View
105
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
Revisão para AV3Revisão para AV3
novembro de 2014novembro de 2014
Importância da Padronização
A padronização dos procedimentos de trabalho é uma fase importante da Gestão de Processos. É ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que façam uso dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difícil, senão impossível, ter um processo otimizado e realizar aperfeiçoamentos significativos. A padronização diz como o trabalho deve ser feito
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Aplicações das Metodologias de Desenho e
Redesenho de Processos em Gestão de Processo (exemplos)
Foco nas necessidades do cliente. Busca de benchmarking. Aplicação do conceito de multifuncionalidade. Eliminação de burocracia – remoção de aprovações
desnecessárias, assinaturas, número de vias, cópias, etc.
Simplificação – redução da complexidade do processo – facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/serviço.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Organize as funções e cargos envolvidos no processo em torno dos resultados e não das tarefas executadas. Transfira atividades do processo para aqueles que utilizam os seus resultados. Integre as atividades de processamento e produção de informações.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Trate os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados. Integre atividades paralelas ao invés de integrar seus resultados. Coloque o ponto de decisão onde o processo é executado e construa o controle dentro do processo.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Capture a informação uma só vez: na sua fonte. Elimine atividades duplicadas. Avalie o valor agregado pelas atividades e elimine as que não agregarem valor.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Reduza a complexidade do processo. Reduza o tempo de ciclo do processo. Crie mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Atualize competências dos recursos humanos e modernize instalações e equipamentos. Use uma linguagem simples nas comunicações, formulários e relatórios. Padronize atividades.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):
Crie parcerias com fornecedores. Use a criatividade para gerar melhorias substanciais no processo. Automatize e/ou mecanize tarefas. Elimine a burocracia.
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (Moreno, 2012):
1.Diminua o tempo de espera. 2.Orquestre a Execução3.Customize em Massa4.Sincroniza5.Digitalize e Propague as Informações
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Princípios do Redesenho de Processos (Moreno, 2012):
6. Verifique o andamento do processo7. Torne o processo “sensível”8. Analise e Sintetize9. Conecte, Colete e Crie10. Personalize
Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos
Definição (HAMMER, 1994):
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
“o abandono de procedimentos antigos, consagrados pelo uso, e analisar em detalhe todo trabalho necessário para
produzir os produtos/serviços de uma empresa e proporcionar maior valor ao cliente”
Tipos de Reengenharia:
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
Métodos de Desenvolvimento e Implementação de um Processo de Reengenharia:
Fase I: Definição do Problema a ser “atacado”
Fase II: Mensuração da Situação Atual
Fase III: Análise da Situação Atual
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
Métodos de Desenvolvimento e Implementação de um Processo de Reengenharia:
Fase IV: Benchmarking
Fase V: Apresentação de Propostas de Solução
Fase VI: Implementação
Fase VII: Acompanhamento de Resultados
Aulas 12 & 13 – Reengenharia
A Organização ISO:
International Organization for Standardization
Missão: “promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e atividades econômicas.”
Aula 14 – A família de normas ABNT NBR ISO 9000 e a Visão de
Processo
Aula 14 – A família de normas ABNT NBR ISO 9000 e a Visão de
Processo
Estrutura da Norma ISO 9000:2005
0 – GENERALIDADES/PRINCÍPIOS GERAIS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1 – OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO DA NORMA ISO 9000:2005
2 – FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
3 – TERMOS E DEFINIÇÕES
Aula 15– Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008
1. Escopo e Aplicações dos Requisitos
2. Referências Normativas
3. Termos e Definições (ISO 9000:2005)
4. Sistema de Gestão da Qualidade
Aula 15– Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008
5. Responsabilidade da Direção
6. Gestão de Recursos
7. Realização do Produto
8. Medição, Análise e Melhoria
Aula 15– Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008
Sobre a Norma ABNT NBR ISO 9004:2010
Aula 15– Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008
Objetivos – ABNT NBR ISO 9004:2010
Apresentar os requisitos e ferramentas para auxiliar as Organizações a alcançarem o
SUCESSO SUSTENTADO, através de uma aboradagem de Gestão da Qualidade
Sucesso Sustentado = resultado da capacidade da Organização para alcançar e manter os seus objetivos de longo prazo
Curva ABC:
A curva ABC é uma ferramenta de análise e pode ser utilizada para análise de níveis e investimento em estoques, compras margem de lucro e outras. Ferramental comum em reuniões de gerência e diretoria, onde se apresenta os gráficos para tomadas de decisões.
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 1 – Levantamento dos Itens em Análise:
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 2 – Colocar os Itens em Análise em Ordem Decrescente:
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 3 – Calcular o Percentual de Participação de cada
item em relação ao total (de forma acumulada):
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 4 – Dividir os itens em classes “A”, “B” e “C”:
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 4 – Dividir os itens em classes “A”, “B” e “C”:
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Construção da Curva ABC: Passo 4 – Dividir os itens em classes “A”, “B” e “C”:
Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -
Definições
Analisando Processos de Manufatura
Processos de Múltiplos Estágios:- Processo que possui mais de uma etapa
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Processos de Múltiplos Híbridos:- Processo de Múltiplos Estágios envolvendo mais de um Processo
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Sistema de Produção para Estoque:- Processo de Fabricação de Produtos altamente padronizados
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Sistema de Produção Contra-pedido:- Produção de produtos padronizados para atender necessidades individuais de Clientes
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Modularização:- Utilização de Componentes Padronizados em Submontagens
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Compactação e Dependência:- A relação entre as várias etapas de um
processo de múltiplos estágios (Grau de Compactação).
- Processos com alto grau de compactação possuem um alto grau de dependência entre as etapas.
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Analisando Processos de Manufatura
Gargalos:- Em um processo de múlitplos estágios uma etapa será considerada como um “gargalo” quando a sua capacidade for inferior à demanda pelo produto a ser fabricado
Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos
Análise de Processos:
Trade-offs
Identificação de Pontos Fortes e de Pontos Fracos
- A análise de processos deverá ser feita em função de parâmetros tais como CUSTO, PRODUTIVIDADE, QUALIDADE, BENCHMARKING ou ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,
Indicadores e Balanced Score Card (BSC)
Avaliação de Processos e Indicadores:
Demonstração dos Resultados Organizacionais.
Periodicidade Definida
Objetivos e Metas (Indicadores)
Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,
Indicadores e Balanced Score Card (BSC)
Avaliação de Processos e Indicadores:
Produtividade (relação produtos/recursos)
Capacidade (ex: clientes/hora)
Objetivos e Metas (Indicadores)
Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,
Indicadores e Balanced Score Card (BSC)
Balanced Score Card (BCS):
Uso de Indicadores-Chave no Planejamento Estratégico e sua Execução
Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,
Indicadores e Balanced Score Card (BSC)
Balanced Score Card (BCS):
Perspectivas do BSC:- Financeira- Processos Internos- Aprendizado- Crescimento
Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,
Indicadores e Balanced Score Card (BSC)
A teoria de Likert é baseada nos princípios e
práticas administrativas dos gerentes que obtém melhores resultados, segundo Cury (2005).
Aula 20– Teoria Likert
Padrão geral de operações dos
administradores de máxima produtividade:
“Predominância de atitudes favoráveis entre seus membros; alto nível de confiança mútua; segurança na organização; identificação com a organização e seus objetivos e engajamento pessoal ao realizá-los.”
Aula 20– Teoria Likert
Princípio das Relações Solidarizantes:
“A liderança e os outros processos da organização devem poder assegurar que cada funcionário, dentro de suas competências, tenha o máximo de probabilidade de considerar toda a interação e relação com a organização uma experiência solidarizante e capaz de construir e conservar seu senso de valor e importância. (CURY, 2005) .”
Aula 20– Teoria Likert
Estilos Predominantes de Liderança:
Sistema 1 – Autoritário: no qual a administração não confie nos subordinados, que não participam de qualquer aspecto do processo de tomada de decisão. As decisões e o estabelecimento de objetivos ocorrem na cúpula da organização e depois são transmitidos para baixo, por meio da hierarquia. Os subordinados são obrigados a trabalhar com medo, ameaças, castigos e prêmios ocasionais, bem com a satisfação de necessidades nos níveis de segurança e fisiológicos.
Aula 20– Teoria Likert
Estilos Predominantes de Liderança:
Sistema 2 – Benevolente: considera-se que a administração manifesta confiança de condescendência em relação aos subordinados. Para motivar os operários, são utilizados alguns prêmios reais ou potenciais, bem como alguns castigos, embora o processo seja delegado aos níveis intermediários e inferiores.
Aula 20– Teoria Likert
Estilos Predominantes de Liderança:
Sistema 3 – Consultivo: aqui a administração tem bastante confiança, mas não completa nos subordinados. Embora o programa amplo e as decisões gerais sejam da administração superior, os subordinados podem tomar decisões mais específicas nos níveis inferiores. Para motivar o trabalhador, há prêmios, vantagens ocasionais e alguma participação. Existe moderada quantidade de interação superior-subordinado, muitas vezes com considerável confiança.
Aula 20– Teoria Likert
Estilos Predominantes de Liderança:
Sistema 4 – Grupo participativo: considera-se que a administração tem confiança total nos subordinados. As decisões dispersam-se amplamente pela organização, embora sejam bem integradas. A comunicação vai não apenas para cima e para baixo na hierarquia, mas ocorre também entre gerentes de mesmo nível. Os operários são motivados por participação na criação de prêmios econômicos, estabelecimento de objetivos, aperfeiçoamento de métodos e avaliação de progresso na direção dos objetivos.
Aula 20– Teoria Likert
A AVALIAÇÃO INTEGRADA (AV3) É INDIVIDUAL E SEM CONSULTA
BOA SORTE!!!
Lembrete Final
Recommended