Serje Schmidt serje@feevale.br nov-131Serje Schmidt Seminário desenvolvido para

Serje Schmidtserje@feevale.br

11/04/23

1Serje Schmidt

Seminário desenvolvido para

Gerenciamento Estratégico TI e Vantagem Competitiva Uso Estratégico da TI Alinhamento Estratégico Sistemas de Gestão - ERP

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Estratégiade TI

Análise processos de negócio

Desenho(próprio)

Implementação(própria)

Desenho(terceirizado)

Aquisição e configuração ERP

Implementação(terceirizada)

ImplementaçãoERP

Estratégia do Negócio

Estratégiadas Áreas de

Negócio

Definição de hardware e

infra-estrutura de rede

11/04/23 3Serje Schmidt

É a incorporação da visão estratégica na gestão diária

Gerenciamento estratégico é o processo pelo qual:◦ Organizações analisam e aprendem a partir

dos seus ambientes interno e externo◦ Estabelecem direcionamento estratégico◦ Criam estratégias para mover a organização

naquela direção, e◦ Implementam estas estratégias

Tudo em um esforço para satisfazer as partes interessadas

11/04/23 4Serje Schmidt

OrganizaçãoOrganização

IntermediáriosIntermediáriosFinanceirosFinanceiros

GovernoGoverno

ComunidadesComunidadesLocaisLocais

ConcorrentesConcorrentes

FornecedoresFornecedores

ClientesClientes

GruposGruposAtivistasAtivistas

SindicatosSindicatosImprensaImprensa

AcionistasAcionistasFuncionáriosFuncionários

11/04/23 5Serje Schmidt

Se devemos atender a todos, como medir desempenho?◦ Retorno sobre o investimento (acionistas)◦ Necessidades dos clientes◦ Motivação dos funcionários◦ Etc. (outros stakeholders)

Organização

I ntermediáriosFinanceiros

Governo

ComunidadesLocais

Concorrentes

Fornecedores

Clientes

GruposAtivistas

SindicatosI mprensa

AcionistasFuncionários

11/04/23 6Serje Schmidt

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Serje Schmidt 7

Marketing

Recur

sos

Human

osContabi-

lidade

Finan

ceiroC

om

pra

s

ClientesClientes

AcionistasAcionistas

GovernoGovernoFuncionáriosFuncionários

FornecedoresFornecedores

Monitoramento do Desempenhoe Gerenciamento Estratégico

11/04/23 8Serje Schmidt

Acionista: lucro por ação retorno do investimento

Cliente: produtos e serviços de qualidade com baixos preços

Funcionários: bom salário e ambiente de trabalho agradável

Governo: arrecadação de impostos Comunidade: ausência de poluição, geração

de empregos

Como atender a todos???

11/04/23 9Serje Schmidt

Competência exclusiva da empresa Não pode ser imitada pela

concorrência Gera posição de mercado superior Duradoura (sustentável)

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11/04/23Serje Schmidt 11

INTER

NO

EX

TER

NO

AM

BIE

NTES

Perspectiva tradicionalMelhor adaptação da organização ao seu ambiente (Porter, 1980)

Visão Baseada em RecursosPosse de recursos, habilidades e competências (Barney, 1991)

Pesquisa:◦ 14.279 empresas brasileiras◦ durante 14 anos◦ atuando em 505 setores industriais diferentes

(Moraes, 2006)

Fator Geral Primário Manufat. Comércio Serviços Empresa 20,50% 17,90% 27,80% 20,90% 14,90% Controladora 5,30% 10,50% 6,40% 0,70% 5,70% Indústria 8,00% 2,70% 4,70% 9,20% 10,40% Ano 2,50% 8,10% 4,30% 6,50% 1,20% Indústria e ano

6,90% 9,30% 2,70% 13,30% 8,40%

11/04/23 12Serje Schmidt

Tem valor?

Desvantagem

competitiva

É raro?

É difícil de

imitar?

Paridade competitiva

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentável

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

11/04/23

13Serje Schmidt

Avaliando a TI:◦ Tem valor?◦ É raro?◦ É difícil de imitar?

A Tecnologia da Informação, por si só,

não é fonte de vantagem competitiva

A Tecnologia da Informação, por si só,

não é fonte de vantagem competitiva

Tem valor?

Desvantagem competitiva

É raro?

É difícil de imitar?

Paridade competitiva

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentável

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

11/04/23 14Serje Schmidt

No entanto...

O não (ou mau) uso da TI pode causar perda de competitividade!

O não (ou mau) uso da TI pode causar perda de competitividade!

11/04/23 15Serje Schmidt

Gerenciamento, Coordenação e Liderança de TI

TI

Pessoas

Processos internos

Eficientes e eficazes

Competentes e motivadasConhecedoras da

estratégia da empresa e seu ambiente competitivo Foco na qualidade da

informação maior que na tecnologia

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16Serje Schmidt

Foco do Gestor de TI:◦ Suporte à vantagem competitiva da empresa◦ Combinação de TI com outros recursos (ex.:

competência em relacionamentos) potencializa a vantagem competitiva Gestão de Competências

◦ “I” da “TI” qualidade da informação◦ Gestão de TI pessoas

11/04/23 17Serje Schmidt

Estratégiade TI

Estratégia do Negócio

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11/04/23 19Serje Schmidt

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11/04/23 23Serje Schmidt

Adequação estratégica◦ Elementos do PE considerados no PETI ◦ Ex.: pessoas, finanças, estrutura, mercado, unidades de

negócio, etc. Integração funcional

◦ Processos de negócio operacionalizados nos SI◦ Ex.: compras, produção, finanças, recursos humanos, etc.

Integração informacional◦ Consistência entre objetivos do negócio e informações

dos SI para seu monitoramento e controle Sincronização de ações

◦ Etapas do PE + etapas do PETI Instrumentação da gestão

◦ Ferramentas de SI para suporte ao negócio: ERP, CRM, BI, etc

(Brodbeck, 2003)

11/04/23 24Serje Schmidt

Objetivos organizacionais

Objetivos da TI

VendasRecursos Humanos

Produção

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25Serje Schmidt

11/04/23 26Serje Schmidt

Modelos de alinhamento estratégico propostos não são suficientes para explicar desempenho da TI

Fracassos dos projetos ainda são constantes Considerar

◦ Competência em gerência de projetos (PMI)◦ Grupos de poder e interesses desses grupos◦ Moda x objetivos substanciais para TI

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Objetivos◦ Integrar a organização em um sistema único◦ Acelerar as decisões◦ Padronizar os processos◦ Monitorar o desempenho da organização

Resultados incompatíveis com os investimentos Atrasos crônicos Orçamentos significativamente estourados Após um ano de implantação:

◦ Decisões postergadas◦ Clientes reclamando◦ Acionistas impacientes◦ Usuários em desespero

Organização com sentimento que seus processos não poderão ser contemplados no sistema (“a organização tem que se adaptar ao sistema”)

Decisão de adotar ERP baseada em modismos, emoções e pressões políticas

Achar que a TI vai resolver os problemas de gestão

Implementação com visão reducionista◦ “É um problema da área de TI”◦ Desconsidera a complexidade da mudança

organizacional Consultores inexperientes e que não conhecem a

empresa Usuários despreparados

Competências da liderança do processo (comitê)◦ Gerência de projetos (PMI)◦ Liderança◦ Suporte político◦ Conhecimento de TI

Equipe◦ Usuários-chave

Conhecimento amplo e ao mesmo tempo detalhado do processo (visão sistêmica)

Perfil de liderança (não se deixar levar pelo consultor) Normalmente são funcionários “caros” para cada área

◦ Equipe interna de TI Possibilidades de configuração do ERP Custos de customização

Parametrização Customização

É a alteração de parâmetros no sistema que permite a modificar a sua forma de funcionamento.

Ocorre quando um processo do sistema não funciona conforme a empresa necessita, mesmo alterando seus parâmetros

Não é necessário alterar código É necessário alterar o código do sistema

Usuário mesmo pode fazer Técnico de informática deve fazer

Baixo custo e risco Altíssimo custo e risco

Não atrasa o cronograma Pode atrasar muito o cronograma

Novas versões do ERP podem ser baixadas sem problemas

Novas versões do ERP precisam ser customizadas novamente

Alterações de legislação, necessidades do usuário, etc. podem ser feitas sem problemas

Alterações precisam rever processos customizados

Não é necessário se preocupar com processos relacionados

Processos relacionados podem necessitar de customização para integração

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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

Paridade competitiva

Paridade competitiva

Vantagem competitivaVantagem

competitiva

Vantagem competitiva sustentável

Vantagem competitiva sustentável

Paridade competitiva

Paridade competitiva

Paridade competitiva

Paridade competitiva

ERP padrãoERP padrão ERP Customizado

ERP Customizado

ERP Customizado ou Desenv. Interno

ERP Customizado ou Desenv. Interno

ERP padrãoERP padrão ERP padrãoERP padrão

Detalhes do processo

atual

Detalhes do novo

processo

Estratégia da área de negócio

Estratégia da empresa

Abstra

ção!

Abstra

ção!

Síntese!

Síntese!

Caminho perigoso!

Regra 1: Não se preocupe com pequenas coisas

Regra 1: Não se preocupe com pequenas coisas

Regra 2: Tudo são pequenas coisas!

Regra 2: Tudo são pequenas coisas!

BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p.99-120. 1991.

BRODBECK, A. F. et al. Alinhamento entre Objetivos Organizacionais e Sistemas de Informação: Um Estudo de Múltiplos Casos. In: Encontro Nacional da ANPAD. Anais., 2003.

DYER, J. H.; SINGH, H. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. The Academy of Management Review, v.23, n.4. 1998.

MORAES, E. A. D. Análise do Desempenho de Empresas Brasileiras Utilizando Modelos de Componentes de Variância. In: Encontro Nacional da ANPAD. Anais., 2006.

PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. 1980

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