença entre

torcedores e consumidores que, ao contrário do que por vezes é dito, são coisas bem

diferentes.

Muitos torcedores não estabelecem relações de consumo com o clube, ao mesmo tempo em

que muitas relações de consumo podem ser estabelecidas por indivíduos que estão fora do

escopo da definição de torcedor.

Dessa forma, o consumidor necessita ser tratado como um stakeholder a parte.

Os consumidores são os indivíduos que estabelecem uma relação de consumo com o clube

de futebol, seja lá qual ela for e independente do produto consumido.

Naturalmente, a maior proporção dos consumidores é composta por torcedores em suas

diferentes categorias, mas isso não quer dizer que eles sejam necessariamente a mesma coisa.

Os interesses de consumidores estão relacionados à troca de valores entre ele e o clube e,

portanto, são mais racionais e podem levar em conta ou não a performance do time em campo.



16

A criação e o atendimento de demandas dos consumidores são peças fundamentais para o

fortalecimento financeiro do SCCP e por isso deve ser um elemento chave de qualquer projeto

de gestão.

Sócios

Para qualquer tipo de organização, os sócios são stakeholders fundamentais para um

programa de gestão, uma vez que são eles quem elegem seus líderes e tomadores de decisão.

Os sócios de uma organização como o SCCP possuem interesses distintos, por vezes

conflitantes, que necessitam ser levados em conta dentro do planejamento estratégico do

clube, sob o risco do encurtamento do tempo de execução do mesmo.

É importante aqui esclarecer que esta é a definição do sócio tradicional, que é quem possui

direito a voto na gestão do clube e, portanto, influi diretamente na sua gestão, e não do sócio

torcedor, que é um torcedor que consome um determinado produto do clube e está englobado

nas definições de stakeholders anteriores.

Funcionários

Um plano de gestão de uma organização necessita também enfocar em todos os seus

funcionários, que são stakeholders frequentemente negligenciados por clubes de futebol.

Clubes de futebol por natureza tendem a enfocar no atendimento às demandas de funcionários

que possuem relação mais direta com o resultado esportivo do que na organização como um

todo.

Entretanto, para que um clube possa obter resultados positivos contínuos, é imprescindível que

toda a organização esteja enfocada nos mesmos objetivos, o que só acontece se todos os

funcionários, independente da área, tenham seus interesses atendidos da melhor maneira

possível.

Ter um programa estabelecido de gerenciamento de carreira para todos os funcionários

(colaboradores no processo de cumprimento do Planejamento Estratégico) é fundamental para

o engajamento e envolvimento de todos em busca de metas comuns.

Parceiros

Além de ser uma organização que possui relação com diferentes tipos de indivíduos, um clube

de futebol como o SCCP é também uma plataforma de negócios que se relaciona com

diferentes parceiros corporativos.

Esses parceiros possuem interesses distinto e buscam o clube para poder maximizar os seus

objetivos.

Para o clube, esses parceiros são peça fundamental no fortalecimento de caixa e, portanto,

devem ser elementos presentes na missão do planejamento do clube.

É comum que clubes de futebol busquem maximizar apenas o seu interesse no relacionamento

com um parceiro, em geral extraindo o máximo de dinheiro e entregando o menor número de

benefícios possíveis.



17

Não por acaso, as relações de parcerias de clubes com outras organizações tendem a ser

bastante curtas e poucos contratos são renovados.

Entretanto, assim como a estratégia de fluxo de caixa, a única maneira que o clube tem para

maximizar o seu valor frente aos parceiros é através do incremento de demanda e, para isso,

é fundamental que o clube esteja enfocado não apenas na obtenção dos seus interesses, mas

também no auxílio para que os seus parceiros possam atingir os seus objetivos.

• Impacto Positivo

O conceito de Impacto Positivo está intrinsicamente ligado à Responsabilidade Social

Corporativa, ou seja, ao compromisso que uma organização possui em buscar realizar

atividades que produzam, como o nome diz, um impacto positivo em uma determinada

localidade.

Para o SCCP, que é uma organização sem fins lucrativos e possui uma enorme influência em

diferentes setores, a busca pelo Impacto Positivo deve ser incessante e um pilar nas suas

atividades.

Mais do que apenas o compromisso social, o Impacto Positivo também gera diferentes

benefícios de curto, médio e longo prazo para o clube, que auxiliam no alcance dos objetivos

traçados pelo planejamento estratégico.

Sem a busca pelo Impacto Positivo, como parece ser o caso do clube até hoje, o SCCP ignora

um grande papel que possui na cidade, estado e país, e deixa de explorar todo o potencial que

possui.

• Comunidades do Clube

O SCCP possui três estruturas físicas: o estádio, o centro de treinamento e a sede social.

Cada uma dessas estruturas, que ficam entre 07 e 10 km uma da outra, está localizada em

região de alta densidade populacional e que apresenta diferentes necessidades sociais.

O clube pode e deve utilizar sua estrutura e outros atributos para contribuir com a melhoria

real dessas comunidades e de seus habitantes, já que, além da responsabilidade corporativa,

estes são os indivíduos mais impactados pelas operações cotidianas do SCCP.

• Sociedade brasileira como um todo

O SCCP é um dos clubes de futebol com maior alcance de torcedores no território nacional e,

consequentemente, também de exposição pelo país.

São poucas as instituições brasileiras que possuem a influência que o SCCP possui na

sociedade.

Por conta dessa representatividade, o clube não pode se furtar do seu papel de

representatividade nacional e assegurar a defesa dos seus valores em benefício de toda

população do país.

VALORES



18

Além da Visão e Missão, é importante que um projeto de gestão contemple os valores que

guiam os trabalhos desenvolvidos.

Os valores listados pelo MCG são:

“Ética, Independência, Integridade, Comprometimento, Responsabilidade, Competência e

Inovação”.

Desses, a única recomendação para a gestão é a inserção de um valor que incentive o trabalho

coletivo, dada as características do MCG:

“Ética, Independência, Integridade, Comprometimento, Responsabilidade, Competência,

Inovação e Trabalho em Equipe”

Com a Visão, Missão e Valores definidos, o próximo passo do projeto do MCG foi listar as

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças identificadas pelo clube.

ANÁLISE SWOT

A metodologia SWOT é importante para o planejamento estratégico pois a sua análise identifica

as condições existentes e determina o problema que deve ser resolvido.

A seguir, são feitos comentários sobre a análise já realizada pelo MCG quando relevante e

adicionados outros itens quando necessários:

• Forças

Torcida enorme e engajada

É inegável que o SCCP possui um número grande de torcedores, porém é importante

considerar as distinções no que significa o torcedor – como já discutido – e também nos

diferentes níveis e formas de engajamento existentes (p.ex.: não é porque um torcedor se

envolve com o clube de maneira emocional que ele necessariamente irá participar de uma

relação comercial).

Marca Corinthians

É fundamental também entender o que significa a marca Corinthians para cada tipo de

torcedor, para entender quão alinhados estão os valores que o clube tenta representar e os

valores que ele é de fato enxergado.

Estrutura democrática

O exercício fundamental aqui é em saber utilizar a estrutura democrática como uma força para

o planejamento do clube.

Estádio e centro de treinamentos modernos



19

Aqui também é importante assegurar que essas estruturas possam ser usadas em favor do

clube, já que muitas vezes um estádio ‘moderno’ pode ter um impacto negativo severo no

planejamento de um clube.

História gloriosa

A história do clube possui grandes feitos protagonizados por atletas de grande relevância

nacional e internacional.

Identidade popular

Esse é um elemento importante a ser discutido, visto que a força da identidade popular do

clube implica em um planejamento que não pode ser embasado na restrição ilimitada de

demanda de acesso, como é o caso, por exemplo, do modelo de negócios dos clubes de

futebol da Inglaterra.

Um dos maiores clubes do país

Esse é um conceito importante, mas que necessita de maior objetividade, já que o termo ‘maior’

pode acarretar diversas interpretações que não necessariamente correspondem com a

realidade e podem impactar negativamente na construção do planejamento.

Outras forças identificadas que serão relevantes na construção do planejamento estratégico

mais detalhado:

Novo estádio localizado em região com grande densidade populacional, grande atração pelo

futebol e com poucas alternativas de entretenimento

As regiões vizinhas ao estádio, centro de treinamento e sede social contam com características

sociais, econômicas e demográficas ideais para o desenvolvimento comercial e esportivo de

clubes de futebol.

Influência política em âmbito municipal, estadual e nacional

O clube possui grande relevância social e, portanto, possui poder de entrada em diferentes

âmbitos políticos para facilitar o alcance dos seus interesses.

Relevância de mídia nacional

O SCCP é um dos maiores clubes do país e tem elevada exposição nacional, o que é um

atributo que poucos outros clubes possuem e permite a potencialização das suas capacidades

esportivas e comerciais.

Grande distribuição de torcedores pelo país

Assim como a sua exposição de mídia, o alcance do SCCP é nacional, possuindo grande

possibilidade de exploração comercial além da sua localidade.

Boa média de público no seu estádio para os padrões brasileiros



20

A média de público do SCCP no seu estádio é constantemente alta, ainda que não ideal, e

facilita a implementação de algumas estratégias comerciais.

Bom reconhecimento de marca internacional

O SCCP é um clube com reconhecimento internacional, o que também contribui para facilitar

a obtenção de benefícios comerciais.

Ser baseado na maior e mais rica cidade do país

O SCCP não apenas é um clube com grande alcance, mas também está localizado no coração

de uma cidade com elevado poder financeiro.

• Fraquezas

Gestão politica amadora e conturbada

É importante ter em conta que a gestão de um clube de futebol constituído sob a forma de

associação é invariavelmente exercida por voluntários e que isso é uma fraqueza administrável,

porém não remediável.

Dívida elevada impactando o fluxo de caixa

O fluxo de caixa baixo, ou negativo, é de fato uma fraqueza do clube, porém é necessária uma

análise mais profunda para entender qual o impacto que a dívida possui nesse resultado e

considerar que talvez o problema seja outro.

Falta de transparência

É preciso determinar os parâmetros de transparência primeiro para depois entender qual o

grau de transparência efetivo do clube.

Poucos associados ao clube tornando-o altamente deficitário

É preciso avaliar se o clube é de fato altamente deficitário e quais as razões para isso – em

caso de realmente ser, a falta de associados dificilmente é a razão determinante para isso e,

portanto, não é necessariamente uma fraqueza.

Gestão ineficiente do estádio

É preciso averiguar os números para entender a sua gestão, sendo que a princípio parece que

a fraqueza maior está na falta de mecanismos de maior controle sobre o próprio estádio.

Poder político historicamente personificado

É contraditório listar a ‘Estrutura Democrática’ do clube como força e o ‘Poder político

historicamente personificado’ como uma fraqueza, sendo necessário aprofundar a reflexão

para entender o que de fato separa uma coisa da outra e quais são as possíveis soluções para

reduzir a fraqueza e potencializar a força.



21

Outras fraquezas identificadas que serão relevantes na construção do planejamento

estratégico mais detalhado:

Vinculação com Escândalos Políticos

Devido à alta ligação do clube com o Poder Executivo federal no passado recente e com o fato

do estádio do clube ter sido construído e financiado por pela Odebrecht, é inevitável que exista

uma vinculação de imagem entre o clube e os recentes escândalos políticos, afetando o valor

e o potencial comercial da marca do clube.

Falta de estrutura corporativa

Existem indícios de que a estrutura do clube seja construída sem fundamentos corporativos,

ou seja, não privilegiando estruturas hierárquicas e com a filosofia de distribuição de funções

e de captação de talentos voltadas ao atendimento de interesses de indivíduos e não dos

interesses de maximização de performance da organização.

Falta de identidade institucional consolidada

O SCCP é um clube com diversas características de identidade que carecem de unidade

consolidada, o que dificulta a determinação da verdadeira imagem fundamental do clube e a

determinação dos caminhos a serem seguidos.

Estrutura comercial terceirizada

Existem indícios de que parte significativa das operações comerciais do SCCP sejam

terceirizadas, impedindo o clube de obter os benefícios condizentes com a sua capacidade de

geração de receita.

Contratos comerciais de longa duração

De acordo com as informações públicas, muitos contratos comerciais do clube aparentam ser

de longa duração e, portanto, não podem ser potencializados, restringindo o crescimento da

receita do planejamento.

• Oportunidades

Reformular o Fiel Torcedor e ativa-lo comercialmente



22

É necessário saber até que ponto o SCCP pode influenciar nas decisões do Fiel Torcedor,

possivelmente uma das maiores oportunidades comerciais disponíveis para o clube, já que a

princípio a operação do programa é terceirizada.

Nesta perspectiva vale considerar que existe um rico conteúdo a ser explorado tendo em vista

o engajamento do sócio torcedor, dentro de um conceito bem elaborado de fan data, com

dados estratégicos dos diversos tipos de torcedores existentes.

Reestruturar a dívida do estádio /arena e torná-ló rentável

É difícil avaliar a real oportunidade existente já que a alta rentabilidade de um estádio ou mesmo

uma Arena com características e possibilidades comerciais mais ampliadas é um desafio de

difícil consenso e que no caso do SCCP ganha complexidade por conta das questões

contratuais envolvendo o processo de construção e os acordos envolvidos.

Ampliar a base de associados e as receitas do clube social

Essa é uma oportunidade que deverá ser analisada com cuidado, compreendendo o real

benefício estratégico que a ampliação da base de sócios do clube social e o foco no

desenvolvimento dessa receita pode trazer.

Monetização da base de dados e participações em redes sociais

Essa é uma possibilidade que depende de uma análise cuidadosa dos contratos existentes que

podem ou não restringir a monetização dos dados, além do eventual impacto que essa

comercialização pode gerar na opinião pública, ainda que seja uma excelente oportunidade

que necessita ser explorada dentro de um contexto maior.

Possibilidade de expansão da base de torcedores

É importante aqui levar em conta o ponto discutido sobre as diferenças entre os diversos tipos

de torcedores e delimitar que tipo de estratégia de expansão se adotará com que tipo de

torcedor.

Remodelar o funcionamento e operação do departamento de formação de atletas

A proposta não interferirá com as metodologias de formação de atletas, porém trará sugestões

de estruturação de políticas de desenvolvimento e gerenciamento de atleta que possam

maximizar o retorno comercial do clube.

Outras oportunidades identificadas que poderão ser relevantes na construção de um

planejamento estratégico mais detalhado:

Desenvolvimento de streaming e mídias online



23

Essa é uma oportunidade ainda incipiente no mercado brasileiro, mas que, para clubes como

o SCCP, podem representar um veículo para alcance da audiência internacional e eventuais

benefícios de valorização de marca do clube.

Desenvolvimento de distribuição online

O alcance geográfico do SCCP permite que sejam desenvolvidas estratégias incisivas de

distribuição, com o clube assumindo e gerenciando toda a cadeia de valor para determinados

produtos.

Crescimento de valores de transferência de atletas na Europa

Nada indica até o momento que os valores de transferência de atletas no mercado europeu

serão reduzidos, e isso é uma evidente oportunidade de receita para o clube.

Aumento das tomadas de decisões esportivas baseadas em estatísticas

Em mercados mais racionais, o recrutamento de atletas está progressivamente mais

embasado por números, sendo que o desenvolvimento das próprias metodologias de análises

trará inúmeros benefícios comerciais para o SCCP.

Desenvolvimento do futebol em mercados periféricos

Existe uma tendência de popularização do futebol em diversos mercados ainda

subdesenvolvidos, o que gera uma ótima oportunidade comercial no fornecimento de atletas.

Copa do Mundo de 2018

É certo que o técnico e boa parte do elenco da Copa do Mundo de 2018 terá uma ligação forte

com o SCCP, o que abre inúmeras possibilidades comerciais, tanto para transferência de

atletas como na comercialização de produtos.

Estrutura social da região próxima ao estádio

A Arena Corinthians é localizada em uma região que, pelo seu perfil, oferece grandes

oportunidades para o desenvolvimento de programas sociais e esportivos, que podem gerar

resultados de performance, comerciais e de valorização de marca para o clube.

Desenvolvimento do mercado de capitais

A B3, bolsa de valores localizada na cidade de São Paulo, é a uma das maiores bolsas de

capitais do mundo e oferece uma oportunidade para o clube mudar o perfil da sua estrutura

financeira e de aumentar a rigidez dos seus parâmetros de transparência e governança.

• Ameaças

Politica interna



24

Para um clube com o formato associativo do SCCP, a influência de turbulências políticas é

permanente, sendo necessário reconhecer a sua existência e encontrar um formato que

previna e/ou minimize o impacto que essas turbulências podem gerar no planejamento do

clube.

Alto poder aquisitivo e marketing de expansão agressivo dos clubes estrangeiros

A princípio, essa não é uma ameaça muito real ao clube, dada a dificuldade que existe no

convertimento de torcedores apoiadores (geograficamente e culturalmente distantes do clube)

em torcedores mais próximos.

Processo de deterioração da marca do clube.

É necessário analisar com cuidado se esse processo realmente existe, qual o seu nível e o

impacto que tem no clube.

Perda de identidade da torcida, elitização do acesso

Por conta da identidade do clube e da sua localização, é fundamental que o planejamento leve

em conta essa ameaça que possui um impacto real e profundo no dia-a-dia do clube.

Reestruturação administrativa e financeira dos principais rivais

Dentro do cenário atual do futebol em São Paulo e no Brasil, poucos clubes podem ser

considerados ‘rivais’ em termos de reestruturação administrativa e financeira, com iniciativas

pontuais em algumas áreas da governança, mas nada que possamos considerar disruptivo.

Os exemplos mais recentes são o Flamengo e o Palmeiras que, embora com modelos distintos,

apresentam novidades a serem avaliadas.

Podem até ser considerados como ‘ameaças’, porém não servem como referência ou

inspiração para o que deve ser projetado para o SCCP.

Posição de refém da relação com agentes

A falta de poder de barganha afeta não apenas a relação com os agentes de atletas, mas

também a relação com diferentes fornecedores do clube.

Dívida da construção do estádio

Mais do que a dívida em si, as incertezas em relação à dívida com a Odebrecht podem

representar uma ameaça em função do desconhecimento dos contratos aliado à situação atual

da empresa.

Outras ameaças identificadas que serão relevantes na construção do planejamento estratégico

mais detalhado:

Economia e ambiente social brasileiro



25

As receitas comerciais e de estádio, duas das fontes com maior potencial de exploração do

SCCP, possuem relação direta com o ambiente socioeconômico do Brasil, portanto qualquer

degradação nesse cenário pode gerar impactos negativos no clube.

Aumento do valor de transferências

A inflação dos valores de transferência em curso no mercado europeu pode aumentar a

dificuldade no recrutamento de atletas e, principalmente, na negociação de salários e de

cláusulas de transferência.

Competitividade de mercados internacionais por talento

O desenvolvimento de mercados de futebol ao redor do planeta aumenta consideravelmente

a demanda por atletas brasileiros e, portanto, podem criar dificuldades para o recrutamento e

inflacionar salários e transferências.

Finalizando, é relevante mencionar que a análise SWOT do clube desacompanhada de outros

estudos tem utilidade limitada, uma vez que ela constrói uma realidade que é também

influenciada pelo ambiente no qual a organização está inserida.

Para compreender melhor o cenário real do SCCP e poder desenvolver estratégias realmente

efetivas para o desenvolvimento positivo do clube, é preciso também fazer uma análise

detalhada da situação atual da instituição, sob diferentes perspectivas.



26

2. ANÁLISE DO ATUAL MODELO DE NEGÓCIOS DO CLUBE

UMA BREVE HISTÓRIA SOBRE O SCCP

O SCCP foi criado em 1910, em São Paulo, no Bairro Bom Retiro, região que na época contava

com grande ocupação operária.

Esse perfil de clube operário, ou do povo, acompanha o clube até os dias de hoje.

Ao longo das primeiras décadas de sua existência, o clube conquistou o Campeonato Paulista,

principal competição da época, o que ajudou na sua popularização.

O clube é hoje um dos mais populares e mais vencedores clubes do Brasil, colecionando

diversas conquistas estaduais, regionais, nacionais e internacionais.

Em 1926, o SCCP se mudou para o Parque São Jorge, no Bairro Tatuapé, onde permanece

até hoje com sua sede social, que foi crescendo ao longo dos anos e é atualmente uma das

maiores sedes sociais do Brasil, contando com ginásio coberto, parque aquático, estádio de

futebol, quadras de tênis e salões sociais.

Na década de 80, o clube ficou famoso pela defesa aberta de princípios democráticos em seu

uniforme, o que fortaleceu o vínculo do clube com as camadas mais populares da sociedade.

Desde 1990, o SCCP conquistou 06 campeonatos brasileiros, sendo o clube mais vencedor

do país neste período.

Em 1997, o SCCP assinou uma parceria de gestão com o Banco Excel-Econômico, em que o

banco, além de patrocinar o clube, investia na compra e venda de atletas.

A parceria durou apenas um ano, sendo encerrada em 1998 após o banco ter sido vendido ao

banco espanhol BBVA por R$ 1,00.

Em 1999, o SCCP firmou uma parceria de gestão de 10 anos com o grupo investidor americano

HMTF, que obteve controle das receitas do clube em troca de investimentos na equipe e da

promessa de construção de um estádio.

Após sucessivos prejuízos financeiros na operação do clube e em outras operações esportivas

na América do Sul, o HMTF encerrou a parceria em 2002.

Em 2004, o SCCP assinou uma parceria de gestão com o fundo de investimento MSI, na qual

o clube cedeu o controle do Departamento de Futebol em troca de investimentos no Parque

São Jorge, construção de um estádio próprio, criação de canal por assinatura e investimento

em jogadores.

A parceria foi encerrada pelo SCCP em 2007, sem que muitas das promessas iniciais fossem

colocadas em prática.

Em 2010, o clube inaugurou seu Centro de Treinamento no Jardim Keralux em São Paulo, a 7

km de distância do Parque São Jorge.

Em 2014, o clube inaugurou o seu estádio, Arena Corinthians, para aproximadamente 50.000

pessoas na Região de Itaquera, a 9,5 km de distância do Parque São Jorge.



27

Antes de inaugurar sua Arena, o Corinthians disputava partidas como mandante sem um

estádio fixo, porém principalmente no Estádio Paulo Machado de Carvalho (Pacaembu), de

propriedade da Prefeitura do Município de São Paulo.

O Estádio do Pacaembu é localizado em bairro homônimo, a 10,5 km do Parque São Jorge e

19,5 km da Arena Corinthians.

O AMBIENTE POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO SCCP

• Ambiente Político

Por conta do número de torcedores e constante exposição nas mais diversas mídias, é

inevitável que o SCCP seja uma organização com grande relevância política, nas mais diversas

esferas, tanto municipal, quanto estadual e nacional.

Esses laços ficaram evidentes na intensa relação criada com o Poder Executivo federal ao

longo do início do século.

Por conta da grande popularidade adquirida, é natural que diretores proeminentes do SCCP

possam ser incentivados a concorrer a cargos públicos em diferentes esferas com maior ou

menor sucesso.

Essa é uma característica comum a clubes de futebol com grande expressão.

Dentro desse contexto, o uso da estrutura do SCCP como plataforma eleitoral, porém, pode

ser bastante danosa ao estabelecimento de planejamentos sustentáveis ao clube, já que

incentiva a organização a buscar objetivos individuais que não necessariamente vão de acordo

com a maximização dos benefícios do clube, especialmente em prazos mais longos.

É importante que o planejamento do clube que será aqui sugerido contemple essa

característica ao mesmo tempo que reconheça a importância política do clube e saiba utiliza-

la da melhor maneira possível para o alcance dos objetivos organizacionais.

É importante também utilizar essa força de exposição que o clube possui como plataforma de

exposição para adicionar valor de barganha quando houver negociações com órgãos públicos.

O SCCP estabelece diversas relações, comerciais ou não, com a esfera pública, como na

cessão de terreno para o estádio, créditos de financiamentos, organização de trânsito e

segurança em dias de jogo, entre outros.

É imprescindível para o clube ter bom acesso e estabelecer e manter formas de diálogos

positivos com a administração pública de forma a maximizar seus benefícios.

Internamente, o SCCP é gerido de acordo com uma estrutura política que, conforme relatado

pelo MCG e observado nos veículos de imprensa, impacta negativamente na organização

interna e reduz a capacidade de performance máxima do clube.

Conforme também relatado pelo MCG, a gestão do SCCP é muito centrada no presidente do

clube, que obtém muita exposição em diversos veículos de mídia e, consequentemente, muito

prestígio potencial.



28

Nas eleições do clube de 2018, para a qual este projeto está sendo construído, parte deste

impacto será mitigado pela dispersão de controle do presidente eleito em um conjunto maior

de pequenos grupos de influência que não necessariamente seguem uma agenda conjunta.

Essa dispersão e descentralização do poder, porém, pode também tornar o clube mais difícil

de ser gerido, sendo que o controle por um determinado grupo corre o risco de eventualmente

ser obtido através de trocas de valores políticos ou monetários, buscando a obtenção da base

de votos necessária para aprovar determinadas decisões pelos controladores.

Para que o SCCP possa atingir o seu potencial máximo de performance, é importante buscar

mecanismos para minimizar a exposição de indivíduos em cargos de liderança do clube, assim

como minimizar o impacto de decisões com fins políticos na organização geral da operação do

clube de futebol, principalmente na indicação de cargos e na obtenção de benefícios que

podem interferir na administração ótima da organização.

• Ambiente Econômico

O SCCP possui histórico financeiro conturbado, frequentemente enfrentando problemas de

caixa, o que aumenta a necessidade e o custo da dívida, limitando a capacidade do clube em

obter os benefícios máximos nas suas operações e transações.

Externamente, porém, o SCCP se beneficia por estar localizado em região econômica

privilegiada.

A cidade de São Paulo é considerada uma megacidade global e concentra pouco mais de 11%

do PIB do país, sendo a cidade mais rica do Brasil e da América Latina e ranqueada entre as

10 mais ricas do planeta por diversos estudos e metodologias.

Esse cenário financeiro tende a uma possível melhora, já que a expectativa é de crescimento

econômico elevado da cidade no futuro próximo.

Seu PIB é constituído principalmente pelo setor de serviços e indústria.

O Estado de São Paulo também é o mais rico do país, concentrando cerca de 1/3 do PIB

nacional, e considerado um dos principais polos econômicos de todo continente americano.

A cidade de São Paulo é sede de boa parte das maiores empresas do país em diversos setores.

Evidentemente, esse cenário financeiro favorável possui grande impacto no SCCP, já que

permite ao clube usufruir de inúmeras vantagens econômicas – da maior renda disponível por

torcedores à proximidade dos tomadores de decisões em empresas diversas – derivadas da

concentração regional de mercado, situação disponível para apenas um número bem limitado

de clubes de futebol do país.

A sede social do SCCP, frequentada por aproximadamente 15.000 sócios, fica localizada no

Bairro Tatuapé, cuja demografia se assemelha aos Bairros Consolação e Perdizes, localização

do Estádio Municipal do Pacaembu, local em que o SCCP mandava suas partidas até 2014,

ano de inauguração da Arena Corinthians, localizada no Bairro Itaquera.

Os Bairros Tatuapé, Consolação e Perdizes possuem características econômicas

semelhantes, com concentração da população nas classes A e B.



29

Dentro dessas classes, o Bairro Tatuapé possui maior concentração na classe B, enquanto o

Bairro Perdizes possui maior concentração na classe A.

O Bairro Itaquera, por sua vez, possui característica econômica completamente oposta, com

maior concentração da população nas classes C e D.

Essa mudança radical de perfil econômico e social da região do estádio em que o clube manda

suas partidas apresenta um enorme desafio para o planejamento futuro do clube, em especial

nas suas relações com o público consumidor de produtos licenciados e relacionados ao

estádio.

• Ambiente Social

O SCCP possui grande identidade com as camadas mais populares da sociedade, evidenciado

pelo uso do slogan “time do povo”.

Apesar dessa alcunha, a sede social do clube – como já explorado – é localizada em região de

classe média – média alta e, considerando os valores de aquisição do título e mensalidade,

frequentada por indivíduos do mesmo perfil.

O antigo estádio em que o clube mandava suas partidas, Pacaembu, é situado em região de

classe média alta.

Os Bairros Perdizes, Consolação e Tatuapé são consideradas regiões com Desenvolvimento

Humano Muito Elevado, ranqueados nas posições 3, 8 e 14 dos 96 Bairros da cidade de São

Paulo.

O Bairro Itaquera, por sua vez, é localizado em região com Desenvolvimento Humano Médio,

ocupando a posição 76 dos 96 Bairros da cidade de São Paulo.

Considerando que um clube de futebol estabelece seus vínculos mais fortes com a população

próxima ao estádio onde ele manda as suas partidas, é evidente que a mudança de estádio

apresenta um desafio de identidade para o clube.

Considerando também a grande desigualdade econômica e social entre as regiões em que o

clube tradicionalmente ocupa e a nova região do estádio, essa mudança, se não bem

manejada, pode gerar conflitos que podem potencialmente afetar a operação, a imagem e as

fontes de receita do clube.

Para evitar conflitos e potencializar as sinergias presentes na região na qual estão inseridos,

os principais clubes ao redor do mundo criaram fundações próprias, focadas em oferecer

diferentes tipos de serviços e atividades para a comunidade local, em especial para os setores

menos privilegiados da sociedade.

Essa iniciativa é sugerida para que o SCCP possa potencializar o impacto positivo em Itaquera,

facilitar a aceitação do novo estádio para a comunidade local, e fomentar os diversos benefícios

que essa relação pode gerar para o clube.



30

PROBLEMA 01: Derivado do ambiente no qual o SCCP está inserido: Localização do novo

estádio do clube possui baixo nível de desenvolvimento humano e econômico, cenário bastante

distinto da região onde o clube tradicionalmente esteve localizado, sendo que essa diferença

de identidade e o desequilíbrio de relacionamento entre públicos pode gerar grandes conflitos

com a comunidade local e com o target do clube.

SOLUÇÃO 01: O SCCP deve contribuir efetivamente com o desenvolvimento da nova região

em que está localizado, criando uma Fundação com o objetivo de promover a inovação social,

ou seja, benefícios, a princípio esportivos, para a comunidade, gerando impacto positivo,

tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.

A ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO SCCP

O SCCP é uma associação social e esportiva sem fins lucrativos, constituída por

aproximadamente 15.000 sócios.

O objetivo do SCCP é promover atividades esportivas e sociais, sendo que para isso organiza

equipes para competições esportivas profissionais e amadoras, além de promover a prática

esportiva e atividades sociais em suas próprias instalações.

O SCCP promove cerca de 30 modalidades esportivas, além do futebol, como ciclismo, judô,

vôlei, tamboréu, entre outras.

O clube também possui estrutura para eventos e atividades sociais composta por teatro, salões

de festa e parque aquático.

O SCCP possui uma única figura jurídica, governada por uma Diretoria eleita pelos associados.

O SCCP é gerido por 05 órgãos compostos por associados: (1) Assembleia Geral, (2)

Conselho Deliberativo, (3) Conselho de Orientação, (4) Conselho Fiscal e (5) Diretoria.

A Assembleia Geral é o órgão composto por todos os sócios do clube que estejam em dia com

as suas obrigações e responsável por eleger a Diretoria, órgão gestor do clube, e o Conselho

Deliberativo, órgão fiscalizador da gestão da Diretoria.

O Conselho Deliberativo é composto por 200 sócios eleitos e cerca de 100 sócios vitalícios,

enquanto que a Diretoria é composta por 03 sócios eleitos – Presidente, 1o Vice e 2o Vice –, 12

sócios nomeados como Diretores, e 01 sócio nomeado como Secretário Geral.

Para as próximas eleições de 2018, haverá uma mudança significativa no processo eleitoral,

passando o Conselho Deliberativo a ser composto por 08 chapas de 25 associados, sendo

que anteriormente ele era composto por 01 chapa de 200 associados.

Conforme informações providas, essa mudança é decorrente da necessidade de

descentralização de poder do Presidente do clube, já que o formato atual onde uma única

chapa é eleita permite ao Presidente exercer um maior controle sobre o Conselho Deliberativo

e, por tanto, reduzir o poder de fiscalização sobre a sua gestão.

De acordo com o Estatuto do SCCP, a nova estrutura eleita pelo clube será a seguinte:



31

Apesar dessa alteração na composição do Conselho Deliberativo do SCCP, a estrutura de

gestão do clube permanecerá a mesma.

Ao mesmo tempo, é possível imaginar que essa alteração acentuará os diversos conflitos

políticos já existentes dentro do SCCP, visto que o Conselho Deliberativo será composto por

indivíduos e grupos com diferentes relações entre si, assim como com ambição de alcance de

poder e com maior acesso a informações e poder de influência nas decisões a serem tomadas.

Com isso, é possível imaginar que o novo desenho organizacional que será implementado a

partir da próxima eleição criará um ambiente político conturbado, sendo que para que um

Presidente consiga governar, ele poderá ser obrigado a recorrer a acordos entre indivíduos e

grupos para tomada de decisões que não necessariamente vão de acordo com os objetivos

específicos do clube como um todo.

Além disso, a divisão de poder entre 12 Diretorias não-remuneradas, cada uma responsável

por seu próprio organograma, sem a necessidade obrigatória de obediência a um plano

comum, também pode contribuir para a geração de conflitos e dificuldades de conciliação de

objetivos.

De acordo com o Relatório de Sustentabilidade do SCCP publicado em 2014, o organograma

do clube é o seguinte:



32

Como é possível notar, o organograma do clube é estruturado de forma a potencializar o poder

de centralização no Presidente, e a alteração na composição do Conselho Deliberativo que

será implementada a partir da próxima eleição do clube não alterará esse cenário.

É importante salientar que este organograma não inclui a estrutura da Arena Corinthians, que

é independente do clube e que ajuda a adicionar ainda mais ruído na condução operacional

do SCCP, uma vez que o nível de colaboração entre as organizações é incerto.

Nesse formato de organograma, as operações do SCCP são gerenciadas por membros eleitos

e não remunerados, que possuem distintas funções e objetivos tanto como diretores como

individuais.

Considerando que esses diretores exercem outras atividades profissionais alheias ao clube e

dedicam apenas parte do seu tempo para o gerenciamento do SCCP, é natural que as

demandas não atendidas por eles sejam transferidas para o Presidente, o que faz com que o

cargo ganhe valor adicional de centralização em diferentes áreas.

O elevado número de gerências e a ausência de uma estrutura de governança exercida por

executivos que centralize as demandas desses gerentes adiciona ainda mais incentivos para

a centralização de poder no Presidente, que assume a posição de tomador de decisão nos

mais diferentes setores do clube e que não necessariamente estão alinhados dentro de um

caminho comum.

Por conta da importância financeira e elevada exposição midiática, a área que naturalmente

possui maior demanda de trabalho é o futebol profissional.

Entretanto, dentro da estrutura eleitoral do SCCP, a Diretoria de Futebol Profissional possui o

mesmo peso que todas as outras diretorias, de tal modo que a gestão do clube é obrigada a



33

tentar balancear a atenção ao atendimento dos interesses em todas as diretorias,

independente da importância financeira que esta possua.

A Diretoria de Futebol Profissional é responsável por 95% das receitas do SCCP, porém, dentro

do sistema eleitoral, representa apenas 8% dos direitos de voto distribuído entre as diretorias

eleitas.

Esse desequilíbrio entre capacidade de receita e representatividade de votos dentro da

Diretoria também contribui para adicionar mais desafios na condução política do clube, que é

a maneira como o SCCP é obrigatoriamente gerido seguindo essa estrutura.

Considerando que a nova composição eleitoral do Conselho Deliberativo potencializará os

conflitos entre as chapas que o compõem com o Presidente, é possível imaginar que os cargos

de diretores poderão ser utilizados para fins eleitorais, sendo que as demandas que serão

atendidas de cada diretoria poderão obedecer ao mesmo princípio, aumentando o foco do

Presidente na gestão política do clube e reduzindo o foco na gestão da operação como um

todo.

Considerando que o Presidente também é um sócio eleito não-remunerado e exerce outras

atividades profissionais, é possível concluir que a estrutura de governança do SCCP está

bastante aquém das demandas de uma operação de um clube de futebol que possibilite

maximizar a produtividade e os benefícios gerados pela operação.

A descentralização do organograma acarreta a impossibilidade da criação de uma agenda

comum, em especial se esta estiver focada no desenvolvimento prioritário da área de futebol,

além de gerar grande desconfiança interdepartamental entre funcionários, impactando na

perda de eficiência e, consequentemente, de produtividade.

Essa estrutura, porém, é possivelmente uma condição natural de um clube que possui a sua

essência como associação esportiva como o SCCP, de tal modo que a solução para o

problema de perda de eficiência gerado por ela passa obrigatoriamente pela separação entre

a gestão do clube como um todo e a gestão do negócio do futebol, sendo esse o objeto desta

análise.

PROBLEMA 02: Estrutura de governança política do clube não está de acordo com os

princípios de governança necessários para maximizar a operação de um clube de futebol.

SOLUÇÃO 02: Separar a estrutura de governança do futebol da governança do clube como

um todo.

Ainda de acordo com o Relatório de Sustentabilidade de 2014, o SCCP possui cerca de 700

funcionários registrados, além dos cargos ocupados por diretores e conselheiros eleitos e não

remunerados.

Uma organização, qualquer que seja, que possua tamanho corpo de colaboradores que não

obedecem a um organograma estruturado, inevitavelmente perde um elevado grau de

eficiência na sua operação.



34

Para um clube de futebol, mais especificamente, essa condição é um grande complicador, uma

vez que gera grandes distorções e perda de controle operacional.

Quando comparado a outros clubes do futebol mundial, o inchaço da estrutura do SCCP fica

evidente.

Em média, os 20 clubes de futebol mais ricos do mundo possuem cerca de 525 funcionários

registrados.

Ao ampliar a média para os 66 maiores clubes, o número de funcionários baixa para 357.

Ao excluir desta lista os clubes dos três mercados mais desenvolvidos, e, portanto, mais

estruturados comercialmente – Inglaterra, Espanha e Alemanha – a média de funcionários dos

25 maiores clubes cai para 261.

Ao filtrar entre esses 25 clubes apenas aqueles que possuem faturamento maior que o SCCP,

a média pouco se altera, subindo para 267 funcionários.

Para efeitos de ilustração com casos semelhantes, o Tottenham possui 330 funcionários, o

Chelsea 322, o PSG 312 e a Juventus 304.

Considerando que o SCCP é um clube que não possui uma estrutura comercial consolidada e

que terceiriza boa parte das suas operações comerciais, é possível concluir que o clube possui

um número de funcionários muito mais elevado do que a sua real necessidade operacional,

devendo limitar o número de funcionários na sua estrutura administrativa voltada para o futebol.

Essa limitação de pessoal na operação de futebol gerará diversos benefícios para o SCCP,

entre eles a evidente redução de custos, a facilidade de maior controle administrativo e o

aumento da eficiência operacional.

PROBLEMA 03: Inchaço da estrutura e confusão administrativa.

SOLUÇÃO 03: Limitação do número de funcionários do clube e criação de um organograma

específico para o negócio do futebol.

Com tudo isso, é possível concluir que, para os objetivos determinados por esse projeto, a

estrutura de governança do SCCP é uma das maiores fraquezas do clube e precisa ser alterada

para que o clube possa maximizar a sua produtividade e geração de benefícios em todas as

suas áreas.

O problema talvez não resida necessariamente nos indivíduos que ocupam as posições no

clube, mas sim nos incentivos que a gestão política do clube oferece a quem integra a estrutura

do SCCP.

Outro problema gerado pela atual estrutura de governança do SCCP é o baixo número de

informações das ações de gestão que são tornadas públicas, uma vez que a necessidade do

compromisso da transparência institucional se dá com órgãos internos do clube e, como já

mencionado, esses são bastante conectados aos tomadores de decisão.



35

Ainda que a nova estrutura eleitoral e de governança política do clube venha possivelmente a

sanar parte desse problema ao permitir a entrada de conselheiros de chapas distintas na

administração do clube, a ausência da obrigação de comunicação de informações detalhadas

ao público invariavelmente continuará a influenciar na percepção do mercado do clube, já que

ela continuará sujeita às intenções individuais e não às determinações institucionais.

PROBLEMA 04: Transparência das ações da gestão para o público em geral.

SOLUÇÃO 04: Aderir o clube a organizações externas ao futebol que possam exigir

parâmetros de governança e de transparência mais elevados.

AS FINANÇAS DO SCCP

O SCCP é um dos clubes de futebol com maior faturamento no Brasil, tendo chegado perto da

marca de R$500 milhões em faturamento no ano de 2016, um salto considerável em relação

aos anos anteriores, conforme é possível ver no gráfico abaixo:

A maior parte dessa receita é derivada da venda de Direitos de Transmissão, divisão natural

na estrutura de mercado do futebol do país:

Receita Bruta 2016 %

Bilheteria -

-

100.00

200.00

300.00

400.00

500.00

600.00

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Bilheteria TV Comercial Venda Jogadores Mensalidade Sócios Outras



36

TV 47,4%

Comercial 17,5%

Venda Jogadores 29,8%

Mensalidade Sócios 2,7%

Outras 2,5%

O faturamento do SCCP em 2016 poderia ter ultrapassado a barreira do meio bilhão de Reais,

não fosse o direcionamento integral da Bilheteria para o Fundo Arena, responsável pela

administração do ‘Project Finance’ da Arena Corinthians.

De um modo geral, as receitas do SCCP são bastante oscilantes, o que sugere um baixo nível

de organização comercial do clube:

Como é possível ver no gráfico acima, o alto crescimento do valor de receitas de TV em 2016

deve significar uma queda no valor a partir de 2017, já que esses picos estão vinculados a

pagamentos de luvas de assinaturas de contratos.

Ao final de 2017, portanto, é possível imaginar que o clube sofrerá pressão financeira em

decorrência da redução do valor de receita derivada de TV, da não existência de receitas de

Bilheteria e da falta de crescimento das receitas comerciais, obrigando ao clube – assim como

em 2016 – a sacrificar os ativos relacionados aos direitos de contratos de atletas.

Essa baixa capacidade de geração de receitas também é consequência da terceirização que

o clube realiza nas suas operações de obtenção de cash em várias frentes:

0

50

100

150

200

250

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Receita Bruta

Bilheteria TV Comercial

Venda Jogadores Mensalidade Sócios Outras



37

Fonte de

Receita TV Bilheteria Jogadores Mensalidades Comercial

Intermediário Venda Direta Fundo Arena/

Omni Agentes Venda Direta

Agências e

Operadores

A necessidade do clube em gerar cash fica ainda mais evidente ao analisar o fluxo de caixa do

SCCP, que, mesmo com o aumento significativo de receitas ao longo dos últimos 10 anos, se

manteve quase estático:

O baixo volume de caixa disponível, visível na tabela abaixo, afeta todas as atividades do clube,

uma vez que o SCCP perde poder de barganha em negociações em função da necessidade

de gerar efetivo para pode manter suas atividades operacionais.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Proporção Caixa/Ativos

Totais 1,1% 0,1% 0,2% 0,3% 0,5% 1,9% 0,4% 0,0% 0,1% 0,1%

-150,000

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

150,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fluxo de Caixa

Cash Flow Operacional Cash Flow Investimentos

Cash Flow Financiamentos Aumento em Caixa e Equivalentes

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Caixa



38

Proporção Caixa/Ativos

Correntes 4,1% 0,3% 0,8% 0,8% 2,1% 10,8% 2,2% 0,2% 0,3% 1,2%

Quando comparado com os maiores clubes do mundo, a baixa proporção entre o caixa e os

outros ativos do clube evidencia o quão desequilibrada se encontra essa relação no SCCP e

explica a origem dos problemas que o clube possui em sua administração tanto operacional

quanto financeira:

O baixo nível de caixa e a terceirização das operações comerciais faz com que a dívida

operacional do clube aumente significativamente, uma vez que o clube passa a financiar a sua

operação com dinheiro proveniente desses terceiros, mediante atraso de pagamento ou

adiantamento de receitas:



39

PROBLEMA 05: Baixo nível de Caixa e perda de poder de barganha.

SOLUÇÃO 05: Organização do clube com foco absoluto no aumento de receitas e redução de

despesas para beneficiar o Caixa.

HISTÓRICO DE PERFORMANCE NO CAMPEONATO BRASILEIRO

Desde a instituição do Campeonato Brasileiro por pontos corridos, o SCCP tem alcançado

resultados bastante voláteis, tendo sido campeão 03 vezes, terminando entre os cinco

melhores colocados outras 03 vezes, e sendo rebaixado 01 vez:

Posição ajustada: 20 = campeão Série A

É possível verificar que a instabilidade de performance possui efeito direto na instabilidade das

médias de público do clube, o que naturalmente também impacta na instabilidade das outras

receitas já analisadas:

-

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Dívida Operacional (R$ mi)

-202468

101214161820

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Posição ajustada no Campeonato Brasileiro



40

Talvez uma das razões para tamanha variação na performance do clube seja o elevado número

de atletas que entram e saem da equipe a cada temporada:

Desde 2003, em média 40 atletas profissionais entram e outros 40 saem do SCCP por

temporada, número superior a composição de um elenco completo, o que explica em parte a

volatilidade da performance do clube.

Esse elevado número de transferências poderia ser justificado caso o clube seguisse uma

política estabelecida de compra e venda de atletas para maximização de receitas, porém uma

análise detalhada no histórico de transferências indica que esse não é o caso, afinal enquanto

que 12% das transferências de entrada no clube foram pagas, apenas 10% das saídas

geraram receitas para o SCCP:

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Análise Performance x Público

Pos Ajust Camp Brasil Média Público

0

10

20

30

40

50

60

70

03.04 04.05 05.06 06.07 07.08 08.09 09.10 10.11 11.12 12.13 13.14 14.15 15.16 16.17

Fluxo de Atletas no Elenco Principal

Entradas Saídas



41

Além disso, considerando apenas as transferências pagas e as transferências subsequentes

de cada um desses atletas, o montante líquido acumulado pelo clube em relação ao total de

valores gerados por esses atletas é de apenas 15%, aproximadamente:

PROBLEMA 06: Alto número de transferências total, baixo número de transferências pagas.

SOLUÇÃO 06: Maximizar valores de transferências de atletas e proteger a equipe principal da

variação de elenco.

O MODELO DE NEGÓCIOS DO SCCP

O SCCP é um clube com governança política pouco estruturada e bastante centralizada no

Presidente, que atua como controlador do clube e principal tomador de decisões, ainda que a

posição não seja remunerada.

Empréstimo 0, 44

Indefinido, 41

Promoção Base, 75

Retorno Empréstimo In,

257

Transferência $, 69

Transferência 0, 70

0

100

200

300

400

500

600

Entrada

Empréstimo 0, 242

Fim de carreira, 7

Indefinido, 59

Retorno Empréstimo Out,

53

Transferência $, 57

Transferência 0, 114

Dispensa, 21

Saída

Valor Restante,

57%

Valor Recebido

SCCP, 29%

Valor Pago SCCP, 14%

00%

20%

40%

60%

80%

100%



42

Tal modelo impede o estabelecimento de uma estrutura corporativa executiva que vise a

maximização dos benefícios das diversas atividades geradas pelo clube e também a criação e

obediência a um planejamento estruturado.

Essa falta de estrutura organizacional possui efeitos visíveis na baixa capacidade do clube em

gerar e reter caixa, o que afeta também a sua capacidade de maximização e gerenciamento

das suas receitas, em geral controladas por terceiros.

O baixo poder financeiro também implica na incapacidade do clube em reter atletas aliada à

necessidade da transferência dos mesmos, o que impacta na estabilidade do elenco e

apresenta impacto direto na performance do clube.



43

3. PROPOSTAS DE MUDANÇAS E MELHORIAS APLICÁVEIS

PROBLEMA E SOLUÇÃO 01: Localização da Arena

PROBLEMA 01: Derivado do ambiente no qual o SCCP está inserido: Localização do novo

estádio do clube possui baixo nível de desenvolvimento humano e econômico, cenário bastante

distinto da região onde o clube tradicionalmente esteve localizado, sendo que essa diferença

de identidade e o desequilíbrio de relacionamento entre públicos pode gerar grandes conflitos

com a comunidade local e com o target do clube.

SOLUÇÃO 01: O SCCP deve contribuir efetivamente com o desenvolvimento da nova região

em que está localizado, criando uma Fundação com o objetivo de promover inovação social,

ou seja, benefícios, a princípio esportivos, para a comunidade, gerando impacto positivo,

tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.

A Fundação SCCP deve ser uma subsidiária social do SCCP, com conselho de administração

próprio, ativos independentes e funcionamento autônomo.

A Fundação SCCP deverá buscar seu autofinanciamento, obtendo receitas através de

patrocínios, doações e subvenções públicas, diretas e/ou indiretas, sendo que o aporte do

SCCP poderá ser realizado através da cessão gratuita do uso da marca, além de auxílios

estruturais, operacionais e financeiros quando aplicáveis.

Recomenda-se que a Fundação SCCP foque no desenvolvimento de atividades esportivas e

sociais nas regiões do entorno da Arena Corinthians e do Centro de Treinamento do Clube.

Com uma análise prévia e simples é possível identificar a existência de 94 campos de futebol

no raio de 5km das duas instalações supracitadas.



44

Esse elemento estrutural público já disponível facilita a criação de um programa esportivo e

educacional, ao mesmo tempo que permite ao SCCP criar uma rede de observação de talentos

em uma área com características socioeconômicas propícias para o desenvolvimento de

jovens atletas.

Se cada um desses campos atender pouco mais de 100 jovens, a Fundação SCCP terá

capacidade de colaborar de maneira assertiva com a melhoria das condições de vida de

10.000 jovens.

Além do trabalho direto com a comunidade através da promoção de atividades esportivas e

educacionais, a Fundação SCCP também pode estabelecer o elo entre o clube e a comunidade

através de programas que premiem o alcance de metas sociais com ingresso para partidas,

visita de atletas, entre outros benefícios que a marca SCCP pode oferecer.

A partir do sucesso da atuação na região do entorno da Arena e do CT, a Fundação SCCP

pode expandir a sua área geográfica de influência de acordo com seus próprios objetivos.

PROBLEMA E SOLUÇÃO 02: Estrutura de Governança

PROBLEMA 02: Estrutura de governança política do clube não está de acordo com os

princípios de governança necessários para maximizar a operação de um clube de futebol.

SOLUÇÃO 02: Separar a estrutura de governança do futebol da governança do clube como

um todo.

Idealmente, a separação da estrutura de futebol da estrutura social no SCCP deve ser realizada

de maneira formal, com a criação de uma subsidiária no formato de uma sociedade anônima,

que terá ativos próprios – destinados à prática e exploração comercial da atividade de futebol

profissional, além de gestão autônoma, organograma específico e conselho de administração

próprio composto por diretores do clube e membros independentes.

Entende-se que esta divisão pode ser difícil de ser colocada em prática, uma vez que ela

envolve uma série de discussões internas e externas e que provavelmente receberá intensa

pressão política contra a sua realização.

Entretanto, para que as propostas aqui apresentadas possam ser plenamente executadas e o

SCCP possa dar um passo significativo para se desenvolver de maneira sustentável e se

estabelecer como uma força e um exemplo no futebol brasileiro, esse processo de separação

de gestão, operação e estruturas, ainda que executado de maneira gradual, é fundamental.

Para conservar o controle institucional e o poder democrático historicamente estabelecido, o

SCCP será sempre e impreterivelmente o maior detentor das ações da subsidiária, podendo

abrir parte menor do seu capital social para investidores, credores ou para o mercado em geral,

tal qual o modelo alemão ‘50+1’ mundialmente consagrado e reconhecido.

A estrutura de controle da subsidiária SCCP Futebol está ilustrada abaixo:



45

É importante ressaltar que a criação da SCCP Futebol é uma premissa fundamental para o

sucesso do SCCP no longo prazo por conta da solidez administrativa e financeira que ela

oferece ao clube e pelo seu isolamento societário e gerencial da administração do clube como

um todo.

Entretanto, entendemos a dificuldade prática e política que essa proposta carrega e, portanto,

o projeto aqui apresentado pode ser adaptado para que seja possível ser implementado sem

que a separação societária ocorra.

Todavia, é importante ressaltar que a separação não-societária da operação de futebol

acarreta na fragilidade do projeto em um prazo mais extenso, em virtude de tornar a

estruturação operacional específica sujeita ao poder decisório do clube, que pode diluir tal

iniciativa sem que essa tenha ainda apresentado seus resultados ótimos.

PROBLEMA E SOLUÇÃO 03: Estrutura e Administração

PROBLEMA 03: Inchaço da estrutura e confusão administrativa.

SOLUÇÃO 03: Limitação do número de funcionários do clube e criação de um organograma

específico para o negócio do futebol.

Como já explorado, a estrutura organizacional do SCCP, muito por conta da sua estrutura

social, sofre com o inchaço de funcionários, que não necessariamente seguem um sentido

administrativo comum, dada a ausência de um plano gestor maior e a não existência de um

comitê executivo que alinhe as ações, planos e projetos das diversas diretorias do clube.

Uma análise dos 66 maiores clubes da Europa indica que o SCCP como um todo possui

atualmente cerca de 2 vezes mais funcionários do que a necessidade de um clube do seu

porte:

Número Médio de Funcionários

Top66 clubes da Europa 357

Top20 Faturamento Europa 525

Faturamento EUR 100-200 mi Europa 329



46

A partir desse exemplo, sugere-se que a SCCP Futebol, ou sua operação paralela, contenha,

em um primeiro momento, entre 300 e 350 funcionários, incluindo atletas de futebol

profissional.

Após a adequação no número de funcionários e consequente otimização produtiva, o SCCP

poderá aumentar esse número gradualmente conforme também haja um aumento no

faturamento, desde que, é claro, esses novos funcionários representem um ganho efetivo na

produção do clube.

A ideia fundamental por trás da criação desta proposta de organograma para o SCCP está na

estruturação de uma sugestão que possa contemplar tanto a existência ou não da subsidiária

SCCP Futebol.

Caso a SCCP Futebol seja criada, este organograma pode ser implementado tal qual aqui

sugerido, apenas com a adição de membros independentes ao Conselho Administrativo.

Caso a SCCP Futebol não seja implementada, sugere-se a criação de um sub-Conselho

Administrativo exclusivo para a área de futebol dentro da estrutura do clube, no qual farão

parte apenas diretores dedicados à operação futebol e o Presidente do clube, que atuará

também como representante das outras diretorias do clube não representadas.

Toda a estrutura deste organograma, incluindo o seu (sub) Conselho Administrativo, estará

integralmente e exclusivamente focada na operação do futebol profissional e de formação do

clube, sem relação e interação com outras áreas do SCCP, que deverá contar com estrutura

operacional paralela.

Nesse cenário, a operação SCCP Futebol contará com CEO, Diretores Executivos e

funcionários próprios, não-relacionados a qualquer outra área do clube, sendo que o CEO

responderá apenas ao (sub) Conselho Administrativo da SCCP Futebol, e não ao Conselho

Administrativo do clube como um todo.

Ainda que possam existir redundâncias em determinadas atividades, a criação de duas

entidades paralelas dentro da estrutura do SCCP visa justamente a maximização dos

benefícios e da eficiência da operação de futebol do clube, elemento fundamental deste

projeto.

A proposta do quadro de funcionários com 300-350 colaboradores contempla exclusivamente

a operação de futebol do SCCP, objeto deste organograma, não contemplando o número de

funcionários necessários para a operação da área social e de outros esportes.

O organograma ilustrado aqui proposto contempla a macroestrutura da operação, alcançando

até o terceiro nível executivo.

Qualquer organograma mais detalhado que englobe a quantidade de funcionários necessária

para cada função específica só poderá ser criado após uma análise mais precisa dos sistemas

de gestão e tecnologia existentes no clube, além do fluxograma corporativo existente na

operação, porém não altera aquilo que aqui é sugerido.

Além da separação completa da operação de futebol do restante das operações do clube, uma

outra premissa fundamental para essa proposta é a necessidade de criação de uma estrutura

despersonalizada, onde o conteúdo e o fluxo de decisões e competências não seja centrado

em indivíduos específicos, mas sim no sistema operacional de toda organização.



47

Esse organograma é baseado em grande parte na estrutura administrativa do FC Barcelona

adaptada a exemplos das melhores práticas do futebol Europeu e às demandas específicas do

SCCP.

Considerando esses pontos, o organograma sugerido é o seguinte:

Nessa proposta, existem dois órgãos administrativos relevantes: o (sub) Conselho

Administrativo SCCP Futebol e o Board Executivo.

O (sub) Conselho Administrativo, conforme já mencionado, é formado apenas pelos diretores

da área de futebol do clube e, tal qual os melhores parâmetros de governança corporativa,

responsável por orientar, aconselhar, controlar e monitorar o trabalho desenvolvido pelo CEO

da operação de futebol.

O (sub) Conselho Administrativo será, dessa forma, o interlocutor entre a operação de futebol

e as outras áreas do clube, não desempenhando de forma alguma, qualquer papel executivo

ou operacional nas atividades de futebol.

O Board Executivo é o órgão formado pelo CEO, que o preside, e os três diretores executivos

do clube e responsável máximo pela operação, podendo ter ou não relacionamento com o

Conselho Administrativo e atuando de forma consultiva, sem papel operacional.



48

O CEO da operação de futebol é o responsável por toda operação de futebol do clube, criando

e controlando a execução das estratégias para o alcance dos objetivos determinados pelo

Conselho Administrativo.

O CEO controlará o trabalho de três Diretores Executivo: (1) Corporativo; (2) Estratégico; e (3)

Futebol, além de ser o responsável pela negociação dos principais contratos comerciais do

clube, como direitos de transmissão e transferência de atletas.

O Diretor Executivo Corporativo é responsável pela operação do clube como um todo ao

mesmo tempo em que busca uma maior eficiência dos seus processos para otimização de

performance, sendo o maior responsável pelo controle das atividades exercidas e pela busca

da redução de custos.

O Diretor Executivo Estratégico é o responsável pelo desenvolvimento das marcas e de todas

as fontes de receitas do clube, de acordo com o planejamento estratégico proposto, e buscará

a maximização financeira das operações comerciais existentes do clube e a criação constante

de novos produtos de acordo com as condições do mercado.

Todas as atividades de geração de receita do clube estão dentro dessa área, sendo o Gerente

de Marketing responsável pela condução estratégica da marca do clube e pela criação e

monitoramento de performance dos diversos produtos que podem ser criados, o Gerente

Comercial responsável pela venda dos produtos criados e pela administração das contas com

os diversos clientes do clube, e o Gerente de Comunicação responsável pela produção de

conteúdo institucional e comercial do clube em diversos canais de difusão distintos, inclusive

os próprios, além da administração das demandas provenientes de outros meios de

comunicação.

O Diretor Executivo de Futebol é o responsável pelas atividades de futebol desempenhadas

pelo clube e supervisiona o trabalho de quatro departamentos específicos: (1) Equipe Principal;

(2) Equipes Profissionais; (3) Equipes de Formação; e (4) Escolas de Futebol.

A Equipe Principal, como o próprio nome diz, engloba o elenco profissional principal do clube,

com atletas que sejam remunerados e que disputem as principais competições do clube, e

está focada exclusivamente na maximização dos resultados em campo.

As Equipes Profissionais são as equipes de futebol em que os atletas são remunerados, mas

que não compõem a Equipe Principal - a eventual 'Equipe B' e a equipe Sub-20, e está focada

em preparar atletas e comissão técnica para que possam ser aproveitados na Equipe Principal,

além de maximizar as receitas derivada dos atletas que não consigam passar por esse filtro.

As Equipes de Formação são todas as equipes existentes dentro do clube que não contam

com atletas profissionais - atualmente Sub-17, Sub-15, Sub-13 e Sub-11.

As Escolas de Futebol são todas as escolas de futebol operadas ou licenciadas pelo SCCP

presentes no Brasil e no mundo.

Como mencionado, esse organograma é válido tanto para a operação da SCCP Futebol como

subsidiária ou como parte não dissociada do clube.

A vantagem que o formato da SCCP Futebol oferece é estabelecer um sistema permanente de

funcionamento, que funcionará independente de mudanças políticas e administrativas que

possam porventura ocorrer na Diretoria do clube.



49

Um formato em que a existência dessa estrutura não esteja solidificada e que seja dependente

exclusivamente da decisão do poder político do SCCP corre graves riscos de ter vida curta, já

que a sua presença implica obrigatoriamente na limitação de poder de decisão e influência do

Presidente e de Diretores não-remunerados no dia-a-dia das operações de futebol - fatores

estes anteriormente apontados como os principais problemas atuais da gestão do clube.

É de se imaginar que, em um cenário com garantias de existência frágeis, essa estrutura de

organograma possa ser rapidamente abandonada tão logo a equipe principal apresente

oscilações de performance, algo que naturalmente ocorrerá em algum momento, sendo

necessário, portanto, estabelecer mecanismos para garantir a sua longevidade.

PROBLEMA E SOLUÇÃO 04: Transparência

PROBLEMA 04: Transparência das ações da gestão para o público em geral.

SOLUÇÃO 04: Aderir o clube a organizações externas ao futebol que possam exigir

parâmetros de governança e de transparência mais elevados.

Os mecanismos de transparência de gestão do SCCP, por mais que estejam estabelecidos,

estão sujeitos fundamentalmente à fiscalização interna e política e, portanto, enviesada.

Uma possível solução para essa característica é a associação do SCCP Futebol a órgãos

externos que possam exercer maior controle e dar publicidade às ações da gestão do clube.

Para isso, sugere-se a adesão da SCCP Futebol, depois de formalmente constituída, ao

BOVESPA MAIS, mercado de acesso da Bovespa, no qual uma organização pode acessar

gradualmente o mercado de capitais e adotar os parâmetros de governança e transparência

do Bovespa, sem precisar listar suas ações obrigatoriamente desde o início, tendo um prazo

de 07 anos para listar pelo menos 25% das suas ações.

Além de oferecer à SCCP Futebol condições de estabelecer os melhores critérios de

transparência disponíveis, o BOVESPA MAIS também servirá para desenvolver a gestão

interna do clube de maneira gradual e efetiva.

Sem a obediência a um órgão de fiscalização externo, nesse caso a CVM, é difícil imaginar que

o SCCP conseguirá criar um programa de divulgação de informações e parâmetros de gestão

que não obedeça a critérios políticos.

PROBLEMA E SOLUÇÃO 05: Caixa e Despesas

PROBLEMA 05: Baixo nível de Caixa e perda de poder de barganha.



50

SOLUÇÃO 05: Organização do clube com foco absoluto no aumento de receitas e redução de

despesas para beneficiar o Caixa.

O baixo nível de Caixa do SCCP é possivelmente a causa e a consequência de boa parte dos

problemas enfrentados pelo clube.

Para solucionar essa característica quase permanente do clube, a única alternativa para o

SCCP é tentar se apropriar do máximo possível de cash gerado pelas suas operações ao

menor custo possível.

Entretanto, tal estratégia só é possível em uma estrutura organizada, focada e capaz de

maximizar os benefícios comerciais para o SCCP derivada das operações futebolísticas, o que

as evidências sugerem não existir nesse momento.

Existem inúmeras maneiras de um clube aumentar suas receitas e otimizar sua operação para

reduzir seus custos, sem que haja uma fórmula estabelecida que seja válida para todos os

clubes.

As estratégias que cada clube adota para alcançar esse objetivo dependem muito de como o

clube é organizado e de inúmeras especificidades operacionais.

Nesse momento, é difícil analisar as necessidades e possibilidades comerciais do clube que

vão além da necessidade de apropriação de cash, uma vez que, além das especificidades

mencionadas, cada fonte de receita é regida por contratos específicos aos quais esse estudo

ainda não teve acesso.

Sem entender o real contexto comercial, detalhes contratuais e nuances operacionais, é

leviano sugerir as medidas e ações pontuais que o SCCP deve executar para ampliar suas

receitas.

Um exemplo disso são os diversos conflitos jurídicos amplamente divulgados que o SCCP

possui com parceiros responsáveis por algumas das principais fontes de receita do clube, que

tornam qualquer sugestão sobre como maximizar essas receitas inválida nesse momento, uma

vez que não considerariam toda a complexidade de detalhes da situação atual do clube.

Somente mediante mais informações, dados e contexto será possível determinar as melhores

estratégias para o crescimento de receita que podem contribuir com o aumento do caixa do

SCCP.

O que é possível sugerir, porém, é a transformação dos gastos operacionais constantes e

elevados que o SCCP possui em receitas através da conversão dos custos em atividades

comerciais ofertadas para clientes alheios ao futebol, o que pode ser realizado através da

criação de outras subsidiárias específicas.

Após análise dos balanços e orçamentos do clube disponíveis publicamente, foi possível

identificar os seguintes custos com potencial para transformação em operações comerciais:

(a) Administração de Estruturas Esportivas; (b) Clínica de Medicina Esportiva; (c) Mídia e

Comunicação; (d) Distribuição; (e) Viagens; e (f) Food Service.

A ilustração sugerida da estrutura se encontra a seguir.



51

É importante ressaltar que, assim como o organograma sugerido, a adoção desta estrutura

será muito beneficiada com a criação de uma subsidiária integral, mas também pode ser

executada no atual formato jurídico do clube, mediante a iniciativa dos tomadores de decisão

do clube.

Com a adoção dessa filosofia de apropriação de cash, o SCCP conseguirá aumentar suas

receitas e reduzir suas despesas, fortalecendo o seu caixa e sanando um dos principais

problemas da organização.

SCCP

Clube Social

Ativos: Sede

Social SCCP

Função: oferecer estrutura e serviços

para práticas esportivas e sociais

para seus associados

Receitas: mensalidades e taxas,

royalties sobre licenças para

SCCP Futebol S.A.

Custos: Manutenção de

estruturas, pessoal

Esportes Olímpicos

Ativos: marca e direitos de

transmissão de esportes olímpicos

Função: prática de

esportes olímpicos de elite

Receitas: patrocínios, ingressos,

licenciamento, direitos de transmissão

Custos: Aluguel de estruturas,

pessoal, viagens e estadias,

equipamento para treinamento

Subsidiárias

SCCP Futebol S.A.

Ativos: direitos sobre contrato de atletas, direitos sobre a marca SCCP relacionados a futebol

Função: prática de

futebol profissional

Receitas: vendas de direitos

sobre atletas, venda de

direitos de transmissão

Custos: pessoal,

locação de estruturas

Subsidiárias

SCCP Administração de

Estruturas Esportivas

Ativos: Arena & CT

Função: Administração Arena & Centro

de Treinamento

Receitas: Tickets partidas, locação de

espaços, patrocínios dos ativos, outras

receitas derivadas dos ativos

Custos:

Manutenção Arena

& CT, pessoal

SCCP Clínica de

Medicina Esportiva

Ativos: equipamentos,

pesquisas (intangíveis)

Função: tratamento físico e

médico de atletas

Receitas: consultas

e tratamentos

Custos: locação de espaço (CT,

Sede Social), pessoal, locação

de equipamentos

SCCP Mídia e

Comunicação

Ativos: equipamentos de produção

audiovisual, copyrights sobre imagens

Função: produção e transmissão

de conteúdo audiovisual do SCCP

Receitas: patrocínio, venda de

conteúdo nacional e internacional, assinaturas de acesso

Custos: direitos de transmissão,

custos de produção, pessoal

SCCP Distribuição

Ativos: direitos sobre a

marca, estruturas, pessoal

Função: licenciamento, produção e

distribuição de produtos

com a marca SCCP

Receitas: vendas de produtos e

sublicenciamentos

Custos: locação de

estruturas, pessoal

SCCP Viagens

Ativos: equipamentos

Função: organização e

comercialização de pacotes de

viagem

Receitas: venda de

pacotes de viagem

Custos: locação de

estruturas, pessoal

SCCP Food Service

Ativos:

Equipamentos de

cozinha

Função: produção e

venda de alimentos

Receitas: venda

de alimentos e bebidas

Custos: equipamentos,

pessoal, locação de espaço

Fundação SCCP

Ativos: marca

Função: desenvolver a

comunidade através do

fomento a práticas esportivas

e educacionais

Receitas: patrocínios

e subvenções

Custos: aluguel de estruturas,

equipamentos, pessoal



52

PROBLEMA E SOLUÇÃO 06: Transferências e Resultados

PROBLEMA 06: Alto número de transferências total, baixo número de transferências pagas.

SOLUÇÃO 06: Maximizar valores de transferências de atletas e proteger a equipe principal da

variação elenco, deixando de ser uma vitrine intermediária para comercializar atletas direto

com as grandes potências europeias.

Como analisado, o SCCP possui um elevado número de rotatividade de atletas anualmente, o

que dificulta a implementação de um programa esportivo mais controlado e estável.

Essa alta rotatividade pode ser transformada em uma vantagem comercial para o SCCP caso

o clube consiga maximizar o número de transferências geradas a partir dessa rotatividade, o

que significa aumentar a eficiência do recrutamento e da venda de atletas.

Para poder isolar os efeitos que essa alta rotatividade possa gerar na equipe principal, é ideal

criar uma estrutura com 03 equipes, tal qual o modelo adotado por alguns dos principais clubes

europeus, notadamente o FC Barcelona.

O sistema de futebol profissional seria então composto por (1) Equipe principal, composta

pelos principais atletas do clube; (2) Equipe B, com atletas com potencial futuro para a equipe

principal ou com potencial de mercado para outros países; e (3) Base Profissional, formada

pelos atletas formados pelo clube que possuem contratos profissionais, subdivididos de acordo

com a faixa etária.

A comercialização de atletas da Equipe B deverá ser realizada de maneira mais estruturada e

explorando os diversos mercados em desenvolvimento no futebol mundial, em especial os

asiáticos, como Índia e Austrália.

A venda de atletas da Equipe Principal deverá ser realizada de maneira a garantir a obtenção

máxima do valor de performance, que por sua vez gerará o valor máximo de transferência,

sempre considerando o objetivo final que o clube possui.

Estrategicamente, o SCCP necessita fortalecer seus canais de comercialização de atletas para

eliminar mercados intermediários que ganham com a valorização das transferências para os

principais mercados da Europa, notadamente o mercado português, holandês, francês e do

leste europeu.

Categorias de Base

Base Profissional

Equipe BEquipe

Principal



53

4. AGENDA PARA AS SOLUÇÕES PROPOSTAS (GOVERNANÇA)

Este Macroplanejamento lista as principais ações propostas dentro de um cronograma de 3

anos, tempo de gestão de um presidente do SCCP.

Não cabe no âmbito dessa consultoria propor um planejamento estratégico geral do clube,

uma vez que para isso existe uma limitação de tempo, de informações e de acesso ao clube.

Dentro disso, encontra-se abaixo uma lista com os principais pontos levantados distribuídos de

acordo com o que inicialmente se imagina ser a estratégia de implementação mais adequada:

ETAPAS BÁSICAS PARA FORMULAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

Ano 01 Revisão de Cargos e Funções da Operação Futebol

Revisão Detalhada dos Custos Operacionais

Revisão e Renegociação de Contratos Comerciais e de Intermediação de Receitas

Revisão de Contrato de Atletas

Separação Informal da Estrutura do SCCP Futebol

Criação de Modelo de Estrutura Executiva para a SCCP Futebol

Adoção de Mecanismos Espelhos de Transparência para a SCCP Futebol

Criação da Fundação SCCP

Adoção do Organograma SCCP Futebol

Ano 02 Criação de Modelo Informal de Subsidiárias

Início de Medidas de Apropriação de Cash (+ receitas, - despesas)

Criação de Equipe B

Estruturação de Trabalho Interno de Maximização de Transferência de Atletas

Oficialização do Projeto de Estruturação Corporativa de Subsidiárias

Início das Atividades Comerciais Sugeridas: Administração de Estruturas

Esportivas, Clínica de Medicina Esportiva, Mídia & Comunicação, Distribuição,

Viagens e Food Service

Ano 03 Renegociação de Dívidas com credores

Listagem da SCCP Futebol no Bovespa Mais

Aprofundamento nas Medidas de Apropriação de Cash

As propostas aqui apresentadas seguem de acordo com a Missão inicial sugerida, que é:

“Gerar fluxo de caixa positivo para poder oferecer através do esporte o máximo de benefícios

para seus torcedores, consumidores, sócios, funcionários e parceiros, e que produza impacto

positivo máximo nas comunidades do clube e na sociedade brasileira como um todo de

maneira contínua”.

O Macroplanejamento é a etapa fundamental para a criação de um projeto mais detalhado,

que alinhado aos pontos levantados no decorrer dessa análise, pode guiar o clube na direção

das propostas aqui apresentadas, e, se bem-sucedido, colocar o SCCP em um patamar onde

consegue maximizar o seu output positivo e passa a servir de exemplo de gestão para clubes

do Brasil e do mundo.



54

5. O PODER DO FUTEBOL, SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS

O campo de futebol é um “mosteiro de lapidação interior” Jorge Vercillo, músico e compositor

PRESSUPOSTOS: A FORÇA TRANSCENDENTAL DO FUTEBOL

Costuma-se dizer que “entre as coisas menos importantes do mundo, o futebol é a mais

importante”. Porém, fazendo-se uma análise mais acurada sobre a sua evolução histórico-

social, especialmente do século XIX em diante, percebemos que se trata de um fenômeno

esportivo que se caracteriza como uma das maiores manifestações socioculturais da

humanidade e que requer um olhar especial.

A sistematização e definição de suas regras básicas foram acordadas entre representantes de

alguns clubes ingleses em 1863 na cidade de Londres e imediatamente oficializadas por

ocasião da fundação da The Football Association. Nascia oficialmente, como é conhecido hoje,

o “football”.

A partir daí essa modalidade esportiva foi se organizando, se estruturando e se expandiu

surpreendente e incrivelmente pelo mundo, em se tratando de um “simples” jogo de bola

(“ball”) jogado com os pés (“foot”).

Embora, na prática, o futebol tenha se transformado e evoluído em vários aspectos – como

comentaremos mais adiante – é interessante notar como ele manteve algumas de suas

características, entre elas a essência de suas regras básicas, elaboradas no longínquo século

XIX.

Aqueles, que se interessam por estudar o futebol e sua história, sabem muito bem que os jogos

com bola (praticado/jogado com os pés) existem há muito tempo, bem antes dos ingleses

definirem as regras oficiais para inaugurar aquilo que chamaram de “football”.

Segundo vários historiadores, esse tipo de jogos com bola era praticado por muitos povos,

independentemente de sua cultura, com costumes, tradições, crenças e valores bem

diferentes. Portanto, podemos concluir que os jogos com bola, jogados com os pés, fascinam,

encantam, “enfeitiçam” os seres humanos desde sempre. Há relatos feitos por pesquisadores

de que eram praticados desde a pré-história, quando seus praticantes jogavam com uma bola

de granito.

Há muitas tentativas de se explicar racionalmente porque o futebol se tornou esse fenômeno

esportivo global, apaixonante e arrebatador, empolgando tanto os que jogam, quanto os que

assistem esse “beautiful game” (“jogo bonito”) ou “esporte-rei,” como é também conhecido.

Evidentemente, não faz parte do escopo deste trabalho analisar profundamente os aspectos

psicossociais ou sociológicos que envolvem o futebol. Porém cabe aqui, como um dos

pressupostos deste documento, admitirmos a existência de um enorme fascínio,

encantamento, “magia” que coloca esta manifestação esportiva quase que em um patamar

“sagrado”, impactando uma porcentagem significativa de seres humanos, de diferentes povos

e culturas ao redor do mundo.



55

Estudos e pesquisas, notadamente nas áreas da psicanálise e da antropologia, sugerem que

o futebol é o que é, em termos de relevância sociocultural, por conter elementos - muitas vezes

inconscientes - que permitem liberar nossas emoções e agressividade com um efeito catártico,

de forma relativamente controlada e socialmente aceitas.

O futebol é, em certa medida, atividade terapêutica, já que nos permite expressar as nossas

dimensões mais primitivas e instintivas por meio do jogo, do lúdico, da competitividade, do

confronto e que admite, sutilmente ou não, iludir, enganar e até trapacear nossos adversários.

Por outro lado, não é raro observar-se que, em certos casos e circunstâncias, “o jogo” chega

a ultrapassar os limites aceitáveis em nosso convívio comum, mais parecendo um “campo de

batalha”, de “guerra”; fato compreensível se entendermos que nós, humanos, somos seres

complexos e contraditórios, influenciados por nossos instintos, impulsos, desejos, sonhos,

virtudes, fragilidades, carências e neuroses.

Visto dessa forma, o futebol é um terreno fértil para o nosso imaginário e a transgressão

consentida, onde também descontamos as nossas frustrações, extravasamos nossos

sentimentos mais íntimos, escancaramos o nosso caráter e nos tornamos crianças. Por meio

dele brincamos, nos divertimos, xingamos, gozamos e, enfim, nos expressamos e nos

revelamos. Portanto, ao jogar - seja como jogador seja como torcedor - temos a oportunidade

de sermos nós mesmos.

A destacada psicanalista de origem alemã e naturalizada americana Karen Horney, referindo-

se ao ser humano, afirma que existem alguns sentimentos íntimos - como o desejo de se

alcançar glória, prestígio e poder - condicionados pelo inconsciente coletivo e individual que

transitam entre a neurose e a saúde mental e que interferem decisivamente no comportamento,

na vida social das pessoas e na construção do próprio “eu” que identifica e singularizada cada

um de nós.

Considerando todos esses pressupostos, não há como deixar de inferir que o futebol, por ser

essa manifestação cultural de grande relevância no mundo contemporâneo, é também um

espaço privilegiado enquanto território onde se pode alcançar glória, prestígio e poder de forma

real ou imaginária, o que amplia enormemente o seu significado simbólico. Ou seja: nesta

perspectiva, o futebol é bem mais do que uma simples modalidade esportiva e, definitivamente,

não pode ser incluído “entre as coisas menos importantes do mundo”.

Com esses pressupostos, podemos começar a desvendar alguns mistérios que revelam a força

transcendental do futebol.

O QUE ESTÁ MUDANDO E AINDA NÃO CONSEGUIMOS ENXERGAR

“O Brasil ‘dormiu’ e parou no tempo.

Não se pode achar que ainda é o melhor futebol do mundo. “

Paul Breitner, 2012

Depois de analisar os “elementos que permanecem” através da história dos jogos com bola,

analisemos agora alguns dos “elementos que mudam”, observando o que ocorreu com o

futebol nas últimas décadas, especialmente relacionados às mudanças de caráter econômico,

sociocultural, tecnológico, comportamental etc., colocando novos desafios para aqueles que



56

realizam ou pretendem realizar algum tipo de trabalho diferenciado dentro da cadeia produtiva

dessa importante atividade humana e social.

Um fenômeno relativamente novo que tem interferido decisivamente nessas mudanças é, sem

dúvida, o fator econômico. O futebol se tornou, gradativamente, um negócio, um grande

negócio. E a influência desse fator ainda não foi devidamente assimilada e avaliada pela grande

maioria dos dirigentes e responsáveis por seu desenvolvimento, especialmente em nosso país.

O modelo estatutário de funcionamento dos clubes ainda é impeditivo para que os clubes se

profissionalizem para acompanhar a evolução do futebol globalizado, gostemos ou não desse

processo. Contudo, o fator econômico não pode ser abordado, à margem de outros fatores

de natureza sociocultural, que também ainda são pouco entendidos e, muitas vezes, até

desprezados.

O futebol brasileiro, graças aos seus resultados esportivos e características de sua cultura

lúdica, alegre, irreverente, criativa, cheia de diversidades, forjada no ato de “jogar bola todo

dia e a toda hora” (nas ruas, nos campinhos, nos terrenos baldios, nas praias, nos quintais das

casas), criou o “ambiente de aprendizagem” que chamamos de “pedagogia da rua”. Essa

forma natural de “jogar bola” produziu uma infinidade de jogadores de todos os níveis, cujos

mais talentosos (e até os nem tanto) conquistaram a admiração e respeito do mundo, pelo fato

de serem brasileiros.

Esse conceito inegavelmente ainda existe, apesar dos altos e baixos que o futebol brasileiro

apresenta no palco do futebol mundial. A recente ascensão da Seleção Brasileira, com bons

resultados e desempenho (conquistados através de um trabalho pontual – liderado pelo

treinador Adenor Bacchi, o Tite, conseguindo resgatar boa parte do prestígio fortemente

abalado após o simbólico resultado obtido na Copa do Mundo de 2014) – é um exemplo

positivo, apesar de tantos outros negativos que, alguns deles, serão aqui considerados.

Entendemos que enquanto os responsáveis pelo desenvolvimento do futebol brasileiro (CBF,

Federações, Clubes), em parceria com as instâncias públicas (Ministérios, Secretarias de

Esporte, Cultura e Educação) e privadas (empresas, patrocinadores, instituições não

governamentais) não atentarem para as mudanças locais, regionais e globais em andamento,

planejando e investindo no seu fortalecimento e crescimento, certamente perderemos o

prestígio e o lugar de destaque no cenário esportivo mundial conquistado ao longo do tempo.

O que ocorreu no dia 8 de julho de 2014 quando o Brasil sofreu a contundente derrota para a

Alemanha pelo humilhante placar de 7 a 1, talvez pudesse representar o grande e providencial

sinal de alerta para tudo que vinha e vem acontecendo no futebol brasileiro. Não vamos dizer

que depois daquele resultado nada aconteceu, mas que as grandes providências estruturais

ainda estão por se fazer, não há dúvidas sobre isso.

Torna-se urgente estimular, articuladamente, a prática do futebol em suas diferentes

dimensões (entretenimento, iniciação, formação, até o alto rendimento). Para isso, é preciso

se pensar em políticas públicas, programas de incentivo e apoio ao esporte. Nesse sentido

também, a CBF e Federações precisam ter planos consistentes e claros para estimular o

fomento e desenvolvimento do futebol brasileiro, profissional e não profissional, conforme reza

seus estatutos.



57

Nosso futebol, como um todo, em termos de governança, organização, administração, ética,

transparência, políticas públicas, capacitação profissional, gestão técnica, entre tantos outros

aspectos, vem gradativamente perdendo espaços, tanto como fenômeno de massificação

quanto em competitividade com outros mercados.

Por isso, não nos cansamos de repetir que se não atacarmos esses problemas de forma direta

e objetiva nos próximos anos, o futebol brasileiro continuará perdendo a sua força e

capacidade para reverter esse cenário que hoje, em nossa visão, está agonizando.

Considerando todo esse “pano de fundo”, acreditamos que um clube com a relevância e

popularidade do S.C. Corinthians Paulista, pode assumir a liderança nesse processo

indispensável de transformação do futebol e assumir o protagonismo entre os principais clubes

do futebol brasileiro.

A formação de uma Liga Nacional, por exemplo, capaz de criar uma interdependência saudável

entre os clubes e, ao mesmo tempo, dando-lhes mais sustentação, autonomia e força (poder),

já deveria ter sido criada há tempos, valorizando os clubes, como já fazem praticamente todos

os países que tratam o futebol com a importância devida, considerando estrategicamente seu

papel econômico, cultural e social.

Assim como a família (mesmo com suas nuances contemporâneas) é a “célula-mater” da

sociedade, o clube deveria ser tratado como a “célula-mater” do futebol. Por isso, precisam

dar mostras que estão atentos ao mercado e às suas responsabilidades sociais, aproveitando

as oportunidades e vantagens competitivas que o futebol globalizado hoje oferece.

FATOR ECONÔMICO X FATORES SOCIOCULTURAIS.

“Embora a nossa ‘fonte de talentos’ esteja em decadência, os jogadores brasileiros ainda

conservam parte do conceito e prestígio do nosso futebol no cenário mundial; porém,

paradoxalmente, não podemos dizer o mesmo das equipes que, não raras vezes,

parecem jogar outro jogo se comparadas com equipes da elite do futebol europeu” (João Paulo Medina)

Já dissemos que o fator econômico no futebol não deve ser visto isoladamente, distante dos

outros fatores que impactam e são impactados por ele. Um desses fatores que vamos

considerar se refere à fonte de talentos que o futebol brasileiro é capaz de oferecer ao mercado

interno e externo. A nossa suposta e conclamada “fonte inesgotável de talentos”, que era

forjada através da “pedagogia da rua”, vem sofrendo mudanças drásticas nas últimas décadas

e a comunidade que deveria pensar em sua sobrevivência, manutenção ou resgate, não tem

demonstrado preocupação com essa questão altamente estratégica para o futuro do futebol

brasileiro.

Para contextualizarmos esse tema, vamos analisar como a chamada “pedagogia da rua” - que

historicamente sustentou a nossa “fábrica natural de talentos” - se transformou de forma

considerável nas últimas décadas.

O quadro abaixo nos mostra, por faixa etária, como a população brasileira vem crescendo

desde 1940. Nele podemos notar também o crescimento expressivo de habitantes em todas

as faixas etárias.



58

O futuro do futebol de qualquer país tem relação direta com o interesse das crianças e jovens

por sua prática, das condições e “ambientes de aprendizagem” oferecidas a eles e ao número

de praticantes.

Analisando-se os números da população brasileira jovem (0 a 14 anos) fica evidente que em

termos de quantidade potencial de praticantes, a posição do Brasil é bem privilegiada.

Contudo, à parte das questões quantitativas, temos vários problemas nos outros aspectos. Um

deles é causado pelo inchaço das maiores cidades brasileiras, onde se concentra grande parte

da população urbana do país.

No início dos anos 1940, 69% da população brasileira vivia no campo e apenas 31% nas

cidades. Em 2010 o número de moradores nas cidades brasileiras subiu drasticamente para

84% e somente 16% de população rural. Sem dúvida, uma mudança drástica e radical.

O gráfico a seguir demonstra como se deu a distribuição da população urbana e rural ao longo

de sete décadas.

17,521,7

29,9

39,1

45,4

52,0 51,0 49,4

21,9

27,9

36,8

49,1

66,0

86,8

106,4

124,5

1,7 2,2 3,3 4,77,2

10,213,9

19,3

1940 1950 1960 1970 1980 1991 2000 2010

Populaçãobrasileiraporfaixaetária(Emmilharesdepessoas)

Jovens(0a14anos) Adultos(15a59anos) Idosos(60anosoumais)



59

Um dos aspectos mais relevantes, relacionado ao aumento da população e crescimento

urbano no Brasil, é devido a esse fenômeno se dar de forma acelerada e desordenada,

caracterizado por um crescimento muito maior do que a capacidade de se gerar condições

para os habitantes das cidades de forma nivelada, sustentável e saudável.

Segundo José William Vesentini, “como resultado desse desnível entre urbanização e oferta de

novos empregos urbanos, são comuns nas grandes cidades do sul as paisagens que mostram

lado a lado o moderno e o tradicional, o excessivamente luxuoso e o paupérrimo: bairros ricos

ao lado de imensas favelas, modernos edifícios de escritórios ao lado de prédios deteriorados

e cheios de cortiços, o empresário - em seu carro com motorista particular - passando numa

avenida onde mendigos pedem esmolas e crianças ou subempregados vendem bugigangas”.

Em termos esportivos, esse novo cenário de crescimento rápido e desordenado das cidades

brasileiras resultou, entre outros aspectos, na perda de espaços para a prática de atividades

ao ar livre realizadas de forma natural, segura e espontânea. Sem dúvida, um fenômeno que

impactou e impacta cada vez mais na nossa “cultura esportiva”, notadamente naquela

relacionada à prática dos “jogos com bola realizados com os pés”, que sempre alimentou o

nosso “celeiro de craques”.

Esse fenômeno, somado às demais mudanças socioculturais, educacionais e tecnológicas,

ajudou a construir uma nova realidade, onde o futebol se insere.



60

“Em termos de processos e métodos na formação de atletas de futebol,

os alemães e espanhóis estão fazendo ‘in vitro’ o que nós não estamos

conseguindo mais fazer ‘in natura’. ”

João Paulo Medina




61

A realidade atual do futebol brasileiro é bastante diferente da realidade dos anos 1950, 1960

ou 1970 e, por isso, exige novas abordagens e estratégias em suas diferentes dimensões.

Uma pesquisa realizada antes da última Copa do Mundo pela Universidade do Futebol (2014)

demonstrava que em 1982/84, entre os 50 mais destacados jogadores do mundo, 10 eram

brasileiros, sendo 7 atacantes, 2 meio-campistas e apenas 1 defensor (Júnior, lateral

esquerdo). Já em 2014, na lista de 50 jogadores, o Brasil tinha apenas 2 representantes, sendo

1 atacante (Neymar) e 1 zagueiro (Thiago Silva). Podemos até discutir nas listas os critérios de

avaliação utilizados, mas observações desta natureza devem servir como indicativos sobre os

caminhos que estão sendo seguidos por nosso futebol.



62



63

Outra análise que se pode fazer das tendências do futebol brasileiro está relacionada ao

número de estrangeiros que começa a ser contratado pelos clubes brasileiros de uns tempos

para cá. E é curioso notar que muitos deles são atacantes. Será que um país com uma “fonte

inesgotável de talentos” precisaria importar tantos atletas como estamos fazendo nos últimos

anos? Que conclusões podemos tirar deste novo fenômeno?

Desde 2013, quando a Confederação Brasileira de Futebol autorizou a inclusão de 5 jogadores

estrangeiros (antes o número era de 3) relacionados para a partida, o fluxo de contratações

dos jogadores de outros países por parte dos clubes brasileiros aumentou de forma expressiva.

E tudo indica que continuará aumentando.

Questões econômicas, mercadológicas e técnicas entram nesse jogo e, a exemplo do

fenômeno de crescimento rápido e desordenado das cidades, das mudanças nos hábitos das

crianças e jovens entre outros aspectos, acabam influenciando no processo de formação de

novos jogadores brasileiros.

O quadro a seguir demonstra de forma bem objetiva e clara como esse fenômeno tem ocorrido

em termos numéricos.



64

Fonte: www.df.superesportes.com

Não devemos julgar como equivocado o fato de, pontualmente, um clube brasileiro decidir

contratar um determinado jogador estrangeiro por questões técnicas ou de outra ordem

qualquer. Contudo, cabe salientar que essa tendência deveria ser analisada sob o ponto de

vista estratégico para o clube e, de forma geral, para o futebol brasileiro, já que para cada

jogador estrangeiro inserido na equipe principal ou no elenco, normalmente composto por

cerca de 30 jogadores, representa uma oportunidade (vaga) a menos para os seus jogadores

formados nas suas categorias de base.

Outro aspecto relacionado à suposta “fonte inesgotável de talentos” a ser avaliado quando

pensamos em elaborar um plano estratégico para a implantação de um modelo de formação

para um clube de futebol, com as características do Brasil, se relaciona a como o mercado do

futebol vem se comportando nos últimos tempos.

http://www.df.superesportes.com/



65

Para esse exercício, vamos apresentar alguns dados comparativos entre Brasil, Argentina e

Uruguai, destacando o tamanho de suas populações e considerando, especialmente, as suas

populações na faixa etária que vai do nascimento aos 24 anos que, conforme já salientamos,

constitui-se em fator fundamental para a formação de atletas e o desenvolvimento do futebol,

de forma mais ampla.

Os dados sobre a saída de jogadores destes 3 países foram obtidos através dos relatórios

anuais do Departamento de Integridade e Conformidade da FIFA que é o TMS Global Transfers

& Compliance que monitora a transferência internacional de todos os jogadores profissionais

e garante que os regulamentos da FIFA sobre o estatuto e transferência dos jogadores sejam

respeitados. Também acompanha de perto a transferência internacional de menores, bem

como a primeira inscrição de menores estrangeiros.

40.811.915

9.073.042

611.810

Brasil Argentina Uruguai

Populaçãomasculinaentre0e24anos

Dados: TheWorldFactbook(CIA)https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010.html



66

806774

689656

618

512

394

433 420436

264247

220237

256

2016 2015 2014 2013 2012

Saídadejogadoresentre2012e2016


Dados: FIFATMShttps://www.fifatms.com/data-reports/reports/

0,002% 0,002% 0,002% 0,002% 0,002%

0,006%0,004% 0,005% 0,005% 0,005%

0,043% 0,040%

0,036% 0,039%

0,042%

2016 2015 2014 2013 2012

Saídadejogadoresemrelaçãoàpopulação


Dados: FIFATMShttps://www.fifatms.com/data-reports/reports/



67

Como podemos constatar nos quadros comparativos acima, tanto o Uruguai quanto a

Argentina possuem um índice de produção de atletas profissionais mais alto do que o Brasil.

OOOOOOO

Completando a análise sobre a evolução e os desafios que o futebol brasileiro enfrenta no atual

cenário globalizado em que vivemos, vamos tratar de alguns aspectos que, como veremos

mais detalhadamente adiante, também impactam de forma decisiva no desenvolvimento desse

esporte em nosso país. Trata-se dos “fatores pedagógicos e metodológicos” para a preparação

de atletas e equipes de futebol.

FATORES PEDAGÓGICOS E METODOLÓGICOS

“Estamos um pouco atrasados quando o assunto é investir no futuro do futebol

brasileiro e dos nossos jogadores. A principal razão é que não existe um

comprometimento decisivo com os jogadores jovens. Em todas as safras do passado,

nós tínhamos grandes jogadores; agora, nós só temos o Neymar” Ronaldo, 2014

50.635

17.721

2.317


Quantidadedejovensparacadajogadortransferidoparaoexterior

Dados: FIFATMSeTheWorldFactbook(CIA)



68

• Importância dos métodos de treinamento

A princípio, esses aspectos podem ser considerados muito técnicos e de interesse exclusivo

daqueles que trabalham diretamente com a gestão técnica de campo, responsáveis pelos

treinamentos e a evolução física, técnica, tática e psicológica dos atletas e, portanto, sem muita

relevância para aqueles que estão mais preocupados com o modelo de governança de um

clube de futebol.

Porém, queremos enfatizar que a falta de um olhar mais aprofundado e estratégico por parte

da comunidade do futebol para essa questão tem provocado sérios prejuízos nos processos

de ensino-aprendizagem de nossos atletas e equipes, sejam eles profissionais, não

profissionais, das categorias de base ou mesmo das escolinhas, onde o foco não está voltado

para o alto-rendimento.

Com as novas demandas que surgiram a partir da evolução do jogo de futebol, torna-se

indispensável que todos aqueles que trabalham na modalidade, sejam eles de qualquer área

especializada ou dimensão dentro de sua cadeia produtiva, atentem-se para os fatores que

aqui chamamos de “pedagógicos e metodológicos”.

Neste contexto, tanto os executivos remunerados quanto os dirigentes estatutários sem

remuneração deveriam acompanhar tudo aquilo que acontece nos seus centros de

treinamento, procurando entender o trabalho prático realizado pelas equipes e profissionais

contratados. Deveriam também estar suficientemente preparados e capacitados para analisar,

avaliar e julgar a sua qualidade, uma vez que ele representa a atividade-fim de um clube de

futebol.

Portanto, se queremos buscar os melhores argumentos, capazes de fundamentar um projeto

inovador, consistente e viável de futebol para o S.C. Corinthians Paulista, temos que considerar

obrigatoriamente nesse estudo os fatores que interferem diretamente na qualidade do jogo

todas as suas equipes, das escolinhas de iniciação à equipe principal.

E para desenvolver a qualidade do jogo de forma institucional é fundamental a compreensão

da evolução dos processos de ensino-aprendizagem nas modalidades esportivas coletivas

onde o futebol se insere, que preconizam a preparação dos atletas com métodos de

treinamento muito diferentes do modelo tradicional (ainda aplicado em muitos clubes do futebol

brasileiro).

Acreditamos que é preciso uma atenção especial a esse tema. Assim sendo, destacamos

alguns deles:

• Tipos de abordagem e métodos de treinamento

Método Analítico

Vamos começar por uma breve análise a respeito de qual é o entendimento predominante ou

tradicional sobre a preparação dos jogadores e de uma equipe de futebol profissional dentro

de nossa atual “cultura de jogo”, ainda baseada no senso comum. Esse modelo de preparação



69

até possui as suas justificativas, consideradas “científicas”, em suas aplicações práticas,

porém fundamentada em uma visão parcial e/ou fragmentada sobre o jogo de futebol.

A ideia de senso comum entende que para uma equipe e seus atletas suportarem bem uma

partida de futebol com força, resistência e velocidade, precisam treinar a “parte física”; para

aperfeiçoarem ou desenvolverem os fundamentos do jogo (passes, cruzamentos, chutes a gol

etc.) têm que treinar a “parte técnica”; para melhorem o posicionamento dos jogadores ou da

equipe têm que treinar a “parte tática”; e, finalmente, para que fiquem preparados mentalmente

precisam treinar a “parte psicológica”.

Esta concepção é adotada por um grande número de profissionais e ainda bastante comum

nos clubes brasileiros. Sendo ela uma prática predominante, acaba por refletir decisivamente

na nossa “cultura futebolística” e, por consequência, interfere na qualidade de jogo do futebol

brasileiro. Chamamos essa abordagem, que divide as atividades em treinos físicos, técnicos e

táticos, de “Método Analítico”.

Método Integrado

Nos últimos anos, uma outra abordagem também tem sido bastante utilizada pelos

profissionais do futebol brasileiro com o intuito de desenvolver concomitantemente mais de

uma das “partes” do jogo. Este método é chamado de Integrado.

Através dele, constroem-se atividades que tenham caráter físico-técnico, técnico-tático, físico-

técnico-tático e assim por diante. Treinos com esta abordagem podem ser conduzidos pelos

preparadores físicos, visando trabalhar a “parte física”, em forma de jogo (com algum jogo

reduzido, por exemplo). A utilização da bola como material de treino funciona aqui mais como

um elemento motivador, pois como já vimos neste documento, “jogar bola” é algo que encanta

naturalmente o ser humano e, desta forma, acaba-se por incluir as vertentes técnico-táticas no

treino. Entretanto, a melhoria da vertente física é o principal objetivo.

Por sua vez, se esse treinamento integrado é ministrado por um treinador, a atividade (treino

de posicionamento da linha de defesa, por exemplo) adquire um caráter mais técnico-tático e

os aspectos físico-fisiológicos são colocados em segundo plano.

Método Sistêmico

A tendência atual consiste em adotar uma abordagem que procura enxergar a complexidade

do jogo, interpretando-o como um sistema, dando mais especificidade, objetividade e sentido

aos treinamentos. Esta concepção entende que as vertentes fisiológicas, técnico-táticas e

psicossociais, necessárias à performance, devem ser vistas e consideradas integralmente, de

modo que todas elas devem ser treinadas ao mesmo tempo de forma sistêmica. Nesta

abordagem, o jogo (regulamentar, oficial) é a grande referência e os treinamentos devem

contemplar as condições e circunstâncias de uma partida oficial de futebol (*). Essa é uma das

características mais marcantes do “Método Sistêmico”.

(*) Observação: Treinar o jogo através do próprio jogo pode causar uma interpretação equivocada de que para

uma equipe ficar pronta para competir basta realizar “coletivos”, ou seja, jogos/treino de 11 contra 11,

semelhantes a uma partida oficial. No entanto, sabemos que, devido aos avanços da ciência do treinamento,

repetir consecutivamente treinamentos desta maneira tradicional (tão comum em tempos passados), deixa a

equipe mais desgastada, mais lenta e com baixa quantidade de ações técnicas realizadas por cada jogador. Ou

seja, o oposto do que preconiza o futebol moderno.



70

“Nós carecemos de uma formação melhor (de nossos treinadores)

A Alemanha tem 24 associações que formam treinadores de futebol.

A CBF está começando agora o seu Curso...

Técnicos melhor preparados, jogadores melhor formados.

Não tenho dúvidas disso. “ Carlos Alberto Parreira, 2013

Sabemos que esse tipo de abordagem é ainda algo distante dos centros de treinamento, pelo

menos de maneira estruturada e institucionalmente adotada pelos clubes. Uma das razões

para que isso ocorra é que, de forma geral, não temos tradição de estudar o jogo e desenvolvê-

lo como um sistema complexo.

Nesta perspectiva, a ciência entra “em campo” pelo viés das especializações e, via de regra,

descontextualizadas do futebol propriamente dito. As ciências biológicas e exatas, como a

fisiologia, nutrição, biomecânica, educação física, medicina do esporte, estatística etc., tem um

protagonismo evidente em relação às ciências humanas e sociais com pouquíssimo espaço e

participação, como se os atletas fossem simples robôs ou “máquinas de jogar futebol”. Não é

por acaso que, não raramente, chamamos os atletas de “peças de reposição”.

Os aspectos humanos e sociais presentes nos trabalhos diários que exigem liderança,

comunicação interna e externa eficazes, definição de metas alinhadas com os propósitos de

vida de cada atleta e de todos aqueles que participam dos trabalhos em equipe, fundamentais

para se conseguir resultados consistentes e sustentáveis, são ainda bastante negligenciados.

Nas oportunidades de se fazer trabalhos dessa natureza, muitas vezes são introduzidos ou

aplicados de maneira pontual ou fora do contexto de complexidade na qual funciona uma

equipe de futebol.

Assim é que, por essas e por outras razões, os clubes brasileiros ainda carecem de condições

objetivas para poderem aplicar muitos dos princípios aqui apontados. É comum que essas

concepções sejam questionadas por dirigentes ou mesmo profissionais mais conservadores,

acostumados às práticas mais tradicionais que tantos resultados deram no passado, mas que

hoje em dia já não atendem mais às exigências e necessidades do futebol praticado no mundo.

Síntese da evolução metodológica do futebol

Para entender toda essa evolução na preparação dos jogadores e equipes de futebol, faremos,

a seguir, uma leitura crítica e sintética de como ela ocorreu.

Conforme comentado no início desse capítulo, é preciso, antes de tudo, entender “aquilo que

deve permanecer” e “aquilo que precisa mudar” no jogo de futebol.

Em se tratando especificamente das mudanças até a década dos anos 1950, no futebol

profissional de “alto rendimento”, o componente técnico (habilidade no trato com a bola), o

improviso e a criatividade individual era o núcleo central do jogo. O bom senso do treinador,

com alguma experiência e noções básicas para organizar a sua equipe em campo e conduzir

o grupo de jogadores de forma satisfatória, eram elementos suficientes para se chegar aos

bons resultados. Evidentemente que para isso ocorrer, a qualidade técnica e potencial criativo

dos jogadores eram decisivos para o sucesso da equipe.



71

O quadro abaixo, desenvolvido pela Universidade do Futebol, apresenta de forma sintética

essa fase de “ênfase na qualidade técnica do jogo” e as que se seguiram, enquanto referências

(tendências) da evolução dos métodos de preparação no futebol.

Com o passar do tempo, os componentes “físico-técnicos”, analisados em conjunto,

começaram a ter mais importância para as equipes do que a habilidade de seus jogadores, por

mais criativos que fossem. A preparação física começou a assumir uma relevância tanto

necessária (para a evolução do jogo, com mais velocidade e ritmo), quanto preocupante, à

medida que a ênfase dada a essa vertente físico-fisiológica modificou a “qualidade do jogo” e

seus aspectos estéticos, já que a capacidade de execução dos gestos técnicos diminuiu com

o melhor “preparo físico” dos atletas. Esse período provocou uma primeira grande mudança

no “jeito brasileiro de jogar futebol”. As ciências biológicas e os preparadores físicos

literalmente entraram em campo, colocando novos desafios para o jogo.

No período seguinte, as preocupações com a organização tática, o jogo coletivo, a ocupação

dos espaços em campo, a maneira de jogar da equipe e dos seus adversários, as estratégias

adotadas, as jogadas ensaiadas - entre outros aspectos do jogo em si - começaram a chamar

mais a atenção dos responsáveis pela preparação das equipes de futebol. Os recursos

tecnológicos disponíveis, cada vez mais sofisticados e acessíveis, ajudaram na interpretação

do desempenho dos jogadores e equipes, tornando possível melhorar a qualidade dos

treinamentos.

Este movimento provocou várias mudanças nas metodologias de treinamento e é um processo

que se estende até nossos dias. Os componentes “físico-técnico-táticos”, vistos

integradamente, são considerados cada vez mais importantes pela comunidade que trabalha

no futebol.

Entretanto, há ainda muita confusão e divergências sobre as melhores formas de conduzir a

preparação dos atletas – individualmente - e das equipes - coletivamente. Diferentes caminhos

têm sido seguidos pelos profissionais engajados no alto rendimento do esporte.

Dentro das diferenças e divergências, existe uma tendência crescente para abordagens que

procuram enxergar o futebol e o jogo como um sistema complexo, com elementos objetivos e

subjetivos, dimensões biológicas, psicológicas, sociais e espirituais, componentes físico-



72

técnico-táticos, entre outros que, por mais que os estudemos, sempre conterão elementos

indecifráveis, imprevisíveis e surpreendentes.

Estes são alguns dos aspectos mais relevantes que destacamos sobre o jogo de futebol, que

exigem que estejamos sempre atentos tentando revelar seus mistérios e superar os seus

desafios; desafios que estimulam todos aqueles que acreditam no extraordinário potencial

criativo do futebol brasileiro e que consideram ser possível resgatar a sua essência, porém

adaptado a uma nova realidade.

O método sistêmico e a qualidade do jogo

Finalizando essas considerações sobre os fatores pedagógicos e metodológicos do futebol,

queremos destacar a importância de estimularmos a implementação de uma abordagem que

estimula a compreensão do futebol e do jogo em si como um sistema complexo. A partir dessa

visão poderemos melhorar a qualidade dos treinamentos e, assim, potencializar o

desenvolvimento da qualidade do jogo como diretriz e filosofia da instituição, representada

pelas ideias dos profissionais que atuam diretamente na gestão técnica de campo. Essas ideias

(de jogo, de futebol) devem ser ricas, inteligentes, inovadoras, criativas, artísticas, adaptáveis,

entre outros atributos que possam elevar o nível de jogo apresentado por todas as categorias

do clube e, principalmente, pela equipe principal, como referência e modelo.

Nesse sentido, temos que ter humildade em admitir que o jogo praticado hoje em dia pela elite

do futebol mundial dos principais clubes europeus apresenta vários dos atributos destacados

em níveis e frequências superiores ao futebol brasileiro. Resumidamente, podemos apontar

que as ideias lá aplicadas atualmente são melhores das que têm sido aplicadas por aqui.

E isso não significa que temos que copiar o futebol europeu ou qualquer o modelo de jogo

deste ou daquele clube, mas apenas enxerga-lo como exemplos, de onde podemos perceber

ideias aplicadas que são reconhecidamente melhores das que têm sido aplicadas por aqui.

Dessa forma poderemos, a partir das características do nosso futebol e, principalmente, do

nosso povo, reconstruir a identidade brasileira de jogar de futebol. Sobre ela, façamos uma

breve reflexão final:

“Tanto jogando, como assistindo, o povo brasileiro potencialmente ainda conserva a

sua paixão pelo jogo bonito, criativo, alegre e eficiente, que fez do futebol brasileiro

uma marca reconhecida mundialmente. Aprendemos a gostar deste “jogo com bola,

jogado com os pés”, de forma natural e espontânea. Desde a época das peladas e

do “futebol de rua” que essa cultura de jogo nos envolve. Se faz necessário um

esforço coletivo para resgata-la, preservá-la e retroalimentá-la, porém com novos

ingredientes que o futebol e a sociedade contemporânea exigem.” João Paulo Medina

Afirmamos com segurança que, hoje, estamos muito distantes dessa cultura de jogo. No

entanto, acreditamos que o S.C. Corinthians Paulista possui os recursos necessários para

resgatá-la. Mais do que isso, julgamos ser o desafio ideal para que “O TIME DO POVO”, o

legítimo representante do que há de mais essencial no futebol brasileiro.



73



74

6. A VISÃO DE FUTEBOL E CULTURA DE JOGO DO MCG

O campo de futebol é um “mosteiro de lapidação interior” Jorge Vercillo, músico e compositor

Na pesquisa empírica realizada pela Universidade do Futebol, procurou-se traçar a “identidade

cultural” do Movimento “Corinthians Grande” em relação ao seu entendimento sobre o futebol

e a “cultura de jogo” do clube.

Este estudo exploratório mostrou tendências apresentadas pelos membros do grupo e que

permitem tirar algumas conclusões sobre o que se deseja para o S.C. Corinthians Paulista,

caso assumam legitimamente o poder de conduzir os destinos do clube.

Identidade do Corinthians (“DNA”)

Os termos mais utilizados para sintetizar o “DNA” do Corinthians podem ser apresentados em

4 blocos:

1o. Bloco: espírito do time

o Garra.

o Entrega.

o Superação.

o Encara adversidades (sofrimento).

o Raça.

o Força de vontade.

2o. Bloco: relação do clube/time com a torcida

o Clube popular e de massa.

o Clube como reflexo de Nação.

o Clube reflete os desejos de sua torcida.

o Forte vínculo clube-time-torcida.

o Torcida como 12o. jogador do time.

o Grito da torcida pesa muito.

o Fidelidade e engajamento.

o Respeito ao torcedor (e ao sócio).

o Tradição (preservação).

3o. Bloco: perfil da torcida

o “Corintianismo”.



75

o Fiel Torcida.

o Orgulho de ser único.

o “35 milhões de fiéis torcedores”.

o Exclusividade (sem 2o. time ou clube).

o Torcedor, orgulho e paixão visceral pelo time.

o Solidariedade.

o Jogo como ritual.

o “Jogo é show”.

4o. Bloco: termos sem enquadramento nos blocos anteriores

o Clube admirado por todos, pelas posições e cultura, mais que pelos resultados.

o Dedicado em passar identidade adiante.

o Grito muda resultado.

o Todo jogo tem valor.

o Humildade.

o Ética.

Visão sobre o clube/time de futebol

Aqui as principais opiniões apresentadas foram as seguintes:

o O clube deve ser sempre protagonista, dentro e fora do campo (presença política,

social, cultural, com poder junto às instituições governamentais e esportivas).

o Ser ambicioso, buscando sempre conquistas e títulos.

o Jogadores devem ter identidade com o clube.

o “Craques estrelados” que querem ser maiores que o time/clube não são bem vistos.

“Cabeças de bagre”, às vezes, dão mais certo se tiverem a identidade com o clube.

o Time deve ser sempre maior que qualquer jogador.

o “Timão” deve ser identificado como um grande time, de fato.

o Mosqueteiro como símbolo: “Um por todos, todos por um” representa bem a visão de

futebol a ser perseguida.

o Deve ser resgatada a identidade de “clube/time do povo”.

o Ter como meta ser a maior potência da América do Sul, pelo potencial de arrecadação,

exposição da marca, tamanho da torcida.

o Ser exemplo de administração e profissionalismo.



76

o Alcançar o patamar dos grandes clubes europeus.

o Em termos esportivos deve estar sempre entre os 4 em qualquer campeonato que

disputar.

o Arena deve ser um grande gerador de negócios, oportunidades e receitas para o clube,

favorecendo inclusive a região onde foi construído.

Modelo de perfil ideal de equipe para o clube

Neste item da pesquisa houve grande variedade de opiniões. Abaixo seguem as citações das

principais equipes ao longo da história do clube:

o 1914/16 | 1927/28/29 | 1936/37/38 | 1951/52/54 | 1982/83 | 1998/99 | 2015 SCCP

nunca foi de ter grandes equipes.

o 1998 e 2000 – Equipe bicampeã brasileira.

o 2000/01 - Vampeta, Rincón, Marcelinho Carioca, Ricardinho, Edison, Luisão… todos na

melhor de sua forma, mesmo com problemas de relacionamento.

o 2002 – Equipe dirigida por Parreira.

o 2012 – Equipe dirigida por Tite, Campeã da Libertadores foi a que teve mais citações.

o 2015 – Equipe dirigida por Tite.

Modelo de perfil dos jogadores

o 1969 – Antes da morte de Lidú e Eduardo / time com cara de Corinthians

o 1982 - Equipe da Democracia Corinthiana - mistura improvável que deu certo.

o 1990 - Equipe com raça e força de vontade

o 2002 – Equipe dirigida por Parreira e com grande coesão tática.

o 2015 – Equipe Tite 2015

o Carille 2017 equipe aguerrida, identificada com o que é o SCCP.

Metodologia unificada

o Metodologia unificada deve ser relativizada.

o Clube deve assumir que é exportador, diferente de um clube como o Barcelona, por

exemplo.

o Metodologia deve ser absolutamente integrada, envolvendo também o Futsal.

o O clube deve adotar a estratégia do Barcelona, no sentido de possuir "uma cara só" da

base ao profissional: ("Tudo japonês").

o O "DNA" futebolístico do SCCP deve ser transmitido desde o início da formação.

o Atleta, desde a escolinha, deve ter noções/aula de "Corintianismo"



77

o Deve existir a integração total entre a equipe principal, Base e Futsal a partir do novo

Centro de Treinamento.

o A metodologia deve ser unificada, priorizando idade mais avançada da base para

aproveitamento na equipe principal e gastar menos com contratações.

Objetivo das categorias de base

o Formar atletas para jogarem na equipe principal ou serem comercializados com equipes

europeias.

o Foco na FORMAÇÃO DO ATLETA, independentemente do resultado dos campeonatos

que disputar. A base forma, o profissional revela.

o Obter retorno esportivo (técnico) e não financeiro e se forem para outros clubes, serem

identificados pelo DNA do Corinthians.

o Ser a maior estrutura de Categorias de Base do Brasil.

o Desenvolver um Programa de "peneira" e MKT., como por exemplo: "Corinthians está

chegando” com os objetivos de captar atletas e explorar vendas de produtos Poderoso

Timão (Lojas…).

o Formar atletas para jogarem na equipe principal, mas também para futuras

transferências, já que por muito tempo o clube ainda vai depender destas receitas.

Categorias de base: despesas ou investimento

o Se o Departamento for organizado pode ser considerado investimento.

o Mal administrado é despesa certa, e alta.

o Sempre é investimento.

o Ver como investimentos, passível de ressarcimento (ao menos parcial).

o Algumas rubricas são investimentos, outras despesas.

o Investimento desde que tenha métricas e KPI’s para as Categorias de Base.

Estratégias de investimento na base

o Ser capaz de formar atletas de alto nível, buscando a excepcionalidade.

o Jogadores formados na base são infinitamente mais baratos. Os valores desses atletas

sendo menores do que os trazidos de fora do clube, justifica o investimento. Ex. Arana.

o Deve ter como meta aproveitar os jogadores formados na base, controlado

(comprovado) através de levantamentos numéricos e estatísticas.

o Deve servir para formar atletas fortes e competitivos, com o DNA do Corinthians e que

tenham condições de jogarem na equipe principal, compensando assim os

investimentos.



78

o O investimento na base precisa ser conduzido pelo clube para garantir o aproveitamento

de seus próprios atletas. Se o treinador, principal por exemplo, seguir a filosofia do

clube, assim como a base, este processo será natural. Por isso, não se pode pensar em

trocas sucessivas de treinadores.

o Deve ser desenvolvida uma cultura de futebol do próprio clube.

o Atletas da base são bem mais baratos. Os clubes hoje em dia são reféns de salários

estratosféricos, turbinados por empresários. Com KPI’s claros, auferidos ao final de um

determinado prazo (ex.: transferências para outros clubes, aproveitamento na equipe

principal, chegar a Seleção Brasileira).

o Deve ser seguido o lema: “Mais qualidade, menos quantidade”.

o Cerca de 30% a 40% dos atletas da equipe principal devem ser oriundos das Categorias

de Base do clube. Esta deve ser uma meta.

Categorias de base: aspectos econômicos e esportivos

o Levantar o número de atletas aproveitados no time principal a cada ano.

o Estimar quanto se gasta e quanto se ganha ($) com as Categorias de Base.

o Investimentos na base podem reduzir os gastos na equipe principal.

o Analisar "mecanismos de solidariedade"…

o Jogadores da base deveriam ser utilizados 2 ou 3 anos na equipe principal para o

retorno esportivo. Depois considerar a venda para retorno com possível venda para o

exterior.

o Ter Plano de Carreira bem definido ao atleta.

o Definir um número adequado de profissionais por categoria, plano de cargos e salários,

carreira e meritocracia. Porém garantido uma base de proteção.

o Os objetivos devem estar fundamentados em metas estabelecidas que levem em conta

a missão do clube e não se considerando apenas as questões numéricas.

o Os objetivos esportivos devem estar associados ao aproveitamento no time principal.

Os objetivos econômicos são consequência natural do sucesso na área esportiva.

o Formar atletas deve ser a premissa principal da Base. Não sendo aproveitados poderão

ser negociados. Porém o maior percentual dos direitos econômicos deve pertencer ao

clube, na proporção 80-70% para o clube e 20-30% para outros (agentes etc.). Em

casos muito excepcionais 60-40%.

o Traçar Plano de Carreira para cada atleta da base. Exemplos: jogar nas seleções de

base e principal, ser titular (jogar determinado número de vezes). Fazer constar no

contrato dos atletas. Atuação constante na sua equipe etc.

o Avaliar quanto o clube economiza aproveitando um garoto da base ao invés de ter que

investir no mercado.



79

Expectativas no trabalho com as categorias de base

o Formar e ganhar títulos devem ser duas metas.

o Expectativa imediata: conclusão do CT da base e "sofisticação" da base para aprimorar

a busca por novos talentos.

o Formar atletas deve ser a principal expectativa.

o Ter pelo menos 1 jogador por posição formado em casa (na base).

o Ter diversos atletas da base na equipe principal e com alto rendimento.

o Desde que fortalecido financeiramente, diminuir a dependência de investidores e

empresários.

o Promover a formação dos futuros craques que vão gerar receitas e novos torcedores.

o As Categorias de Base devem ser um dos pilares da administração do clube. Esta

imagem fortalece o clube, a sua identidade, além de significar oportunidade a todos e a

quem merece.

Orçamento para a base

o Pelo atual sistema estatutário, o orçamento é único para todas as atividades.

o Deve ser feita a separação do futebol do clube social, porém as receitas têm que vir do

futebol. O futsal deve ser incluído no futebol.

o Deve ser subsidiado pelo próprio clube, eventuais parceiros e patrocínios. O Marketing

do clube deve trabalhar nesse sentido.

o Deve vir do futebol profissional.

o Deve ser uma rubrica das despesas com o time principal.

o Deve vir do orçamento geral do clube. Sem segredo.

o A receita de alienação de direitos econômicos deveria ser a fonte geradora de receitas

para a base e para contratar os “carregadores de piano”.

o Recursos devem vir de patrocínios e parte da "venda" (transferência) de atletas

formados na própria base.

Relação investimentos x resultados esportivos

o Não deve existir vinculação entre esses dois aspectos.

o Os resultados financeiros devem ser independentes dos títulos conquistados.

o A base tem que se pagar.

o Os investimentos na base precisam ter um projeto de longo prazo.

o Separar a operação futebol do clube social para poder auferir, de forma correta, os

investimentos.



80

Responsáveis pelas categorias de base (organização)

o Deve existir gestores profissionais de futebol. Com uma estrutura R&R mais clara,

identificando dentro do futebol um ORGANOGRAMA ESPECÍFICO, multiplicando os

esforços da base.

o O "time" precisaria de um CFO apenas para o futebol.

o Profissionais especializados no assunto devem ter prioridade no futebol.

o A Diretoria de Futebol Profissional deve ser a responsável pelas Categorias de Base.

o Diretoria, diretamente ligada ao Presidente deve comandar. Proibir acesso de agentes

no CT, tanto profissional quanto base. Agentes teriam que ser recebidos na sala da

presidência, sempre com o Diretor da área e mais um.

o A Comissão Técnica da equipe principal deveria ter algum poder hierárquico sobre as

comissões técnicas da base.

o Diretoria do Departamento com assessores escolhidos pelo Diretor deve ter a

responsabilidade em relação às Categorias de Base, auxiliados por funcionários

academicamente preparados para "tocar" o departamento. Especial cuidado,

investimento e incentivo aos departamentos de Captação de Atletas, Análise de

Desempenho e Fisiologia e maior capacitação do Corpo Técnico.

o A responsabilidade deve ser da Presidência, diretorias de futebol e de futebol de base.

Talvez, com a presença de um Superintendente.

o Todo o clube tem a responsabilidade. Isso tem que ser conceitual DNA!!!!!

Fontes de receita para a formação e Categorias de Base

o Não se deve pensar em receitas para as Categorias de Base. Deve entrar em rubrica

do Departamento de Futebol.

o Patrocínios e participação do departamento no produto arrecadado com a venda de

atletas formados na própria base.

o Eventuais negociações de atletas, participação em campeonatos e amistosos para os

quais forem convidados, mediante o pagamento de alguma taxa. (???)

o Não deveria prever receitas. Vejo as Categorias de Base como o R&D numa empresa

de tecnologia.

o Deve vir de valor pré-definido pelo clube, saindo do orçamento geral.

o Patrocínio, alienações e apresentações de atletas profissionais que não estão sendo

aproveitados. Equipe mista de profissionais e Sub-20, percorrendo o país, gerando

venda de artigos, aumento de torcedores e experiência para os jovens. Ex. Danilo no

banco…

o A base deve ser vista como investimento, sem pensar em receitas. Isso só virá com a

"venda" (transferência) de um desses atletas formados.



81

o "Vendas" (transferência) de atletas formados na base ou pelo mecanismo de

solidariedade da FIFA, repassando-se um percentual para a base.

o Outras fontes seriam: testes de performance com cobrança, aluguel dos campos da

base e da estrutura da base para terceiros em dias vagos, assim como acesso ao corpo

médico e fisioterapeutas da base para pessoas de fora do clube, quando houver

disponibilidade.

Comentários gerais sobre o futebol

o Clube deve ter gestão técnica e administrativa com sinergia entre atletas consagrados

e atletas oriundos das Categorias de Base.

o Nunca esquecer que o Corinthians tem a Fiel e com ela não se brinca. Dedicação total

à essa camisa e irrestrito respeito à torcida.

o O Corinthians tem um potencial para não depender de terceiros investidores e, assim,

poder tomar decisões sem pressão de caixa. Para isso é preciso ter Gestão Profissional

e séria consecutivamente.

o O modelo vigente da atual diretoria está dando certo, mas acertaram por acaso. Esse

modelo deveria ser aperfeiçoado.

o Não se deve pagar salários altos para jogadores veteranos. Se o veterano tiver

identificação com o clube (ex. Danilo) poderia ser oferecido curso de formação

executiva para que esse atleta possa se tornar um executivo na gestão do clube ou

treinador das Categorias de Base.



82

7. PERSPECTIVAS PARA O FUTEBOL DO CORINTHIANS

“Sempre tentei liderar pelo exemplo. Isso tem a ver com a minha

personalidade. Nuca tentei motivar as pessoas falando, porque

não acho que palavras significam tanto quanto ações.” Michael Jordan

Após a apresentação de alguns dos conceitos básicos para fundamentar os conteúdos

técnicos desse relatório de consultoria e o registro das contribuições de membros do

Movimento Corinthians Grande, faremos algumas considerações que apontam para

perspectivas renovadas e inovadoras para o futebol do Corinthians nos próximos anos.

Além de apresentarmos os principais tópicos para a elaboração de um planejamento

estratégico para o futebol do clube, consideramos alguns pressupostos que viabilizem a sua

adequada execução. Destacaremos 3 aspectos fundamentais:

o Gestão e Qualidade do Jogo

o Gestão e Comunicação

o Gestão e Liderança

Gestão e Qualidade do Jogo

A crescente fragilidade do futebol brasileiro, a começar pela massificação, estimulando a

pratica de “jogar bola” desde a infância, passando pela iniciação esportiva, e, depois pelo difícil

processo de captar, selecionar e desenvolver atletas talentosos, habilidosos, determinados,

criativos, adaptados às demandas e exigências atuais, tem impactado negativamente os

clubes em suas possibilidades formativas. Investir para superar esses desafios e promover a

formação e capacitação de profissionais qualificados, conforme as diretrizes e filosofia do

clube, estabelecidas em seu planejamento estratégico é tarefa indispensável.

Gestão e Comunicação

A dificuldade em se estabelecer uma boa comunicação entre as pessoas tem sido apontada

por grandes especialistas de todo o mundo, como um dos mais graves problemas em termos

corporativos, mas também nas relações humanas e sociais, de forma geral. Em um clube de

futebol isso não é diferente. Por isso se torna fundamental estabelecer uma política de

comunicação interna e externa, capaz de criar e desenvolver canais de comunicação

adequados em diferentes planos, porém alinhados com o portfólio de projetos e programas do

futebol, de responsabilidade social, de marketing etc. que o clube está implementando,

integrados estrategicamente com as dimensões administrativas e políticas da instituição.

Gestão e Liderança

Para um clube da dimensão do S.C. Corinthians Paulista não basta definir-se políticas de

governança que se estendam para todos os setores do clube, estabelecendo-se condições

genéricas de trabalho, contempladas no planejamento estratégico, sem que haja lideranças



83

firmemente alinhadas e comprometidas com os propósitos do clube e com as suas próprias

metas estabelecidas. Líderes são essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento

coletivo que exija superação a todo momento, em busca de um rendimento superior e

resultados, como é o caso do futebol. Liderar é inspirar e despertar nos outros a vontade de

fazer algo que tenha sentido e, portanto, deve estar em sintonia com os propósitos de todos

que participam de uma equipe. Isso serve para as dimensões política, administrativa e técnica

de um clube de futebol. Portanto, não se pode conceber qualquer plano estratégico ou de ação

que não considere um líder à frente inspirando sua equipe a conquistar as metas estabelecidas,

pactuadas entre todos.

Elementos para a elaboração de um Planejamento Estratégico (Futebol)

Os elementos aqui apresentados para a elaboração de um Planejamento Estratégico, que

favoreça a Gestão Técnica de Futebol do S.C. Corinthians Paulista, seguiram a lógica da

agenda de propostas de governança, previstas para um horizonte de 3 anos (2018-2020) e

que, obviamente, devem ser aprofundados de forma integrada (Governança – Futebol).

Como já esclarecido, não cabe no âmbito dessa consultoria e neste momento, propor um

planejamento estratégico geral, que expresse os propósitos autênticos do clube e que já

pudesse servir de guia para a execução de seus projetos, programas e ações, uma vez que

para isso seriam necessárias informações mais detalhadas, possíveis apenas tendo acesso

interno à administração do clube.

Para que o planejamento estratégico tenha mais consistência e legitimidade é necessário

também que o MCG, dê continuidade à realização de encontros e debates mais aprofundados



84

que permitirão a participação e envolvimento de corinthianos interessados na busca de novos

caminhos para o clube. Esse movimento fará com que se arregimente um número cada vez

maior de colaboradores comprometidos com esse desafio e propósito do clube se tornar uma

grande referência de resgate da essência do futebol brasileiro.

Enfim, em sintonia com todos os envolvidos e comprometidos com o movimento, as tomadas

de decisão dos líderes do MCG se tornarão mais orgânicas e legítimas.

O que apresentamos a seguir é uma relação contendo os principais pontos (elementos)

necessários à elaboração do Planejamento Estratégico para um projeto de futebol.

A relação é fruto das contribuições dos membros do MCG durante o período de realização

desse trabalho, somadas aos estudos e experiências acumuladas pelos consultores

responsáveis pela elaboração desse Relatório.



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MODELO DE GOVERNANÇA (Gestão Técnica do Futebol)

ELEMENTOS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE FUTEBOL DO SCCP

o DIAGNÓSTICO DO DEPARTAMENTO DE FUTEBOL

(EQUIPE PRINCIPAL, CATEGORIA DE BASE E ESCOLAS)

o PLANEJAMENTO X ORÇAMENTO (CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS)

o CRIAÇÃO DE MODELO DE ESTRUTURA EXECUTIVA PROFISSIONALIZADA

o IMPLANTAÇÃO DE ORGANOGRAMA FUNCIONAL E SISTÊMICO PARA A

ESTRUTURA FUTEBOL

o POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO & TRANSFERÊNCIAS (NEGÓCIOS)

o POLÍTICA SALARIAL / REMUNERAÇÃO

(ATLETAS, PROFISSSIONAIS, EXECUTIVOS, FUNCIONÁRIOS)

o DEFINIÇÃO DA CULTURA DE JOGO DO CLUBE

o PERFIL DO ATLETA DAS EQUIPES PRINCIPAL E BASE

o PROSPECÇÃO, SELEÇÃO, CAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE ATLETAS

o PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

(CAPACITAÇÃO, ATUALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO)

o PROGRAMA DE EDUCAÇÃO ESPORTIVA

o POLÍTICA DE RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS

(FIFA, CONMEMBOL, CBF, FEDERAÇÃO, OUTROS CLUBES...)

o POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO (INTERNA E EXTERNA), CONFORME

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

o GESTÃO DE CARREIRA

o BANCO DE DADOS (BIG DATA) - CENTRO DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E

SISTÊMICA DO FUTEBOL

o CRIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE TREINAMENTO DO

CLUBE

o PROGRAMA DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇAS

o FUNDAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DO CLUBE

INTEGRADO COM AÇÕES DO FUTEBOL

o CRIAÇÃO DE EQUIPE B – CONCEITOS E APLICAÇÃO

o PROJETO TÉCNICO DE ESTRUTURAÇÃO CORPORATIVA DAS SUBSIDIÁRIAS

o IMPLANTAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO CLUBE

(CAPACITAÇÃO E NEGÓCIOS)

o CONSOLIDAÇÃO DOS PROCESSOS METODOLÓGICOS GERAIS E INTEGRADOS

o CONSOLIDAÇÃO GERAL DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO FUTEBOL



86

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final desse relatório de consultoria encomendado pelos líderes do Movimento Corinthians

Grande, gostaríamos de tecer alguns comentários, seguidos de recomendações, sintetizando

os principais pontos abordados neste estudo preliminar sobre caminhos a serem seguidos,

caso o MCG venha a assumir o comando do clube.

Destacamos mais uma vez a iniciativa do Movimento em se organizar e se preparar para esse

desafio, abrindo-se para um debate construtivo e propositivo, indispensável para se criar um

plano capaz de gerir a instituição, através do convite à participação e mobilização de toda a

comunidade que tem paixão pelo seu clube e se sente identificada com a proposta de

mudanças estruturais e diferenciadas, hoje tão necessárias à instituição esportiva.

No trato dos diversos temas abordados nesse documento-orientador, procuramos considera-

los por meio de quatro vertentes fundamentais para a gestão de um clube. São elas: a

esportiva, a financeira, a social e a política, vistas como um todo.

Mesmo sabendo que as questões esportivas são a razão de ser de um clube de futebol, ou

seja, a sua atividade-fim, consideramos as outras dimensões também como essenciais, já que

como atividades-meio dão sustentação ao futebol e ao clube de forma geral.

Como dito, ao longo do relatório e nas reuniões realizadas, nosso papel foi levantar alguns

cenários e elementos que alimentassem uma reflexão crítica sobre o clube e seu projeto de

futebol, à luz da realidade do futebol brasileiro e mundial.

Alertamos em todos os momentos para o enorme desafio que o futebol brasileiro enfrenta hoje

diante do crescimento que o esporte teve em outros países e que aqui ficou, por diversas

razões (várias delas abordadas nesse relatório) comprometido em seu processo de

desenvolvimento estrutural e funcional.

Especificamente relacionado ao S.C. Corinthians Paulista, consideramos a enorme força que

a instituição possui, baseada em sua história, marca e, sobretudo, sua apaixonada torcida,

com potencial para assumir ainda mais protagonismo no futebol brasileiro, mas também fora

dele.

Entretanto, não deixamos de alertar para as evidentes, porém muitas vezes desprezadas,

ameaças e riscos que corre a instituição, a começar pelo seu próprio modelo de governança

que, além de gerar turbulências políticas constantes, não permite que o clube cresça de forma

sustentável e alinhado com as atuais tendências sociais e de mercado.

Problemas relacionados à estrutura de governança, Arena, transparência administrativa, seu

fluxo de caixa e despesas prejudiciais às boas práticas de gestão, foram levantados e alguns

caminhos de solução foram propostos.

Em relação ao futebol, propriamente dito, fizemos inicialmente uma análise sócio antropológica,

procurando salientar a força transcendental desse “jogo com bola, jogado com os pés“,

praticado desde a pré-história para, em seguida, demonstrar o que deve ser preservado ou



87

resgatado no futebol brasileiro, enquanto sua essência e identidade, e o que deve ser

urgentemente atacado e mudado.

Muitas das mudanças necessárias foram detectadas pelos próprios líderes e participantes do

MCG, apresentadas em reuniões, pesquisas informais realizadas pelos consultores da

Universidade do Futebol e por ocasião do Workshop com convidados para debater o futuro do

Corinthians. A participação e envolvimento de todos nesse evento, foi um sinal promissor para

o crescimento desse Movimento.

Tendo como pano de fundo um ambiente participativo e democrático, propiciado pelos líderes

do Movimento Corinthians Grande, conseguimos apresentar algumas propostas que deverão

servir de base e fundamentação para novos debates e aprofundamentos, indispensáveis à

elaboração de um planejamento estratégico consistente e com legitimidade. Elas servirão de

referência não só para a execução de planos, projetos, programas e ações diversas ao longo

dos próximos 3 anos dentro da instituição, com reflexos sociais importantes, mas também

como um modelo de gestão para o próprio futebol brasileiro.

É com esta expectativa que realizamos a consultoria e desenvolvemos esse documento-

orientador.

E vamos concluí-lo com algumas recomendações que sintetizam os principais argumentos

dessa consultoria.

RECOMENDAÇÕES

1. PONTAPÉ INICIAL – Em primeiro lugar, esse documento deve ser visto como ponto de

partida para um aprofundamento maior propondo-se um caminho a ser trilhado pela

gestão do clube.

2. MISSÃO, VISÃO E VALORES – O aprofundamento para se criar um novo modelo de

gestão para o clube, deverá ter como pressuposto uma clara noção por parte de todos

os integrantes do MCG sobre a Missão, a Visão e os Valores que irão permear o

Planejamento Estratégico para o modelo de boa governança e de futebol a ser proposto

e implementado.

3. ARENA CORINTHIANS – Uma recomendação que consideramos muito importante,

refere-se à busca de solução do modelo de gestão estratégica da Arena Corinthians

que precisa levar em conta às características socioeconômicas da região, onde se

localiza e deve contribuir para o seu desenvolvimento. Nesse sentido, propusemos a

criação de uma Fundação (FUNDAÇÃO CORINTHIANS) que promova a inovação

social, com claros benefícios esportivos e sociais para a comunidade ao seu redor,

gerando impactos positivos, tangíveis e intangíveis, para todos os envolvidos.

4. GESTÃO DO FUTEBOL AUTÔNOMA – Outro tema bastante polêmico, que exigirá um

debate político difícil, mas que recomendamos com convicção, é que deve ser feita a

separação da estrutura de governança do futebol dos demais setores da instituição.

Sem isso, a profissionalização, tão desejada e defendida pela maioria daqueles que

participaram de nossos debates e pesquisa, se tornará praticamente inviável.



88

5. NOVO MODELO FUNCIONAL – Há um evidente inchaço da estrutura administrativa

do clube como um todo, exigindo-se uma definição das especificidades do futebol,

estabelecendo-se um novo modelo (organograma) funcional, capaz de tornar essa

estrutura mais enxuta, produtiva e rentável, melhorando simultaneamente a sua gestão

financeira e esportiva.

6. “IMPACTO POSITIVO” – É do conhecimento de todos que as instituições esportivas

brasileiras carecem de credibilidade, de forma geral. Buscar transparência das ações

da gestão, significa produzir um “impacto positivo” para um clube do porte e

representatividade do Corinthians. Nesse sentido, contar com organizações externas

ao futebol que possam exigir parâmetros de boa governança e transparência mais

elevados, mais que recomendável, é absolutamente necessário e indispensável.

7. FLUXO DE CAIXA E PODER DE MERCADO – O baixo nível de recursos em caixa,

resulta invariavelmente na má gestão dos recursos existentes. Portanto,

recomendamos foco absoluto no aumento de receitas e redução de despesas,

beneficiando a reserva em seu fluxo de caixa, garantindo-se uma vantagem estratégica

praticamente inexistente nos clubes brasileiros.

8. TRANSFERÊNCIA DE JOGADORES – O número relativamente alto de transferências

de jogadores não tem refletido em recursos financeiros para o clube, cujo saldo é

bastante baixo. Recomenda-se implantar uma política de transferência de atletas que

maximize as receitas, ao mesmo tempo que se protege a equipe principal das

constantes variações e mudanças do elenco, que geralmente atingem os seus

jogadores mais destacados e valorizados.

9. EQUIPE B – Embora se possa considerar a recomendação como despesa (se tratada

de forma isolada ou descontextualizada do planejamento estratégico a ser elaborado),

entendemos que a criação de uma Equipe B, devidamente estruturada, com trabalho

de política institucional junto à CBF, Federações e demais clubes concorrentes, no

sentido da viabilização de competições regulares ao longo do ano, pode trazer

benefícios tanto esportivos, quanto institucionais e mercadológicos, não só para o

clube como para o futebol brasileiro de forma geral. (Recomendamos ver o tópico “A

regra das 10 mil horas” no Anexo III – Conceitos Técnicos).

10. JOGADORES ESTRANGEIROS E A FORMAÇÃO DE ATLETAS – A contratação de

jogadores estrangeiros deve ser tratada de forma muito cuidadosa e estratégica pelos

responsáveis pela política de contratação e composição do seu elenco, uma vez que,

se não for bem planejada, impacta negativamente na eficiência e eficácia nos

processos de formação de atletas nas categorias de base.

11. CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL (dos atletas aos dirigentes) – A falta de tradição no

futebol brasileiro para os estudos, pesquisas e formação acadêmica especializada na

área, tem impactado negativamente e de forma dramática nos processos de

capacitação profissional de todos aqueles que trabalham ou pretendem trabalhar nos

diferentes setores e postos de sua cadeia produtiva. Podemos facilmente constatar

esse “gap” ao atentarmos para o que vem acontecendo, já há muito tempo, em muitos

outros países, cuja preocupação, esforços e investimentos são incontestavelmente

bem maiores que os nossos. Por isso, recomendamos que o próprio clube tenha seus



89

mecanismos e estratégias internas de capacitação, através de Programas de

Educação Esportiva, elaborados a partir do seu próprio planejamento estratégico de

governança e futebol.

12. VISÃO SISTÊMICA, QUALIDADE DE JOGO, COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E

PROPÓSITO – E como última recomendação não podemos deixar de enfatizar que um

dos maiores desafios metodológicos existentes hoje no futebol (e não só) está

relacionado à forma como produzimos os conhecimentos e a forma como os colocamos

em prática. Conforme vimos nesse documento-orientador, o modelo aplicado baseado

nas especializações, visto de forma isolada (fragmentada), está se esgotando

rapidamente no futebol e em diferentes áreas da atividade humana e social. Portanto,

a gestão e o projeto técnico, a cultura de jogo e de futebol de um clube, com a

representatividade e importância do Corinthians, precisam ter como um dos seus

principais pressupostos uma abordagem integrada, compartilhada e sistêmica,

devidamente alinhada com os propósitos do clube. E essa abordagem precisa se

sustentar em 3 pilares estratégicos essenciais:

o A Gestão Institucional da Qualidade do Jogo (pretendida) de todas as suas

equipes nas diferentes categorias;

o Política de Comunicação integrada com as instâncias técnica, administrativa e

política do clube; e, finalmente

o Lideranças rigorosamente identificadas com os propósitos do clube, capazes de

inspirar a todos na implantação, implementação e operacionalização de um

modelo de gestão inovador, sustentável e esportivamente vencedor. Afinal, é

isso que toda a Comunidade Corinthiana sonha e deseja ver concretizado.

São Paulo, 26 de outubro de 2017




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ANEXOS

ANEXO 1 – Workshop

Workshop – 30.set.2017 – Hotel Blue Tree Analia Franco

o Abertura

o Palestra 1 – Futebol

o Palestra 2 – Governança

o Debates em Grupo (5 Temas Básicos)

o Apresentação das Contribuições dos Grupos

o Encerramento

• Programação

09:00 – Chegada dos convidados, recepção e encaminhamento para a sala do evento

09:20 às 09:30h. – Abertura por representante do Grupo CG: Boas-vindas e comunicação do

objetivo do Workshop, realizado por Felipe Ezabella.

09:30 às 10:00h. – Apresentação do Tema: Cultura de Jogo e Cultura de Jogo do Corinthians

por Eduardo Tega

10:00 às 11:00h. – Apresentação do Tema: Evolução do Futebol e Gestão: Governança de

um Clube na Era da Globalização, por Oliver Seitz

11:00 às 12:00h. – Início dos Debates sobre os temas selecionados, em 5 mesas de 6 a 8

convidados cada

Mesa 1: Futebol: Alto Rendimento, Formação e Gestão Técnica // Moderador: Fernando

Alba.

Mesa 2: Receitas & Marketing: Fontes Principais e Alternativas, Marca, Mercado e

Transferências // Moderador: Evandro Guimarães.

Mesa 3: Clube Social & Esporte Olímpico: Definição de Modalidades Olímpicas, Futsal,

Custos x Investimentos // Moderador: Felipe Ezabella.

Mesa 4: Torcida & Responsabilidade Social: Papel da Torcida, Significado da

Responsabilidade Social, Elitização // Moderador: Raul Correa.

Mesa 5. Governança: Estrutura de Poder, Mudança do Modelo de Gestão, Integração

das Dimensões Política, Administrativa e Técnica // Moderador: Sérgio Alvarenga.



91

12:00 às 12:30h. – Apresentação-síntese das contribuições dos 5 Grupos (Mesas) – 4/5

minutos p/ cada Moderador ou Relator

12:30 às 13:00h. – Perguntas & Respostas, Considerações Finais e Encerramento por

representante do Movimento CG:

• Relatórios dos Grupos de Debate (resumo de cada mesa)

Mesa 1: Futebol: Alto Rendimento, Formação e Gestão Técnica // Moderador: Fernando

Alba.

Participantes:

Fernando Alba

Moacir Cestari

Fausto Bittar

Carlos Zaparoli

Alan Faria

Fábio Carrenho

Assuntos debatidos:

- Necessidade de se ter uma identidade nas áreas técnicas em todas as categorias;

- Sustentar essa identidade, independente de resultados. Sabemos que há pressão por

resultados e para controlar isso há necessidade de se ter uma conversa franca com a torcida

e pela imprensa, mostrando o modelo que se está usando. Definida a identidade que se quer,

aí se define toda a Comissão Técnica e os atletas com o perfil que se adeque a identidade

definida. Esse é o DNA que se estabelecerá;

- Para ocupar o cargo de Diretor de Futebol, tem que ser uma pessoa que conhece a função

e não um “político”. Sabedores que existe a necessidade de alguém “político” no futebol,

nomeie-se esse “político” como Diretor Adjunto;

- A Base tem que estar sempre preparada a “suprir” o futebol profissional tanto nos cargos da

Comissão Técnica, quanto os atletas.

- No que se refere à atletas, a Base tem que preparar o Atleta com o DNA que se definiu para

a subida ao profissional. A qualidade que se terá no atleta é tanta que ele já estará

consequentemente” preparado tanto para jogar no profissional do Corinthians, quanto para ser

vendido no mercado à um bom preço; pois o mercado, sabendo da nossa formação na base,

irá querer nossos atletas;

- O ideal é que na eventual saída do técnico do profissional, um de seus assistentes assuma e

o técnico do sub-20 “suba” para ser assistente do principal, e assim por diante até as

categorias menores. No caso de um substituo natural não estiver “preparado”, vamos ao

mercado buscar o profissional preparado, mas mesmo assim, “sobe” aquele que seria o

substituto natural para prepará-lo;



92

- Caso o clube queira aproveitar um atleta em final de carreira de jogador de futebol para a

área administrativa, deve prepará-lo para o futuro cargo (com cursos, intercâmbios, etc...);

- A Base deve formar e o Profissional revelar!

- A Base deve criar DNA nos atletas e lhes proporcionar o exercício efetivo de cidadania,

fornecendo convênio médico estendido à família do atleta, convênio com Universidades de

estudo regular. Esses seria diferenciais que fariam com que os atletas/famílias/representantes

optassem pelo Corinthians à outros clubes...;

- Firmar parcerias com clubes nacionais (interior de São Paulo, ou outros estados) e com

clubes internacionais para colocar jogadores já formados para “ganharem” experiência,

“ganharem horas de jogo”.

Mesa 2: Receitas & Marketing: Fontes Principais e Alternativas, Marca, Mercado e

Transferências // Moderador: Evandro Guimarães.

Participantes:

• Evandro Guimarães

• Pedro Martins

• Daúde

• Tallis

• Adura

• Max

• Dr. André

• Maia

Assuntos debatidos:

- Foi discutida a perspectiva do Marketing e sua responsabilidade de ser repartido entre outras

áreas e funcionando de forma integrada com outras áreas, como: futebol, esportes olímpicos,

ações de RSC, governança, fiel torcedor, arena. Hoje existe um grande problema estrutural no

clube pois muitos dos contratos e da estrutura vigente, não permitem essa integração.

- Hoje o marketing funciona como um “bombeiro” tentando conseguir receitas emergenciais

para pagar os custos do clube.

- Falta de controle das receitas atuais que não são auditadas e acabam sempre reduzidas vis

a vis o orçamento anual.

- Necessidade de se separar o marketing em duas áreas: uma área comercial e outra de

branding, marca, comunicação e geração de projetos.

- A partir dessa estruturação, trabalhar com segmentos de clientes para gerar projetos:

bebidas, carros, banco, licenciamento.

- Necessidade de se terceirizar a área comercial pois hoje não existem recursos para pagar

um departamento de marketing com profissionais adequados.



93

- Hoje o clube não tem mais área de comunicação e não tem também gestão das propriedades

de digital.

Mesa 3: Clube Social & Esporte Olímpico: Definição de Modalidades Olímpicas, Futsal,

Custos x Investimentos // Moderador: Felipe Ezabella.

Participantes:

• Felipe Ezabella

• Oldano Carvalho

• Rafael

• Mauro Rosa

• Silvinho

• Alexandre

• Pedrinho

• Carlos

Assuntos debatidos:

- Identificar esportes com o DNA do clube: remo, natação, futsal, basquete, futebol feminino;

- Evitar a terceirização da camisa (dar para clube terceiro o direito de usar nossa camisa);

- Utilização das leis de incentivo ao esporte; criação de um departamento de esportes olímpicos

para cuidar da relação da lei com os esportes;

- Ativação da marca/paixão através desses esportes;

- Busca de novos associados; utilização da sub-sede da raia da USP (ótima ideia, novidade até

então, - já que muitos praticam esportes na Universidade de São Paulo e não tem

conhecimento de que temos um espaço com armários, chuveiros etc., podendo evoluir em

termos uma área administrativa, quiosque etc.)

- Melhor aproveitamento das áreas do clube, principalmente as ociosas;

- No clube social, falta de estrutura e de atividades para as famílias; falta de serviços;

- Poucos associados e muito militantes. Pensar no crescimento da quantidade de associados

e diminuição dos militantes em excesso.

Mesa 4: Torcida & Responsabilidade Social: Papel da Torcida, Significado da

Responsabilidade Social, Elitização // Moderador: Raul Correa.

Participantes:



94

• Rogério Mollica

• Richard

• Prof. Celso Prudente

• Claudio Romero

• Alexandre Tavares

• Raul Correa (participante em 2 mesas)

• Eduardo Tega (2 mesas)

Assuntos debatidos:

- Histórico recente do clube em projetos de responsabilidade social > avaliação positiva do

Mollica, porem é um tema que sempre veio de "fora para dentro", via terceiros.

- "Consulado Corinthians" - sugestão vinda do prof. Celso, como uma proposta integrada de

ações em responsabilidade social, marketing com torcedores e novas receitas, dentro e fora

do Brasil inclusive;

- Problemas para distribuição de ingressos para Idosos, Crianças e portadores de

necessidades especiais (acessibilidade na arena também foi um tema abordado e que

reforça a precariedade da arena no tema);

- Dificuldades em distribuir ingressos para torcedores que acompanham o time fora de casa;

- Acessibilidade na arena

- Tecnologia para distribuir ingressos poderia ser uma solução;

- Fiel Torcedor é um programa subutilizado na relação com o torcedor. Serve para vender

ingressos, o que é muito pouco.

- Potencial de Itaquera para projetos ligados a inovação social (negócios sociais que

potencializem a marca e posicionamento do clube);

- Tour é bem aceito, mas ainda criticado pelo alto preço; poderia ser melhor explorado na

comunidade de Itaquera.

Mesa 5. Governança: Estrutura de Poder, Mudança do Modelo de Gestão, Integração das

Dimensões Política, Administrativa e Técnica //

Moderador: Sérgio Alvarenga.

Participantes:

• Sérgio Alvarenga

• Rozallah Santoro Júnior

• Passaretti

• Eduvílio



95

• Pedro

• Fábio Scripilitti

Assuntos debatidos:

- Embora todos os clubes adotem o regime Presidencialista (Oliver confirmou isso na hora), o

SCCP, até pelo seu passado histórico, sempre teve a tradição de Presidentes centralizadores

em demasia. É preciso descentralizar;

- O clube até já tem alguns mecanismos externos de controle da Diretoria, como o CD, a

Conselho Fiscal e as Comissões de Ética. Nesse ano, por exemplo, o Presidente teve de

responder a um processo de impeachment;

- Embora alguns mecanismos já existam, o diagnóstico é de que falta a eles independência e

atitude. Por razões diversas, esses órgãos nem sempre atuam com a assertividade e

distanciamento necessários;

- Além de conceder autonomia aos existentes, é necessário a implantação de novos

mecanismos de controle e Compliance;

- A nova formatação do CD, inevitavelmente, obrigará a Diretoria a adotar uma postura mais

política, na melhor acepção da palavra. Será necessário explicar e justificar seus atos aos

Conselheiros. O diálogo terá que se intensificar. Nesse contexto, sugeriu-se a organização de

reuniões periódicas, com pequenos grupos de Conselheiros, talvez com os membros das

Chapinhas eleitas, ou seus representantes escolhidos;

- Para possibilitar uma efetiva autonomia do CD, sugeriu-se, caso possível, a criação de um

orçamento próprio e específico ao CD, cabendo ao órgão, inclusive, a contratação de uma

consultoria de Compliance independente.

• O que é Ser Corinthiano?

“É muito mais do que torcer para um time de futebol. É um estado de espírito.”

(Rogério Mollica).

”É amar, sofrer, ser feliz, lutar e entregar a sua alma para o clube”.

(Moacir Cestari Júnior).

”Ser Corinthiano é a razão de nossa própria existência.”

(Sílvio Ronaldo Jr.).

”É viver no estado de espírito pleno, nascer e ter a alma alvinegra, comemorar as

vitórias e sofrer com as derrotas na esperança de um novo amanhã.”

(Max Anselmo Carvalho).

”É uma paixão, uma opção de vida, diferente de tudo”.

(Paulo Sérgio Daud).



96

”É ser diferente dos outros torcedores, reconhecido pela garra, fé, amor e crença no

impossível, indiferente ao momento ou às adversidades.” (Rodrigo Adura).

”É o maior amor de minha vida que não dá para definir ou mensurar.”

(Alexandre Tavares).

”Ser Corinthiano é algo indefinível.”

(Carlos L. Souza Guedes)

”A maior herança que recebi do meu pai e que vou passar para meus filhos”.

(Denis Fuchman).

”A maior virtude de um ser humano é ser Corinthiano.”

(Fábio Carrenho).

Conclusões sobre o Workshop / Contribuições

O evento foi muito bem avaliado pelos participantes e líderes do MCG, e atingiu o maior objetivo

que era o de abrir espaços à participação, debate e contribuições de ideias e sugestões.



97

ANEXO II – Conceitos de Cultura

O QUE É “CULTURA”?

Segundo Hilário Franco Júnior “cultura é tudo aquilo que o homem (ser humano) cria,

consciente ou inconscientemente, para se relacionar com outros homens (idiomas,

instituições, normas), com o meio físico (vestes, moradia, ferramentas), com o mundo extra-

humano (orações, rituais, símbolos). Esse relacionamento tem caráter variado, podendo ser

de expressão de sentimentos (literatura, arte), de domínio social (ideologias), de controle sobre

a natureza (técnicas), de busca de compreensão do universo (filosofia, teologia).”

Pode-se levantar dezenas e dezenas de outros conceitos do termo. Clifford Geertz, por

exemplo, destacado antropólogo americano e professor emérito da Universidade de Princeton,

chegou a levantar mais de 150 conceitos diferentes para cultura e propôs um que fosse

coerente internamente e que tivesse um argumento melhor definido. Para ele “cultura é um

padrão de significados transmitidos historicamente, incorporado em símbolos, um sistema de

concepções herdadas expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens

comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e suas atividades em relação à vida.

“

Alfredo Bosi, emérito professor da Universidade de São Paulo, crítico e historiador brasileiro,

afirma ser a cultura “um conjunto de práticas, de técnicas, de símbolos e de valores que devem

ser transmitidos às novas gerações para garantir a convivência social.” Porém, completa

dizendo que “para haver cultura é preciso antes que exista também uma consciência coletiva

que, a partir da vida cotidiana, elabore os planos para o futuro da comunidade.”

Portanto, estes significados de cultura demonstram que todos os seres humanos possuem

cultura. Devemos aqui descartar a ideia de que alguns tem mais cultura que outros ou, então

que alguns grupos possuem cultura “superior” e outros “inferior”. A cultura deve ser vista

através das características que a compõem e não por seu juízo de valor. Caso contrário esta

visão pode ser considerada como “etnocentrismo” que significa pensar a própria cultura como

superior às demais, considerando essas outras como inferiores, negativas, selvagens ou

repugnantes.

“Sincretismo cultural”

Interação, mistura, assimilação, simbiose, fusão, amálgama ou confluência entre culturas.

“Aculturação”

Sobreposição ou a imposição de uma cultura sobre outra. Quando uma cultura chega a ser

destruída, fala-se também em etnocídio.

“Diversidade cultural”

São os vários aspectos que representam particularmente as diferentes culturas, como a

linguagem, as tradições, a culinária, a religião, os costumes, o modelo de organização familiar,

a política, entre outras características próprias de um grupo de seres humanos que habitam

um determinado território.



98

A diversidade cultural é um conceito criado para compreender os processos de diferenciação

entre as várias culturas que existem ao redor do mundo. As múltiplas culturas formam a

chamada Identidade Cultural dos indivíduos ou de uma sociedade; uma “marca” que

personaliza e diferencia os membros de terminado lugar do restante da população mundial.

Considerar os processos de colonização e miscigenação cultural entre a maioria das nações

do planeta, quase todos os países possuem a sua diversidade cultural, ou seja, um “pedacinho”

das tradições e costumes de várias culturas diferentes.



99

ANEXO III – Conceitos Técnicos

Princípios de Jogo

São comportamentos que o treinador quer que sejam revelados pelos seus jogadores nos

diferentes “Momentos de Jogo”, tais como: amplitude, bloco defensivo, triângulos,

compactação e “pressing”...

Modelo de Jogo

É a “identidade” ou a forma como a equipe ataca, defende e faz transições ofensivas e

defensivas.

O jogo de futebol na visão sistêmica

O jogo de futebol é considerado um sistema que contém diversos elementos

em interação (companheiros, adversários, bola). Tais elementos se relacionam entre si e

globalmente, dando vida ao sistema, sem separarmos o que é físico, do que é técnico, do que

é tático (a não ser por questões didáticas), numa tentativa constante de manter a ordem, num

contexto que, por característica é extremamente caótico e imprevisível. Faz-se isso para dar

mais funcionalidade ao sistema, ou seja, para torná-lo mais eficiente, eficaz e levar a equipe

que se treina à vitória de forma mais objetiva.

A regra das 10 mil horas

Quanto mais fundo os psicólogos e outros pesquisadores analisam as carreiras dos talentosos

em diferentes atividades profissionais e artísticas, menor parece ser o papel desempenhado

pelo talento (geneticamente determinado) e maior se mostra a importância da preparação. O

neurologista Daniel Levitin concluiu que, através de estudos com compositores, jogadores de

basquete, escritores, pianistas, jogadores de xadrez, e até mestres do crime ou seja qual for a

sua “especialização”, são necessárias cerca de 10 mil horas de prática das habilidades e

destrezas inerentes à sua especialidade para se adquirir excelência.

Portanto, nada indica que com jogador de futebol seja diferente. Participar de um número muito

reduzido de partidas oficiais por longos períodos pode não só destruir carreiras, como limitar

bastante as possibilidades de um jogador atingir seu potencial máximo.

Características e Necessidades de um Jogador de Futebol Inteligente (*) e Eficaz

1. Ter/desenvolver aptidões básicas (talento, resiliência, propósito) para jogar futebol.

2. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas funções

individuais e coletivas, em sua posição.

3. Ser capaz de entender as diferentes funções (outras posições) para correta leitura do jogo.



100

4. Pensar permanentemente em soluções individuais e coletivas do jogo. (inteligência

aplicada).

5. Saber como lidar com pressões, dificuldades, críticas e maus momentos.

6. Desenvolver autocontrole e ser capaz de resolver ou superar problemas de campo

rapidamente.

7. Ser capaz de manter alto nível de concentração nos treinamentos e jogos.

8. Ter/desenvolver a capacidade para aprender rapidamente.

(*) ATLETA INTELIGENTE

É aquele que procura incessantemente adquirir ou desenvolver conhecimentos, habilidades e

atitudes no sentido de solucionar os problemas do jogo, alicerçado nas dimensões profissional,

pessoal e social.

(Fonte: Universidade do Futebol)



101

ANEXO IV – Falta de Estrutura e Investimentos para as Categorias de Base:

“O talento não está lá...

O talento emerge a partir das oportunidades

que são concedidas para a pessoa vir a tornar-se talento. ”

Júlio Garganta

Pedagogo do esporte

Alguns questionamentos

Este é um problema e tanto do nosso futebol. Pouquíssimos clubes, por exemplo, possuem

atualmente o “Certificado de Clube Formador”. Segundo a própria CBF revelou recentemente,

este número é de 39 clubes com certificado. Dado alarmante para quem pensa em formação

integral e nas consequências dessa realidade para o desenvolvimento do futebol brasileiro.

Vamos, agora, ampliar essa análise, a partir dos dados apresentados no quadro abaixo,

contendo informações extraídas de documento da PNAD – Pesquisa Nacional por Amostra de

Domicílio, 2015, sobre dados populacionais por regiões no Brasil.

Brasil 12.906.180 14.340.200 15.774.220 17.413.100 60.433.700 30933860 29704700

AC 0

AM 0

RO 0

TO 0

AP 0

PA 0

RR 0

MA 0

PI 0

CE 1

RN 0

PB 0

PE 2

AL 0

SE 0

BA 2

MT 0 1037763 1115208 1208142 1285587 4646700

MS 0

GO 1

DF 0

MG 3 4983128 5326792 5928204 6873280 23111404

ES 1

RJ 5

SP 13

PR 4 1698820 1815980 1991720 2284620 7791140

SC 3

RS 4

Fonte: Universidade do Futebol | Dados: PNAD 2015 / IBGE e CBF

Tabela. Pesquisa relacionando os clubes considerados oficialmente formadores com a população de sua região.

Região Sul 10

391115/1 3833241/0

793176/0 29704700/0

meninas (49,2%)

527360 11370811/0

Razão População/Clube formador

meninos (50,8 %) meninas (49,2%)

meninas (49,2%)


meninos (50,8 %) meninas (49,2%)

2332643/1 2286176/0

1904814/1 9224100/0

meninos (50,8 %)

3.851.588 4.417.998 5.041.049 5.437.536 18.748.171


1682304 1734876 6396260


6396260/0

População

masculina 0-19

População

feminina 0-19



meninos (50,8 %)

População

10-14 anos

População

15-19 anos

População

0-19 anos

1366872 1612208

Região Sudeste 22

População

0-4 anos

População

5-9 anos Certificado de Clube Formador

Região Norte 0

Região Nordeste 5

Região Centro-oeste 1

39



102

Observe esses dados e reflita o quanto estamos perdendo de nosso potencial por falta de

infraestrutura mínima para um sistema nacional de formação mais organizado e eficiente.

O que você pensa sobre isso?

O que seria necessário para conseguirmos massificar e regionalizar um pouco mais a prática

sistematizada da formação no futebol brasileiro?

Investir em alguns “Centros de Formação de Excelência no Futebol” patrocinado pela rica CBF,

em parceria com iniciativas locais ou regionais, públicas e/ou privadas, para fomentar o

desenvolvimento de clubes pequenos e médios, distribuídos pelas 5 grandes regiões (norte,

nordeste, centro-oeste, sudeste e sul), não seria uma solução ou saída para começarmos a

reverter esse quadro?

Por acaso, esse não seria um tema estratégico para ser discutido entre todos estes

“stakeholders”, participantes interessados que se beneficiariam com o desenvolvimento do

futebol local, regional e brasileiro?



103

ANEXO V – Elementos para a Elaboração do Organograma Técnico

Documents

RELATÓRIO DE CONSULTORIA · VISÃO SOBRE O CLUBE/TIME DE FUTEBOL ... informações que se fazem necessárias à elaboração de um projeto realista e consistente para