Embed Size (px)
Citation preview
i
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP
UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE
MESTRADO INSTITUCIONAL EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS
ARNOLDO SCHMIDT NETO
A INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES
PUC/ SP
SÃO PAULO - SP
2004
ii
ARNOLDO SCHMIDT NETO
A INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NA GESTÃO
ECONÔMICO-FINANCEIRA EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Carlos Hideo Arima.
PUC/ SP
SÃO PAULO - SP
2004
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
iv
FOLHA DE APROVAÇÃO
ARNOLDO SCHMIDT NETO
A INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NA GESTÃO
ECONÔMICO-FINANCEIRA EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Carlos Hideo Arima.
BANCA EXAMINADORA
Professor Doutor Carlos Hideo Arima
Professor Doutor Edgard Cornachione Junior
Professor Doutor Napoleão Verardi Galegale
O candidato foi aprovado com a média (10,0) dez.
Presidente da Banca: Prof. Dr. Carlos Hideo Arima
SÃO PAULO, 12 de Julho de 2004.
v
A minha esposa, Teresinha de Fátima pela sua dedicação e apoio
incondicional, minha filha Ana Cláudia, meus pais - Arnoldo e Terezinha Maria - e minha Tia
Silvia Maria Soares.
vi
Agradecimentos
Primeiramente quero agradecer ao orientador Prof. Dr. Carlos Hideo Arima que
sempre me apoiou e esteve presente para realizar um dos sonhos de minha vida.
Ao Departamento de Ciências Contábeis da Univille, ao setor de pós-graduação
da Univille, aos professores do Curso de Mestrado em Ciências Contábeis e Financeiras da
PUC/SP, em especial a Profª. Drª Neusa Maria Bastos F. Santos.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização dessa
pesquisa.
vii
“O pensamento em termos de sistemas desempenha um papel dominante em uma ampla série de campos, que vão das empresas industriais e dos armamentos
até tópicos esotéricos da ciência pura, sendo-lhes dedicadas inumeráveis publicações, conferências, simpósios e cursos. Apareceram nos últimos anos
profissões e empregos desconhecidos até pouco tempo atrás, tendo os nomes de projeto de sistemas,
análise de sistemas, engenharia de sistemas e outros. São o verdadeiro núcleo de uma nova
tecnologia e tecnocracia. Seus executantes são os ‘novos utopistas’ de nosso tempo, que - em contraste com a raça clássica cujas idéias permaneciam entre
as capas dos livros - estão em ação criando um Mundo Novo, admirável ou não”.
Ludwig Von Bertalanffy
viii
RESUMO
Este trabalho de pesquisa tem como objetivo principal verificar a influência de Sistemas ERP, com apoio de consultorias, no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira em médias empresas industriais. Justifica-se este trabalho por considerar a implementação de Sistemas ERP um complexo fenômeno de mudanças organizacionais que podem influenciar positivamente o sistema sociotécnico e a gestão econômico-financeira. Portanto, chega-se a diversas hipóteses quanto à influência da implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais, tais como: a influência positiva no auxílio das consultorias nas fases de pré-implementação (diagnóstico das necessidades informacionais e seleção de sistemas) e implementação (apoio e assessoria); influências sociais (mudanças na cultura organizacional e melhorias no clima organizacional) e influências técnicas (nível de qualidade da informação, flexibilização do processo de gestão, racionalização da estrutura organizacional, melhor gestão dos recursos, tempestividade da informação, consistência na tomada de decisões, adoção de novos modelos de gestão e melhora da gestão de custos). Além da pesquisa feita em 31 médias empresas industriais das micro-regiões Norte e Vale do Itajaí do estado de Santa Catarina, este trabalho também é composto por revisão da literatura, acadêmica e especializada, e de pesquisas documentais que fundamentam e respaldam as principais questões abordadas. Os resultados obtidos, após as considerações e constatações observadas nas pesquisas bibliográficas, pesquisas survey de diversas organizações e pesquisadores e da própria pesquisa survey para este trabalho, verificam que os Sistemas ERP, quando visualizados e planejados como instrumentos de mudanças organizacionais, podem ter influências positivas no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira em médias empresas industriais, tais como: integração das funções do Controller e Treasurer; maior participação do gestor econômico-financeiro na tomada de decisão; aumento da qualidade de informações econômico-financeiras; profissionalização da gestão; entre outros. Para tanto, o apoio de consultorias experientes podem auxiliar as médias empresas industriais a terem sucesso no projeto de implementação. Outra constatação é a pouca influência dos Sistemas ERP na adoção de novos modelos de gestão econômica e de custos avançados. Por fim, verifica-se que nas empresas pesquisadas os Sistemas ERP não melhoram o nível de motivação e comprometimento dos colaboradores que resistem às mudanças organizacionais.
ix
ABSTRACT
This work of research has as objective main to verify the influence of ERP Systems, with support of consultations, in the sociotechnical system of the economic-financial management in average industrial companies. This work for considering the implementation of ERP Systems is justified a phenomenon complex of organizations changes that can positively influence the sociotechnical system and the economic-financial management. Therefore, it is arrived diverse hypotheses how much to the influence of the implementation of ERP Systems in average industrial companies, such as: the positive influence at help consultants in the phases of pre-implementation (diagnostic of the information necessities and election of systems) and implementation (support and assessor); social influences (changes in the organization culture and improvements in the organization climate) and influences techniques (level of quality of the information, flexibility of the management process, rationalization of the organization structure, more good management of the resources, well-timed of the information, consistency in the taking of decisions, adoption of new models of management and improves of the costs management). Beyond the research made in 31 average industrial companies of the regions North and Itajaí Valley of the Santa Catarina State, this work also is composed for revision of literature, specialized academic and, and of documentary research that bases and endorses the main boarded questions. The gotten results, after the consideration and evidence observed in the bibliographical research, research survey of diverse organizations and researchers and of the proper research survey it stops this work, verifies that ERP Systems, when visualized and planned as instruments of organizations changes, they can have to positive influences in the sociotechnical system of the economic-financial management in average industrial companies, such as: integration of the functions of Controller and Treasurer; bigger participation of the economic-financial manager in the decision taking; increase of the quality of information economic-financials; professional of the management; among others. For in such a way, the support of experienced consulting can assist the average industrial companies to have success in the implementation project. Evidence another is little influence of ERP Systems in the adoption of new models of economic management and advanced costs. Finally, it is verified that in the searched companies ERP Systems do not improve the level of motivation and under obligation of the collaborators who resist the organization changes.
x
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................................................... viii ABSTRACT ........................................................................................................................................................... ix SUMÁRIO .............................................................................................................................................................. x LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS............................................................................................... xiii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS e SÍMBOLOS. .................................................................................... xvi 1. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 1 1.1 EVIDENCIAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................................................... 2 1.2 HIPÓTESES................................................................................................................................................. 4 1.3 CONTRIBUIÇÕES e JUSTIFICATIVAS................................................................................................... 5 1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................................................................... 6 1.5 FASES DA PESQUISA............................................................................................................................... 7 1.6 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................................................. 7 1.6.1 A Escolha do Método de Pesquisa ............................................................................................................... 8 1.6.2 Universo da Pesquisa ................................................................................................................................... 8 1.6.2.1 Elementos da População............................................................................................................................... 9 1.6.2.2 Amostra da População................................................................................................................................ 10 1.6.2.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados............................................................................................... 11 1.7 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................. 14 1.8 LIMITAÇÃO DO TRABALHO................................................................................................................ 16 2. A GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA EM MÉDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS .............................................................................................................. 17 2.1 GESTÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................................... 17 2.1.1 Modelo de Gestão ...................................................................................................................................... 18 2.1.2 Processo de Gestão..................................................................................................................................... 19 2.2 MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA e de CUSTOS......................................................................... 20 2.2.1 Modelo GECON......................................................................................................................................... 20 2.2.1.1 Fundamentos do GECON........................................................................................................................... 20 2.2.1.2 Princípios do GECON................................................................................................................................ 22 2.2.1.3 Definição do GECON ................................................................................................................................ 23 2.2.1.4 Características do GECON......................................................................................................................... 24 2.2.2 Gestão de Custos ........................................................................................................................................ 25 2.2.2.1 Modelos Tradicionais................................................................................................................................. 26 2.2.2.2 Modelos Avançados ................................................................................................................................... 31 2.2.3 Comparativo dos Modelos de Gestão Econômica/ Custos ......................................................................... 38 2.3 GESTÃO FINANCEIRA........................................................................................................................... 41 2.3.1 Preceitos fundamentais da Gestão Financeira ............................................................................................ 42 2.3.2 Funções da Gestão Financeira.................................................................................................................... 42 2.3.3 Funções e atribuições do Gestor Financeiro............................................................................................... 44 2.3.4 A Atuação da Gestão Financeira em Médias Empresas Industriais ........................................................... 44 2.3.5 Políticas Financeiras de Capital de Giro .................................................................................................... 45 2.3.5.1 Gestão do Capital de Giro .......................................................................................................................... 46 2.3.5.1.1 Gestão das Disponibilidades............................................................................................................... 47 2.3.5.1.2 Gestão de Contas a Receber ............................................................................................................... 48 2.3.5.1.3 Gestão Financeira de Estoques........................................................................................................... 49 2.3.6 Os Efeitos da Globalização e da Nova Economia na Gestão Financeira.................................................... 50
xi
2.4 O PAPEL DA CONTROLADORIA NA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA................................ 51 2.4.1 Os Propósitos, Funções e a Missão da Controladoria na Gestão Econômico-Financeira........................... 52 2.4.2 Controladoria como Órgão Administrativo da Gestão Econômico-Financeira das Médias Empresas
Industriais................................................................................................................................................... 54 2.4.3 O Gestor Econômico-Financeiro das Médias Empresas Industriais........................................................... 57 2.5 As Mudanças Organizacionais na Gestão Econômico-Financeira com o advento de Sistemas ERP......... 60 3. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS, SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A GESTÃO
ECONÔMICO-FINANCEIRA.................................................................................... 65 3.1 O enfoque de Sistemas Sociotécnicos ........................................................................................................ 66 3.1.1 Sistema Social ............................................................................................................................................ 67 3.1.2 Sistema Técnico ......................................................................................................................................... 69 3.1.3 A influência dos Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação no Sistema Sociotécnico............. 70 3.2 Visão Geral de Sistemas de Informação..................................................................................................... 72 3.3 Classificação dos Sistemas de Informação................................................................................................. 74 3.4 Características de Sistemas de Informação Utilizados Para a Gestão Econômico-Financeira ................... 80 3.4.1 Sistemas de Informação Contábil-Gerencial como Sistemas de Apoio à Gestão Econômico-
Financeira................................................................................................................................................... 81 4. AS CARACTERÍSTICAS DAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES ......................................................................................................... 85 4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DA MÉDIA EMPRESA INDUSTRIAL BRASILEIRA....................... 86 4.1.1 Critérios Quantitativos ............................................................................................................................... 86 4.1.1.1 Classificação conforme o número de empregados ..................................................................................... 86 4.1.1.2 Classificação conforme o Faturamento ou Volume de Vendas.................................................................. 88 4.1.2 Critérios Qualitativos ................................................................................................................................. 89 4.2 O PERFIL INDUSTRIAL DE SANTA CATARINA................................................................................ 90 4.2.1 Os Principais Complexos Industriais Catarinenses .................................................................................... 93 4.2.1.1 Amostras da pesquisa por Complexo Industrial e Região .......................................................................... 97 4.2.2 O Perfil da Gestão Econômico-Financeira em Médias Empresas Industriais Catarinenses ....................... 98 5. A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP EM MÉDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS ............................................................................................................ 102 5.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS ERP .................................................................................................. 104 5.2 O Apoio de Consultorias na Implementação de Sistemas ERP................................................................ 107 5.3 CARACTERÍSTICAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP................................................. 117 5.3.1 Motivos para Implementação de Sistemas ERP....................................................................................... 118 5.3.2 Principais Fases de Implementação de Sistemas ERP.............................................................................. 122 5.3 OS FATORES de SUCESSO e FRACASSO .......................................................................................... 150 5.3.1 Fatores Críticos de Sucesso...................................................................................................................... 150 5.3.2 Fatores de Sucesso ................................................................................................................................... 154 5.3.3 Fatores de Fracasso .................................................................................................................................. 155 5.3.4 Comparativo entre Fatores de Sucesso e Fracasso ................................................................................... 157 6. INFLUÊNCIAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP - RESULTADOS
DA PESQUISA............................................................................................................ 160 6.1 AS INFLUÊNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS ............................................................................................... 161 6.2 A INFLUÊNCIA NO SISTEMA SOCIOTÉCNICO .............................................................................................. 164 6.2.1 Influência no Sistema Social .................................................................................................................... 165 6.2.1.1 Influência no Clima Organizacional......................................................................................................... 165 6.2.1.2 Influência na Cultura Organizacional....................................................................................................... 167 6.2.2 Influência no Sistema Técnico ................................................................................................................. 169
xii
6.2.2.1 Nível de qualidade das informações econômico-financeiras.................................................................... 171 6.2.2.2 Processo de Gestão................................................................................................................................... 173 6.2.2.3 Estrutura Organizacional.......................................................................................................................... 174 6.2.2.4 Agilidade e tempestividade de informações econômico-financeiras........................................................ 175 6.2.2.5 Competitividade ....................................................................................................................................... 176 6.2.2.6 Tomada de Decisões ................................................................................................................................ 177 6.2.2.7 Retrabalho e Integração de Processos ...................................................................................................... 178 6.2.2.8 Adoção de modelos de Gestão de Custos................................................................................................. 179 6.2.2.9 Redução de Custos e racionalização dos processos.................................................................................. 181 6.3 PRINCIPAIS AVALIAÇÕES DA PESQUISA DE CAMPO.................................................................. 182 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 185 7.1 Conclusões ............................................................................................................................................... 186 7.1.1 Mudanças na Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais com o advento de
Sistemas ERP e TI de apoio ..................................................................................................................... 186 7.1.2 A importância do apoio da consultoria na implementação de Sistemas ERP .......................................... 186 7.1.3 A influência da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão econômico-
financeira.................................................................................................................................................. 187 7.2 Sugestões e Recomendações .................................................................................................................... 192 7.2.1 Sugestões.................................................................................................................................................. 192 7.2.2 Recomendações........................................................................................................................................ 193 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 196 Citadas .......................................................................................................................................................... 196 Consultadas ......................................................................................................................................................... 204 Páginas da Internet Consultadas .......................................................................................................................... 205 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA.......................................................................................... 207 APÊNDICE B - ENTREVISTA DA PESQUISA ............................................................................................... 211 APÊNDICE C - RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES DA PESQUISA ............................................................ 214 APÊNDICE D - RELAÇÃO DAS EMPRESAS IDENTIFICADAS NA PESQUISA....................................... 218 GLOSSÁRIO ...................................................................................................................................................... 219
xiii
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figuras
FIGURA 1 - MAPA DO UNIVERSO DA PESQUISA.......................................................................................... 9 FIGURA 2 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................... 14 FIGURA 3 - SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES DO FLUXO DE CAIXA .................................... 47 FIGURA 4 - CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO DE LINHA........................................................................ 55 FIGURA 5 - CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO DE STAFF ........................................................................ 55 FIGURA 6 - CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO RESPONSÁVEL PELA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA ............................................................................................................................................. 56 FIGURA 7 - SUGESTÃO DE MODELO DE GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA MÉDIAS
EMPRESAS INDÚSTRIAS. ....................................................................................................................... 63 FIGURA 8 - AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS ................................................... 66
FIGURA 9 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................................... 71
FIGURA 10 - MODELO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................................................. 73 FIGURA 11 - CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO POR NÍVEL DE DECISÃO .............. 76 FIGURA 12 - VISÃO INTEGRADA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ....................................................... 77 FIGURA 13 - SUGESTÃO DE ARQUITETURA EAI ........................................................................................ 79 FIGURA 14 - O SIC COMO SISTEMA CONSOLIDADOR DO SIGEF............................................................ 83 FIGURA 15 - EXEMPLO DE ESTRUTURA DA CONTA CONTÁBIL AMPLIADA...................................... 84 FIGURA 16 - MICRO-REGIÕES DE SANTA CATARINA............................................................................... 93
FIGURA 17 - MICRO-REGIÃO NORTE DE SANTA CATARINA .................................................................. 94 FIGURA 18 - REGIÃO DO VALE DO ITAJAÍ .................................................................................................. 96 FIGURA 19 - MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA/ CUSTOS ADOTADOS EM % ............................... 101 FIGURA 20 - EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS ERP........................................................................................... 106 FIGURA 21 - ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO................................................................................. 117 FIGURA 22 - ESTRUTURA DA METODOLOGIA SUMMIT SAP R/3 ......................................................... 137 FIGURA 23 - SUGESTÃO DA EQUIPE DE IMPLEMENTAÇÃO.................................................................. 139 FIGURA 24 - CICLO VIRTUOSO DE APRENDIZAGEM .............................................................................. 143
FIGURA 25 - ADAPTAÇÕES E SOLUÇÕES ESPECÍFICAS DE UM MÓDULO ......................................... 146
FIGURA 26 - MATRIZ DE FCS ........................................................................................................................ 153 FIGURA 27- NÍVEL DE CONCORDÂNCIA - FATORES SOCIAIS E TÉCNICOS ...................................... 165 FIGURA 28 - MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA/ CUSTOS ADOTADO - COMPLEXO ELETRO-
METAL-MECÂNICO ............................................................................................................................... 180 FIGURA 29 - MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA/ CUSTOS ADOTADO - DEMAIS COMPLEXOS ... 180
xiv
Quadros
QUADRO 1 - ELEMENTOS DA POPULAÇÃO ................................................................................................ 10 QUADRO 2- ETAPAS DA DEFINIÇÃO DA AMOSTRA ................................................................................. 11 QUADRO 3 - QUADRO RESUMO DE QUESTIONÁRIOS ENVIADOS......................................................... 12 QUADRO 4 - MODELOS DO GECON............................................................................................................... 23 QUADRO 5 - FALHAS DOS CRITÉRIOS TRADICIONAIS DE APROPRIAÇÃO DOS CUSTOS
INDIRETOS ................................................................................................................................................ 27 QUADRO 6 - PROCEDIMENTO DO CUSTEIO VARIÁVEL........................................................................... 28 QUADRO 7 - COMPARATIVO SISTEMAS DE CUSTEIO TRADICIONAIS X CMS.................................... 34 QUADRO 8 - ASPECTOS E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ................................................................... 53 QUADRO 9 - HABILITAÇÕES DE UM GESTOR ECONÔMICO-FINANCEIRO .......................................... 59 QUADRO 10 - POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS DE SISTEMAS ERP NOS TIPOS DE DECISÃO....................... 62 QUADRO 11 - TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .............................................................................. 78 QUADRO 12 - CARACTERÍSTICAS DO SIGEF E O PROCESSO DE GESTÃO ........................................... 81 QUADRO 13 - CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS CONFORME Nº DE EMPREGADOS.......................... 86 QUADRO 14 - DISTRIBUIÇÃO DE Nº DE EMPRESAS - RAMO DE ATIVIDADE ...................................... 87 QUADRO 15 - REPRESENTATIVIDADE DAS EMPRESAS POR ATIVIDADE ECONÔMICA .................. 87 QUADRO 16 - FAIXA DE VALORES ANUAIS DE RECEITA BRUTA DA MÉDIA EMPRESA ................. 88 QUADRO 17 - COMPARATIVO INDÚSTRIA BRASILEIRA X INDÚSTRIA CATARINENSE................... 92 QUADRO 18 - COMPLEXOS INDUSTRIAIS DE SC ....................................................................................... 97 QUADRO 19 - REFERÊNCIAS DO APOIO DE CONSULTORIAS................................................................ 108 QUADRO 20 - CONSIDERAÇÕES DO APOIO DE CONSULTORIAS ......................................................... 116 QUADRO 21 - CLASSES DE MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS ERP ................................... 121 QUADRO 22- FASES E ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP......................................... 123 QUADRO 23 - DISTRIBUIÇÃO DE CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO - NORRIS X KEEN ...................... 127 QUADRO 24 - ITENS DE UMA RFI................................................................................................................. 129 QUADRO 25 - CLASSE DE CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP........................................ 130 QUADRO 26 - AVALIAÇÃO DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS .............................................................. 133 QUADRO 27 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO, DE HABERKORN............................................ 135 QUADRO 28 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO, DE LOZINSKY. ............................................... 136 QUADRO 29 - FUNÇÕES E ATIVIDADES/ HABILIDADES DA EQUIPE DE IMPLEMENTAÇÃO......... 140 QUADRO 30- ATIVIDADES PÓS-IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................ 149 QUADRO 31 - DESCRIÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ........................................................ 151 QUADRO 32 - FATORES DE SUCESSO EM IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP ............................ 154 QUADRO 33 - ADAPTAÇÃO DOS ERROS APONTADOS POR KOTTER.................................................. 156 QUADRO 34 - FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP ... 158 QUADRO 35 - INFLUÊNCIAS NO SISTEMA TÉCNICO............................................................................... 170 QUADRO 36 - INFLUÊNCIAS NO SISTEMA SOCIAL ................................................................................. 189 QUADRO 37 - INFLUÊNCIAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SISTEMA TÉCNICO.. 192
xv
Tabelas
TABELA 1 - GRAU DE CONCORDÂNCIA/ DISCORDÂNCIA ...................................................................... 12 TABELA 2 - COMPARATIVOS DE GESTÃO ECONÔMICA/ CUSTOS ........................................................ 40 TABELA 3 - CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ............................................................... 88 TABELA 4 - AMOSTRA POR COMPLEXO INDUSTRIAL E REGIÃO.......................................................... 98 TABELA 5 - MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA/ CUSTOS .................................................................. 100 TABELA 6 - RESULTADO DA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ...................................................... 114 TABELA 7 - DIAGNÓSTICO DA CONSULTORIA........................................................................................ 115 TABELA 8 - REFERÊNCIAS DOS FATORES................................................................................................. 161 TABELA 9 - TABELA GERAL DAS ESCALAS DE ATITUDE DA PESQUISA .......................................... 162 TABELA 10 - FAIXAS DE INFLUÊNCIA ....................................................................................................... 163 TABELA 11 - FATORES DE INFLUÊNCIA POR PONTUAÇÃO.................................................................. 163 TABELA 12 - NÍVEL DE MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES................ 166 TABELA 13 - CULTURA ORGANIZACIONAL E PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA ........................................................................................................................................... 168 TABELA 14 - FRASE 5 - AUMENTO DO NÍVEL DE QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES...................... 172 TABELA 15 - FLEXIBILIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO.................................................................. 173 TABELA 16 - RACIONALIZAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. 174 TABELA 17 - AGILIDADE E TEMPESTIVIDADE NA APRESENTAÇÃO DE RELATÓRIOS
ECONÔMICO-FINANCEIROS................................................................................................................ 175 TABELA 18 - MELHOR GESTÃO DOS RECURSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS ............................... 176 TABELA 19 - FRASE 10 - TOMADA DE DECISÕES MAIS CONSISTENTES............................................ 177 TABELA 20 - DIMINUIÇÃO DE RETRABALHO E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS............................... 178 TABELA 21 - ADOÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO DE CUSTOS AVANÇADOS .................................. 179 TABELA 22 - REDUÇÃO DE CUSTOS INTERNOS E RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS .............. 181 TABELA 23 - PONTUAÇÃO DO COMPLEXO INDUSTRIAL ELETRO-METAL-MECÂNICO ................ 182 TABELA 24 - PONTUAÇÃO DOS DEMAIS COMPLEXOS INDUSTRIAIS ................................................ 183
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS e SÍMBOLOS.
• ® - Marca Registrada • ABC - Activity Based Costing • ABM - Activity Based Management • AEVA – Adjusted Economic Value Added • B2B - Business to Business • B2C - Business to Consumer • BAI - Business Artificial Intelligence • BI - Business Intelligence • BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social • BRDE - Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul • CAD - Computer Aided Design • CAE - Computer Aided Engineering • CAM - Computer Aided Manufacture • CAPP - Computer Aided Process Planning • CAQ - Computer Aided Quality • CED - Coletor Eletrônico de Dados • CEO - Chief Executive Officer • CFROI – Cash Flow Return of Investment • CIESP - Confederação das Indústrias do Estado de São Paulo • CIF - Custos Indiretos de Fabricação • CIM - Computer Integrated Manufacturing • CMS - Cost Management System • CNAE - Código Nacional de Atividade Econômica • CNC - Comando Numérico Computadorizado • CPD - Centro de Processamento de Dados • CRM - Customer Relationship Management • CVA – Cash Value Added • DM - Data Mining • DSS - Decision Support Systems • EAI - Enterprise Application Integration • ECR - Efficient Customer Response • EDI - Eletronic Data Interchange • EIS - Executive Information System • ERP - Enterprise Resource Planning • ES - Expert System • ESS - Executive Support Systems • EVA - Economic Value Added • FASB - Financial Accounting Standards Board • FCS - Fatores Críticos de Sucesso • FEA - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. • FIESC - Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina • FIESP - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo • FIPECAFI - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. • FMC - Flexible Manufacturing cell • FMS - Flexible Manufacturing System • GECON - Modelo de Gestão Econômica
xvii
• GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos • IA - Inteligência Artificial • ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços • IEF - Instituto de Estudos Financeiros • IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas • ISO - International Standards Organization
• KWS - Knowledge Work Systems • MDIC - Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio. • MIS - Management Information Systems • MRP - Material Requirement Planning • MRP II - Manufacturing Resource Planning • MTE - Ministério do Trabalho e Emprego • Ncg - Necessidade de capital de giro • OAS - Office Automation Systems • ONG - Organizações Não Governamentais • OPT - Optimized Manufacturing Technology • PCM - Planejamento e Controle de Materiais • PDI - Plano Diretor de Informação • PIB - Produto Interno Bruto • PME - Pequenas e Médias Empresas • RAIS - Relação Anual de Informações Sociais • REVA – Refined Economic Value Added • RFI - Request for Information • RKW - Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit • ROI - Return on investment • SCM - Supply Chain Management • SEBRAE - Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa • SECEX - Secretaria de Comercio Exterior • SGE - Sistema de Gestão Empresarial • SIC - Sistemas de Informações Contábeis • SIG - Sistema Integrado de Gestão • SIG - Sistemas de Informações Gerenciais • SIGE - Sistema de Informação de Gestão Econômica • SIGEF - Sistema de Informação de Gestão Econômico-Financeira • SVA – Shareholder Value Added • TI - Tecnologia da Informação • TOC - Theory of Constraints • TPS - Transaction Processing Systems • TQM - Total Quality Management • TSR – Total Shareholder Return • USP - Universidade de São Paulo • VBM - Value-based Management • VBP - Valor Bruto da Produção • VPL - Valor Presente Líquido
1
1. INTRODUÇÃO
Após a queda do muro de Berlim (1989) e com a derrocada da União Soviética na
última década do século passado, o perfil sócio-político-econômico do mundo foi
redesenhado, tornando-se o EUA a única superpotência mundial. Esse fato resultou na
ampliação dos mercados, aumento da competitividade e construção de novos blocos políticos-
econômicos. Essas transformações, aliadas ao advento de novas tecnologias de produção,
informação e de comunicação causaram impacto nas organizações. Esse impacto concretizou-
se com os conceitos de downsizing, TQM, reengenharia de processos, benchmarking e adoção
de sistemas integrados de gestão que suportassem os novos conceitos e práticas de gestão.
Os Sistemas ERP destacaram-se como ferramenta de apoio aos novos conceitos e
paradigmas na gestão das empresas. No começo da década de 90 as grandes empresas
começaram a implementar os Sistemas ERP para executarem as mudanças organizacionais
necessárias para se adaptarem aos novos tempos. As implementações de Sistemas ERP,
quando executadas como projetos de mudanças organizacionais, podem causar influência no
sistema sociotécnico das empresas. De acordo com os adeptos do enfoque de sistemas
sociotécnicos, qualquer inovação tecnológica tem influência direta no sistema social das
organizações e, para tanto, qualquer projeto de implementação tecnológica deve, para obter
êxito, ter uma adequada congruência entre os sistemas técnico e social. Estas mudanças
influenciam de modo positivo ou negativo na gestão econômico-financeira das organizações.
Diante deste quadro, as médias empresas industriais catarinenses da região Norte
e do Vale do Itajaí ao perceberem estas mudanças começaram a se reestruturarem para
tornarem-se mais adequadas e competitivas às novas realidades do mercado. Muitas médias
empresas industriais ao realizarem seus projetos de reestruturação organizacional adotaram
Sistemas ERP como principais sistemas de informação da organização.
Portanto, diante do acima exposto, verificam-se as seguintes questões relacionadas
à implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais catarinenses: (a)
mudanças organizacionais na gestão econômico-financeira; (b) a importância do apoio de
2
consultorias; e (c) influência em alguns fatores do sistema sociotécnico da gestão econômico-
financeira.
Tal qual esse trabalho, o estudo da implementação de Sistemas ERP intensificou-
se nos últimos cinco anos e a comunidade acadêmica da área de ciências sociais aplicadas tem
abordado amplamente o tema. Esses estudos acadêmicos são justos, pois são isentos na
apresentação dos resultados das pesquisas e coleta de dados e não pretendem ter conotação
comercial e tendenciosa. Outro fator importante dos estudos acadêmicos de implementação de
Sistemas ERP é que normalmente são baseados em modelos teóricos, permitindo maior
clareza e transparência na coleta e apresentação de resultados.
Nessa dissertação verificam-se diversas hipóteses de que a implementação de
Sistemas ERP, quando observados os fatores de motivação, o apoio de consultoria
empresarial e especializada e fatores de sucesso e fracasso, podem ter influência positiva na
gestão econômico-financeira em médias empresas industriais catarinenses. O método
utilizado para verificar essas hipóteses é o dedutivo por meio de pesquisa exploratória.
Para a pesquisa exploratória foram feitos levantamentos bibliográficos e
documentais e na descritiva fez-se uma pesquisa de campo (survey) por meio de envio de
questionários, utilizando-se a escala Likert com pontuação de acordo com as atitudes e
entrevistas com profissionais da área econômico-financeira em médias empresas industriais
das micro-regiões do Norte e Vale do Itajaí de Santa Catarina que implementaram Sistemas
ERP.
As verificações das pesquisas deste trabalho com características exploratórias
possuem restrições quanto à generalização dos resultados. Estes podem servir como fonte de
consulta e referência para acadêmicos, pesquisadores e profissionais de médias empresas
industriais que desejem estudar, estruturar e modelar a gestão econômico-financeira de acordo
com o Sistema ERP implementado.
1.1 EVIDENCIAÇÃO DO PROBLEMA
As empresas vêm sofrendo profundas transformações e impactos sociotécnicos
devido a várias razões: mudanças na cultura e clima organizacional; acirramento da
competição global; virtualização dos mercados com a Internet; revolução nas
3
telecomunicações; maior conscientização sócio-ambiental dos consumidores; maior nível de
conhecimento dos colaboradores; novos conceitos de gestão; grande avanço tecnológico,
principalmente da TI. Os sistemas de informações gerenciais integrados e orientados a
processos, como os Sistemas ERP, destacam-se como ferramentas de TI que causam
influência no sistema sociotécnico das organizações.
Os Sistemas ERP atende às necessidades de sistemas de informações gerenciais
ágeis, flexíveis, integradas, tempestivas, com utilização intensiva de TI competitivas que
agreguem valor (sistemas de cadeia de valor) e tecnologias de conectividade (EDI, Internet,
telecomunicações). Essas tecnologias suportam novos modelos de gestão e possibilitam mais
efetividade aos processos de gestão. Por estas razões, os Sistemas ERP foram implementados
em larga escala na década de 90 por empresas globais e de classe mundial.
Devido a todas essas transformações as médias empresas industriais sofreram
influência em seus sistemas sociotécnicos durante os últimos dez anos. Para enfrentar tais
influências, implementaram ou estão em fase de implementação de Sistemas ERP. Tornar a
gestão econômico-financeira mais efetiva seria um dos objetivos da implementação de
Sistemas ERP.
Conforme aponta a FIESC (2002), a média indústria catarinense é altamente
diversificada e bem estruturada (tem um histórico de mais de um século, advinda de
imigrantes europeus que se instalaram principalmente no Norte e no Vale do Itajaí). Outro
ponto que conta a favor para a média indústria catarinense é a preparação e qualificação dos
recursos humanos (Santa Catarina tem os menores índices de analfabetismo no Brasil e conta
com uma estrutura de Fundações Educacionais em todas as principais cidades importantes do
estado, além de uma conceituada Universidade Federal localizada na capital do estado).
Verifica-se que com as grandes mudanças ocorridas no mercado, em termos
globais, as médias empresas industriais estão implementando ferramentas tecnológicas que
possam dar suporte as mudanças organizacionais, como Sistemas ERP. De acordo com a
evidenciação do problema, esse trabalho visa responder as seguintes questões:
a. Quais as mudanças organizacionais na Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais com a implementação de Sistemas Integrados de Informação, notadamente os Sistemas ERP?
b. Qual a influência do apoio de consultorias na implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais?
4
c. Quais as fases da implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais?
d. Qual a influência da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira em médias empresas industriais catarinenses?
1.2 HIPÓTESES
O avanço dos sistemas empresariais e da TI está revolucionando e criando um
ambiente totalmente novo nos negócios e no dia-a-dia das empresas de todos os tipos e
tamanhos. Esse avanço tem influência direta na gestão econômico-financeira das médias
empresas industriais.
Estes ambientes novos, virtuais e flexíveis, começaram com o processo de
downsizing durante a década de 80 e tomaram forma com a reengenharia de processos no
início da década de 90. Por fim, com a abertura da Internet para uso comercial a partir de
1995 e a integração das Tecnologias da Informação (telecomunicações, rádio e TV,
informática), tornaram a virtualização e os mercados globais uma realidade inequívoca.
Essa nova realidade no mundo dos negócios ocasionou o surgimento de empresas
produtoras e implementadoras de sistemas integrados de gestão empresarial que agregam
conhecimento de negócios, tecnologias da informação, processos organizacionais e de gestão
empresarial, bem como novos conceitos no ambiente corporativo e assimilação de sucessos de
prática de negócios (best practices e benchmarking).
Essas empresas, as chamadas software-house, transformaram e reinventaram toda
uma conceituação e prática na área de sistemas de informação e gestão econômico-financeira
empresarial com a concepção de Sistemas ERP. Os Sistemas ERP atuais são voltados a
processos e cadeias de valor, agregando conceitos e ferramentas avançadas de gestão
empresarial.
As transformações, advindas da virtualização e da abertura de mercados,
atingiram também as médias empresas industriais no Brasil. Tornou-se necessária
reestruturação dos processos de gestão com vistas à diminuição de custos e efetivação dos
recursos das organizações.
5
Para suprir essas mudanças organizacionais os Sistemas ERP servem como
suporte ao processo de gestão e para efetivar a gestão dos recursos das organizações. Com
isso, Sistemas ERP bem implementados prestam informações ágeis, flexíveis, confiáveis e
que agregam valor à empresa. Citam-se alguns exemplos:
• Aumento do giro de estoque pela identificação e controle dos materiais por meio de um processo integrado de MRP. Esse processo permite encomendar no tempo certo às matérias-primas que serão utilizadas em uma determinada produção.
• Simulações de fluxo de caixa auxiliam a gestão financeira a tomar medidas pró-ativas que melhorem a eficiência da administração das disponibilidades da empresa.
Diante do exposto, realizaram-se pesquisas exploratórias para verificar as
seguintes hipóteses quanto à implementação de Sistemas ERP em médias empresas
industriais:
• Causam mudanças organizacionais, como a integração das áreas de controladoria e tesouraria e adoção de modelos de gestão econômica e de custos avançados.
• O auxílio de consultorias tem uma influência positiva no diagnóstico das necessidades informacionais; na escolha e seleção de Sistemas ERP (pré-implementação) e; no processo de implementação.
• Influenciam positivamente alguns fatores do sistema sociotécnico.
1.3 CONTRIBUIÇÕES e JUSTIFICATIVAS
Pode-se considerar que a implementação de Sistemas ERP, por serem um
complexo fenômeno de mudanças organizacionais, podem influenciar positivamente o
sistema sociotécnico e a gestão econômico-financeira das médias empresas industriais.
Para tanto, por meio de estudos acadêmicos verificam-se, mais objetivamente, as
influências da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão econômico-
financeira em médias empresas industriais. Os estudos acadêmicos podem ser realizados
livres de tendências que visem agradar determinado grupo ou organização.
Tendo em vista as considerações acima descritas, pretende-se contribuir com esse
trabalho nos seguintes aspectos:
6
� Auxiliar os profissionais interessados na implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais.
� Auxiliar nos estudos e pesquisas da influência da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico e gestão econômico-financeira (Controladoria e administração financeira) em médias empresas industriais.
� Servir de embasamento para profissionais e empresas que desejem mudanças no modelo de gestão econômico-financeira por intermédio de implementação de Sistemas ERP.
� Servir como fonte de pesquisa para acadêmicos, pesquisadores e profissionais que se interessem em estudos de Sistemas ERP e Controladoria (Gestão Econômico-Financeira).
� Possível criação de linhas de pesquisa que contribuam nos estudos de implementação de Sistemas ERP sob enfoque de sistemas sociotécnicos e de modelos de gestão econômico-financeira em médias empresas industriais.
Essas são as principais justificativas e contribuições dessa dissertação que, de
certa forma, enaltecem a convicção da importância dos estudos e pesquisas de implementação
de Sistemas ERP para a ciência contábil e financeira.
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo principal dessa dissertação de mestrado é verificar a influência da
implementação de Sistemas ERP, com apoio de consultorias, no sistema sociotécnico da
gestão econômico-financeira em médias empresas industriais catarinenses.
Para alcançar o objetivo principal do trabalho, foram especificadas as seguintes
etapas:
a. demonstrar os fundamentos e características do processo de gestão econômico-financeira em médias empresas industriais;
b. verificar a influência do advento de Sistemas Integrados de Informação, notadamente de Sistemas ERP, nas mudanças organizacionais da gestão econômico-financeira;
c. demonstrar o perfil das médias empresas industriais catarinenses e a influência de Sistemas ERP no modelo de Gestão Econômico-Financeira;
d. verificar a influência do apoio de consultorias na implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais;
e. demonstrar as fases de implementação de Sistemas ERP e seus fatores de sucesso e fracasso;
7
f. verificar a influência da implementação de Sistemas ERP sobre o sistema sociotécnico e gestão econômico-financeira;
g. analisar os resultados dos dados levantados na pesquisa de campo feita em médias empresas industriais da região Norte e Vale do Itajaí do Estado de Santa Catarina;
h. fazer uma avaliação geral dos resultados das pesquisas realizadas, verificando as hipóteses sugeridas;
i. fazer as considerações finais, sugestões e recomendações sobre o que foi verificado e analisado nas pesquisas bibliográficas e de campo.
1.5 FASES DA PESQUISA
Para fundamentação da pesquisa realizou-se uma revisão da literatura a respeito
da gestão econômico-financeira, de sistemas sociotécnicos e suporte fundamental dos
sistemas de informação. Também se efetuou estudo exploratório das fases e etapas de
implementação de Sistemas ERP, com apoio de consultorias, abrangendo desde os motivos e
razões para a implementação até as influências que podem ocorrer no sistema sociotécnico
das empresas.
Além da fundamentação teórica e revisão da literatura da gestão econômico-
financeira e das etapas da implementação de Sistemas ERP, realizaram-se pesquisas
exploratórias do perfil da média empresa industrial catarinense.
Posteriormente realizaram-se pesquisas exploratórias que tiveram como universo
os principais complexos industriais do Norte e Vale do Itajaí do Estado de SC. As empresas
selecionadas responderam questionários relativos à influência da implementação de Sistemas,
apoiadas por consultorias, no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira. Os dados
relativos aos questionários e entrevistas foram analisados e avaliados para verificarem as
hipóteses da pesquisa.
1.6 METODOLOGIA DA PESQUISA
São descritos nesse capítulo os métodos aplicados, a amostra da população, o
instrumento e a forma de coleta de dados da pesquisa.
Utilizou-se o tipo de pesquisa exploratória nesse trabalho, porque visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito (Gil, 1991).
8
Efetuaram-se levantamentos bibliográficos, documentais e estatísticos que trazem
fundamentação teórica para o tema delimitado e para obter maior conhecimento sobre o
problema da pesquisa em perspectiva (Mattar, 2000).
Esse tipo de pesquisa utiliza-se em pesquisas sociais preocupadas com a atuação
prática em organizações e empresas, situação encontrada nesse trabalho.
1.6.1 A Escolha do Método de Pesquisa
O método científico da pesquisa é o dedutivo que pressupõe que só a razão é
capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. Por intermédio de uma cadeia de raciocínio em
ordem descendente, de análise do geral para o particular, chega-se a uma conclusão.
1.6.2 Universo da Pesquisa
O universo desta pesquisa conforme dados da FIESC (Santa Catarina em dados,
2002), são empresas dos seguintes complexos industriais:
• Eletro-metal-mecânico - com 3.116 empresas, 61 mil trabalhadores, 21% das exportações catarinenses, 4% do ICMS estadual, representando 20% do VBP (valor bruto da produção) de Santa Catarina.
• Têxtil - com 5.482 empresas, 107 mil trabalhadores, 10% das exportações catarinenses, 5,5% do ICMS, que representam 19% do VBP.
Estes complexos estão situados no Vale do Itajaí que tem como principais cidades
Blumenau e Itajaí e na micro-região Norte, que tem como principal cidade Joinville, a maior
do Estado como ilustra a figura 1.
Além desses complexos acrescentou-se para a pesquisa o complexo industrial de
plásticos presente em várias micro-regiões do Estado de Santa Catarina. As médias empresas
destes complexos industriais pesquisados têm as seguintes características:
• Quanto ao número de empregados: 100 a 499 empregados, conforme a RAIS 2002 do MTE (Ministério do Trabalho e Emprego).
• Quanto ao faturamento: Faturamento anual de R$ 14 até R$ 180 milhões, conforme classificação da Secretaria da Receita Federal (2003) para médias empresas industriais.
• Possuem Sistemas ERP implementados.
9
Fonte: organizado pelo autor
Figura 1 - Mapa do universo da Pesquisa
1.6.2.1 Elementos da População
Para Richardson (1999, p. 158) denomina-se elemento a unidade ou membro de
uma população. Para os objetivos desse trabalho, os elementos da população são as médias
�Vale do Itajaí
�Região Nordeste
Santa Catarina
�Vale do Itajaí
�Região Nordeste
Santa Catarina
BRASIL
10
empresas industriais de transformação das micro-regiões Norte e Vale do Itajaí do Estado de
Santa Catarina.
Conforme dados da FIESC (2002, p.67) existiam 464 estabelecimentos de médias
empresas industriais de transformação em Santa Catarina no ano 2000. Desse total, 74
estabelecimentos pertencem ao Complexo Eletro-metal-mecânico, 141 estabelecimentos
pertencem ao Complexo Têxtil (inclusive Vestuário, calçados e artefatos de tecidos) e 39
estabelecimentos pertencem ao Gênero de Produtos de Matérias Plásticas.
No quadro 1 destacam-se os estabelecimentos e trabalhadores em cada gênero e
complexo industrial da população da pesquisa.
Quadro 1 - Elementos da População Gênero Complexo Nº
Estab. Nº Trabalhadores
Média de Trabalhadores
Metalúrgica Eletro-Metal-Mecânico 33 5925 179,55 Mecânica Eletro-Metal-Mecânico 23 4263 185,35 Material Elétrico Eletro-Metal-Mecânico 12 2963 246,92 Material de Transporte Eletro-Metal-Mecânico 6 1628 271,33 Total Complexo Eletro-Metal-Mecânico 74 14779 199,72 Têxtil e Vestuário Têxtil 141 27990 198,51 Produtos de Matérias Plásticas
Plásticos 39 Não Informado -
Total de Estabelecimentos 254 Fonte: FIESC (2002, p. 67-68).
O total de elementos da população é de 254 estabelecimentos, representando
54,74% do total de médias empresas industriais de transformação existentes no ano 2000 em
Santa Catarina. Com a definição dos elementos da população nesse tópico, providenciou-se a
amostra da população e o instrumento de coleta de dados.
1.6.2.2 Amostra da População
Para Richardson (1999, p. 158) denomina-se amostra quando se toma um certo
número de elementos para averiguar algo sobre a população a que pertencem. Uma amostra é
definida como um subconjunto do conjunto da população.
A amostra da população desse trabalho é do tipo não-probabilística, de acordo
com uma seleção racional e intencional, foram escolhidas amostras que interessam a pesquisa
e possuindo características representativas (sujeitos-tipos) do universo da população.
11
Conforme Richardson (1999, p. 161):
Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador. Se o plano possuir características que definam a população, é necessário assegurar a presença do sujeito-tipo. (...) Entende-se por sujeitos-tipos aqueles que representam as características típicas de todos os integrantes que pertencem a cada uma das partes da população. Na prática, é muito difícil que uma amostra intencional seja representativa do universo; necessitaríamos de um conhecimento detalhado de cada um dos elementos para poder determinar exatamente os sujeitos-tipos.
Existem várias razões para o uso de amostragens não probabilísticas reiteradas por
Mattar (2000, p. 161):
1) Nem todas as amostras estão disponíveis para serem sorteadas. 2) Para as pesquisas exploratórias onde o objetivo principal é ganhar
conhecimento sobre o assunto. 3) Por razões de tempo e recursos financeiros, materiais e humanos. As razões citadas atendem aos objetivos da pesquisa, apesar de que a princípio a
amostragem probabilística poderia ter resultados tecnicamente superiores.
No quadro 2 mostram-se as etapas para o entendimento da seqüência da definição
da amostragem adotada nesta pesquisa.
Quadro 2- Etapas da definição da amostra Etapas Situação nesta pesquisa
Definição da população alvo Médias indústrias catarinenses Determinação da amostragem Amostragem não probabilística: médias empresas das micro-
regiões Vale do Itajaí e Norte de Santa Catarina Seleção das unidades da amostra Cadastro FIESC, 2002.
Determinação do trabalho da amostra Escolha por conveniência de sujeitos-tipos Condução do trabalho de campo Envio de questionários e entrevistas por e-mail e contato pessoal
Fonte: O autor
1.6.2.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados
Para realizar a coleta de dados utilizaram-se o questionário e entrevista como
instrumentos de pesquisa de campo. Esses instrumentos cumprem as funções de descrever as
características e medir determinadas variáveis de uma amostra da população, permitindo obter
as informações pretendidas pela pesquisa (RUDIO, 2001, p. 111).
O processo de elaboração dos instrumentos de pesquisas foram feitos levando-se
em consideração sua essência, que trata das mudanças ocorridas na gestão econômico-
financeira, sob enfoque de fatores sociotécnicos, em médias indústrias catarinenses após a
12
implementação de Sistemas ERP, tendo três aspectos principais: Apoio da consultoria; sociais
(cultura e clima organizacional); técnicos (modelo de gestão, recursos, processos, tecnologia).
O questionário foi dividido em duas partes, sendo a primeira para medir o grau de
concordância / discordância e a segunda sobre questões complementares da pesquisa. Para o
formato da primeira parte do questionário utilizaram-se perguntas fechadas com uma série de
afirmações relacionadas com o objeto pesquisado, utilizando-se para medição a escala
somatória, também denominada como Escala Likert (Apêndice B). Para o conjunto de termos
de atitudes são dados os seguintes valores de pontuação de acordo com o esquema
exemplificado por Mattar (2000, p. 103):
Tabela 1 - Grau de concordância/ discordância Tipo De Afirmação Grau de concordância/ discordância Valor da Pontuação
Concorda Totalmente +2 Concorda +1 Indeciso 0 Discorda -1
Favorável
Discorda Totalmente -2 Fonte: Mattar (2000, p. 103)
Os questionários foram aplicados durante os meses de junho e julho de 2003. Para
o envio e recebimento do questionário utilizaram-se os seguintes meios: (a) 40 (quarenta)
foram entregues e recolhidos pessoalmente pelo pesquisador, representando 80% dos
questionários enviados e; (b) 10 (dez) foram enviados por correio eletrônico (e-mail),
representando 20% dos questionários enviados.
Dos 40 (quarenta) questionários entregues pessoalmente foram devolvidos 28
(vinte oito) questionários. Dos questionários devolvidos, 02 (dois) questionários foram
desconsiderados, por estarem incompletos. Com isso, 65% dos questionários entregues
pessoalmente puderam ser aproveitados para a pesquisa. Enviaram-se dez questionários por
correio eletrônico, dos quais 05 (cinco) foram respondidos. No total 31 (trinta um)
questionários serviram de base de dados para análises da pesquisa de campo, como mostra o
quadro 3 resumindo o resultado do envio dos questionários.
Quadro 3 - Quadro Resumo de questionários enviados Formas de Envio Encaminhados Devolvidos Inválidos Válidos Pessoal 40 28 02 26 Correio Eletrônico 10 05 00 05 Soma 50 33 02 31
Fonte: Dados da pesquisa
13
Os resultados obtidos dos questionários foram analisados das seguintes formas:
(a) percentual de concordância da frase por micro-região; (b) percentual de concordância da
frase por complexo industrial; (c) nível de pontuação das frases conforme definição da tabela
01 dessa dissertação.
A pesquisa de campo realizada por intermédio de questionários tem foco no nível
de concordância da importância do apoio de consultorias, e na influência nos fatores
sociotécnicos com a implementação de Sistemas ERP. Pesquisaram-se também os modelos de
gestão econômica e de custos adotados.
As análises das respostas obtidas da pesquisa foram divididas conforme a
contextualização das frases de nível de concordância constantes na primeira parte do
questionário - apoio de consultorias; influências no sistema social; e influências no sistema
técnico na Gestão Econômico-Financeira. Na segunda parte do questionário foram analisados
os níveis do faturamento, número de empregados e método de gestão econômica/ custos
adotado com a implementação de Sistemas ERP. Na terceira parte do questionário foram
analisados os ramos de atividades que se relacionaram com outras variáveis como nível de
faturamento e número de empregados. Em 03 (três) questionários não se respondeu o ramo de
atividade, sendo identificados nas tabelas como N.I. (Não Informado) na tabulação de dados
para complexos industriais.
As entrevistas são padronizadas e estruturadas com 10 questões abertas, tendo-se
foco na influência da implementação de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira
(Apêndice C). As 07 entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador de fevereiro
a abril de 2004.
Os respondentes dos instrumentos de pesquisa foram os gestores econômico-
financeiros na empresa, como: Diretores Financeiros, Gerentes Administrativos/ Financeiros,
Controllers ou profissionais envolvidos diretamente na implementação do Sistema ERP.
14
Gestão Econômico-financeira
Processos, Modelose Sistemas (Cap. 2 e 3)
Médias EmpresasIndustriais
Catarinenses(Cap. 4)
Implementaçãode SistemasERP (Cap. 5)
Apoio deConsultorias
Fatores desucesso e fracasso
Fatores deMotivação
Influências da Implementação de Sistemas ERP
(Cap. 6)
Pesquisa de Campo
Resultados daPesquisa.
Considerações e Sugestões (Cap. 7)
Introdução eMetodologiada Pesquisa
(Cap. 1)Gestão
Econômico-financeira
Processos, Modelose Sistemas (Cap. 2 e 3)
Médias EmpresasIndustriais
Catarinenses(Cap. 4)
Implementaçãode SistemasERP (Cap. 5)
Apoio deConsultorias
Fatores desucesso e fracasso
Fatores deMotivação
Influências da Implementação de Sistemas ERP
(Cap. 6)
Pesquisa de Campo
Resultados daPesquisa.
Considerações e Sugestões (Cap. 7)
Introdução eMetodologiada Pesquisa
(Cap. 1)
1.7 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação foi organizada para verificar a influência da implementação de
Sistemas ERP na gestão econômico-financeira das médias empresas industriais catarinenses,
tendo três grandes vertentes.
A primeira grande vertente trata da fundamentação teórica e revisão da literatura a
respeito da gestão econômico-financeira e sistemas de informações. Por meio de pesquisas
bibliográficas e documentais estudou-se o perfil e as características principais das médias
indústrias catarinenses.
A segunda vertente trata especificamente das pesquisas, estudos e das
experiências de implementação de Sistemas ERP, sendo demonstrados a evolução de
Sistemas ERP, o apoio da consultoria, as fases de implementação e os fatores de sucesso e
fracasso.
A terceira vertente trata da pesquisa de campo de estudo exploratório aplicado em
médias empresas industriais do Vale do Itajaí e Norte de SC, onde são divulgadas a apuração
dos dados da pesquisa, análise e avaliação dos resultados da pesquisa.
Por fim, as considerações finais, com as conclusões da pesquisa, sugestões para
futuros trabalhos e pesquisas e recomendações sobre a influência da implementação de
Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira. Na figura 2
demonstra-se a organização do trabalho de acordo com a descrição desse tópico.
Fonte: O autor Figura 2 - Organização do trabalho
15
Para chegar aos resultados e verificações desse estudo, estruturou-se o trabalho
em sete capítulos. O primeiro capítulo trata da parte introdutória, com a evidência do
problema, as hipóteses a serem verificadas, as justificativas da importância do trabalho, quais
os objetivos da pesquisa, as fases e a metodologia da pesquisa e, por fim, a organização do
trabalho.
No segundo capítulo revisam-se os fundamentos do modelo e processo de gestão,
apresentam-se os modelos de gestão econômica, a estrutura da gestão financeira e os efeitos
da globalização e da Nova Economia. Demonstra-se o papel da Controladoria como órgão
responsável pela Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais. Também, no
segundo capítulo se faz uma contribuição das novas dimensões da Gestão Econômico-
financeira com a implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais e uma
proposta inicial de um modelo de gestão econômico-financeira e da atuação de seu gestor.
No terceiro capítulo verifica-se o enfoque de sistemas sociotécnicos, a
classificação e as características dos Sistemas de Informação utilizados para o apoio da
Gestão Econômico-Financeira.
Para o quarto capítulo apresentam-se as características principais e o perfil das
médias empresas industriais catarinenses, que é o universo da pesquisa de campo realizada
neste trabalho.
O quinto capítulo trata da implementação de Sistemas ERP em médias empresas
industriais constatadas em pesquisas e estudos acadêmicos e profissionais, abordando-se a
importância do apoio de consultorias, os fatores de motivação, as fases de implementação, e
os fatores de sucesso e fracasso.
No sexto capítulo são expostos os resultados da influência da implementação de
Sistemas ERP por intermédio de pesquisas exploratórias de literatura, acadêmicas e
especializadas, e pesquisa de campo efetuado em médias empresas industriais das micro-
regiões Norte e Vale do Itajaí, que são de grande importância para a economia catarinense. Os
resultados da pesquisa enfatizam qual a importância do apoio das consultorias e a influência
da implementação de Sistemas ERP sobre alguns fatores sociotécnicos da gestão econômico-
financeira.
16
Para finalizar, no sétimo capítulo são feitas as considerações finais, com
conclusões, comentários, sugestões e recomendações do trabalho.
1.8 LIMITAÇÃO DO TRABALHO
Convém destacar inicialmente que em função de suas características exploratórias,
além de sua amostra intencional e não-probabilística, com sujeitos-tipos que caracterizam a
amostra da população, esse trabalho possui restrições quanto à generalização de seus
resultados e conclusões.
Quanto às pesquisas exploratórias - bibliográficas e documentais - que
fundamentam o trabalho foram feitas algumas sugestões e propostas com base na literatura,
mas que, efetivamente, não foram testadas e avaliadas, além de não se estabelecerem
relacionamento de causa e efeito das fases de implementação com fatores de sucesso e
fracasso em Sistemas ERP.
A pesquisa de campo (survey) desse trabalho e seus resultados restringem-se a
médias empresas industriais pesquisadas, sendo a grande maioria da micro-região norte de
Santa Catarina, que implementaram Sistemas ERP. Verificaram-se, tão somente, as mudanças
organizacionais, a importância do apoio de consultorias e a influência da implementação de
Sistemas ERP em alguns fatores sociotécnicos da Gestão Econômico-Financeira.
Apesar de indícios de que os fatores de sucesso e fracasso da implementação de
Sistemas ERP influenciam os fatores sociotécnicos da Gestão Econômico-Financeira, não se
estabeleceu uma correlação entre esses fatores. O presente trabalho tem caráter exploratório,
sem pretensões de esgotar o assunto, podendo servir de base e sugestão para futuros trabalhos
e pesquisas.
17
2. A GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
Elaborou-se esse capítulo para verificar as principais mudanças organizacionais na
gestão econômico-financeira em médias empresas industriais advindas da adoção de Sistemas
Integrados de Informação, notadamente os Sistemas ERP.
A gestão econômico-financeira em médias empresas industriais pode ter
mudanças organizacionais influenciadas pela adoção de TI e Sistemas Integrados de
Informação, como os Sistemas ERP. Tais sistemas podem dar suporte à tomada de decisão
pelos gestores, pois podem proporcionar para a Gestão Econômico-Financeira informações
tempestivas, confiáveis e consolidadas.
Abordam-se nesse capítulo as noções de gestão empresarial, características da
Gestão Econômico-Financeira, do gestor econômico-financeiro e as considerações das
mudanças organizacionais da Gestão Econômico-Financeira com o advento de Sistemas ERP.
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL
A palavra Gestão deriva do latim gestione que significa gerir, gerenciar,
administrar, e para Nakagawa (1993, p. 39) “é a atividade de se conduzir uma empresa ao
atingimento do resultado desejado (eficácia) por ela, apesar das dificuldades”.
Gestão, para Cornachione Jr. (1999, p. 73), “guarda relação com a condução,
administração dos recursos ante as metas propostas e estabelecidas para a empresa.
Representa a ação de gerir, efetivada pelos gestores; ação que se vale desde processos mentais
(abstratos) até mesmo os físicos”.
No entender de Mambrini et al. (2003, p. 2) a respeito de gestão, “o ato de gerir
pode ser visto como um conjunto de atividades capaz de conduzir a organização ao
18
cumprimento da sua missão”. Ou seja, verifica-se que, em suma, gestão - ato de gerir - é fazer
as coisas acontecerem, é tomar as decisões para alcançar os objetivos propostos pela empresa.
Pode-se dizer que a gestão é um processo pelo qual se leva a empresa de uma
situação atual para uma situação futura desejada. Assim, concluem Beuren & Moura (2000, p.
61):
O processo de gestão empresarial deve assegurar o crescimento e continuidade da empresa, por meio de estratégias que permitam obter êxito no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz, sendo tal tarefa dependente da ação do homem, os gestores da empresa.
A gestão empresarial tem interações entre o modelo de gestão, o processo de
gestão e os sistemas de informação da empresa que desempenham importância insofismável
para assegurar a eficácia dos gestores e da empresa (CATELLI, 2001, p. 57).
A estrutura da gestão empresarial existente em médias empresas industriais tem
basicamente a seguinte divisão: gestão de manufatura e produção, gestão de vendas e
marketing, gestão de suprimentos e logística, gestão de recursos humanos e, objeto de estudo
desse trabalho, a gestão econômico-financeira. Essa estrutura de gestão empresarial, para ser
efetiva, necessariamente precisa de um sistema que integre todos os processos existentes em
uma média empresa industrial.
2.1.1 Modelo de Gestão
Toda empresa tem como estrutura um modelo de gestão que para Nakagawa
(1993, p. 39), trata-se de uma abstração extraída da observação do mundo real dos negócios.
O modelo de gestão é definido por Figueiredo & Caggiano (1997, p. 30),
como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada.
O conjunto de princípios do modelo de gestão tem, segundo Cornachione Jr.
(1999, p. 72), o intuito de garantir o bom andamento do negócio. Os princípios do modelo de
gestão além de garantir o bom andamento do negócio, orientam as potencialidades dos
gestores, interagindo com o processo de gestão, dentro da visão sistêmica aplicada às
organizações e empresas. Mosimann & Fisch (1999, p. 29) dizem que “o modelo de gestão
ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e
19
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia
empresarial”.
O modelo de gestão interage fortemente com o subsistema de informações, mas
existem diretrizes que conforme Pereira (coord. CATELLI, 2001, p. 58), impactam os demais
subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema da empresa, como, por
exemplo: a existência ou não de planejamento e controle, bem como suas definições básicas;
o grau de participação dos gestores nas decisões; o grau de autonomia dos gestores; os
critérios de avaliação de desempenhos; os papéis e posturas gerenciais.
Portanto, o modelo de gestão se reveste de importância como o conjunto e
princípios da empresa e, como diz Parisi & Jesus Nobre (coord. CATELLI, 2001, p. 119) “o
modelo de gestão está para a empresa assim como a Constituição está para o País”.
2.1.2 Processo de Gestão
O Processo de gestão, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a realidade
das empresas e recebe influência da própria filosofia e cultura interna das mesmas, que são as
crenças e valores. A cultura organizacional juntamente com a missão forma, dentro da visão
sistêmica aplicada a organizações, o subsistema institucional.
Todo processo de gestão deve dar suporte ao processo decisório dos gestores e
contempla as etapas de planejamento, execução e controle. Visa, como expressa Teles &
Vartanian (1998, p. 62), “levar a organização de uma situação atual a uma situação futura
desejada ou objetivada”.
Para que a empresa cumpra os objetivos conforme as orientações do subsistema
institucional, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 37), o processo decisório deve ocorrer
tanto na empresa como um todo, quanto em suas áreas de responsabilidade, que devem estar
integradas ao processo decisório macro da empresa, dado que as áreas de responsabilidade
existem para que a empresa tenha o máximo de eficácia em seu todo. Na sua essência, o
processo de gestão dinamiza as decisões tomadas na empresa conduzindo ao cumprimento de
sua missão.
20
2.2 MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA e de CUSTOS
Existem diversos modelos de gestão econômica e de custos que podem ser
utilizados pelas médias empresas industriais. Por intermédio da definição do modelo de
gestão e do processo de gestão são adotados sistemas de gestão de custos e de controladoria,
apuração de preço de venda de produtos e serviços e controles de desempenho, todos,
preferencialmente, suportados por um sistema de informação gerencial, como por exemplo,
Sistemas ERP.
Para tanto, apresentam-se nesse capítulo os principais modelos de gestão
econômica e de custos (tradicionais e avançados), com suas principais características,
vantagens e desvantagens. Por fim, apresenta-se uma análise comparativa dos vários modelos
de gestão econômica e de custos.
2.2.1 Modelo GECON
O modelo GECON tem sido muito discutido e pesquisado academicamente por
uma equipe de pesquisadores do Núcleo GECON com apoio da FIPECAFI, fundação de
apoio ao EAC/ FEA/ USP, tendo sido implementada em algumas empresas de grande porte.
Nesse trabalho foca-se as questões conceituais e características gerais do modelo
GECON, que é um modelo de gestão de concepção acadêmica brasileira que se apóia em
vários instrumentos e conceitos de gestão, como preços de transferências, custo de
oportunidade, contabilidade por áreas de responsabilidade, entre outros.
2.2.1.1 Fundamentos do GECON
O modelo GECON começou a ser estruturado e concebido no final da década de
70 do século passado pelo Prof. Dr. Armando Catelli, partindo de algumas reflexões como
lógica do processo decisório e nível de informações requeridas pelos gestores responsáveis
pelo processo de gestão e de tomada de decisões.
Catelli e Guerreiro notaram que a contabilidade de custos tradicional, ou seja, a
gestão econômica tradicional que é fundamentada nos princípios de contabilidade voltados ao
atendimento dos requisitos informativos, societários e fiscais, tinha pouca relevância para o
processo de tomada de decisões empresariais.
21
O GECON é um modelo gerencial para a gestão por resultados econômicos, que
incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando à eficácia empresarial, ou seja,
Cornachione Jr. (1999, p. 69) explica que a partir do resultado econômico é possível inferir
sobre a eficácia da empresa. Quanto a essa questão, diversos autores do núcleo da GECON
constatam que o lucro econômico é a melhor medida de eficácia da empresa.
Catelli & Guerreiro (1992, p. 11) enfatizam que “o lucro corretamente mensurado
(...) é a melhor e a mais consistente medida de eficácia da organização”. A Gestão Econômica
para otimizar o lucro deve, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 31), preocupar-se com o
resultado econômico em todas as áreas da empresa otimizando o resultado global, pois deve
haver um equilíbrio entre o resultado das áreas da empresa e seu resultado econômico total,
alcançando assim, a eficácia. Esse resultado econômico, na visão de Pereira (1999, p. 70),
corresponde à variação patrimonial da empresa com base em conceitos econômicos em
determinado período.
Constata Catelli no prefácio do livro Introdução à Controladoria de Nakagawa
(1993):
Em nosso entendimento a eficácia de uma organização realiza-se pelo cumprimento de sua missão e, concomitantemente, pela garantia de sua sobrevivência. Existem níveis de eficácia, o que implica considerar a necessidade de sua otimização. (...) A otimização da eficácia depende da implementação de ações sinérgicas que tanto favoreçam a empresa, como as entidades que compõem o ambiente, como as que promovem a produtividade, eficiência, adaptabilidade do processo decisório, desenvolvimento etc. A avaliação da eficácia, considerando-se as diferenças entre a natureza e o impacto desses diferentes fatores, é praticamente impossível; todavia, pode-se perceber sua influência na formação do resultado econômico / lucro.
Quanto à eficácia empresarial, Nakagawa (1993, p. 29) salienta que “está
associada diretamente com a idéia de ‘resultados’ e ‘produtos’ decorrentes da atividade
principal de uma empresa”, e consiste na relação resultados pretendidos / resultados obtidos.
Para atingir permanentemente a eficácia empresarial, Cornachione Jr. (1999, p. 69) cita o
envolvimento dos seguintes fundamentos:
a) Produtividade: relacionado ao mercado, consumo, estoques etc. b) Eficiência: busca da eficiência ótima para a natureza das operações e a cultura
organizacional da empresa. c) Satisfação das pessoas: satisfação dos elementos humanos presentes em toda a
cadeia de operações da organização. d) Modelo de Gestão Adaptativo: dotar de dinamismo e competitividade o
modelo de gestão da organização, de modo que permita requeridos ajustes em função das mais variadas circunstâncias gerenciais as quais estará exposta a organização e seu corpo de gestores.
22
e) Desenvolvimento: investimento na própria empresa, como treinamento dos recursos humanos diante das inovações tecnológicas.
O sistema GECON contempla, segundo Catelli (2001, p. 30), o sistema de gestão
e o sistema de informação que lhe dá o suporte necessário. Cornachione Jr. (1999, p. 80) dá
uma abrangência maior e considera como um modelo gerencial completo que contemplam
aspectos empresariais voltados ao resultado de empresas, contendo: sistema institucional;
sistema de gestão; sistema organizacional; sistema sócio-político-psicocultural; sistema físico-
operacional; sistema de informação - onde se encontra a porção mais visível do GECON.
O GECON baseia-se no enfoque sistêmico das organizações onde a empresa é
tratada como “ser vivo” que interage com seu meio-ambiente e pressupõe-se que a soma do
todo deve ser maior que a soma das partes por meio da eficácia empresarial.
2.2.1.2 Princípios do GECON
O modelo de gestão proposto pelos estudiosos do GECON, entre eles Peleias
(2002, p. 17), dispõe de uma série de princípios que são relacionados:
• A eficácia da empresa somente será alcançada na medida em que todas as áreas sejam eficazes.
• O resultado da empresa é a somatória dos resultados, que são formados por meio do registro das ocorrências como eventos, transações e atividades, obtidos por meio dos vários produtos e serviços realizados pelas áreas de responsabilidade.
• Os resultados são apurados por meio de registros contábeis evidenciando os eventos por área de responsabilidade.
• O relacionamento entre as áreas são feitos por meio de valores padronizados, permitindo que qualquer distorção (eficiência/ ineficiência) não afetem produtos e serviços. As distorções são, dessa forma, claramente identificadas e atribuídas a cada área em que ocorreram.
• As áreas de responsabilidade são tratadas como “empresas” e os gestores como “donos”, permitindo uma melhor avaliação de desempenho, destacando e valorizando as posturas empreendedoras dos gestores, fazendo com que “as coisas aconteçam” e tomando as decisões que forem necessárias.
• A missão das áreas é definida para funcionar como um estimulador da eficácia pela organização.
• As decisões sempre são verificadas sob condições à vista. Os Resultados Financeiros - “financiamento” das decisões - serão registrados em cada área pertinente de modo separado dos resultados operacionais.
• A Gestão Financeira atua como “banco interno” da empresa, fornecendo os recursos requeridos pelas diversas áreas de responsabilidade, recebendo e gerenciando os recursos financeiros.
23
2.2.1.3 Definição do GECON
GECON, para Mosimann & Fisch (1999, p. 30), “é o conjunto de decisões e ações
orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos”. Ou seja, como define
Catelli (2001, p. 31) “Gestão Econômica significa Administração por Resultado e objetiva a
otimização dos resultados por meio da melhoria da produtividade e da eficiência
operacionais”.
De acordo com essa definição a empresa deve ser gerida com vistas à otimização
do resultado econômico, ou seja, a otimização do lucro que são fundamentados nos modelos
de gestão, decisão, informação e mensuração definida pelo GECON, conforme mostra o
quadro 4 de modelos do GECON:
Quadro 4 - Modelos do GECON
Gestão
• Processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades. • Estruturado a partir da missão da empresa, de suas crenças e valores, da sua filosofia administrativa e
de um processo de planejamento estratégico. • Busca em última instância a excelência e a otimização do desempenho econômico da empresa.
Decisão
• Pressupõe a existência e focalizam os usuários, especificamente suas necessidades. • Trata este modelo da pessoa, de suas incertezas, dos riscos envolvidos nas decisões. • Considera, entre outros, aspectos de qualidade, quantidade, celeridade, localidade, acurácia das
informações requeridas para alimentação do modelo decisório. • Utiliza-se de variáveis como objetivo, método, critérios e preferência, para o processo decisório no
ambiente empresarial.
Mensuração
• Processo de mensuração física e monetária dos eventos relativos às decisões planejadas e realizadas. • Preço de transferência. • Custo de oportunidade. • Custo corrente de reposição. • Valor presente. • Moeda constante. • Custo do capital investido. • Índice interno de preços. • Padrões.
Informação
• Processo de geração de informações gerenciais. • Utiliza fundamentalmente conceitos e critérios que atendam às necessidades informativas dos
diversos gestores da empresa para o processo de tomada de decisão específico. • Espelhar em termos econômico-financeiros o que ocorre ao nível das atividades operacionais da
empresa.
Fontes: Catelli, 2003; Cornachione Jr., 1999. Organizado pelo autor.
Para Guerreiro (1989, p. 243-264) a definição do modelo GECON tem início com
uma descrição de um conjunto de proposições, os quais são: deve haver planejamento
estratégico e operacional; deve haver controle de atividades; lucro como medida da eficácia;
devem ser definidas as áreas de custos e receitas, sobre as quais tenham efetivo controle; a
gestão deve contemplar os aspectos operacionais, econômicos e financeiros dos eventos; os
resultados devem evidenciar, separadamente, as contribuições das gestões operacional e
financeira de cada área; a mensuração das transações deve ser efetuada com a utilização de
24
conceitos econômicos; aos recursos e produtos/ serviços das diversas atividades devem ser
atribuídos, respectivamente, custos e receitas com base no valor de mercado.
2.2.1.4 Características do GECON
A mensuração do Resultado Econômico é uma das características particulares e
peculiares do GECON, onde Pereira (coord. CATELLI, 2001, p. 72) destaca que “o resultado
econômico representa o incremento da riqueza da empresa, de seu patrimônio ou de seu
valor”. Dentro dessas características a empresa deve ser administrada com vistas à otimização
do resultado econômico e a continuidade da eficácia dos gestores. Essa eficácia é constatada
por meio do lucro econômico que é a melhor medida de eficácia da empresa, e a partir disso
se elaboram os modelos próprios de gestão, decisão, mensuração e informação, todos
interligados e integrados de acordo com a visão sistêmica. O resultado econômico que tem
como base o lucro econômico, necessita obrigatoriamente de um sistema de informação
bastante específico: o SIGE (Sistema de Informações de Gestão Econômica).
A correta mensuração do resultado econômico incorpora um eclético conjunto de
conceitos, que dificilmente é aplicado na sua plenitude, pois alguns conceitos são dificilmente
mensuráveis (como custo de oportunidade e goodwill) e aplicáveis. Eis os conceitos citados
por Catelli et al. (2001, p. 288): resultados temporais/ conjunturais; custos correntes à vista;
valor de mercado; equivalência de capitais; reconhecimento de ganhos pela valorização dos
ativos; reconhecimento de receita pela produção de bens e serviços; depreciação econômica;
moeda constante; Custeio Variável; margem de contribuição; resultados econômicos
operacionais; resultados econômicos financeiros; preços de transferência; custo de
oportunidade; orçamento (original, corrigido, ajustado); realizado (em nível do padrão e
efetivo); variações (inflação, ajuste do plano, volume, eficiência); custos controláveis versus
não controláveis; centro de resultado, centro de investimento; custos fixos identificáveis;
goodwill; controlabilidade.
Outra característica própria do GECON são os eventos econômicos, que se
referem à produção de reflexos econômicos tratado como uma classe de transações. Pode-se,
conforme Cornachione Jr. (1999, p. 76) destacar três tipos de eventos econômicos:
• Pontuais: São eventos econômicos que têm por origem ocorrência ou ação em determinado instante do tempo (instantâneos).
• Tempo-Conjunturais: Aqueles eventos econômicos que têm por origem a passagem do tempo entre dois instantes temporais, sendo que as mudanças
25
ocorridas são identificadas, como previsão de inflação, inflação, inflação real, juros, custo de oportunidade, etc.
• Tempo-Estruturais: Tem por origem a passagem do tempo entre dois instantes temporais, identificando as ocorrências derivadas da manutenção da empresa, como recursos humanos, recursos físicos, etc.
Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema de
informações gerenciais é um modelo de Gestão Econômico-Financeira, que conforme
Cornachione Jr. (1999, p. 80) é composto de teorias que contemplam aspectos empresariais
voltados aos resultados da empresa.
2.2.2 Gestão de Custos
A gestão de custos é um conjunto de técnicas e métodos de planejamento,
avaliação e aperfeiçoamento dos produtos de uma empresa. Verifica-se que a determinação do
modelo de gestão de custos influencia diretamente a gestão econômica. Por intermédio da
gestão de custos mensura-se o lucro das empresas e tem importância preponderante para a
gestão das médias empresas industriais.
Por intermédio da gestão de custos são geradas informações necessárias à tomada
de decisões, como precificação, mix de produtos, determinação de medidas de desempenho e
instrumentos de controle da situação econômica da empresa.
Existem diversos modelos e sistemas de gestão de custos que, segundo Kaplan &
Cooper (1998, p. 13), servem para realizarem três funções principais: (a) avaliação de
estoques e medição de custos dos produtos vendidos, gerando relatórios financeiros; (b)
estimativa de despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e (c) oferecimento de
retroalimentação econômica sobre a eficiência do processo a gestores e operadores. Esses
sistemas de gestão de custos podem ser divididos em dois grandes grupos: os modelos
tradicionais e os modelos avançados.
Observa-se que a definição do modelo de gestão de custos é parte preponderante
na implementação de Sistemas ERP e, segundo Hypolito & Pamplona (2003), “pode provocar
impactos na apuração e na gestão de custos de uma empresa. No entanto, esta oportunidade de
mudanças nem sempre é considerada pelas empresas”. Esse enfoque dará embasamento para
diversos itens da pesquisa de campo dessa dissertação, principalmente para verificar se houve
26
mudanças no modelo de gestão econômica e de custos em médias indústrias catarinenses que
implementaram Sistemas ERP.
2.2.2.1 Modelos Tradicionais
Os modelos tradicionais de gestão de custos mostram-se adequados à avaliação do
inventário e são necessários para as declarações financeiras e fiscais como o custeio por
absorção, utilizando-se de uma metodologia de apuração padronizada e rígida, obedecendo a
princípios contábeis e dispositivos da legislação, mas sem fornecer aos gestores as
informações precisas e em tempo hábil para promover a eficiência operacional e medir os
custos de produção. Os modelos tradicionais para fins gerenciais e de controle, como o RKW
e custo-padrão, são mais apropriados para apoiar a tomada de decisões.
Os modelos tradicionais de sistemas de custeio estão presentes em todos Sistemas
ERP, principalmente o custeio por absorção, que atende as questões legais, fiscais e da
contabilidade financeira. Os sistemas de custeio por absorção têm maior relevância para os
usuários externos da contabilidade como governo, instituições financeiras e investidores.
Porém para fins gerenciais e de gestão econômica e de custos têm pouca relevância, pois
produzem informações sintetizadas e inadequadas para o processo de gestão e tomada de
decisões dos gestores da empresa.
A principal crítica aos modelos tradicionais reside nas potenciais distorções
provocadas por critérios aleatórios para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros
de responsabilidade. São critérios inexatos que podem resultar em significativas distorções na
apuração dos efetivos custos dos produtos.
Os modelos tradicionais de gestão de custos foram desenhados para épocas
anteriores quando a mão-de-obra direta e os materiais eram os fatores de produção
predominantes, a tecnologia era estável, os gastos indiretos apoiavam o processo produtivo e
existia um número limitado de produtos.
No quadro 5 se apresenta de forma resumida as falhas dos critérios tradicionais de
apropriação dos custos indiretos.
27
Quadro 5 - Falhas dos critérios tradicionais de apropriação dos custos indiretos PRINCIPAIS FALHAS PRINCIPAIS CONSEQÜÊNCIAS
Não permitem a visualização de todos os recursos necessários à atividade.
Não permitem a constatação de atividades que não agregam valor.
Utilizam apenas valores de custos baseados em volumes. Transmitem falsas informações de custos para os gestores. A apropriação dos custos fixos/ indiretos torna-se totalmente aleatória quando ocorre: atividades que atendem múltiplos produtos; diversidade de produtos; diversidade de volume.
Dificultam a apuração das margens de contribuição de cada produto ou de linhas de produtos.
Fonte: Perez Júnior et al. (1999)
Apesar dessas falhas e críticas, os Sistemas ERP utilizam esses modelos de
sistemas de gestão de custos tradicionais, tanto para fins legais e fiscais como para a gestão
econômico-financeira de uma empresa. Portanto, faz-se breve exposição dos principais
sistemas de custos tradicionais com suas características, vantagens, desvantagens e limitações,
entre outros.
2.2.2.1.1 Custeio por Absorção
O Custeio por Absorção é o método mais simples possível de Gestão de Custos e
baseia-se na aplicação dos princípios contábeis e na legislação societária e fiscal, consistindo
na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos
relacionados com a produção (fixos e variáveis, diretos e indiretos) são considerados custo
dos produtos vendidos (SANTOS, 2001, p.171).
No sistema de custeio por absorção, os custos diretos são alocados diretamente
aos produtos de acordo com a execução do serviço ou elaboração da produção. Quanto aos
custos indiretos de fabricação são apropriados aos produtos com base em critérios de rateio,
sendo que as despesas administrativas e comerciais não são apropriadas ao custo do produto.
Esse sistema de custeio é obrigatório em todo e qualquer sistema ERP por
questões legais e fiscais. O Custeio por Absorção também é utilizado, apesar de todas as
limitações, para fins de gestão econômica e de custos por médias empresas industriais. Essa
constatação é evidenciada por Hypolito & Pamplona (2003) no estudo realizado com quatro
empresas industriais de médio e grande porte sobre o impacto da implementação de Sistemas
ERP na gestão de custos, onde concluem:
Em relação aos impactos no processo de custeio do produto decorrentes da implementação de um Sistema Integrado de Gestão, foi verificado nas quatro empresas pesquisadas que a implementação, apesar de ser uma oportunidade de mudança, não trouxe nenhuma modificação para os métodos de apropriação de custos até então utilizados. Todas as empresas mantiveram os mesmos métodos anteriormente adotados, tanto para atender às exigências legais quanto às necessidades gerenciais.
28
Em outra pesquisa de campo realizada em 08 (oito) empresas de médio e grande
porte que implementaram Sistemas ERP, Carvalho Filho (2001, p. 95) chegou a seguinte
conclusão: “As empresas pesquisadas não introduziram técnicas novas de Contabilidade
Gerencial, tais como, Custeio ABC, Balanced Scorecard e Target Cost em função da
implementação do ERP”.
Dessa forma, conforme as pesquisas realizadas por esses autores nota-se que ainda
o Custeio por Absorção é amplamente utilizado pelas empresas que implementam Sistemas
ERP, tanto para fins legais/ fiscais como, apesar de todas as suas limitações, para fins
gerenciais.
2.2.2.1.2 Custeio Variável
O Custeio Variável é uma alternativa ao custeio por absorção para fins de gestão
de custos, por fornecer informações mais detalhadas do custeio dos produtos. A metodologia
de Custeio Variável classifica os custos dos produtos em fixos e variáveis. Os custos indiretos
são considerados como custos do período e os custos diretos como custos dos produtos. O
Custeio Variável tem o seguinte procedimento demonstrado no quadro 6:
Quadro 6 - Procedimento do Custeio Variável Receita Líquida de vendas (–) Custo variável dos produtos vendidos (=) Margem de Contribuição (–) Custos Fixos (=) Lucro antes dos impostos e contribuições sobre a renda.
Fonte: Santos (2001, p. 173)
Com este procedimento o Custeio Variável elimina as desvantagens do custeio por
absorção, tendo-se as seguintes vantagens:
• Eliminação dos custos indiretos fixos de fabricação como um dos elementos de custos de produção.
• Base para o desenvolvimento de um sistema de custo-padrão com maior utilidade no controle dos custos reais de produção.
• Melhor retorno para a gestão para cada unidade monetária despendida na Controladoria.
Martins (2003, p. 202) explica que apesar de todas as vantagens apresentadas pelo
Custeio Variável,
(...) os Princípios Contábeis hoje aceitos não admitem o uso de Demonstrações de Resultados e de Balanços avaliados à base do Custeio Variável; por isso, esse
29
critério de avaliar estoque e resultado não e reconhecido pelos Contadores, pelos Auditores Independentes e tampouco pelo Fisco.
O sistema de Custeio Variável representa um avanço em termos de gestão de
custos e gerenciais, permitindo um gerenciamento mais efetivo da avaliação dos custos de
produção e representa, conforme o modelo e processo de gestão e de negócios de uma média
empresa industrial, uma alternativa interessante e suplementar ao método de custeio de
absorção.
2.2.2.1.3 RKW
No Brasil, o método de custeio pleno é mais comumente conhecido pela sigla
RKW, que representa as iniciais de um antigo instituto alemão de pesquisas aziendais. Tal
instituto, no início do século XX, impunha às empresas alemãs uma metodologia para o
cálculo de todos os seus custos, numa época em que a economia era totalmente centralizada e
até o lucro era fixado pelo governo. Por meio dessa técnica, alocavam-se aos produtos e
serviços todos os custos e despesas, inclusive as financeiras, fornecendo dessa maneira o
montante total gasto pela empresa no esforço completo de obter receitas. Bastava no final dos
cálculos acrescentar a margem de lucro fixada pelo governo alemão para o produto/ serviço
em questão e estava fixado o preço de venda.
O RKW é utilizado pelas médias indústrias para fixar seus preços de venda com
base nos custos ou para verificar a viabilidade de se trabalhar com determinado produto, ou
mesmo para verificar o lucro real na venda de cada produto.
Esse sistema de fixação de preço de venda relata Martins (2001, p. 237),
(...) pode até ser usado numa economia de decisão totalmente centralizada, dificilmente consegue ter sucesso numa economia de mercado, mesmo que parcialmente controlada pelo governo. Afinal de contas, dentro do que se conhece numa economia de mercado (mesmo com restrições), os preços são muito mais decorrência dos mecanismos e forças da oferta e procura.
De acordo a citação acima se evidencia que os países de sistemas capitalistas e
com economia de mercado o preço de venda dos produtos e serviços são determinados muito
mais pelos clientes e consumidores do que por planilhas de custos.
Dada sua metodologia de apuração, o RKW pode ser considerado um método de
apoio a decisões gerenciais, pois se adotando critérios de rateios adequados dos custos e
despesas, o resultado final é o gasto completo de todo o processo empresarial para a obtenção
30
da receita, bastando adicionar o percentual desejado para o lucro para obter o preço final de
venda do produto.
2.2.2.1.4 Custo-padrão
O sistema de custo-padrão, também denominado de Custo Standard, é um método
de planejamento e controle de custos, altamente estruturado e detalhado, e tem como
finalidade fornecer um padrão de comportamento para os custos. São estabelecidos por
levantamentos cientificamente pré-determinados por unidades de produtos, processos,
operações, atividades, materiais, mão-de-obra, custos indiretos etc.
O sistema de custo-padrão utiliza-se das quantidades, unidades, especificações,
departamentalização, estudos de tempos e determinam os custos unitários padronizados.
A principal razão de ser do sistema de custo-padrão é a medição da eficiência
produtiva e operacional dos departamentos e centros de custos de uma empresa por meio da
comparação com o custo efetivo, funcionando como um custo alvo a ser atingido. Existem
outras razões importantes para o sistema de custo-padrão que são citadas por Bernardo &
Onusic (2000): é projetado para planejamento e controle; julgamento da performance;
preparação do orçamento; avaliação de estoques; motivação de empregados.
Desses importantes itens, o da preparação do orçamento se destaca para que o
sistema de custo padrão seja efetivo, para tanto, deve estar aliado ao Sistema de orçamentos,
como destaca Haberkorn (1999, p. 28): “Enquanto o Custo Standard fornece as variações
ligadas a ações que tem um padrão, o orçamento verifica a diferença entre valores reais e
valores previstos de contas que, ou sejam despesas fixas, ou metas predefinidas de vendas
com suas conseqüentes despesas variáveis”. Ou seja, o sistema de custo-padrão conjugado
com o sistema de orçamento permite o controle orçamentário dos gastos planejados e
realizados direcionando a atenção custos identificados (PEREIRA et al., 2002, p. 3), ajudando
a gestão a tomar ações mais efetivas de acordo as metas estabelecidas pela empresa.
O Sistema de custo-padrão não substitui os sistemas de apuração de custos, mas
evidencia e aponta para a direção das causas, ou como salienta Haberkorn (1999, p. 28) “tem
como vantagem nos mostrar aonde está o problema”.
Todos esses sistemas, apesar de suas inúmeras limitações, são usados atualmente
para fins fiscais, legais, financeiros e gerenciais por empresas industriais de todos os
31
tamanhos e ramos de atividade. São desenvolvidos os sistemas de gestão de custos
tradicionais de acordo com as necessidades ou solicitações dos gestores para monitorar a
gestão econômica da empresa.
Com as transformações ocorridas na economia mundial a partir da década de 80,
desenvolveram-se modelos avançados de gestão de econômica e de custos que ainda estão
sendo implementados, muitas vezes em conjunto com Sistemas ERP, ou estão em fase de
estudos nas empresas.
2.2.2.2 Modelos Avançados
Os modelos avançados de gestão de custos surgiram nas duas últimas décadas do
século XX tendo em vista que “os sistemas tradicionais já não vinham atendendo
adequadamente às necessidades atuais da administração e controle de custos” (NAKAGAWA,
1991, p. 34).
Com o aumento da competição global e da importância das tecnologias nos
processos de manufatura, a Gestão Econômica e de Custos vem tornando-se cada vez mais
imperiosa para a tomada de decisões de uma empresa, pois, como enfatiza Martins (2001, p.
22) “as empresas já não podem mais definir seus preços de acordo com os custos incorridos, e
sim com base nos preços praticados no mercado em que atuam”.
Entre os modelos avançados de gestão econômica e de custos destacam-se o ABM
e CMS que evoluíram do sistema de custeio ABC. Além dos modelos de gestão baseados no
sistema de custeio ABC, outros modelos surgiram como o VBM. Já o TOC surgiu como
alternativa totalmente contrária aos modelos de Gestão Econômica baseada em sistemas de
custeio tradicionais e por atividades.
2.2.2.2.1 Gestão Baseada em Atividades
A Gestão Baseada em Atividades - ABM - é um modelo de gestão econômica
avançada, fundamentada em sistemas de custeio por atividades - ABC. Os sistemas ABC
surgiram em meados da década de 80 do século passado com o objetivo, segundo Kaplan &
Cooper (1998, p. 15) “... de suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da
necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e canais específicos”.
32
Para Turney apud Pamplona (1997, p. 72) o ABM e o ABC são feitos um para
outro, sendo que o ABC fornece a informação e o ABM usa esta informação em análises para
a melhoria contínua ou em reengenharia dos processos de negócios.
O ABM é uma metodologia baseada em duas visões básicas:
• Ponto de vista da atribuição de custos - é usada para tomada de decisões que incluem apreçamento, fonte de informações sobre produtos, projeto de produtos e fixação de prioridades para esforços de melhoria.
• Ponto de vista do processo - reflete a necessidade de uma nova categoria de informações sobre a performance das atividades. Estas informações são obtidas por meio dos direcionadores de custos e das medidas de performance. Elas ajudam a identificar oportunidades de melhoria e a maneira de como obtê-las.
Pela consolidação dos objetos de custo dentro do ABM, implanta-se a visão de
alocação de custos e, pela consolidação das atividades por processos empresariais, obtém-se a
visão de processos. Por exemplo: do somatório das atividades necessárias ao atendimento de
uma ordem de compras obtém-se a visão de alocação de custo, e, portanto, o custo de uma
ordem de compra. Por outro lado, a consolidação dos custos de todas as atividades relativas ao
processo de suprimentos, como identificação da necessidade, compra, pagamento,
recebimento, etc., permite aos gestores ter uma visão do custo do processo.
Estas visões implicam em diferentes formas de gestão que deverão ser
combinadas pelos executivos. O gestor, por intermédio do ABM, deve focalizar na redução do
custo do processo como um todo. Por outro lado, pode ser focalizado na atividade em si, ou
seja, buscar a redução dos recursos consumidos pela atividade, ou melhorar o treinamento dos
empregados para reduzir os índices de retrabalho, etc.
O ABM tem como premissa básica utilizar e implementar sistema de custeamento
baseado em atividades. Esse sistema permite a empresa gerir além dos custos dos produtos, o
custo das suas diversas atividades em todos as unidades de negócio, divisões, departamentos,
seções etc. Entre outras questões, o ABM faz com que os gestores visualizem de modo mais
claro e transparente os aspectos econômicos envolvidos nas operações da empresa, facilitando
o alcance dos objetivos traçados pela mesma.
Para Kaplan & Cooper (1998) o ABM permite que a empresa atinja seus
objetivos com menos recursos por meio de duas aplicações complementares: o ABM
operacional; e o ABM estratégico.
33
O ABM operacional tem como objetivos aumentar a eficiência, reduzir custos e
melhorar a utilização de ativos e recursos, por meio do aperfeiçoamento e até mesmo, da
eliminação de atividades e processos imperfeitos. Os benefícios do ABM operacional podem
ser medidos com base em menores custos, aumento das receitas resultante da melhor
utilização dos recursos e contenção de custos, tornando desnecessários gastos adicionais com
capital e pessoas.
O ABM estratégico tem como fim aumentar a lucratividade com a redução da
quantidade de processos, tendo como suposição inicial de que a eficiência da atividade
permanecerá constante. Esse aumento da lucratividade passa pela revisão do mix dos produtos
e de clientes, onde o sistema de custeio ABC fornece informações sobre as receitas e gastos
gerados por determinado produto, serviço ou cliente. Essas informações são utilizadas em
marketing e vendas para explorar os produtos, serviços e clientes que são altamente
lucrativos, gerando receitas progressivas acima dos custos progressivos. Outra possibilidade é
a escolha de fornecedores de baixo custo e não os de, simplesmente, preço baixo. Outro ponto
destacado a respeito do ABM estratégico é quanto às decisões sobre projetos e
desenvolvimento de produtos onde podem existir as maiores oportunidades de redução de
custos.
2.2.2.2.2 Gestão Estratégica de Custos
Tradicionalmente a análise de custos é conhecida e praticada como sendo o
processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas. Por sua vez,
a gestão estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada sob contexto mais
amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais consistentes, explícitos e inseridos
nos procedimentos da Controladoria e Contabilidade de Custos. O surgimento da gestão
estratégica de custos segundo Shank & Govindarajan (1997, p. 13) resulta da mistura de três
temas subjacentes, cada um retirado da literatura sobre gestão estratégica: análise da cadeia de
valor; análise de posicionamento estratégico; análise de direcionadores de custos.
De acordo com Martins (2000), a gestão estratégica de custos vem sendo utilizada
nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de
custos e o processo de gestão da empresa em sua totalidade. Entende-se que essa integração é
necessária para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios bastante
34
acirrados, com mudanças freqüentes nas expectativas dos clientes e mercados altamente
competitivos.
A Gestão Estratégica de Custos vem conquistando espaço na Controladoria e no
processo de gestão em virtude de seus conceitos e metodologia, proporcionando as seguintes
vantagens, geradas a partir da visualização da empresa por meio de novos e diferenciados
ângulos: (1) Um poderoso instrumento de tomada de decisão; (2) A focalização dos esforços
de melhoria, com resultados mensuráveis; (3) O aprimoramento na capacidade da empresa de
criar e agregar valores.
Conforme Nakagawa (1991, p. 42) a Gestão Estratégica de Custos (Cost
Management System – CMS) tem importantes vantagens em relação aos sistemas tradicionais
de custos: Contínuo aperfeiçoamento por meio da eliminação de custos de atividades que não
adicionam valor; contabilidade baseada em atividades; metas determinadas pelo mercado,
incluindo-se o custo meta; melhor monitoramento pelo mercado, tendo em vista os objetivos
dos relatórios.
No quadro 7 estas vantagens são enaltecidas por Perez et al. (1999, p. 286) por
meio da análise comparativa entre os sistemas tradicionais de análise de custos e CMS.
Quadro 7 - Comparativo sistemas de custeio tradicionais X CMS
Gestão de Custos Tradicional Gestão Estratégica de Custos - CMS
• Ponto de equilíbrio ou break even point. • Variações entre custo real e padrão. • Valor-Presente. • Indicadores econômico-financeiros. • Retorno sobre investimento – ROI.
• Agrupamentos de atividades. • Fragmentação e/ou concentração de atividades. • Depuração dos processos operacionais e administrativos. • Redução dos ciclos operacionais. • Rentabilidade de clientes. • Benchmarking. • Custos da qualidade. • Geradores de custos (cost drivers). • Métodos de custeio avançados.
Fonte: Perez et al. (1999).
Diante destas questões e vantagens, Nakagawa (1991, p.49) define o CMS como
um sistema de planejamento e controle, tendo como objetivos:
• Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa (modelos contábeis).
• Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas (mensuração de desempenho).
• Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria do desempenho da empresa no futuro (gestão de investimento).
35
• Cumprir os três objetivos acima em um ambiente caracterizado por mudanças tecnológicas (práticas de manufatura).
Assim sendo, o CMS é um sistema que auxilia os gestores das áreas funcionais a
melhorarem as formas de apropriação de custos às atividades e destas para os produtos, pois
muitos custos relevantes são “enterrados” nos Custos Indiretos de Fabricação (CIF) que são
distribuídos de forma arbitrária ou inadequada, refletindo erroneamente no custo dos
produtos.
O CMS está mais preparado e integrado com os modernos ambientes de
manufatura que usam intensivamente novas tecnologias de gestão como o Planejamento
Estratégico, Gestão de Qualidade Total, Balanced Scorecard e novos sistemas de custeio
como o custeio por atividades (ABC).
A maior parte destas ferramentas de gestão utilizam sistemas e tecnologias
sofisticadas de automação industrial e Tecnologia de Informação (TI) como é o caso dos
sistemas CAD; CAE; CAM; CAPP; CAQ; CIM; CNC; EDI; FMC; FMS; MRP; MRP II;
OPT, além de toda a gama de equipamentos de automação e robótica. Por fim, para integrar
todas estas tecnologias, conceitos e processos, é necessário um sistema integrado de gestão,
como os Sistemas ERP.
2.2.2.2.3 Gestão Baseada em Valor
A VBM (do inglês, Value-based Management), ou Gestão Baseada em Valor,
segundo Rocha & Selig (2003, p. 4):
É um sistema de gestão econômica que orienta o processo de tomada de decisão com base na criação de valor, que exige uma mudança de comportamento, uma nova postura organizacional - da presidência ao chão de fábrica - todos devem estar atentos à escolha de alternativas que agreguem valor.
A VBM representa mais do que um tratamento contábil diferenciado dos
relatórios financeiros corporativos, no que tange aos registros das operações ou mesmo dos
investimentos de capital de uma empresa. A VBM instiga a concentração dos gestores da
empresa na tomada de decisões que sejam geradoras de valor, ou seja, ações do dia-a-dia que
levarão a um aumento do valor da empresa. Isso significa dizer que todos os processos-chave
da empresa, como planejamento estratégico, alocação de capital, definição orçamentária
36
operacional e mensuração de performance operacional, dentre outros, devem estar orientados
para a geração de valor para o acionista.
Esta orientação se dá por meio da definição de direcionadores - drivers - de valor,
ou seja, na determinação de medições interconectadas numa cadeia de causa e efeito, que
facilitam aos tomadores de decisões operacionais a identificação dos fatores controladores de
valor e o impacto deles no incremento do valor corporativo global, e para tanto, podem ser
guiados pelos direcionadores de valor - value drivers - ou seja, pelas variáveis que vão
determinar o valor da empresa.
A VBM na organização depende essencialmente da implementação de um sistema
de remuneração variável, onde cada funcionário recebe de acordo com o “quantum”, ou seja,
de acordo com sua criação de valor. Este sistema faz com que os gerentes ganhem pelos
resultados apresentados - quanto maior for o retorno dos acionistas, maior também será a sua
remuneração.
Para garantir a continuidade ou a permanência do valor agregado institui-se
sistema de bônus, plano de pagamento e banco virtual de bônus, os quais só podem ser
sacados pelos funcionários se a melhoria for sustentada.
A mensuração do valor agregado é feita com base no indicador EVA®, marca
comercial da Stern Stewart & CO. Na realidade há uma série de siglas e expressões que em
última análise representam esta mesma idéia, cita-se, por exemplo: SVA, CVA, CFROI, TSR,
REVA, AEVA. Entretanto, o EVA® e o CVA são mais popularmente conhecidos e já vem
sendo utilizado por várias empresas no mundo.
Essa nova forma de gestão econômica se diferencia das demais porque prioriza o
ativo intangível, o conhecimento, o capital intelectual, a informação, estando em sintonia com
as novas exigências do mercado que valorizam a empresa que criam, agregam e distribuam
valores.
2.2.2.2.4 Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições, do termo inglês Theory of Constraints (TOC), doravante
denominada simplesmente de TOC, é um modelo de gestão econômica baseado no princípio
37
de que existe uma causa comum para muitos defeitos, de que os fenômenos verificados são
conseqüência de causas mais profundas.
Pode-se dizer que são inúmeras as restrições em uma empresa. Sendo assim,
Goldratt (1997) as classifica em dois tipos: restrições físicas ou de recursos e restrições
políticas. Perez Jr. et al. (1999, p. 251) ainda separa as restrições em outros dois tipos:
restrições internas e restrições externas.
O princípio da TOC define como meta principal da empresa como sendo a de
gerar riqueza para seus proprietários, tanto no presente como no futuro. É claro que os
gestores da empresa têm que se preocupar com outras questões, tais como: continuidade do
negócio; contribuição social; desenvolvimento tecnológico.
É muito importante, no entanto, estabelecer parâmetros que guiem as ações
operacionais no sentido do cumprimento da meta. Assim, são definidos os seguintes
parâmetros operacionais: (a) ganho ou Throughput - definido como o índice pelo qual o
sistema gera dinheiro por meio das vendas; (b) inventário - dinheiro que o sistema investe na
compra de coisas que ele pretende vender e (c) despesa operacional - definida como todo
dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em ganho.
Goldratt faz inúmeras críticas à contabilidade de custos tradicional, chegando a
desqualificá-la como um sistema de mensuração e informação eficaz para subsidiar o
processo decisório das empresas. A seguir, relatam-se algumas destas críticas: a contabilidade
de custos está obsoleta; o overhead já não representa uma pequena fração da despesa
operacional; a despesa operacional não pode ser rateada ao produto; o conceito do estoque
não tem sentido lógico; os “modernos" sistemas de custeio fundamentados no full cost (custo
pleno) são considerados como esforços infrutíferos; contabilidade: apesar de tudo necessária,
pois as medidas financeiras são essenciais e que as empresas não devem abrir mão delas.
Corbett Neto (1997, p. 129) faz alguns comentários a respeito das críticas que os
defensores do custeio tradicional e do ABC fazem a respeito da TOC. A maior crítica feita à
contabilidade de ganhos (defendida pela TOC) é a de que ela é orientada para o curto prazo.
Algumas críticas são feitas à contabilidade de ganhos por ela depender muito da
administração da produção, não servindo a empresas comerciais e prestadoras de serviços.
38
2.2.3 Comparativo dos Modelos de Gestão Econômica/ Custos
O modelo para gerir e avaliar o resultado econômico é determinante para a exata
mensuração da rentabilidade e lucratividade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa,
bem como de suas unidades de negócios, suas áreas de responsabilidade e processos de
gestão.
A adoção de um ou mais modelos de gestão econômica/ custos deve estar de
acordo com as características do processo de negócio e dos objetivos da empresa, tais como:
missão e visão da empresa; cultura e clima organizacional; estratégias de atuação; indicadores
de desempenho determinados pela gestão; estrutura da organização; ambiente de manufatura e
processo de produção; forma de distribuição dos valores gerados.
Diante dessas características, verificam-se quais as vantagens e desvantagens de
cada modelo de gestão econômica, sendo de fundamental importância determinar o sistema
integrado de gestão deve ser utilizado para dar suporte à tomada de decisões pelos gestores.
Para se chegar ao modelo de gestão econômica mais adequado, podem ser conjugados os
conceitos de dois ou mais modelos de gestão econômica, como o VBM integrado com a
ABM, por exemplo.
Todos os modelos de gestão econômica apresentados são alternativos para os
modelos de gestão tradicionais que, a partir de década de 80 do século passado, começaram a
serem contestados por não trazer informações confiáveis para a tomada de decisões dos
gestores motivados por diversos impactos já citados anteriormente.
Antes de implementar qualquer Sistema ERP a empresa deve estar bem ciente de
qual modelo de gestão econômica é mais adequado ao seu processo de gestão. Na etapa de
seleção e escolha de implementação de um Sistema ERP, os responsáveis pela gestão
econômico-financeira da empresa devem fazer uma avaliação do Sistema ERP quanto à
capacidade de apoiar o modelo de gestão com informações econômico-financeiras relevantes
ao processo de gestão, ou seja, ter um nível de aderência e portabilidade dos conceitos
adotados. Por exemplo, se a empresa tem como modelo de gestão econômica o ABM,
necessariamente o Sistema ERP deve ter condições de processar custos ABC, do contrário de
nada adiantará a implementação do Sistema ERP para a Gestão Econômico-Financeira.
39
A implementação de Sistemas ERP pode contribuir para que aconteçam as
mudanças de modelos de gestão econômica/ custos da empresa, trazendo o suporte de
informações relevantes e indicadores de desempenho necessários para a tomada de decisões
dos gestores nas médias empresas industriais.
Na tabela 2 se apresenta um comparativo entre os principais modelos de gestão
econômica/ custos, com suas principais características, vantagens e desvantagens, sistemas de
custos suportados e como são utilizados esses modelos em Sistemas ERP.
O comparativo dos modelos de gestão econômica/ custos apresentado na tabela 2
contribui para se estabelecer um estudo inicial na escolha de um ou mais modelos a serem
implementados com o Sistema ERP. Essa escolha é fundamental para se estabelecer uma
correta avaliação dos resultados econômicos da empresa. O Sistema ERP pode ser utilizado
para suprir as necessidades informacionais do(s) modelo(s) de gestão econômica/ custos
adotados(s) para a determinação dos resultados econômicos da empresa.
40
Tabela 2 - Comparativos de Gestão Econômica/ Custos COMPARATIVOS
GESTÃO GECON TRADICIONAIS CMS ABM VBM TOC
Principais
Características e
Vantagens
• Tem como base a otimização do resultado econômico
• Processo decisório descentralizado
• Princípio de accountability • Área financeira tratada
como “banco interno” • Modelo próprio de Sistema
de informação.
• Implementação e manutenção simples
• Aplicável a qualquer ramo de atividade
• Contabilidade tradicional • Os Custos fixos e
indiretos são rateados com base na Mão-de-obra ou por arbítrio
• Análises de break-even-point, variações, VPL, ROI e financeiros.
• Tem como base as análises da cadeia de valor, posicionamento estratégico e direcionadores de custos.
• Contabilidade por atividades.
• Eliminação de custos de atividades que não adicionam valor.
• Metas determinadas pelo mercado.
• Tem como base o sistema de custeio por atividade.
• Reengenharia dos processos de negócios.
• Contabilidade por Atividades.
• Melhores medições de desempenho.
• Técnicas mais apuradas para propostas de investimentos.
• Tem como base a geração de valor para o acionista.
• Prioriza o capital intelectual, conhecimento, ativo intangível.
• Utiliza direcionadores de valor.
• Tem como base a geração da riqueza por meio da eliminação de restrições.
• Tem foco principalmente na otimização da produção e na eliminação de “gargalos”.
• As medidas de desempenho são financeiras e devem expressar a meta.
Desvantagens
• De implementação muito detalhada.
• Pequena base instalada em médias empresas industriais.
• Maior ênfase no resultado econômico do que na liquidez
• Não rateia custos fixos
• Não permitem a constatação de atividades que não agregam valor.
• Não fornecer dados importantes para fins gerenciais de avaliação e controle.
• Arbitrariedade e subjetividade na apropriação de custos.
• Processo longo e de implementação complexa.
• Dificuldades do alinhamento da estratégia com as necessidades de controle operacional.
• Extremamente dependente do nível de comprometimento de todos colaboradores.
• Totalmente dependente do custeio ABC.
• Muito focado em custos e processos.
• Difícil identificação da responsabilidade dos custos fixos.
• Dificuldade na utilização do conceito de controlabilidade.
• Processo longo e complexo.
• O clima organizacional pode ter impacto negativo e afetar as relações entre os gestores e acionistas.
• Pode trazer aumento de burocracia.
• Pode provocar sérias “distorções” na contabilidade.
• Tem foco inteiramente voltado no processo de manufatura e produção.
• Não dá importância aos aspectos voltados à gestão financeira.
• Sistema totalmente proprietário.
• Orientada para curto prazo, sem conotações estratégicas.
Gestão de Custos
• Custeio-Variável • Custo-Padrão • Custo de oportunidade
• Custeio por absorção • Custeio-Variável • RKW • Custo-Padrão
• Custeio ABC • Custo-alvo • Custos de qualidade • Custeio ciclo vida
• Custeio ABC • Custeio-Variável
• Custeio ABC • Custeio-Variável
• Novos conceitos baseados em custeio-variável.
Utilização em Sistemas ERP
Utiliza sistema de informação próprio – Sistema Integrado de Gestão Econômica.
Fins legais / fiscais e gerenciais.
Fins gerenciais e estratégicos
Fins gerenciais e estratégicos
Fins de remuneração de resultados, gerenciais e estratégicos.
Fins gerenciais e controle da produção e manufatura integrado ao Sistema OPT
Fonte: Organizado pelo autor.
41
2.3 GESTÃO FINANCEIRA
Ao contrário da gestão econômica que avalia como a empresa atinge seus
resultados econômicos por meio de diferentes modelos de mensuração, decisão, métodos de
custeio, indicadores e medidas de desempenho, a gestão financeira tem sua forma de atuação
e funções bem definidas. Seus instrumentos são utilizados de acordo com a complexidade e
tamanho das empresas.
Conforme afirma Zdanowicz (2000, p. 19) “a sobrevivência da empresa depende
do grau de acerto da gestão financeira” e tem uma importância crescente para as médias
empresas industriais. Essa importância crescente se deve a diversos fatores já citados
anteriormente, como acirramento e aumento de competitividade do mercado e influência da
TI, com destaque para a implementação de Sistemas ERP. A empresa para sobreviver precisa
da eficiência da gestão financeira que Mosimann & Fisch (1999, p. 30) enfatizam “os
problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em
termos de programação financeira”. A programação financeira determina as fontes de
recursos que serão captados, sendo competência do gestor financeiro distribuí-los de forma
inteligente e segura em diversos ativos da empresa (Zdanowicz, 2000, p. 20).
A gestão financeira, juntamente com a gestão econômica, visa o equilíbrio
econômico-financeiro da gestão empresarial e interfere diretamente na continuidade da
empresa. As médias empresas industriais devem ter o processo de gestão financeira
totalmente integrado ao processo de gestão econômica e, para tanto, um Sistema ERP pode
ser uma ferramenta bastante útil para integração do processo de gestão empresarial.
Nesse tópico abordam-se os seguintes itens: (1) os preceitos fundamentais da
gestão financeira, sua missão e objetivos; (2) funções financeiras, que tratam das áreas de
tomadas de decisões financeiras; (3) as funções do gestor financeiro, com suas atribuições e
responsabilidades na gestão econômico-financeira; (4) a atuação da gestão financeira nas
médias empresas industriais; (5) influência da globalização e da nova economia na gestão
financeira.
42
2.3.1 Preceitos fundamentais da Gestão Financeira
Tradicionalmente os autores e pesquisadores em administração financeira,
principalmente os autores americanos como Brigham, Gitman e Ross voltam-se a finanças
corporativas, enfatizam a maximização da riqueza do acionista, o gerenciamento da estrutura
de capital da empresa, o mercado de capitais e o processo de fusões e incorporações. Estes
preceitos preconizados pelos autores americanos não atendem as reais necessidades da
pequena e média empresa brasileiras que são atinentes à administração dos ativos correntes,
ou seja, do capital de giro, das contas a receber, das disponibilidades financeiras e dos
estoques (SANTOS, 2001, p. 12).
Uma definição bem apropriada e consistente para a gestão financeira e que reflete
a realidade das médias empresas industriais brasileiras é dada por Cheng & Mendes (1989, p.
3):
Gestão Financeira pode ser definida como a gestão dos fluxos monetários derivados da atividade operacional da empresa, em termos de suas respectivas ocorrências no tempo. Ela objetiva encontrar o equilíbrio entre a “rentabilidade” (maximização dos retornos dos proprietários da empresa) e a “liquidez” (que se refere à capacidade de a empresa honrar seus compromissos nos prazos contratados). Isto é, está implícita na necessidade da Gestão Financeira a busca do equilíbrio entre gerar lucros e manter caixa.
Essa definição deixa claro que é fundamental para a gestão financeira dispor dos
recursos financeiros para saldar os compromissos com terceiros (fornecedores, instituições
financeiras, colaboradores, investidores, acionistas, investidos e governo) nos prazos
estipulados, promovendo a maximização da riqueza da empresa e propiciando condições para
a obtenção de lucros que compensem os riscos dos investimentos e a capacidade empresarial.
2.3.2 Funções da Gestão Financeira
Toda e qualquer empresa, independente de seu porte, tem uma gestão financeira
com um sistema de relações financeiras e de movimentos de caixa acionados por uma
múltipla gama de decisões ou funções financeiras.
Sanvicente (1997, p. 15) classifica os problemas envolvendo as funções da gestão
financeira de duas maneiras: (a) áreas de decisões de investimentos, financiamento e
utilização do lucro líquido; (b) tarefas de obtenção de recursos financeiros e análise da
utilização desses recursos pela empresa.
43
Dentro desse contexto a gestão financeira deve estar preparada para enfrentar os
desafios de um mundo em constantes mudanças, para tanto precisa de flexibilidade e tomar
decisões acertadas no menor tempo possível. Para estar preparado para esses desafios deverá
dispor de uma abordagem sistemática cujas fronteiras são definidas pelas áreas de decisões
citadas por Sanvicente op. cit.:
• Investimento – consiste num conjunto de decisões visando dar à empresa a estrutura ideal em termos de ativos permanentes e circulantes para que os objetivos do negócio sejam atingidos.
• Financiamento – o que se deseja, desta função, é definir e alcançar uma estrutura ideal de fonte de recursos (passivos), dada uma determinada composição de investimentos (estrutura de ativos).
• Utilização do lucro líquido, ou também, operacionais – dirigir todas as operações financeiras da empresa de maneira rentável, mediante compensações adequadas e o uso eficiente de todos os recursos alocados na organização.
O inter-relacionamento dessas áreas é dinâmico e pode causar impactos
econômicos e sociais na vida das empresas, ressaltando que o principal objetivo da área
financeira de uma empresa é a maximização da riqueza de seus proprietários. A ação do
gestor financeiro, de acordo com o objetivo da gestão financeira, é criar valor econômico aos
que detêm o capital da empresa. Dessa maneira, dentro das atuais condições de uma economia
altamente competitiva e globalizada, a criação e geração de valor econômico causado pelos
bons resultados gerais em termos econômico-financeiros (rentabilidade e liquidez) são
dependentes de estruturas sólidas, flexíveis e eficazes das áreas de decisão financeira da
empresa (MORITZ et al., 2003).
Para que a gestão financeira tenha os resultados de maximização do valor da
empresa e da riqueza dos acionistas / proprietários e um equilíbrio de suas funções, deve ter
um balanceamento entre risco e retorno. Para atingir esse balanceamento existem algumas
responsabilidades e atividades específicas da gestão financeira da empresa, descritas por
Brigham & Houston (1999, p. 07):
1. Previsão e Planejamento – delineamento dos objetivos e metas da empresa em conjunto com outros departamentos.
2. Decisões importantes de investimento e financiamento – A gestão financeira deve determinar qual a taxa ótima de crescimento de vendas que se encaixe as necessidades de investimento e como devem ser financiados os ativos.
3. Coordenação e controle – A coordenação da gestão financeira com outros departamentos é determinante para garantir uma operação eficiente da
44
empresa, sendo que todas as decisões de negócios têm implicações financeiras e todos os administradores devem levar em consideração essa condição.
4. Trabalho com os mercados financeiros – A gestão financeira da empresa deve estar sempre atenta aos mercados financeiros para que sejam levantados os fundos necessários para manter a liquidez da empresa e fazer frente aos seus investimentos, bem como monitorar a negociação dos títulos (empresas de capital aberto).
2.3.3 Funções e atribuições do Gestor Financeiro
O gestor financeiro, qualquer que seja o título como Tesoureiro, Gerente
Financeiro, Coordenador de Finanças, Controlador Financeiro, tem as seguintes funções e
atribuições principais - adaptadas de Sanvicente (1997), Santos (2001), Zdanowicz (2000),
Brigham & Houston (1999), Ross (1995) - dentro do contexto da Gestão Econômico-
Financeira de uma média empresa industrial:
• Tem como meta principal e básica a maximização da riqueza dos acionistas ou proprietários da empresa. Para atingir essa meta o gestor financeiro deve aplicar o princípio do balanceamento entre risco e retorno.
• Responsável pelo estabelecimento de políticas para obtenção de recursos monetários necessários para o desenvolvimento das atividades correntes da empresa e sua expansão, se assim for o desejo dos proprietários ou acionistas da empresa.
• Manutenção da liquidez e do capital de giro da empresa. • Maximização do retorno sobre investimentos realizados. • Estimativas e análises de captação de recursos e de aplicações financeiras. • Analisar, avaliar, interpretar e informar as condições econômico-financeiras
atuais e futuras da empresa por meio dos relatórios gerenciais da gestão econômico-financeira.
• Manter o equilíbrio entre a rentabilidade e liquidez da empresa. • Manter-se constantemente atualizado em relação à economia, políticas
governamentais e mercados, verificando e orientando os acionistas ou proprietários sobre as possíveis oportunidades de negócios para investimentos, financiamentos e aplicações.
2.3.4 A Atuação da Gestão Financeira em Médias Empresas Industriais
Como comenta Santos (2001, p. 16) a atuação da gestão financeira em pequenas e
médias empresas é focada em grande parte para a solução de problemas relacionados ao
capital de giro da empresa, como financiamento de estoques, gerenciamento de inadimplência
de clientes e administração das insuficiências de caixa.
A sobrevivência da empresa depende da eficácia da gestão financeira no
gerenciamento desses problemas, para que os fluxos de caixa sejam otimizados e
45
dimensionados visando ter um capital de giro que financie o ciclo de operações da empresa
(ZDANOWICZ, 2000, p. 19). A gestão financeira tem como base de atuação da administração
de capital de giro dois tipos de ciclos: o ciclo operacional e o ciclo financeiro.
2.3.4.1 Ciclo Operacional
O ciclo operacional de uma empresa industrial representa o tempo decorrido do
conjunto de atividades entre a compra de matéria-prima ao recebimento da venda dos
produtos fabricados e comercializados.
A gestão financeira é influenciada pelo tempo de cada fase do ciclo operacional,
tendo impacto no volume de recursos financeiros disponibilizados na operação da empresa.
Nesse aspecto, um Sistema ERP pode auxiliar em várias questões como diminuição do prazo
de estocagem e do recebimento das vendas, aumento do prazo de pagamento, dando mais
eficiência na utilização dos recursos financeiros.
2.3.4.2 Ciclo Financeiro
Numa média empresa industrial o ciclo financeiro é o tempo decorrido entre o
pagamento de compras e o recebimento das vendas, sendo baseado nos prazos médios de
pagamento e de recebimentos. O ciclo financeiro, ou de caixa, pode ser determinado pelo
tempo do ciclo operacional menos o período de pagamento das contas.
O ideal é que o tempo de ciclo de caixa seja extremamente curto, pois quanto
menor o seu ciclo, menos disponibilidades de caixa a empresa precisa manter. Para adequar o
ciclo de caixa uma empresa deve praticar políticas financeiras de curto prazo flexíveis ou
restritivas.
2.3.5 Políticas Financeiras de Capital de Giro
A política financeira de curto prazo visa equacionar o ciclo operacional e ciclo
financeiro, mantendo um capital de giro compatível com as operações da empresa. As
políticas financeiras de curto prazo, tanto restritivas como flexíveis, voltam-se a manutenção
de capital de giro, são compostas por dois elementos, conforme menciona Ross et al. (1995, p.
539):
1. Investimento em Ativo Circulante – Em geral é feito uma medição em relação ao nível de receitas operacionais da empresa. Uma política financeira de curto prazo flexível manteria uma elevada proporção entre
46
ativo circulante e vendas, já uma política financeira restritiva mantém baixa essa proporção.
2. Financiamento do Ativo Circulante - Medido pelo quociente entre dívidas de curto prazo e dívidas de longo prazo. Uma política restritiva fará com que essa proporção seja elevada e a flexível terá menos endividamento de curto prazo e mais endividamento em longo prazo.
Para que as políticas financeiras de capital de giro sejam efetivadas, a gestão
financeira administra os principais itens do ativo: disponibilidades, contas a receber, estoques
e imobilizado.
2.3.5.1 Gestão do Capital de Giro
Capital de giro pode ser definido, conforme a abordagem de diversos autores
(Sanvicente, 1997; Santos, 2001; Zdanowicz, 2000), como a constituição e utilização de todos
os recursos financeiros de curto prazo no ciclo operacional de uma empresa. Esses recursos
financeiros de curto prazo devem ser administrados principalmente para a preservação da
liquidez da empresa, sem afetar sua rentabilidade.
Para Santos (2001, p. 26), a questão mais relevante da gestão financeira em
médias empresas industriais brasileiras “é o exato dimensionamento da necessidade de capital
de giro”. Definida as políticas financeiras de curto prazo a gestão financeira deve observar os
seguintes princípios para o dimensionamento do capital de giro:
• Ter um capital de giro mínimo sem prejudicar as operações e a rentabilidade da empresa.
• O financiamento do capital de giro permanente deve ser feito com recursos permanentes do patrimônio líquido e passivo exigível de longo prazo. A parcela temporária deve ser financiada com o passivo circulante.
• A projeção do resultado quanto mais diferente do caixa da empresa, menor será seu impacto sobre o dimensionamento do capital de giro, mas em geral, a geração de lucro financia o capital de giro.
• A empresa não terá condições de sustentar uma expansão acelerada sem adequado planejamento das necessidades de capital de giro.
O dimensionamento do capital de giro pode ser feito de duas maneiras:
• Com base no ciclo financeiro – É aplicado em empresas em fase de implementação, não sendo apropriado para empresas com forte sazonalidade nas vendas, pois esse método baseia-se em despesas projetadas distribuídas uniformemente durante o ano.
• Com base no balanço patrimonial – é o método mais usual e aplicado, sendo possível calcular a necessidade de capital de giro (Ncg) baseado em seu balanço patrimonial, sendo calculado da seguinte forma: Ncg = Ativo Operacional – Passivo Operacional.
47
É de suma importância que uma média empresa industrial tenha os recursos
financeiros necessários às suas operações e para que isso aconteça, a gestão financeira deve
gerir a redução de Ncg por meio de um ciclo financeiro mais curto e maior giro de caixa,
atuando em três fatores: prazo de pagamento das compras, prazo de estocagem e prazo de
recebimento das vendas.
2.3.5.1.1 Gestão das Disponibilidades
Refere-se à gerência do caixa da empresa, ou seja, são os recursos financeiros de
disponibilidade imediata que permitem a empresa saldar seus compromissos financeiros,
efetuando os pagamentos imediatos.
Para uma eficiente administração das disponibilidades de uma empresa é
imprescindível a utilização de uma ferramenta de planejamento financeiro: o fluxo de caixa
projetado. Nesse aspecto, a gestão financeira deve dispor de um bom sistema integrado de
informações que permita projetar um fluxo de caixa contendo todos os ingressos e
desembolsos a serem efetuados pela empresa. Santos (2001, p. 64) deixa claro que a “não-
integração dos sistemas provoca custos e esforços adicionais para a operação do fluxo de
caixa”.
Fonte: Adaptado de Santos (2001) Figura 3 - Sistema integrado de informações do fluxo de caixa
Vendas à Vista
Vendas a Prazo
Vendas do Ativo
Aumentos de Capital
Receitas Financeiras
Outros Ingressos
Saldos de Caixas e Bancos
Operações financeiras
Fornecedores
Folha de Pagto e Encargos sociais
Despesas com marketing
Investimentos em ativos fixos
Tributos e taxas
Outras despesas e desembolsos
48
Na figura 3 ilustram-se os principais elementos da elaboração de um fluxo de
caixa projetado, deixando evidente a importância da utilização de um sistema integrado de
gestão, como um sistema ERP, na gestão financeira de uma média empresa industrial, dada a
complexidade de sua elaboração.
Para que um sistema integrado de informações do fluxo de caixa realmente tenha
efetividade em Sistemas ERP, todos os dados econômico-financeiros dos processos
operacionais da empresa devem ser totalmente precisos e confiáveis, pois será a principal
ferramenta do gestor financeiro para a administração das disponibilidades.
2.3.5.1.2 Gestão de Contas a Receber
Um dos componentes mais importantes do capital de giro em médias empresas
industriais são os valores de contas a receber. Para que seja efetuada uma boa administração
deve ser estabelecida uma política de crédito de acordo com as condições econômico-
financeiras da empresa.
Além do estabelecimento de uma política de crédito, é necessária uma política de
fixação de prazo médio de recebimento, levando-se em consideração que é preponderante o
estabelecimento de um prazo médio de recebimento menor do que o prazo médio de
pagamento, pois a dilatação do prazo médio de recebimento tem um impacto direto na maior
necessidade de capital de giro para financiamento do ciclo financeiro, afetando diretamente a
liquidez da empresa.
De nada adianta o estabelecimento de política de crédito e a fixação de prazo
médio de recebimentos dentro das condições econômico-financeiras da empresa, se o
acompanhamento e a execução da cobrança dos valores a receber são displicentes e estimulam
a inadimplência dos clientes. Para tanto, a escolha de uma forma de cobrança conforme
Santos (2001, p. 51) depende de fatores específicos da empresa, como estrutura
organizacional, custo operacional, filosofia de marketing.
A estrutura organizacional da cobrança depende do tipo de cobrança (em carteira
ou bancária), do perfil dos clientes e do grau de uso de tecnologias de informação e de
comunicação. Com o avanço de tecnologias de comunicação e de conectividade, com
destaque para a Internet, e o uso de Sistemas ERP, aliado ao uso de bolt-ons possibilitaram a
49
simplificação e aumento significativo da eficiência dos processos de cobrança
(COLANGELO FILHO, 2001, p. 38).
O conjunto de política de crédito e cobrança, fixação de prazos médios de
recebimento condizentes, a adoção de controles e normas rígidas de cobrança de clientes, com
o suporte de Sistemas ERP em conjunto com bolt-ons e tecnologias de comunicação,
possibilitam uma administração eficiente das contas a receber, minimizando os riscos de
inadimplência, auxiliando decisivamente para manutenção do capital de giro da empresa.
2.3.5.1.3 Gestão Financeira de Estoques
A manutenção de níveis mínimos de estoques sem prejudicar o ciclo operacional
da empresa é o objetivo maior da gestão financeira de estoques. Para atingir este objetivo,
Zdanowicz (2000, p. 207) considera as seguintes providências na administração dos estoques
pela empresa:
• Relatórios regulares indicando rotação, prazo, índices de obsolescência, perdas e possibilidade de falta.
• Dependendo do tipo de estoque, a sua conservação, armazenamento e segurança, em função de possíveis quebras, danos ou furtos.
• A movimentação de estoques deve ocorrer por meio de requisições por departamentos ou setor da empresa.
• Maior ênfase ao controle de estoques, àqueles itens que representam um maior valor de mercado,
• Preocupação com o controle das unidades físicas, fazendo o controle por meio do método ABC, por exemplo.
Para que essas providências sejam efetivas e produza resultados voltados à
manutenção de estoques em níveis mínimos, dada a complexidade dos processos que
envolvem a administração financeira de estoques de uma média empresa industrial, são
utilizados sistemas integrados de administração de materiais, como sistemas de MRP e PCM,
que fazem parte de Sistemas ERP.
Os Sistemas ERP utilizam diversas técnicas como método ABC, lote econômico,
ponto de pedido, estoque de segurança. Essas diversas técnicas utilizadas pelos Sistemas ERP
e que integram a gestão financeira de estoques trazem diversos benefícios tangíveis de acordo
com a pesquisa feita em diversas empresas em países da Europa, Ásia e Pacífico pela Deloitte
Consulting e publicadas no relatório ERP´s Second Wave (1999, p. 37) . Entre os benefícios
50
considerados pela pesquisa com a implementação de Sistemas ERP na Gestão Financeira de
Estoques estão a redução de estoques (34% das ocorrências) e melhorias em processos de
suprimentos (13%).
2.3.6 Os Efeitos da Globalização e da Nova Economia na Gestão Financeira
O século XXI vem sendo marcado pelo aumento da intangibilidade e virtualização
dos mercados e da economia. As empresas começaram a sentir os efeitos na microeconomia
empresarial e na macroeconomia ambiental. Defrontando com esses efeitos a gestão
financeira começou a rever a sua forma de atuação e a redefinição de algumas de suas
funções.
No Brasil, os efeitos recentes dos fatores macroeconômicos da era FHC (1994-
2002), comumente chamada para o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, com
forte redução das taxas de inflação, ampliação da abertura de nossa economia, obrigaram as
empresas brasileiras a aumentarem sua produtividade e competitividade, onde se destacou a
função da Controladoria, órgão responsável pela gestão econômico-financeira, focando-se
principalmente em diminuição de custos e melhoria dos processos produtivos. Para tanto, a
gestão de custos, avaliação da rentabilidade das operações, estudos de processos que
aumentem a produtividade, entre outras, passaram a ter uma importância vital para a gestão
empresarial.
O destaque para a Controladoria criou uma certa rivalidade em grandes empresas
e corporações com a tesouraria. A Controladoria tem foco em custos e resultados econômicos
e a tesouraria, tem foco na liquidez e disponibilidades financeiras. Já nas médias empresas
industriais, como se verificou nas entrevistas realizadas com profissionais responsáveis da
área econômico-financeira, não existe esta rivalidade, porque a gestão econômico-financeira
tem, geralmente, a responsabilidade e gerência de um mesmo profissional.
O foco de atuação do gestor financeiro tradicionalmente é dar extrema
importância às disponibilidades financeiras para serem aplicadas no mercado financeiro,
enquanto que o profissional voltado a área de Controladoria dá importância para o exercício
de controlar melhor a gestão econômica da empresa. Com o downsizing da gestão financeira
que está sendo realizada nos últimos 10 anos nas grandes e médias empresas no Brasil, com a
utilização intensiva de TI, como EDI, bankline, serviços oferecidos por instituições
51
financeiras e implementações de Sistemas ERP, as funções de tesouraria e Controladoria estão
sendo aglutinadas, simplificando a estrutura organizacional das empresas, com eliminação de
níveis gerenciais intermediários, afetando o modo de atuação dos gestores financeiros e dos
profissionais de áreas operacionais da gestão financeira.
Diante desse contexto a função da gestão financeira deve, de acordo com
Riscarolli & Rodrigues (2001), mudar e se aproximar das funções executivas estratégicas. O
gestor financeiro deixa de ser um tomador de decisões pragmáticas de controle/ investimento
financeiro e passa a ser um parceiro das outras funções, no contexto de gestão das empresas.
Dessa nova postura tem-se as mudanças relativas ao objeto primário da moderna
gestão financeira: criar valor e lucro. As suas interações com os processos de gestão
determinam os elementos que geram lucro para a empresa.
2.4 O PAPEL DA CONTROLADORIA NA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA
A Controladoria, no entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 117), é o órgão
responsável nas empresas por gerir a Gestão Econômico-Financeira, mesmo que na estrutura
organizacional da empresa não apareça especificamente como uma unidade administrativa.
Caso a Controladoria seja vista como unidade administrativa Catelli (2001) diz
que estão condicionadas as seguintes funções: orçamento, custos, contabilidade financeira,
lucros cessantes e política fiscal. Além dessas funções preponderantes, também em muitas
empresas responde, conforme Oliveira (1998, p. 19) “pelo projeto, elaboração, implementação
e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de
uma determinada entidade”.
Nas médias empresas industriais a controladoria também tem responsabilidade
sobre a gestão financeira (SANTOS, 2001), sendo que freqüentemente aparece no
organograma com titulações variadas como Departamento Administrativo-Financeiro,
Financeiro, Controladoria e Finanças, Financeiro-Contábil, enfim, tratando da Gestão
Econômico-Financeira da empresa. Nessa situação a Gestão Econômico-Financeira tem
diversas responsabilidades como a gestão de custos, Contabilidade Gerencial, Contabilidade
Financeira e Fiscal, Gestão Financeira e Sistema de informação da Empresa.
52
2.4.1 Os Propósitos, Funções e a Missão da Controladoria na Gestão Econômico-Financeira.
O propósito maior da Controladoria na Gestão Econômico-Financeira de médias
empresas industriais é a disseminação do modelo e processo de gestão com vistas à avaliação
de desempenho e dos resultados das áreas de responsabilidade e da empresa como um todo,
bem como manter o equilíbrio dos resultados econômico-financeiros (rentabilidade e liquidez)
da empresa.
Para atingir esse propósito é de fundamental importância um Sistema Integrado de
Gestão que permita integrar, automatizar e agregar valor aos processos de gestão da empresa,
fornecendo informações que efetivamente causem impactos positivos nos resultados
econômico-financeiros da empresa.
De acordo com esses propósitos, Beuren & Moura (2000, p. 60) afirmam que a
Controladoria deve dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão,
assegurando o conjunto de interesses da empresa. Para que o conjunto de interesses da
empresa seja atingido com sucesso pela Controladoria, Floriani (2001, p. 30) esclarece que
deve ter uma preparação das informações contidas no sistema de forma específica, clara e
completa para os gestores. Tais informações precisam ser flexíveis para simulações e
compreendem as mais diversas situações que subsidiam o processo de tomada de decisões.
As funções atribuídas para a Controladoria para atingir esses propósitos são
muitos e envolvem todo o suprimento de informações econômico-financeiras para os gestores
e induzem durante todo o processo de gestão, quando requisitados, a tomar decisões efetivas.
A Controladoria tem, tradicionalmente, um foco voltado para a Gestão Econômica, ou seja,
para o resultado econômico, com a promoção da eficácia organizacional e da integração das
áreas de responsabilidade. Porém, quando se trata de gestão de pequenas e médias empresas
brasileiras, Mambrini (2002, p. 78) deixa claro que nessas empresas não há divisão de
trabalho e nem condições para a criação de uma Controladoria nos moldes tradicionais e
como unidade administrativa.
Conforme Guerreiro (1989) a Gestão têm três dimensões: Operacional,
Econômica e Financeira. Nas pequenas e médias empresas, as dimensões Econômica e
Financeira são desempenhadas geralmente por um único gestor, como um Gerente
Administrativo-Financeiro, ou mesmo o dono na figura de Diretor Financeiro, ou qualquer
53
título com essa afinidade. Quando as dimensões Econômica e Financeira são de
responsabilidade de um só gestor forma-se a Gestão Econômico-Financeira, sendo que as
funções da Controladoria geralmente estão conjugadas com a Gestão Financeira.
Mediante estas considerações, as funções e atribuições da Controladoria na Gestão
Econômico-Financeira em médias empresas têm diversos aspectos (quadro 8).
Quadro 8 - Aspectos e Funções da Controladoria ASPECTOS FUNÇÕES
Institucionais • Servir de indutora da evolução da cultura organizacional promovendo a melhoria da qualidade das
decisões. • Condução do cumprimento da missão e da continuidade da empresa.
Processo de Gestão
• Assessorar, por meios de informações e instrumentos, os gestores na avaliação de planos e seus impactos no patrimônio e nos resultados da empresa.
• Atuar como centralizador e coordenador dos planos que serão operacionalizados dentro de um horizonte temporal para que a empresa possa atingir seus objetivos e metas.
• Comparar os resultados obtidos com os resultados planejados, por meio de sistemas integrados de gestão, direcionando os esforços dos executores para a consecução dos objetivos traçados no planejamento.
• Elaborar avaliação de desempenho das áreas de responsabilidade e dos gestores para a tomada de ações corretivas pela Alta Administração para que a empresa cumpra com sua missão e tenha continuidade.
Sistemas de Informação
• Implementar e manter sistemas que tragam informações econômico-financeiras com uma boa relação custo/benefício devendo ser integradas, úteis, seguras e tempestivas aos gestores no processo de tomada de decisões, bem como aos usuários externos.
Gestão Econômica
• Zelar e assegurar o resultado econômico da empresa. • Promover a eficácia da empresa. • Avaliar o desempenho global e das áreas de responsabilidade da empresa.
Gestão Financeira
• Assegurar o equilíbrio entre a rentabilidade e a liquidez. • Otimizar o capital de giro da empresa. • Obter recursos monetários necessários para o desenvolvimento das atividades correntes da empresa e
sua expansão. • Estimar e analisar a captação de recursos e de aplicações financeiras. • Maximização do valor da empresa. • Manutenção da riqueza dos acionistas/ proprietários.
Agentes do mercado
• Analisar e mensurar o impacto dos fatores econômicos e políticos das variáveis externas na atividade econômico-financeira da empresa.
• Atender os diversos agentes de mercado para obter o melhor relacionamento e benefícios para a empresa.
Fontes: (Beuren & Moura, 2000; Catelli, 2001; Floriani, 2001; Mambrini, 2002; IEF, 2003). Organizado pelo autor.
A Controladoria, com essa ampla gama de funções, deve ser apoiada pela Teoria
da Contabilidade (modelos de decisão, mensuração e informação) e na visão multidisciplinar,
baseada segundo Peleias (2002, p. 13), “... em princípios, procedimentos e métodos oriundos
de outras áreas do conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas”.
As funções exercidas pela Controladoria em médias empresas industriais devem
estar alinhadas com a sua missão e da empresa. A luz dessas considerações propõe-se que a
missão para a Controladoria na Gestão Econômico-Financeira nas médias empresas
industriais seja:
54
“Assegurar o equilíbrio entre a otimização do resultado econômico e a maximização do
valor da empresa e riqueza dos acionistas/ proprietários, dando suporte ao processo de
gestão para que a empresa possa atingir seus objetivos”.1
Para poder cumprir a missão proposta a Controladoria pode ter como ferramenta
informacional um Sistema ERP, pois irá fazer a monitoração do processo de gestão,
integrando todas as informações que viabilizarão um conjunto de ações.
2.4.2 Controladoria como Órgão Administrativo da Gestão Econômico-Financeira das Médias Empresas Industriais
A questão da Controladoria como órgão administrativo e sua posição na estrutura
organizacional tem um relacionamento direto com sua forma de atuação na empresa.
Tradicionalmente a Controladoria tem dois enfoques distintos: órgão de linha e órgão de staff.
Será órgão de linha quando estiver subordinado ao principal executivo financeiro
da empresa e executa as suas funções de acordo com as solicitações feitas pelo gestor a que
está subordinado. Quando está nessa posição a Controladoria pouco influi na tomada de
decisão como órgão administrativo, pois somente fornece informações econômico-financeiras
para o principal gestor da área. Ao adotar esse enfoque a Controladoria restringe muito o seu
campo de atuação e no entender de Peleias (2002, p. 16):
A subordinação da Controladoria a outras áreas também não é recomendável em função do impacto comportamental negativo que esse arranjo organizacional possa causar, pois os gestores de outras unidades podem ser levados a pensar que os sacrifícios e dificuldades serão maiores para suas áreas do que para aquela à qual a Controladoria se subordina.
No organograma da figura 4 é demonstrado a restrição e fraco poder de influência
na tomada de decisão da Controladoria quando tratado como órgão de linha:
1 Grifo da sugestão do autor
55
Fonte: O autor Figura 4 - Controladoria como órgão de linha
A Controladoria sendo órgão de staff, considerado o mais adequado por muitos
autores, está ligada diretamente à principal órgão de gestão da empresa (Presidência, CEO,
Superintendência, Direção Geral, entre outros) e influencia ativamente no processo de tomada
de decisão, como fica caracterizado no modelo de organograma da figura 5.
Fonte: O autor Figura 5 - Controladoria como órgão de staff
As médias empresas industriais, com os movimentos de downsizing e
reengenharia de processos, atrelados a implementação de Sistemas ERP, tornaram seus
processos informacionais mais produtivos e focados, exigindo uma menor demanda de
recursos humanos, de retrabalho e de menor volume de relatórios adicionais para os gestores.
Devido a esses fatores, o órgão Controladoria e a Administração Financeira se
integraram em apenas um órgão responsável por toda a Gestão Econômico-Financeira, sendo
Alta Administração
Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria Industrial
Controladoria
Presidência
Diretoria Comercial Diretoria Financeira
Controladoria
56
ao mesmo tempo um órgão de linha e de staff. Esse fato é revelado por uma pesquisa empírica
feita por Floriani (2001) em 07 empresas têxteis de médio e grande porte de Blumenau - SC.
Nessa pesquisa constatou-se que as áreas de abrangência da Controladoria compreendem não
só os setores de custos, contabilidade financeira, orçamento, auditoria e planejamento, mas
também os setores de distribuição e logística, gestão financeira, planejamento estratégico e
informática (sistemas de informação). Para enaltecer essa constatação, empresta-se a
afirmação dada por Floriani (2001): “Quando se evidencia a Controladoria no contexto da
administração financeira, diz-se que ela serve como órgão de observação e controle da alta
administração”.
Tendo o enfoque de órgão de linha-staff (órgão de execução e de apoio) a
Controladoria, como órgão de gestão econômico-financeira, tem-se a posição no modelo de
organograma visualizado na figura 6.
Fonte: O autor Figura 6 - Controladoria como órgão responsável pela Gestão Econômico-Financeira
De acordo com essa posição no organograma, Beuren & Moura (2000, p. 65)
observam que “... a relação da unidade de Controladoria com a administração geral encontra-
se no mesmo patamar das demais unidades administrativas operacionais com a função de
fornecer suporte informacional, tanto a administração geral quanto às demais unidades”.
Verifica-se, então, que os enfoques tradicionais de Controladoria como órgão
administrativo não se coadunam com a estrutura organizacional das médias empresas
industriais que utilizam Sistemas Integrados de Gestão. Para reiterar que a Controladoria está
tendo um novo enfoque, tanto de apoio da Alta Administração, como de execução da Gestão
Econômico-Financeira, o Instituto de Estudos Financeiros (IEF, 2003) constata que:
Gestão Econômico-Financeira
(Controladoria)
Alta Administração
Gestão Econômico-Financeira
(Controladoria)
Gestão Comercial Gestão Industrial
57
Nas pequenas e médias empresas, a gestão da Controladoria e da tesouraria tem ficado sob a responsabilidade de uma mesma pessoa. Nesse caso, a mudança antes mencionada, significou apenas uma alteração de ênfase no trabalho que o gerente já executava. Nessas empresas, a agregação das atividades de tesouraria e Controladoria também se verificam junto aos profissionais de nível operacional. Em grandes organizações ainda predominam a tradicional dualidade na gestão das áreas de Controladoria e tesouraria. Ela também é observada junto aos profissionais que trabalham nessas áreas. Entretanto, este quadro já começou a mudar nessas empresas, principalmente por causa de mudanças no processo gerencial. Já se nota o início da junção das funções de tesouraria e Controladoria, como reflexo dos processos de downsizing.
Essas mudanças abordam-se no próximo capítulo que demonstra a redefinição das responsabilidades do Controller como Gestor Econômico-Financeiro. Nesse aspecto, enfatizam Beuren & Moura (2000, p. 64):
As responsabilidades do Controller expandiram-se gradativamente, estando hoje o Controller, cada vez mais, envolvido com o processo de tomada de decisões da organização. Contudo, raramente, o Controller deixará de desempenhar as tarefas tradicionalmente atribuídas a ele.
2.4.3 O Gestor Econômico-Financeiro das Médias Empresas Industriais
No enfoque tradicional tem-se uma clara divisão das funções do Controller, que
trata da Gestão Econômica e da avaliação de desempenho e do Tesoureiro, que trata da
Gestão Financeira. Este enfoque, atualmente, vem mudando rapidamente nas empresas,
principalmente pelas médias empresas industriais, que com o acirramento da competitividade
e concorrência estão profissionalizando sua gestão, mas sem arcar com estruturas
organizacionais muito complexas, verticalizadas e, conseqüentemente, de elevado custo.
Com efeito, Siqueira & Soltelinho (2001) teceram as seguintes considerações:
Com o aumento da competição as empresas de médio porte tiveram que se adequar para se tornarem mais competitivas. Muitas das empresas de médio porte, que em outros tempos possuíam uma administração de cunho familiar, tiveram que profissionalizar seus quadros.
Para reiterar essas mudanças, Rodrigues Ponte & Santos (2003, p. 4) comentam
que:
O papel do controller e da Controladoria, partindo de uma função predominantemente de controle financeiro e de auditoria, incorporou funções, cada vez mais amplas, de suporte gerencial ao controle da empresa pelos seus gestores. Essas novas funções do controller decorrem da própria modificação do modelo de gestão das empresas, que evoluiu nos últimos decênios, de uma estrutura organizacional rígida, com base na Administração Científica de Taylor, para um modelo de gestão que tende a ser mais descentralizado.
Outra constatação da mudança, feita pelo IEF (2003), do enfoque tradicional da
divisão das funções e responsabilidades do Controller e do Tesoureiro, que esclarecem:
58
Do ponto de vista organizacional, a simplificação da cadeia hierárquica, com a eliminação dos níveis gerenciais intermediários, tem afetado sensivelmente a área financeira. Muitas empresas estão colocando as áreas financeira, administrativa e jurídica sob a responsabilidade de um mesmo gerente.
Surge, então, a figura de Gestor Econômico-Financeiro, que tem como principal
função à condução da missão da Gestão Econômico-Financeira. Este profissional além de
agregar as funções do Controller e de tesoureiro nas médias empresas industriais, participa na
formulação do planejamento estratégico e do estabelecimento das políticas da organização.
O Gestor Econômico-Financeiro deve ter uma série de habilidades compatíveis as
suas funções e que servem de apoio a Alta Administração. Esse apoio é realizado por meio de
fornecimento de informações econômico-financeiras, necessárias para a tomada de decisões, e
a execução de ações para manter o equilíbrio entre o resultado econômico e a manutenção dos
ativos e de disponibilidades financeiras da empresa.
Focam-se as habilitações básicas de um Gestor de acordo com a classificação
dada por Katz (1986), que são as seguintes:
• Habilitação Técnica - Compreensão e proficiência num determinado tipo de atividade, com destaque para métodos, processos e procedimentos ou técnicas. Conhecimento especializado, aptidão analítica dentro da especialidade e facilidade no uso dos instrumentos e técnicas de cada matéria.
• Habilitação Humana - Qualidade de um gestor trabalhar eficientemente como parte de um grupo e de realizar um esforço conjunto com os demais componentes do grupo que dirige. Percepção de seus superiores, colegas e subordinados e modo de comportamento. Consciência de suas próprias atitudes, opiniões e convicções com capacidade de avaliar a utilidade e a limitação de tais sentimentos. Habilidade de comunicação e racionalidade.
• Habilitação Conceitual - Conhecimento sistêmico e holístico da empresa (considera a empresa como um todo), compreendendo o reconhecimento das diversas funções e processos numa organização dependem uma da outra e de que modo essas mudanças afetam as demais.
De acordo com a classificação no quadro 9, demonstra-se uma sugestão das
habilitações - Técnicas, Humanas e Conceituais - e especificações de um Gestor Econômico-
Financeiro para médias empresas industriais, tendo como base a classificação de Katz (1986).
59
Quadro 9 - Habilitações de um Gestor Econômico-Financeiro HABILITAÇÕES ESPECIFICAÇÕES
TÉCNICAS
• Profundo conhecimento de técnicas contábeis. • Habilidade em matemática e técnicas financeiras • Amplo domínio de sistemas de informação. • Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos.
HUMANAS
• Espírito de liderança. • Disposição para cooperação. • Poder de persuasão. • Comunicação racional. • Consciência de suas limitações. • Saber motivar e ter motivação.
CONCEITUAIS
• Entendimento geral do setor da atividade econômica e das variáveis do ambiente externo da empresa, como forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas.
• Amplo conhecimento sistêmico e holístico. • Amplo conhecimento de ciências contábeis e finanças empresariais. • Conhecer o processo de gestão. • Entendimento dos problemas básicos de administração, da produção, de finanças e de pessoal.
Fonte: Organizado pelo autor
Profissionais com as habilidades citadas no quadro 9 influenciam diretamente a
tomada de decisões dos principais gestores e, portanto, sofrem pressões de todos os setores da
empresa. Caso não tenha apoio da Alta Administração não terá condições de realizar as suas
funções.
As considerações negativas quanto às funções do Gestor Econômico-Financeiro
seria a possível centralização de todas as decisões que afetem a continuidade da empresa. Isso
acaba dificultando a flexibilidade e agilidade da empresa diante das mudanças que sempre
ocorrem nos mercados e no mundo dos negócios, surtindo o efeito contrário da missão
principal do Gestor Econômico-Financeiro.
Para que o Gestor Econômico-Financeiro possa realizar suas funções,
necessariamente precisa de um Sistema ERP que dê respaldo e traga informações contábeis
(econômico-financeiras) com uma série de características qualitativas, como a relevância,
relação custo-benefício, flexibilidade, entre outras.
A informação contábil gerada pela contabilidade é fundamental para os gestores
econômico-financeiros. Beuren (1998, p. 30) constata de forma clara que:
Se a contabilidade tem como uma de suas principais funções suprir de informações úteis os gestores, cabe a ela gerar informações que dêem o devido suporte ao processo de tomada de decisões em todos os seus estágios: no reconhecimento do problema, na identificação das alternativas possíveis e na escolha da melhor delas.
Entre as características qualitativas da informação contábil, destaca-se que o
benefício gerado pela informação contábil deve ser maior que o custo de sua geração para ser
60
aproveitada. A informação contábil tem que ter obrigatoriamente compreensibilidade para
seus usuários específicos, como por exemplo, os gestores econômico-financeiros. Esses
usuários específicos utilizam a informação para a tomada de decisões.
As qualidades essenciais de decisões específicas referem-se à utilização da
informação contábil são: (a) relevância que tem os ingredientes de valor preditivo, valor de
retorno e tempestividade e; (b) confiabilidade que tem os ingredientes de verificabilidade,
neutralidade e fidelidade representativa.
Além das qualidades essenciais citadas, tem-se a qualidade secundária da
comparabilidade e para fins de reconhecimento a materialidade que completa o fluxo das
qualidades de uma informação contábil.
A Gestão Econômico-Financeira e seus profissionais dependem totalmente de
sistemas de informações integrados e bem estruturados para cumprirem de modo adequado
suas funções. Para tanto, no capítulo 3 se esclarece o enfoque de sistemas sociotécnicos,
quais os principais aspectos dos Sistemas de Informação, quais são as características e sua
utilização como instrumento da Gestão Econômico-Financeira, além de uma proposta de
implementação de SIC como principal sistema de informações da Gestão Econômico-
Financeira no ambiente de Sistemas ERP.
2.5 As Mudanças Organizacionais na Gestão Econômico-Financeira com o advento de Sistemas ERP
As grandes transformações sociais, econômicas e tecnológicas ocorridas nos
últimos 15 anos, nortearam as transformações nas empresas, com forte “enxugamento” das
estruturas (downsizing), adoção de reengenharias de processos, novos sistemas de custeio e
sistemas de gestão de qualidade total, apoiados por Sistemas ERP, Tecnologias de Informação
e de produção. Esse processo fez crescer a importância da Gestão Econômico-Financeira na
Gestão Empresarial ao mesmo tempo em que otimizou os processos de Controladoria (gestão
econômica) e gestão financeira.
Os Sistemas ERP permitem automatizar e flexibilizar principalmente os sistemas
operacionais de gestão. Processos como Faturamento, Compras, Processamento de Pedidos,
Contas a Receber e a Pagar, Controles Bancários e de Caixa, Contabilidade são feitos de
61
modo praticamente automatizados e integrados. Albertão (2001, p. 26) traz um exemplo
bastante ilustrativo:
(...) um representante de vendas grava um pedido no sistema. No momento em que a Produção inicia o processo de manufatura, a Expedição pode verificar o status da ordem de produção e se preparar para a embalagem e o embarque do material na data prevista. O Faturamento pode ser preparar para a emissão dos documentos de cobrança. O Financeiro efetua previsões orçamentárias de aplicação futura com base nos dados do Contas a Receber.
Constata-se, no exemplo acima, que são informações estruturadas e advindas de
operações da empresa. A automação e integração dos Sistemas ERP reduzem o processo de
retrabalho e eliminam a redundância de informações, tendo efeito direto na redução de
Recursos Humanos no processo de operacionalização. Além do “enxugamento” das áreas de
Controladoria e finanças, os Sistemas ERP permitem a disponibilização de informações mais
ágeis, tempestivas, e de melhor qualidade.
Todas essas mudanças organizacionais podem ter como conseqüência a
aproximação e integração da Gestão Econômica e Gestão Financeira nas pequenas e médias
empresas industriais, tornando-se um único órgão administrativo. O Gestor Econômico-
Financeiro é o profissional responsável pela gerência da Gestão Econômico-Financeira. Este
profissional é um verdadeiro Gestor de Conhecimento sintonizado com a Nova Economia e
com as exigências de um mercado global e competitivo.
O que se percebe por intermédio das pesquisas exploratórias realizadas, literatura
e entrevistas (Apêndices A e B), que a Gestão Econômico-Financeira só pode ser efetiva nas
empresas com o suporte de um sistema integrado de informações bem implementado e
estruturado. Outra percepção constatada é quanto sua posição na estrutura organizacional que
preferencialmente deve estar ao nível de linha-staff e ao mesmo nível de outros gestores,
dando condições para realmente ter influência na tomada de decisões que afetem a
continuidade e missão da empresa.
Como salienta Maximiano (2000, p. 266) a estrutura organizacional define “a
autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos, e como integrantes de
grupos. Além disso, a estrutura organizacional define a comunicação entre as pessoas e
grupos”. Para definir uma estrutura organizacional, Maximiano op. cit. verifica que é preciso
tomar três tipos de decisões do processo organizacional: divisão do trabalho; definição do
sistema de autoridade e definição do sistema de comunicação.
62
As mudanças na estrutura organizacional advinda de Sistemas ERP em médias
empresas podem influenciar nos três tipos de decisão do processo organizacional da gestão
Econômico-Financeira conforme demonstra o quadro 10.
Quadro 10 - Possíveis influências de Sistemas ERP nos tipos de decisão
Fonte: Organizado pelo autor
Na figura 7 se ilustra uma sugestão de modelo de Gestão Econômico-Financeira e
sua importância, nesse contexto, para as médias empresas industriais brasileiras. Por meio da
missão, crenças e valores do Sistema Institucional, ligado aos proprietários e acionistas da
empresa, tem-se um modelo de gestão com suas diretrizes e políticas que executam as
determinações do Sistema Institucional. A Gestão Econômico-Financeira executará sua
missão e funções de acordo com o Sistema Institucional e o modelo de gestão. Os Sistemas
ERP são o apoio para o Sistema de informações da Gestão Econômico-Financeiras.
As informações econômico-financeiras geradas serão utilizadas para a tomada de
decisões do gestor econômico-financeiro que tem como principal missão zelar pela
manutenção do equilíbrio entre o resultado econômico e a maximização da riqueza dos
proprietários e empresa.
O modelo sugerido na figura 7 é sustentado pelas pesquisas exploratórias
realizadas em literaturas de autores e pesquisadores citados ao longo desse capítulo e de
constatações observadas em entrevistas realizadas com gestores da área econômico-financeira
em médias empresas industriais catarinenses.
Verificou-se nas entrevistas realizadas com gestores responsáveis pela gestão
econômico-financeira que a implementação de Sistemas ERP permitiu uma gestão mais
profissional e voltada ao apoio à tomada de decisões. Com o advento de Sistemas ERP
possibilitou aos gestores econômico-financeiros informações de melhor qualidade, mais
tempestivas e confiáveis.
De acordo com o modelo da Gestão Econômico-Financeira, proposta na figura 7,
demonstra-se a importância do apoio de Sistemas ERP para o Sistema de informação da
TIPO DE DECISÃO POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS DO SISTEMA ERP
Divisão do trabalho O Gestor Econômico-Financeiro assume mais responsabilidades.
Sistema de Autoridade A autoridade do Gestor Econômico-Financeiro tem mais relevância, ampliam-se seus controles e aumenta sua autonomia.
Sistema de Comunicação O Gestor Econômico-Financeiro tem mais influência no processo de tomada de decisões e as comunicações com a Alta Administração são diretas.
63
Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais. O modelo de Gestão
Econômico-Financeira, por meio de sua missão, dá suporte ao processo de gestão,
principalmente no que tange ao planejamento (estratégico e operacional) e ao controle das
informações econômico-financeiras da média empresa industrial.
Fonte: Elaborado pelo autor Figura 7 - Sugestão de Modelo de Gestão Econômico-Financeira para médias empresas indústrias.
Sistema de Informações para Gestão Econômico-Financeira
Sistema Institucional (missão, crenças e valores)
Gestão Econômico-Financeira (manutenção do equilíbrio entre resultado econômico e a maximização da riqueza; suporte ao processo de gestão)
Modelo de Gestão
(políticas e diretrizes)
Gestão Econômica
• Lucro econômico como
eficácia empresarial • Voltado a mensuração
de resultados econômicos
• Medidas e controle de desempenho
• Sistemas de Gestão de Custos
• Contabilidade por área de responsabilidade e gerencial
Gestão Financeira
• Maximização da riqueza
da empresa e proprietários
• Voltado a manutenção de liquidez e administração das disponibilidades
• Projeções de investimentos e financiamentos
• Utilização da contabilidade financeira
Processamento das transações
Econômico-Financeiras suportadas por
ERP, SIG e consolidadas pelo SIC.
Dados
operacionais econômico-financeiros
Informações econômico-financeiras de apoio a
Gestão
64
Constata-se que a Tecnologia da Informação, principalmente os Sistemas ERP,
com a utilização de bolt-ons e tecnologias de apoio, trazem mudanças organizacionais nas
médias empresas industriais, principalmente no que tange a estrutura organizacional e na
forma de atuação da Gestão Econômica-Financeira. A automação e integração dos processos
realizada por Sistemas Integrados de Gestão, como os Sistemas ERP, têm como conseqüência
a integração das funções do Controller e Tesoureiro.
Nas entrevistas realizadas verificou-se que a integração de cargos e funções do
Controller e Tesoureiro em médias empresas industriais geram o perfil do gestor econômico-
financeiro. Dependendo da estrutura organizacional da empresa, o gestor econômico-
financeiro tem as denominações de Diretor Administrativo-Financeiro, Coordenador
Financeiro, Controladoria Geral, Administração Financeira, entre outras. Independente da
denominação, efetivamente esse gestor trata da Gestão Econômico-Financeira, ou seja, tem
como missão manter o equilíbrio entre a rentabilidade e a liquidez, tendo como suporte
Sistemas Integrados de Informações. Esse gestor dá apoio ao Sistema Institucional da empresa
e cumpre as diretrizes e políticas do modelo de gestão, fornecendo as informações
econômico-financeiras necessárias para participar efetivamente no processo de tomada de
decisões e no planejamento da empresa.
As mudanças advindas da Nova Economia (mercados globais e virtuais) estão
influenciando novos conceitos de Gestão Econômico-Financeira e do perfil de seus
profissionais em médias empresas industriais brasileiras. Essas mudanças devem ser objeto de
uma pesquisa mais detalhada e significativa para realmente demonstrar de forma mais
descritiva esses fenômenos.
No próximo capítulo destacam-se os fundamentos dos sistemas sociotécnicos, os
sistemas de informação, a influência dos sistemas de informação e TI nos sistemas
sociotécnicos e sistemas de informação para a Gestão Econômico-Financeira, tendo o SIC
como sistema consolidador.
65
3. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS, SISTEMAS DE INFORMAÇÃO e a GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA.
Na história recente das organizações nada tem sido mais impactante do que a
utilização intensiva de Tecnologias da Informação. Ao decorrer das três últimas décadas, a TI
integrou diferentes tipos de sistemas (de produção; de comunicação; de automação; de
Informação empresariais; entre outros). Essa simbiose e integração entre diferentes tipos de
sistemas influenciaram mudanças no sistema sociotécnico das empresas. Essas mudanças
deram condições aos gestores de utilizarem os sistemas de informação como verdadeira
ferramenta para a gestão.
Para Nakagawa (1993, p. 62) existem pelo menos três mudanças advindas da
utilização intensiva de sistemas de informação que estão aperfeiçoando a eficácia dos
gestores: (1) Utilização de abordagem sistêmica com avanço considerável nas técnicas
gerenciais; (2) no planejamento a informação é tratada como um produto, estando disponível
de acordo com as necessidades dos gestores; (3) os processos de planejamento e controle, bem
como os sistemas operacionais de gestão produtiva são apoiados por Sistemas de Informação
desenvolvidos para a Gestão Empresarial.
Todas essas mudanças têm uma essência: a busca e o uso de informações úteis
que possam dar às organizações condições de cumprir com sua(s) missão(ões) e com seus
propósitos de continuidade. Diante dessas mudanças, a Gestão Econômico-Financeira utiliza
Sistemas de Informações Integrados como instrumento para atingir e cumprir com as suas
funções, tendo o propósito de otimizar o processo de gestão.
Neste capítulo, explicitam-se o enfoque de sistemas sociotécnicos das
organizações, demonstra-se uma visão geral de Sistemas de Informação, as características
básicas dos Sistemas de Informações utilizados pela Gestão Econômico-Financeira e, por fim,
a sugestão de utilização de Sistemas de informações Contábeis ambientados em Sistemas ERP
como principal ferramenta da Gestão Econômico-Financeira.
66
3.1 O enfoque de Sistemas Sociotécnicos
A essência do enfoque sistêmico é a visualização das organizações como sistemas
abertos. Segundo esse conceito, as empresas são conjuntos complexos de elementos
interdependentes, sendo influenciados mutuamente para a produção de resultados.
O sistema empresa, na visão de sistemas sociotécnicos, tem dois sistemas
interdependentes: o sistema técnico e o sistema social como mostra a figura 8.
O enfoque dado às empresas como sistemas sociotécnicos foi desenvolvida com
base nos conceitos da teoria dos sistemas e nos estudos desenvolvidos nos anos 50 do século
XX pelos pesquisadores do “Tavistock Institute of Human Relations” na Inglaterra para
captar as qualidades interdependentes dos aspectos social e técnico das organizações.
Os pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, 1951; Rice, 1958) ao
estudarem a introdução de nova tecnologia nas minas de carvão britânicas e na indústria de
tecelagem da Índia descobriram que a inovação tecnológica, por si só, não podia explicar as
diferenças de desempenho. Chegaram a constatar que certas mudanças tecnológicas para
melhorar o desempenho acabaram tendo efeito contrário. Revelou-se que o alto desempenho
acontecia quando o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social do trabalho eram
congruentes (NADLER et al, 1993).
O enfoque, segundo Cherns (1976), da implementação do modelo de sistemas
sociotécnicos está no conceito dos elementos do sistema social e técnico projetados para se
harmonizarem e adequarem. A obtenção de um alto grau de adequação sociotécnico tem
como resultado um desempenho elevado da empresa. Este enfoque evidenciado por Cherns
tem cinco princípios básicos:
SISTEMA TÉCNICO • Objetivos • Recursos • Processos • Burocracia • Tecnologia
SISTEMA SOCIAL
• Cultura Organizacional
• Clima Organizacional
• Grupos Informais
Fonte: Maximiano (2000, p. 109) Figura 8 - As organizações como sistemas sociotécnicos
67
• Não devem ser especificadas mais regras e normas para os processos de trabalho do que as absolutamente essenciais.
• Um processo ideal deve ter todas as variações, ou desvios, controladas no ponto de origem.
• Sistema flexível e adaptado com todos os membros do sistema habilitados para mais de uma função.
• Papéis que sejam interdependentes devem estar no mesmo departamento
• Os sistemas de informação devem ser projetados principalmente para proporcionar informações sobre os processos a ponto de ação e de solução de problemas.
Diante destas constatações, Morgan (1996, p. 46) esclarece: “Quando se escolhe
um sistema técnico (seja estrutura organizacional, estilo de liderança, estilo de liderança ou
tecnologia), este sempre tem conseqüências humanas e vice-versa”.
Em resumo, Maximiano (2000, p. 109) esclarece que:
Do sistema técnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as manifestações do comportamento das pessoas e dos grupos, em particular os sentimentos. Todos os movimentos e ações num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interação de todos os seus componentes.
A luz destas considerações, chega-se à dedução que o enfoque de sistemas
sociotécnicos lida com os sistemas de uma empresa de maneira única. A partir deste enfoque
os sistemas, social e técnico, são abordados e estudados em conjunto.
3.1.1 Sistema Social
A empresa, como sistema social, corresponde à reunião de indivíduos com
anseios, crenças e valores, associadas a experiências e ao ambiente social onde nasceram e
desenvolveram-se. Moro (1997) constata que:
O sistema social de uma organização são todos os seres humanos que trabalham nela, com todas as suas características psicológicas e sociais, como valores, educação e necessidades. Os indivíduos carregam estas consigo, trazendo para seu ambiente de trabalho, para a organização, seus valores, necessidades e cultura. A organização e o trabalho que esta oferece nada mais é do que o meio para o indivíduo tentar suprir suas necessidades, um lugar para aprender e crescer, para buscar uma melhor qualidade de vida.
Deste grupo de pessoas forma-se a cultura da organização que regerá todas as
relações interpessoais, como elemento uniformizador, com missão, crenças e valores próprios,
diferenciados dos aspectos individuais. Além da formação da cultura organizacional, o
sistema social compreende o clima organizacional.
68
Para Norris et al. (2001, p. 133) a cultura organizacional:
É a combinação de valores e crenças que dão direcionamento e energia àquilo que as pessoas fazem todo dia. É visível através de toda uma empresa em artefatos e manifestações como padrões de desempenho, ícones, mitos e histórias, rituais, tradições, linguagens e relacionamentos. Valores e crenças culturais estão profundamente arraigados e afetam o comportamento individual e organizacional a cada dia.
Os conceitos de cultura e clima organizacional são por muitas vezes confundidos
e, para tanto, Santos (2000, p. 41) revela algumas considerações importantes a respeito das
diferenças do clima organizacional em relação à cultura organizacional:
1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação do trabalho.
2) É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções através de um número limitado de dimensões.
3) É operacionalizável por meio de medidas objetivas ou subjetivas.
4) Evidencia-se geralmente como atributo da organização, porém na percepção de seus participantes.
5) O conceito de clima difere do de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados.
6) O clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura.
Outro componente importante para o sistema social das empresas são os grupos
informais. Como verifica Maximiano (2000, p. 253) as empresas têm grupos formais e
informais. O sistema técnico somente enxerga os grupos formais criados pela gestão das
empresas. O sistema social reconhece a importância dos grupos informais para o desempenho
da empresa. Os grupos informais surgem por questões de: convivência e proximidade com as
pessoas; necessidade de relacionamento social e; existência de interesses comuns,
similaridades ou compartimento de valores. Os grupos formais e informais têm normas de
conduta, que são regras, implícitas ou explícitas, e determinam o comportamento das pessoas
na empresa.
Pode-se verificar que a empresa é um complexo sistema social e, mediante esta
perspectiva sistêmica, Maia & Pinto (2000) e Oliveira & Silva (2000) propõem os seguintes
requisitos ligados à cultura e clima organizacional, além dos grupos informais, que
contribuam efetivamente para a continuidade da organização:
• Sinergia entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa para formar a identidade dos indivíduos e grupos.
• Os gestores devem ter espírito de liderança e conhecimentos multidisciplinares para interpolarem suas decisões com variáveis diversas.
69
• Favorecer a motivação para a busca dos melhores resultados das atividades, que garantam a continuidade da empresa.Esta motivação vem da capacidade de aglutinar indivíduos com especialidades e crenças diferentes em atingir o objetivo maior que é a missão da empresa.
• Possibilitar o feedback dos indivíduos e dos gestores. • Criar condições para que as pessoas satisfaçam suas necessidades de
relacionamentos; • Oferecer condições de desenvolvimento das potencialidades e
aperfeiçoamento de deficiências individuais e de grupos. • Oferecer oportunidades de participação nas decisões em níveis adequados. • Garantir o envolvimento das pessoas com a missão das áreas, com vistas à
missão da empresa.
3.1.2 Sistema Técnico
O sistema técnico é a maneira pela qual a organização transforma entradas em
saídas. Conforme esclarece Pasmore (1982, p. 55): “As ferramentas, técnicas, dispositivos,
artefatos, métodos, configurações, procedimentos e conhecimento utilizado pelos membros da
organização para perceber entradas, transformar as entradas em saídas e prover estas saídas
(ex., serviços) para clientes e/ou consumidores”.
Na concepção de sistemas sociotécnicos o sistema técnico compreende os
processos estabelecidos de acordo com objetivos traçados pela empresa, os instrumentos
utilizados de acordo com as tecnologias, as exigências das tarefas, a utilização dos recursos
disponíveis, a estrutura organizacional, entre outros.
Dentre os componentes do sistema técnico, o componente tecnológico, segundo
Emery (2004, p. 2):
(...) ao converter entradas em saídas, possui um papel principal na determinação das propriedades de auto-regulação de um empreendimento. Ele funciona como uma das principais condições limites do sistema social quando mediando entre os fins de um empreendimento e o ambiente externo. Por causa disto, os materiais, máquinas e território que compõem o componente tecnológico são geralmente definidos, em uma sociedade moderna, como "pertencentes" ao empreendimento, ou são excluídos de controle similar por outros empreendimentos. Eles representam, como eles o são, um "ambiente interno".
Moro (1997) presume que tecnologias, ferramentas, meios e dispositivos estão
sempre mudando, devido ao fato de que o conhecimento humano também está mudando. O
sistema técnico dentro de uma empresa industrial pode variar muito de lugar para lugar,
como, por exemplo, de um estado para outro ou de um país para o outro. Algumas empresas
industriais em localizações geográficas diferentes podem fazer uso de diferentes tecnologias
devido a restrições de ordem local.
70
Em suma, o sistema técnico não é estático. Desenvolvimento de novas
tecnologias, a dispersão do conhecimento e de novas técnicas pode facilmente tornar obsoleto
todo um modelo e processo de gestão e influenciar as mudanças no sistema social de uma
empresa.
Quanto ao desenvolvimento de novas tecnologias, o uso intensivo de TI e de
Sistemas de Informação estão influenciando as mudanças organizacionais no sistema
sociotécnico (mudanças sócio-comportamentais, mudanças estruturais e mudanças
tecnológicas) das empresas.
3.1.3 A influência dos Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação no Sistema Sociotécnico
Apesar da concepção e aplicação de Sistemas Sociotécnicos dos pesquisadores do
Instituto Tavistock (Trist, Bamforth, Rice, Emery, Cherns entre outros) se voltarem aos
estudos de sistemas de produção e de trabalho, seus conceitos e fundamentos, em conjunto
com o conceito da empresa como sistema aberto, ajudaram no sentido de visualizar as
organizações como “organismos vivos”.
Norris et al. (2001, p. 122) salienta: “Organismos vivos mudam alavancando a
aprendizagem e o sucesso. A mudança é elástica e gera mais mudanças e quanto mais uma
organização mudou com sucesso no passado, mais ‘amigável à mudança’ se torna”. A
implementação de uma nova TI pode influenciar mudanças significativas no Sistema
Sociotécnico das organizações e, em conseqüência, em sua Gestão Econômico-Financeira.
A influência nos resultados da Gestão Econômico-Financeira é destacada por
autores como Emery (1959) e Trist (1951). Estes autores esclarecem que os requisitos do
sistema social e técnico são interdependentes e, ao mesmo tempo, devem apresentar
resultados econômicos. O objetivo do enfoque sistêmico é alcançar condições ideais, nas
dimensões sociais, técnicas e econômicas, de maneira a otimizar o sistema da empresa.
Conforme relata Maximiano (2000, p. 376) os limites dos sistemas são arbitrários
e podem estender-se além do sistema social e do técnico. Por exemplo, é possível distinguir os
seguintes sistemas organizacionais: sistema social; sistema estrutural e sistema tecnológico.
71
Levando-se em consideração a arbitrariedade dos limites dos sistemas, os estudos
realizados por Morton (1991) baseiam-se nas dimensões tecnológicas (sistema técnico);
dimensões estruturais (sistema estrutural) e dimensões comportamentais (sistema social).
Estas dimensões são vistas de forma integrada e envolvem uma relação de interdependência
entre um conjunto de variáveis que atuam no processo de transformação organizacional.
O ponto central do modelo (figura 9) desenvolvido por Morton (1991) é a relação
de duplo caminho entre Estrutura-Gestão-Social no processo de troca com as variáveis
tecnológicas, em que as mudanças nas formas de gestão terão implicações na estrutura
organizacional e no sistema social, gerando modificações sistêmicas na cultura
organizacional.
Morton (1991) ao estudar mudanças e impactos da TI nas organizações, chegou
a algumas considerações:
• A TI está provocando profundas alterações na organização do processo de trabalho.
• A TI viabiliza a integração entre as diversas unidades do negócio ao nível da organização e além das suas fronteiras.
• A TI está alterando a natureza competitiva dos diversos setores da economia. • A TI disponibiliza novas oportunidades estratégicas para as organizações,
provocando uma avaliação e redefinição da missão, metas e operações. • A introdução bem sucedida da TI requer mudanças nas estratégias de gestão e
na estrutura organizacional, o que pressupõe uma mudança na cultura organizacional.
Fonte: Adaptado de Scott Morton (1991) Figura 9 - Processo de transformação organizacional
Estrutura
Gestão Tecnologia Estratégia
Ambiente Tecnológico
Externo
Ambiente Sócio-econômico Externo Fronteiras da
organização
72
A TI em conjunto com o uso de Sistemas de Informação, como Sistemas ERP,
influenciam a mudança organizacional - composto por mudanças estruturais, sociais e
tecnológicas - nas empresas industriais. Davenport (2002) constata que a simples
implementação do Sistema ERP e a informação que ela proporciona pode, em algumas
organizações, levar a uma cultura diferente e renovada. Em outros casos, a organização e seus
colaboradores precisam mudar seus conceitos para estarem capacitados a tirarem maiores
proveitos possíveis do novo contexto, com ambiente mais transparente e aberto de
informações.
3.2 Visão Geral de Sistemas de Informação
Para se ter uma visão geral de sistemas de informação recorre-se à visão
sistêmica, onde a empresa é vista como um sistema aberto que interage com seu meio-
ambiente e constitui-se de subsistemas interdependentes.
A partir dessas considerações pode-se chegar à dedução, conforme relata Bio
(1985, p. 25) de que “O sistema de informação é um subsistema do ‘sistema empresa’, e
dentro da mesma linha de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de
subsistemas, por definição, interdependentes”.
Como componente do sistema empresa, um sistema de informação pode ser
definido, segundo o entendimento de Arima (2001, p. 5), “... como um conjunto de
procedimentos estruturados, planejados e organizados, que uma vez executados, produzem
informações para o suporte de tomada de decisão”.
Moscove et al. (2002, p. 23) fazem uma definição mais completa. Essa definição
abrange as definições citadas pelos Professores Bio e Arima, onde:
Um sistema de informações é um conjunto de subsistemas inter-relacionados que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e distribuir informações para fins de planejamento, tomada de decisões e controle.
Ainda pode-se ter uma outra visão conceitual de sistema de informações abordada
por Gil (1999, p. 14) que define: “Os sistemas de informações compreendem um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência
lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações”. Após
dar essa definição Gil op. cit. coloca em destaque o recurso humano como a razão de ser de
um sistema de informação, salientando:
73
Um sistema de informações consiste em pelo menos uma pessoa, com certas características psicológicas, que enfrenta um problema dentro de um contexto organizacional para o qual necessita de dados; com a finalidade de obter uma solução, esses dados são tratados criando-se informações geradas, distribuídas e entregues segundo um modo de apresentação.
A ênfase quanto ao recurso humano deixa claro que, apesar de todo avanço da TI
e automação de vários processos, ainda é o ser humano que tem o poder de tomada de decisão
e, portanto, todo sistema de informação visa tornar disponível para os gestores informações
que possam dar suporte ao processo de gestão.
Reiterando tal afirmação recorre-se ao conceito dado por Cushing & Romney
apud Cornachione Jr. (1999, p. 59) para sistema de informação: “meios organizados de coleta,
entrada e processamento de dados bem como de armazenamento, gestão, controle e
divulgação de informação de forma tal que uma organização possa atingir seus objetivos e
metas”.
Para melhor visualizar a essência de um sistema de informação, Arima (2001)
apresenta graficamente um modelo de sistema de informação demonstrado na figura 10, onde
são identificados os dados como entradas, o processamento constituído de tratamento de
dados, a atualização do banco de dados e a recuperação que tem como resultado as
informações necessárias para o processo decisório da gestão.
Fonte: Arima (2001, p. 6) Figura 10 - Modelo de Sistema de Informação
A informação deve ter uma série de características para realmente servir como
suporte ao processo de gestão. Para atender a esses propósitos é indispensável à integração
Dados Informação Sistema de Informação
Banco de Dados
74
total dos principais subsistemas internos de uma empresa tais como marketing, produção,
recursos humanos, engenharia, finanças e contabilidade (BIO, 1985, p. 26).
A gestão de cada subsistema interno da empresa deve ter, em termos ideais, um
sistema de informação que atenda as suas necessidades a nível operacional, gerencial e
estratégico. Para que o enfoque sistêmico da empresa realmente “funcione” os principais
subsistemas de informação internos devem interagir e integrar os seus processos tendo uma
base de dados única.
Os Sistemas Integrados de Gestão - Sistemas ERP - tornaram possível a
integração de todos os processos e gerenciamento dos recursos informacionais da empresa
causando impactos efetivos dentro das organizações por meio de quebra de paradigmas e
mudanças organizacionais como implementações de downsizing, reengenharia de processos,
Gestão de Qualidade Total, outsourcing, novos modelos de gestão econômico-financeira,
entre outros.
Vários autores já tinham uma visualização e contextualização dessas
transformações que se concretizariam com o advento de Sistemas ERP. Entre esses autores
visionários, cita-se Bio (1985, p. 26) que predizia:
A integração total dos sistemas é uma tarefa que causaria um impacto violentíssimo no ‘sistema empresa’. Talvez, mais do que em problemas técnicos de campo de sistemas de informação, resida aí o grande óbice para a implementação total de tais sistemas”.2
Dentro dessa estruturação de integração sistêmica total da empresa, os sistemas de
informação são classificados conforme seu apoio à organização, como se verifica no próximo
tópico.
3.3 Classificação dos Sistemas de Informação
Os sistemas de informação, na concepção de integração sistêmica total dada por
Bio (1985), de uma empresa industrial podem ser classificados em dois grandes grupos:
Sistemas de apoio a operações e Sistemas de apoio à gestão.
Os Sistemas de apoio a operações são sistemas típicos de transações rotineiras e
recorrentes sendo, portanto, programáveis. São extremamente necessários para suportar todas
2 Grifo do autor
75
as operações de uma empresa. Subdividem-se em duas categorias conforme sua importância
gerencial:
• Processadores de transações - processam dados específicos e individualizados e são extremamente operacionais tais como folha de pagamento, faturamento, contas a receber e a pagar, compras, processamento de pedidos, entre outros.
• Sistemas operacionais para tomada de decisões - agregam os dados processados pelas operações da empresa e envolvem decisões operacionais que afetam a eficácia da empresa tais como MRP, contabilidade, planejamento e controle de materiais, entre outros.
Sistemas de apoio à gestão estão ligados à gestão econômico-financeira da
empresa e são importantes para dar suporte ao processo decisório e podem causar impacto na
eficácia empresarial. Dentro desse contexto, estão os Sistemas de Informação Contábil, de
Controladoria e de Gestão Financeira e que são fundamentais no planejamento e na
consolidação das informações econômico-financeiras.
Os sistemas de apoio à gestão dependem dos ingredientes qualitativos da
informação dos sistemas operacionais para gerarem as informações econômico-financeiras
essenciais. De acordo com as informações econômico-financeiras os gestores tomam
decisões, realizam ações corretivas, avaliam o desempenho dos negócios e planejam as ações
que influenciam decisivamente os rumos da empresa.
Apesar dessas distinções os dois sistemas devem trabalhar totalmente integrados
e, para tanto, Nakagawa (1993, p. 64) esclarece que “As informações necessárias aos dois
sistemas tem usualmente a mesma origem: as transações contábeis”. Abrangendo mais essa
concepção, Padoveze (1998, p. 51) salienta:
(...) a mensuração econômica dos eventos gerados e controlados pelos sistemas de apoio às operações deve ser feita a partir deles mesmos. Exemplificando, o método de mensuração de um sistema de custos deve estar totalmente fundamentado nos sistemas de estrutura do produto e do processo de fabricação. Isso significa uma perfeita interação entre os sistemas operacionais e os sistemas de apoio à gestão.
Com o desenvolvimento dos sistemas de sistemas de informação esses dois
grandes grupos foram redimensionados conforme o nível de decisão e suas características
próprias, tendo a seguinte classificação:
• Operacionais - são os sistemas de apoio às operações.
• Gerenciais ou Táticos - são os sistemas de apoio à gestão econômico-financeira, como o Sistemas de Informação Contábeis (SIC); Sistemas de Informação Gerenciais; Sistemas de apoio à decisão. São semi-estruturadas em termos de tomada de decisões.
76
• Estratégicos - são os sistemas de apoio às estratégias, servem para simulação e flexibilização de informações não estruturadas. Os sistemas como Executive Information System (EIS) ou Business Inteligence (BI) são exemplos de Sistemas de Informação que auxiliam a Alta Administração da empresa na tomada de decisões estratégicas.
A figura 11 ilustra essa classificação de sistemas de informação de acordo com o
nível de decisão, evidenciando que os Sistemas de Informação de apoio à Gestão Econômico-
Financeira são Sistemas de Informação Gerenciais que executam as estratégias traçadas pela
Alta Administração. Além disso, fazem o apoio informacional para o Sistemas de Informação
Estratégica e aumentam a eficácia do processo decisório dos gestores.
Fonte: Adaptado de Arima (2001) Figura 11 - Classificação de Sistemas de Informação por nível de decisão
Convém destacar que os sistemas operacionais que contém informações
estruturadas como base de um sistema de informação deve primar por sua consistência,
disponibilidade (funcionamento, preferencialmente, ininterrupto) e, principalmente,
confiabilidade.
Os Sistemas gerenciais ou táticos que contém informações semi-estruturadas
dependem fundamentalmente dos sistemas de apoio às operações. Esses sistemas de nível
tático extraem informações gerenciais para o processo de tomada de decisão dos gestores e
formatam dados para os sistemas estratégicos da empresa que contém informações não
estruturadas.
Informações semi-estruturadas
Informações estruturadas
Informações não estruturadas
77
Uma classificação de Sistemas de Informação que se mostra mais atual é
apresentada por Laudon & Laudon (1999). Os sistemas são classificados em quatro níveis
conforme o problema organizacional: Operacional, Conhecimento, Tático e Estratégico. Na
figura 12 apresenta-se uma visão integrada do papel e da classificação dos Sistemas de
Informação em uma empresa.
Destaca-se que com as inovações advindas da Nova Economia, Laudon & Laudon
(1999, p. 27) acrescentaram o nível de Conhecimento entre os problemas organizacional e
tático, onde os especialistas e funcionários de escritório utilizam sistemas de conhecimento
para projetar produtos, racionalizar tarefas de escritório e serviços e lidar com documentos.
Fonte: Laudon & Laudon (1999, p. 27). Figura 12 - Visão Integrada de Sistemas de Informação
Verificando-se a classificação visualizada na figura 12 os sistemas de informação
podem ser classificados de acordo com o nível de problema organizacional, como segue no
quadro 11.
Nesse quadro são exemplificados sistemas de informação conforme o nível
organizacional - operacional, conhecimento, tático/ gerencial e estratégico - e principais tipos
de sistemas de informação e de processamento - TPS, KWS, OAS, MIS, SIC, DSS, ESS, EIS
e BI.
Produção Finanças/ Contabilidade
Vendas/Marketing
RecursosHumanos
ProblemaOrganizacional
NívelOrganizacional
Estratégico
Tático
Conhecimento
Operações,Produção,Serviço
Gerência Sênior
Gerência MédiaOu Intermediária
Trabalhadores doConhecimento
Funcionários e Serviços
Produção Finanças/ Contabilidade
Vendas/Marketing
RecursosHumanos
ProblemaOrganizacional
NívelOrganizacional
Estratégico
Tático
Conhecimento
Operações,Produção,Serviço
Gerência Sênior
Gerência MédiaOu Intermediária
Trabalhadores doConhecimento
Funcionários e Serviços
78
Quadro 11 - Tipos de Sistemas de Informação NÍVEL TIPOS EXEMPLOS
OPERACIONAL TPS - Transaction Processing Systems
• Sistemas de compra/ venda • Contas a Pagar/ a receber • Livro-razão/ diário • Folha de Pagamento
KWS - Knowlege Work Systems • Sistemas CAD/ CAM • Sistemas de análise econômica-
financeira CONHECIMENTO
OAS - Office Automation Systems
• Workflow • Pacotes Office • GED • Correio Eletrônico
MIS - Management Information Systems • Sistemas de Gestão de Vendas • Sistema de Gestão Financeira
SIC - Sistemas de Informações Contábeis • Sistema de Contabilidade de Custos • Sistema de Orçamentos TÁTICO/
GERENCIAL
DSS - Decision Support Systems
• Análise Geográfica de Vendas • Análise de Custos • Análise de Volume, Preços e Lucro. • Análise de Investimentos
ESS - Executive Support Systems • Análise de tendência de vendas • Planejamento de Operações a Longo
Prazo ESTRATÉGICO
BI - Business Intelligence • Indicadores de gestão estratégica • Data Warehousing • Data Mining
Fonte: Laudon & Laudon (1999); Padoveze (2000). Organizado pelo autor.
Além desses tipos de sistemas de informação que se situam em áreas específicas
em termos de nível organizacional, existem outros tipos de sistemas de informação que
transcendem os níveis organizacionais e agregam conceitos específicos (especializados) ou de
IA (Inteligência Artificial). Dentre os sistemas de informação especializados destacam-se:
• CRM (Customer Relationship Management) - Especialização da área de Sistemas ERP. São voltados para a gestão das relações com o cliente. Congregam sistemas de vendas e entrada de pedidos, sistemas de Telemarketing, tecnologias como Call-Center e Help-Desk (atendimento e manutenção à distância).
• SCM (Supply Chain Management) - Sistema especializado que complementa os Sistemas ERP. Gerencia toda a cadeia de suprimentos, desde os fornecedores até o consumidor final.
• Sistemas Verticais - São sistemas especializados em determinado processo de negócios ou ramo de atividade e complementam os Sistemas ERP. São exemplos de sistemas verticais: Sistemas de comércio exterior (importação e exportação); automação comercial; Gestão Hospitalar; Gestão Acadêmica.
Os Sistemas com IA, comenta Padoveze (2000, p. 74), “utilizam linguagem de
programação que procura reproduzir a lógica da mente humana no processo de pesquisa,
79
raciocínio e tomada de decisões”. Entre os tipos de IA utilizados por sistemas de informação
estão os ES (Expert Systems), que são sistemas especialistas. Moscove et al. (2002, p. 404)
explicam que:
Os softwares de inteligência artificial mais utilizados hoje nos negócios para suas aplicações são os softwares de sistema especialista. Os sistemas especialistas são programas de software que utilizam fatos, conhecimento e técnicas de raciocínio para resolver problemas que tipicamente exigem habilidades especiais humanas.
Os sistemas especialistas representam, segundo Laudon & Laudon (1999, p.331),
“a última evolução do pensamento de cima para baixo em inteligência artificial no qual o
computador é utilizado para assistir, ou mesmo substituir, os tomadores de decisão”.
Verifica-se, então, que os sistemas especialistas podem ser utilizados pelas
empresas, apesar de limitações de carência de senso comum (inerente tão somente ao ser
humano), para tomarem decisões em problemas bem-compreendidos como, por exemplo, a
concessão de crédito a clientes. Atualmente a proposta conceitual para integrar todos os tipos
de sistemas de informação com TI de apoio é o EAI - Enterprise Application Integration.
Padoveze (2000, p. 74) lança uma sugestão de arquitetura de EAI conforme mostrado na
figura 13.
Fonte: Padoveze (2000, p. 74) Figura 13 - Sugestão de arquitetura EAI
BAIBAIBAI
Business IntelligenceBusinessBusiness IntelligenceIntelligence
Data WarehousingData Data WarehousingWarehousing
CRMCRMCRM
Supply ChainSupplySupply ChainChain
Web/ Internet
Web/ Internet
Web/ Internet
Workflow
Workflow
Workflow
DMDMDM
GEDGEDGED
CEDCEDCED
ECRECRECR
EDIEDIEDI
CAD/ CAMCAD/ CAMCAD/ CAM
LogísticaLogísticaLogística E-ProcurementEE--ProcurementProcurement
SISTEMAS ERPSISTEMAS ERP
BAIBAIBAI
Business IntelligenceBusinessBusiness IntelligenceIntelligence
Data WarehousingData Data WarehousingWarehousing
CRMCRMCRM
Supply ChainSupplySupply ChainChain
Web/ Internet
Web/ Internet
Web/ Internet
Workflow
Workflow
Workflow
DMDMDM
GEDGEDGED
CEDCEDCED
ECRECRECR
EDIEDIEDI
CAD/ CAMCAD/ CAMCAD/ CAM
LogísticaLogísticaLogística E-ProcurementEE--ProcurementProcurement
SISTEMAS ERPSISTEMAS ERP
80
Essa sugestão de arquitetura de EAI pode-se dizer que é o “estado-da-arte” em
termos de Sistemas Integrados de Gestão, onde todos os sistemas de informação horizontais
(ERP) e especializados (CRM, Supply Chain) em conjunto com TI de apoio (EDI, Internet,
Workflow) funcionam totalmente integrados, servindo a todos níveis de decisão e processo de
gestão da empresa.
3.4 Características de Sistemas de Informação Utilizados Para a Gestão Econômico-Financeira
O Sistema de informação para Gestão Econômico-Financeira - SIGEF - tem como
objetivo básico fornecer informações econômico-financeiras que tragam benefícios para a
empresa, à medida que otimiza o processo de gestão, conduz a redução dos custos das
operações, redução dos ciclos, e agilizam as decisões dos gestores.
O fornecimento de informações econômico-financeiras será realizado de forma
eficaz se forem feitas de forma integrada tendo como origem as transações contábeis, que
podem ocorrer tanto em nível planejado como realizado. As transações, para Nakagawa
(1993, p. 89) geram resultados econômico-financeiros e as decisões geradas ocorrem em toda
a extensão do processo de gestão. Essa geração de resultados econômico-financeiros é feita
por um Sistema de Informação Contábil que, para ser considerado integrado, todas as áreas
necessárias para o gerenciamento da informação são abrangidas por um único sistema de
informação.
O que caracteriza um sistema de informação integrado é a navegabilidade dos
dados, onde um dado é coletado e processado sua transação fica disponível ou é utilizado em
todos os segmentos do sistema de informação (PADOVEZE, 2000, p. 53). Além da
característica de integração, os sistemas de informação utilizados pela Gestão Econômico-
Financeira possuem uma série de características que são determinantes para sua real
efetividade no processo de gestão.
O quadro 12 demonstra quais as principais características do SIGEF de acordo
com o processo de gestão - Planejamento estratégico; Planejamento Operacional; Execução e
Controle - e os produtos resultantes - Diretrizes e Políticas Estratégicas; Planos Operacionais
e Orçamentos validados; Registros das transações; Ações corretivas e avaliação dos planos e
orçamentos.
81
Quadro 12 - Características do SIGEF e o Processo de Gestão
PROCESSO DE GESTÃO
PRODUTO CARACTERÍSTICAS DO SIGEF
Planejamento Estratégico
Diretrizes e Políticas
Estratégicas
• Voltados a Alta Administração • Informação não estruturada • Utilização de variáveis ambientes econômicas como taxa de juros,
inflação, atividade industrial. • Ênfase na flexibilidade e adaptabilidade. • Simulação de ambientes e cenários econômico-financeiros, como análise
de decisões de investimentos e financiamentos. • Intuitivo, comunicativo e interativo. • Utilização de contabilidade estratégica.
Planejamento Operacional
Planos Operacionais e Orçamentos
validados
• Voltados a Gestores executivos. • Informação semi-estruturada. • Informação qualitativa e agregada. • Baseiam-se informações de sistemas operacionais e sistemas de
informações estratégicas. • Utilização de contabilidade gerencial e de Accountability
Execução Registro das transações
• Registro das transações econômico-financeiras • Informações estruturadas • Utilização de sistemas de apoio às operações e de processamento de
transações
Controle
Ações Corretivas e
avaliação dos planos e
orçamentos
• Sistemas de acompanhamento e avaliação entre o planejado x realizado; • Informações estruturadas x não estruturadas • Geração de informações para tomada de decisões relativas à manutenção
dos planos ou à mudança de rumos. • Utilização de sistemas de apoio à gestão econômico-financeira
Fonte: adaptado de Padoveze (2000)
3.4.1 Sistemas de Informação Contábil-Gerencial como Sistemas de Apoio à Gestão Econômico-Financeira
O SIGEF é baseado em dois tipos de Sistemas de Informação de apoio à gestão:
Sistemas de Informações Gerenciais - SIG - e Sistemas de Informações Contábeis - SIC.
Os SIG são sistemas de apoio à gestão das diversas áreas funcionais de uma
empresa, sendo as principais: Marketing e Vendas; Produção e Logística; Recursos Humanos
e Finanças. Esses sistemas têm dimensão departamental e fornece aos gestores informações
que permitam gerenciar de forma efetiva a sua área de responsabilidade.
Os SIC, conforme definição de Moscove et al. (2002, p. 25), “... é um sistema de
informação que cobre a empresa toda, focalizando os processos de negócios”. Para Padoveze
(2000) o SIC é o meio e instrumento utilizado pelo controller (gestor econômico-financeiro)
para efetivar a contabilidade e a informação contábil em sua plenitude nas organizações.
82
O SIC baseia-se na coleta, processamento e no fornecimento de informações
econômico-financeiras para os usuários externos à entidade (investidores, credores e governo)
e internos (tão somente para alta administração). Hoje, segundo Moscove et al. (2002, p. 24):
As organizações estão notando que existe uma necessidade de integrar suas funções em grande e indivisível banco de dados ou armazém de dados. Essa integração permite que os gerentes e, até certo ponto, os interessados externos obtenham as informações de que necessitam para o planejamento da tomada de decisões e controle seja para marketing, seja para contabilidade ou para outra área funcional da organização.
Conforme a concepção e estrutura de sua implementação o SIC torna-se um
sistema consolidador de todos os processos, demonstrando, de forma estruturada, o
desempenho e os resultados econômico-financeiros das empresas. Esta visão do SIC,
conforme Moscove et al. op. cit. “como um sistema de informação para a empresa toda
considera as ligações entre o sistema de informações gerenciais e a contabilidade”.
Este entrosamento entre o SIG e SIC, onde o SIC era considerado um dos vários
subsistemas dentro do SIG, hoje em dia é uma questão um pouco controversa, conforme
ressalta Peter Drucker apud Moscove et al. op. cit:
Os dois sistemas cada vez mais se sobrepõem um ao outro. Eles também produzem cada vez mais dados que parecem conflitantes – ou pelo menos incompatíveis – sobre o mesmo evento de maneiras bem diferentes. Até agora isso tem criado pouca confusão. As empresas tendiam a prestar atenção ao que os contadores lhe diziam e a desconsiderar os dados de seus sistemas de informações, pelo menos para as decisões de cúpula. Contudo, isso está mudando à medida que executivos com conhecimentos de computação estão chegando a posições de tomadores de decisões.
No mundo atual dos negócios, o SIC deve corresponder às necessidades de
informações econômico-financeiras relevantes para os gestores, para tanto, Moscove et al. op.
cit. define SIC como:
Sistemas de informações que captam, registram e comunicam todas as informações financeiras e não financeiras relevantes relativas a importantes atividades empresariais. Essa perspectiva leva à criação de informações mais úteis e oportunas para fins de planejamento, tomada de decisões e controle.
Todos os processamentos de transações econômico-financeiras efetuadas pelos
SIG são integrados pelo SIC por intermédio do banco de dados do Sistema ERP. O SIC tendo
essa estrutura e integração será o sistema consolidador do SIGEF, apresentando vantagens
conforme demonstra Riccio (1989, p. 104): “A vantagem apresentada pela característica de
consolidação é de poder ser aproveitada como caminho para o transporte de dados dos demais
sistemas para o Sistema de Informação Contábil, e vice-versa, e assim torná-lo o Sistema
Integrador de toda a empresa”.
83
O SIC para ser utilizado como sistema de informação gerencial e em qualquer
nível de decisão (operacional, tático ou estratégico) depende do modelo de informação
contábil para o registro das transações do sistema de informação. Esse modelo deve atender às
três teorias contábeis básicas: teoria da decisão; teoria da mensuração e teoria da informação.
A figura 14 ilustra a interação entre os SIG e o SIC como sistema consolidador do
SIGEF, utilizando-se o Sistema ERP.
Fonte: Elaborado pelo autor Figura 14 - O SIC como sistema consolidador do SIGEF
Além de sua modelagem, o SIC para constituir-se num sistema consolidador e
fornecedor de informações gerenciais (econômico-financeiras) deve basear-se em dois
conceitos: (a) uso intensivo de banco de dados; (b) utilização do lançamento multidimensional
- lançamento contábil ampliado - que incorpora o elemento quantitativo no lançamento e
utiliza-se do conceito de banco de dados (PADOVEZE, 2000).
Para haver a integração de todas as informações gerenciais para a gestão
econômico-financeira, Haberkorn (1999) explica que por meio dos lançamentos contábeis
automáticos disparam-se rotinas a partir de telas de entrada de dados dos usuários do Sistema
SIG Vendas
SIG Finanças
SIG Produção e Logística
SIG RH
Banco de dados do Sistema ERP
SIC
Sistema Consolidador
Informações para
a Gestão
Econômico-
financeira
84
ERP. Os lançamentos contábeis automáticos fazem os registros das transações de acordo com
parâmetros pré-definidos em uma tabela-mestre do banco de dados do Sistema ERP.
Para se ter os parâmetros dos lançamentos contábeis automatizados estruturam-se
as contas por meio de tabelas. Conforme demonstra Padoveze (2000, p. 167): “Criam-se
segmentos adicionais em relação à conta tradicional e, para cada segmento criado, criam-se,
se for o caso, tabelas para classificar as informações que aí serão lançadas e armazenadas”.
Na figura 15, Padoveze op. cit. apresenta uma sugestão de uma estrutura da conta contábil
ampliada e gerencial.
|_| Empresa Segmento Tabela
|_|_| Unidade de Negócio |_|_|_| Divisão/ Fábricas |_|_|_|_| Centro de Custo |_|_| Subcentro de Custo |_|_|_|_|_| Conta Contábil |_|_|_|_| Subconta Contábil (Despesas e Receitas) |_|_|_|_| Conta Gerencial |_|_|_|_|_| Ordem de Trabalho |_|_|_|_|_| Produto e Linhas de Produtos |_|_|_|_|_| Quantidade 1 |_|_|_|_|_| Quantidade 2 |_|_|_|_|_| Quantidade 3 |_|_|_|_|_| Recurso
Fonte: Adaptado de Padoveze (2000, p. 167) Figura 15 - Exemplo de estrutura da conta contábil ampliada
Muitas das informações sugeridas na estrutura da conta contábil ampliada da
figura 15 podem ser suportadas pelos módulos do Sistema ERP. É importante que as
informações sugeridas sejam monitoradas e gerenciadas pela Gestão Econômico-Financeira.
Na estrutura apresentada na figura 15 os segmentos da conta contábil terão uma
tabela. Cada estrutura deve ser parametrizada e configurada aos processos de cada empresa.
No exemplo da figura 15 seriam criadas as seguintes tabelas: Empresas; Unidades de
Negócios; Divisões ou Fábricas; Centros e Subcentro de custos; Contas e Sub-contas
Contábeis; Contas Gerenciais; Ordens de Trabalho ou serviço; Produtos e linhas de produtos;
Recursos. Pode-se, de acordo com a estrutura proposta, implementar o SIC a partir de
Sistemas ERP, integrando e consolidando todas as informações gerenciais que apóiam a
Gestão Econômico-Financeira.
85
4. AS CARACTERÍSTICAS DAS MÉDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS CATARINENSES
Em geral, as características e perfil da média empresa industrial associam-se a
pequena empresa, resultando numa faixa muito ampla para avaliações e análises. Essa
associação feita por diversas instituições como: organizações governamentais (Ministério do
Trabalho; Receita Federal; entre outros); ONG (Organizações Não Governamentais);
Federações de Indústrias; Associações; SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e
Pequenas Empresas); instituições de fomento (BNDES, BRDE) e instituições financeiras
(Banco do Brasil, Caixa Econômica) tendem a distorcer as características gerais da média
empresa industrial brasileira.
As pesquisas sobre PME’s (Pequenas e médias empresas), por sua vez, discutem
os problemas que afetam de forma muito mais contundente as pequenas empresas e
generalizam esse escopo para empresas que tem de 10 a 500 funcionários e um faturamento
anual entre R$ 1.000.000,00 a R$ 180.000.000,00.
De acordo com os objetivos dessa pesquisa serão destacadas as características da
média empresa industrial que apresentam diferenças significativas, tanto em termos de
critérios quantitativos como de critérios qualitativos, em relação as pequenas empresas
industriais.
Nesse capítulo abordam-se, além das características da média empresa industrial,
o perfil industrial do Estado de Santa Catarina, seus complexos industriais e o perfil das
médias empresas industriais catarinenses.
86
4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DA MÉDIA EMPRESA INDUSTRIAL BRASILEIRA
Não são encontradas definições que sejam aceitas de forma geral para a média
empresa industrial brasileira. Batalha & Demori (1989, p. 08) observam que “não existe
definição universalmente aceita de que seja pequena e média empresa. Por conseqüência, cada
país, e até mesmo cada região de um país, dependendo da diferença entre elas, possui critérios
específicos às suas empresas e aos objetivos a serem alcançados por esta classificação”.
As características gerais da média empresa industrial classificam-se em critérios
quantitativos e qualitativos. Foram utilizados critérios quantitativos para a amostra do
universo de pesquisa de campo realizada na presente dissertação.
4.1.1 Critérios Quantitativos
Para determinação de critérios quantitativos do porte da empresa industrial
utilizam-se dois tipos de indicadores: Número de empregados/ colaboradores e Faturamento
ou volume de vendas anual.
4.1.1.1 Classificação conforme o número de empregados
Esses índices também apresentaram diferentes formas de classificação dadas por
diversas instituições de todos os tipos. Para os propósitos desse trabalho resolveu-se adotar os
critérios do SEBRAE e Ministério do Trabalho - RAIS, motivados por seus estudos e
pesquisas mais representativos e com dados mais atualizados a respeito das indústrias
brasileiras.
A classificação das empresas brasileiras conforme o número de empregados é
demonstrada no quadro abaixo.
Quadro 13 - Classificação das empresas conforme nº de empregados PORTE INDÚSTRIA COMÉRCIO / SERVIÇOS
Micro 01 - 19 01 - 09 Pequena 20 - 99 10 - 49 MÉDIA 100 - 499 50 -99 Grande Acima de 500 Acima de 100
Fonte: SEBRAE (2003)
87
Conforme essa classificação as médias empresas industriais brasileiras com 100 a
499 empregados têm a sua representatividade demonstrada no quadro 14 de distribuição de
número de empresas conforme seu porte e ramo de atividade.
Quadro 14 - Distribuição de nº de empresas - ramo de atividade Indústria Comércio Serviços Total Porte
Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas %
Micro 939.267 94,02 2.414.652 96,11 1.923.389 93,21 5.277.308 94,66
Pequena 48.314 4,84 88.941 3,54 108.203 5,24 245.458 4,40
Média 9.856 0,99 5.724 0,23 13.999 0,68 29.579 0,53
Grande 1580 0,16 2.955 0,12 17.899 0,87 22.434 0,40 Total 999.017 100 2.512.272 100 2.063.490 100 5.574.779 100
Fonte: RAIS (MTE, 2001)
As médias empresas industriais conforme os dados da RAIS de 2001 representam
0,99% da quantidade total de indústrias e 0,18% do total das empresas registradas. De acordo
com a classificação CNAE da Receita Federal as empresas de médio porte representam 25,7%
do total das indústrias de transformação brasileiras, conforme demonstrado no quadro 15.
Quadro 15 - Representatividade das empresas por seção de Atividade Econômica Seção de Atividade Econômica Micro Pequena Média Grande Total Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração Florestal. 5,3 4,3 3,1 2,5 5,3 Pesca 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Indústrias extrativas 0,3 0,7 0,4 0,5 0,3 Indústrias de Transformação 8,2 23,4 25,7 20,0 8,7 Produção e distribuição de eletricidade, gás e água. 0,1 0,6 0,9 1,2 0,1 Construção 3,1 6,4 6,2 3,5 3,2 Comércio atacadista e varejista 45,8 23,2 10,7 1,8 45,1 Alojamento e alimentação 5,9 5,6 1,7 0,6 5,9 Transporte, armazenagem e comunicações. 3,6 5,7 6,8 8,0 3,6 Intermediação Financeira 1,3 3,9 1,6 1,4 1,4 Ativ. Imobiliárias; aluguéis e serviços prestados. 12,8 9,8 12,5 13,3 12,7 Administração Pública, defesa e seguridade social. 0,3 1,4 16,6 35,7 0,4 Ensino 1,6 5,6 4,2 3,4 1,7 Saúde e serviços sociais 3,3 3,8 5,0 5,1 3,3 Outras atividades de serviços 8,3 5,6 4,6 2,9 8,2 Residências particulares com empregados domésticos 0,1 0,0 0,01 0,0 0,1 Organismos int. e outras instituições extraterritoriais 0,01 0,01 0,0 0,0 0,01 Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Fonte: RAIS (MTE, 2001)
Além do critério quantitativo de classificação do porte das empresas por número
de empregados, também se utiliza como critério quantitativo para classificação das empresas
o Faturamento Bruto ou volume de vendas anual.
88
4.1.1.2 Classificação conforme o Faturamento ou Volume de Vendas
Essa classificação apresentou amplas e diferenciadas faixas de valores mínimos e
máximos de faturamento ou volume de vendas anuais, causando problemas para delimitar a
amostra da pesquisa.
Cada instituição tem um tipo de classificação para o porte das empresas que se
adequa aos objetivos de sua organização. Para elucidar essas diferentes faixas de valores de
faturamento ou volume de vendas para a média empresa apresenta-se o quadro 16, que resume
a classificação das principais instituições brasileiras que tratam de pesquisas ou de fomento as
empresas.
Quadro 16 - Faixa de valores anuais de Receita Bruta da média empresa INSTITUIÇÃO FAIXA DE VALORES - R$ Ano
BNDES 6.125 mil a 35 milhões 1999 BRDE 10,5 a 60 milhões 2002 BANCO DO BRASIL 10 a 100 milhões 2002 IPEA 6.125 mil a 35 milhões 1999
Fontes: Instituições citadas
Conforme a pesquisa de campo realizada para este trabalho em empresas
industriais das micro-regiões Norte e Vale do Itajaí do Estado de Santa Catarina obteve-se um
relacionamento direto entre número de funcionários e faturamento bruto anual, como mostra a
tabela 3. Essa classificação realizou-se utilizando os critérios quantitativos de Faturamento ou
volume de vendas anuais e número de empregados no ano de exercício de 2002.
Tabela 3 - Classificação das empresas pesquisadas Número de Empregados Faturamento Anual -
R$ Exercício 2002 Abaixo de 100 De 100 a 500 Acima de 500
Totais
10 7 0 17 10 a 30 Milhões 32,26% 22,58% 0,00% 54,84%
1 1 0 02 30 a 60 Milhões 3,23% 3,23% 0,00% 6,45%
0 1 2 03 60 a 90 Milhões 0,00% 3,23% 6,45% 9,68%
0 1 1 02 90 a 120 Milhões 0,00% 3,23% 3,23% 6,45%
0 0 2 02 120 a 150 Milhões 0,00% 0,00% 6,45% 6,45%
0 1 0 01 150 a 180 Milhões 0,00% 3,23% 0,00% 3,23%
0 1 3 04 Acima de 180 Milhões 0,00% 3,23% 9,68% 12,90%
11 12 08 31 TOTAIS 35,48% 38,71% 25,81% 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
89
Verificou-se que 35,48% das médias empresas industriais pesquisadas têm um
número abaixo de 100 empregados e 32,26% têm um faturamento entre 14 a 30 milhões. As
empresas entre 100 a 500 empregados também obtiveram um percentual de 38,71%. Um dado
bastante revelador do critério quantitativo de faturamento bruto anual para classificar médias
empresas industriais é o percentual obtido quanto ao somatório das faixas de 14 a 120 milhões
de reais que representam 77,42% do total da amostra pesquisada.
Além desses critérios quantitativos selecionados para a amostra da pesquisa,
existem outros critérios como o valor do Patrimônio Líquido e Capital de Giro. Esses critérios
são mais difíceis de serem fornecidos pelas empresas pesquisadas que são constituídas em sua
maioria de capital social por quotas de responsabilidade limitadas, as quais não tem obrigação
de divulgar publicamente as demonstrações financeiras.
4.1.2 Critérios Qualitativos
As mensurações de critérios quantitativos são muito mais identificáveis do que os
critérios qualitativos, mais subjetivos e sujeitos a interpretações que variam por ramo e tipo de
atividade. As literaturas a respeito das características das médias empresas industriais
geralmente associam-se as pequenas empresas não permitindo uma definição clara e concreta
de quais critérios qualitativos de uma média empresa industrial.
Na busca de critérios qualitativos que caracterizem as médias empresas industriais
consideram-se as citadas por Rodil (1998, p. 39-40) para pequenas e médias empresas, que
assim elenca:
a. Geralmente quem administra a empresa são seus fundadores, herdeiros ou familiares próximos.
b. A profissionalização da administração gera conflitos. c. Insuficiência de pessoal qualificado para preencher as funções gerenciais que
a complexidade dos negócios atuais exige. d. Co-existência de dois sistemas de informação: o contábil, tediosa obrigação
necessária para atender às exigências societárias e fiscais, e o gerencial (quase sempre mais completo e integrado).
e. Falta de planejamento estratégico formalmente integrado aos planos de curto e médio prazo (operacionais).
Para Mambrini (2002, p. 27) as pequenas e médias empresas centralizam
acentuadamente suas decisões em função do baixo nível de profissionalização das gerências.
Isso ocorre não por desqualificação desses profissionais, mas porque o número deles é
90
insuficiente, ou porque prevalecem formas conservadoras de gestão, com características
centralizadoras e autoritárias.
Um ponto a destacar quanto aos critérios qualitativos é o crescente grau de
informatização que está impactando os processos de gestão das médias empresas industriais
conforme mostra uma pesquisa realizada pela FIESP/ CIESP em parceria com a Fipe/ USP
(COMPUTERWORLD, 2001, p. 69). A pesquisa intitulada “Perfil da Indústria na Era
Digital”, feita nos meses de setembro a outubro de 2000, foi conduzida pelo Professor
Antonio Geraldo da Rocha Vidal do Departamento de Administração e Professora Vera Lúcia
Fava do Departamento de Economia, todos da FEA/ USP.
Das 1.684 empresas respondentes, 46,80% representam as pequenas e médias
empresas. Essas empresas destinaram recursos da ordem de R$ 5 mil a R$ 500 mil em
soluções de TI durante o ano de 1999. Em relação às médias empresas - entre 101 a 500
funcionários - 50% responderam que investem entre R$ 5 mil a R$ 50 mil, 20% investem
entre R$ 50 mil a R$ 100 mil, 23% investem entre R$ 100 mil a R$ 500 mil. Em termos de
Sistemas ERP, foram implementados em 70% das médias empresas industriais. No que se
refere à tecnologia da Internet, a maioria das pequenas e médias empresas já adotam como um
importante canal de comunicação, mas ainda não há utilização para efetivar transações de
negócios (B2B e B2C).
4.2 O PERFIL INDUSTRIAL DE SANTA CATARINA
Conforme dados da FIESC (2002, p. 12) a indústria de transformação catarinense
é a quinta do Brasil em quantidade de empresas - 20 mil indústrias - e a quarta em número de
empregados - 371 mil. Batalha & Demori (1989, p. 46) verificaram que “as indústrias
catarinenses, principalmente as pequenas e médias indústrias, são essencialmente de capital
nacional e formada por iniciativas de empresários locais, sejam elas originárias, ou não, de
grupos empresariais menores”. O perfil industrial catarinense tem uma característica peculiar
composta por complexos industriais que desenvolvem atividades semelhantes em
determinadas micro-regiões.
Conforme dados da FIESC (2002) a indústria de transformação de Santa Catarina
teve uma participação de 67% das exportações catarinenses em 2001, exportando US$ 3
bilhões. A indústria catarinense participou com 5,2% do total exportado pelo Brasil, o que lhe
91
confirmou a quinta posição em nível nacional e ajudou na obtenção do saldo positivo de US$
2,2 bilhões na balança comercial de Santa Catarina em 2001.
A competitividade da indústria catarinense é um elemento fundamental para o seu
desenvolvimento e conquista de novos espaços no mercado global. No ranking dos Estados
mais competitivos do Brasil, Santa Catarina atingiu a sexta posição em 2001 (FIESC, 2002).
Essa condição fez com que as indústrias catarinenses atingissem a marca de 236 certificados
em sistema de garantia da qualidade de acordo com as normas NBR ISO 9000 (em junho de
2002) e na gestão ambiental, 15 empresas obtiveram a NBR ISO 14001, ocupando a sexta
posição no Brasil em certificações de qualidade (FIESC, 2002).
Cunha (2002) apresenta um perfil da economia industrial catarinense que se
destaca em relação ao perfil da economia industrial brasileira:
• Liderança do empresário estadual no processo de industrialização, com capacidade impar para inovação e liderança.
• Distribuição espacial equilibrada do parque industrial no território estadual, estabelecendo pólos regionais especializados.
• Recursos Humanos capacitados às lides industriais, fruto da inusitada e saliente cultura industrial existente.
• Evolução progressiva das firmas desde o estágio de pequenos negócios até o de portes médios e grandes, permitindo o aproveitamento de oportunidades de crescimento em atividades produtivas tradicionais e nas dinâmicas, promovendo inusitado processo de reconversão de segmentos tradicionais como o têxtil, que perdem significação com o desenvolvimento.
• Elevada capacidade de geração de empregos industriais urbanos, a tal ponto que, somente na década de setenta do século passado, foram criados 160 mil postos de trabalho, sem prejuízo do vigoroso aumento da produtividade.
• Surgimento de grupos industriais líderes da oferta nacional, ocorrendo casos de marcante participação em nichos de mercado mundial.
• Grande potencial de exportação de produtos industrializados e um parque industrial baseado em matérias-primas não-catarinenses.
Em síntese, Cunha (2002) constata que:
Santa Catarina é um Estado com pequeno contingente populacional, sem dotação expressiva de recursos naturais, relativamente distantes do pólo nacional, com raros casos de estímulo por projetos de investimentos de multinacionais e de estatais federais, tal qual ocorreram nos demais estados brasileiros. Portanto, o fator chave para o sucesso do desenvolvimento catarinense só pode ser atribuído a seus habitantes: empresários e trabalhadores e a ações governamentais oportunas, em momentos críticos.
92
No quadro 17 tem-se uma melhor expressão comparativa do modelo de
desenvolvimento da indústria catarinense em relação ao modelo de desenvolvimento da
indústria brasileira.
Quadro 17 - Comparativo indústria brasileira x indústria catarinense ESPECIFICAÇÃO BRASIL SANTA CATARINA Distribuição Demográfica
População concentrada em regiões metropolitanas
População dispersa em pólos meso-regionais
Parque Industrial Elevada concentração no eixo Rio-São Paulo.
Distribuição equilibrada; regiões especializadas, com aglomerados setoriais locais.
Origem das Empresas Empresas líderes: multinacionais e grandes grupos econômicos nacionais
Predominância de empresários locais/ estaduais e papel secundário de estatais produtivas e multinacionais.
Capitalização
a)Fase pioneira: Capitais do setor cafeeiro e do comércio exterior. b)Após 1960: Recursos governamentais (estatais federais) ε recursos de multinacionais (repassados para filiais estabelecidas no Brasil)
a) Fase pioneira: Artesanato industrial e pequena empresa (recursos oriundos de atividades comerciais, de captação de poupança do setor rural e de lucros retidos). b) Após 1960: Recursos próprios, financiamentos de longo prazo de bancos de desenvolvimento e incentivos fiscais estaduais.
Potencial de Exportação
Desempenho fraco / médio Acentuado dinamismo no período 1970-1995, com perfil diversificado e significativo participação de produtos industrializados.
Fonte: Cunha (2002)
Tanto Cunha (2002) como Batalha & Demori (1989, p. 46) enfatizam que os
empresários industriais catarinenses sempre souberam aproveitar as potencialidades de cada
região, e com isso, aumentaram a competitividade de suas empresas. Prova dessa
competitividade é o fato de Santa Catarina ter importantes indústrias de classe mundial. Para
exemplificar a FIESC (2002) destaca algumas indústrias e seus produtos: a maior fundição da
América Latina; o maior fabricante de compressores herméticos; bem como de equipamentos
odontológicos; confecções de malha; artigos têxteis de cama; mesa e banho; refrigeradores;
peças para penetração de solo; pedais de bicicletas; equipamentos óleos-hidráulicos; peças
para implementos agrícolas e de terraplanagem; sacos de papel; rótulos auto-adesivos para
indústria cosmética; maior processadora de soja e trigo; entre outras.
Diante dessas constatações, o perfil da indústria catarinense insere-se numa
economia forte e equilibrada. A indústria catarinense explora eficientemente as
potencialidades e características peculiares de cada região, com reflexo direto nas condições
sócio-econômicas da população. Para tanto, os complexos industriais catarinenses têm um
significado importante dentro do fortalecimento e equilíbrio sócio-econômico do Estado.
93
4.2.1 Os Principais Complexos Industriais Catarinenses
A indústria de transformação catarinense concentra-se nas microrregiões próximas
ao litoral, conforme observa Batalha & Demori (1989, p. 43), em virtude da colonização e
geografia, com o planalto catarinense dividindo o Estado. Outro ponto a destacar é a
concentração das pequenas e médias empresas industriais nas micro-regiões Norte e Vale do
Itajaí, mas convém destacar a crescente importância da Grande Florianópolis, por meio do
complexo de industrias tecnológicas e do Sul, com seu complexo mineral.
A economia catarinense é bastante diversificada e com inúmeros tipos de
indústrias, mas concentra-se em alguns pólos de atividade: cerâmico, mineral e descartáveis
plásticos no sul; alimentar no oeste; o pólo têxtil, cristal e de software no Vale do Itajaí; eletro
e metal-mecânico no Norte; madeireiro no Planalto Serrano e Norte e tecnológico na Capital.
Embora haja concentração por região, muitos municípios estão desenvolvendo vocações
diferenciadas, fortalecendo outros segmentos de atividade. A localização geográfica das
indústrias catarinenses é distribuída em micro-regiões conforme se visualiza na figura 16.
Os complexos industriais foram se desenvolvendo durante o século XX de forma
diferenciada no Estado de Santa Catarina. Este desenvolvimento ocorreu de acordo com as
oportunidades e dificuldades encontradas em cada micro-região do Estado.
Norte
Vale do Itajaí
Planalto Serrano
Oeste
Sul
Grande Florianópolis
Fonte: <http://www.turismocatarinense.tur.br/mapas> Figura 16 - Microrregiões de Santa Catarina
94
No Norte de Santa Catarina destaca-se a cidade de Joinville, maior cidade do
Estado, com 2.615 estabelecimentos e 76.894 trabalhadores registrados na indústria de
transformação conforme dados da RAIS (2000). Na micro-região Norte (figura 17) destaca-se
o complexo industrial eletro-metal-mecânico. A maior parte das empresas desse complexo
industrial começou a se estruturar entre as décadas de 50 até o começo da década de 80 do
século passado, tendo as maiores taxas de crescimento durante os anos 70.
Nas pesquisas realizadas por Batalha & Demori (1989) o setor de máquinas, peças
e acessórios é atividade tradicional de Joinville. Na década de 60 do século passado surgiu o
maior número de empresas neste ramo de atividade. Já o setor de forjados e fundidos são
compostos por empresas que surgiram a partir do final da década de 50 e como outras
empresas do setor metal-mecânico estruturam-se a partir da década de 70, marcada pelo
“Milagre Econômico Brasileiro”, com taxas de crescimento anuais acima de 10%. O setor
eletroeletrônico começou a ter uma representatividade significativa na década de 80, onde
surgiu maior número de empresas deste setor na micro-região Norte.
Fonte: <http://www.turismocatarinense.tur.br/mapas> Figura 17 - Micro-região Norte de Santa Catarina
No Norte e Planalto Serrano existe grande concentração de empresas industriais
do complexo industrial madeireiro. A principal cidade do Planalto Serrano é Lages, com 608
estabelecimentos e 10.125 trabalhadores (RAIS, 2000) na indústria de transformação. As
pequenas empresas de desdobramento de madeira representam praticamente a totalidade do
complexo madeireiro. Na década de 50 houve elevado número de instalações deste setor,
estabilizando-se na década de 70 e decaindo a partir da década de 80.
95
Outro setor representativo do complexo madeireiro é o moveleiro com
concentração no Norte do Estado. As principais cidades do norte do estado são: Canoinhas
com 616 estabelecimentos industriais e 10.409 trabalhadores; e São Bento do Sul com 605
estabelecimentos industriais e 19.388 trabalhadores (RAIS, 2000).
A criação do setor moveleiro deveu-se a diversificação das indústrias de
desdobramento de madeira. Durante a década de 70 foi a de maior número de fundações de
novas empresas do setor. As empresas desse setor participam com 11,72% do total das
exportações catarinenses conforme dados do MDIC/SECEX (2001), tendo uma importância
relevante no comércio exterior de Santa Catarina.
No Vale do Itajaí (figura 18) as atividades de fiação e tecelagem que fazem parte
do complexo têxtil também se encontram entre as atividades tradicionais do Estado, datando a
fundação de algumas empresas com mais de 01 século de existência. A principal cidade do
Vale do Itajaí é Blumenau, com 4.254 estabelecimentos e 82.518 trabalhadores na indústria de
transformação (RAIS, 2000).
A partir da década de 80, novas empresas deste setor começaram a surgir na
região de Blumenau, em conseqüência do incremento da produção da indústria do vestuário a
partir do final da década de 70. Com a abertura dos mercados na década de 90, o complexo
têxtil sofreu drástica concorrência e teve que se reestruturar e aumentar a sua produtividade e
eficiência para enfrentar os produtos importados. Essa reestruturação revelou-se benéfica. No
final da década de 90 e limiar do novo século, o complexo têxtil reverteu o quadro e estando
mais competitiva tem participação significativa no comércio exterior catarinense com 10%
das exportações em 2001 (MDIC/SECEX, 2001).
96
Fonte: <http://www.turismocatarinense.tur.br/mapas> Figura 18 - Região do Vale do Itajaí
Na micro-região Sul concentra o complexo mineral, com destaque para pisos e
ladrilhos de cerâmica, vidrados, esmaltados que representam 3,61% das exportações
catarinenses (MDIC/SECEX, 2001). A principal cidade da micro-região do Sul é Criciúma,
com 1.488 estabelecimentos e 22.587 trabalhadores em indústrias de transformação (RAIS,
2000).
Por fim, na micro-região Oeste concentra-se o complexo agro-industrial
responsável pelo desenvolvimento e crescimento dessa região. A formação desse complexo
começou na década de 60 e continua em franca expansão, sendo o complexo mais
representativo em termos de comércio exterior, representando 36% das exportações
catarinenses em 2001.
O quadro 18 apresenta um resumo geral dos complexos industriais, principais
estatísticas econômicas - número de empresas; número de empregados; VBP; e percentual de
exportações catarinense e percentual de ICMS - e região de concentração do Estado de Santa
Catarina.
97
Quadro 18 - Complexos industriais de SC COMPLEXO ESTATÍSTICAS REGIÃO DE CONCENTRAÇÃO
Agro-Industrial
• 2.750 empresas • 57 mil trabalhadores • 25% do VBP • 36% das exportações catarinenses • 5% do ICMS estadual
OESTE
Eletro-Metal-Mecânico
• 3.116 empresas • 61 mil trabalhadores • 20% do VBP • 21% das exportações catarinenses • 4% do ICMS estadual
NORTE
Têxtil
• 5.482 empresas • 107 mil trabalhadores • 19% do VBP • 10% das exportações catarinenses • 5,5% do ICMS estadual
VALE DO ITAJAÍ
Madeireiro
• 4.553 empresas • 82 mil trabalhadores • 15% do VBP • 22% das exportações catarinenses • 2,5% do ICMS estadual
PLANALTO E NORTE
Mineral e Plásticos
• 1.894 empresas • 28 mil trabalhadores • 5% do VBP • 5% das exportações • 1,5% do ICMS estadual
SUL, NORTE E VALE DO ITAJAÍ.
Tecnológico
• 10.500 empresas • 48 mil trabalhadores • R$ 2,1 bilhões de faturamento • VBP e ICMS não divulgado
GRANDE FLORIANÓPOLIS, BLUMENAU E JOINVILLE.
Fonte: FIESC (2002)
4.2.1.1 Amostras da pesquisa por Complexo Industrial e Região
Das 31 empresas respondentes da pesquisa de campo realizada em médias
empresas catarinenses, a maioria são do complexo industrial eletro-metal-mecânico conforme
demonstra a tabela 4 com 45,16% do total da amostra (14 empresas), seguidos de outros
complexos industriais com 22,58% (07 empresas) e de plásticos com 16,13% (05 empresas).
As empresas têxteis representaram somente 6,45% da amostra válida, o que
prejudicou de certa forma a pesquisa da influência da implementação de Sistemas ERP sobre
esse importante complexo industrial de Santa Catarina. Outro ponto desfavorável deveu-se a
baixa amostragem de empresas do Vale Itajaí, com apenas 12,90% - 04 empresas - com
questionários válidos.
98
Tabela 4 - Amostra por complexo industrial e região COMPLEXO INDUSTRIAL REGIÃO QT %
eletro-metal-mecânico Norte 12 38,71% Vale Itajaí 2 6,45%
eletro-metal-mecânico Total 14 45,16%
Não Informado Norte 3 9,68%
Não Informado Total 3 9,68%
Outros Norte 5 16,13% Vale Itajaí 2 6,45%
Outros Total 7 22,58%
Plásticos Norte 5 16,13%
Plásticos Total 5 16,13%
Têxtil Norte 2 6,45%
Têxtil Total 2 6,45%
Totais Gerais 31 100,00% Fonte: Dados da pesquisa
O objetivo inicial de análise da influência da implementação de Sistemas ERP
entre as micro-regiões Norte e Vale do Itajaí de SC fica prejudicado em razão da baixa
representatividade das empresas respondentes do Vale Itajaí. Portanto, a análise detalhada
direcionou-se apenas para os resultados por complexo industrial.
Sugestiona-se um futuro trabalho de pesquisa com mais intensidade na análise do
impacto da implementação de Sistemas ERP nas médias empresas industriais por micro-
regiões catarinenses.
4.2.2 O Perfil da Gestão Econômico-Financeira em Médias Empresas Industriais Catarinenses
As médias empresas industriais catarinenses segundo Batalha & Demori (1989, p.
46) são essencialmente de capital nacional e formada por iniciativa de empresários locais,
independentes de serem originárias de grupos empresariais maiores.
Essas empresas empregam formalmente 98.619 trabalhadores representando
26,56% do total dos trabalhadores na indústria de transformação e 9,15% do total geral de
99
trabalhadores catarinenses conforme dados da RAIS 2000, do Ministério do Trabalho (FIESC,
2002). As médias empresas industriais de transformação catarinenses representam 41,92% do
total das empresas de médio porte e 0,41% das empresas registradas no Estado. Isso significa
uma participação de 2,27 vezes maior do que o indicador nacional, onde as médias empresas
industriais representam 0,18% do total das empresas registradas.
Quanto à estrutura administrativa, Batalha & Demori (1989, p. 53) observam que
a maioria das médias empresas industriais são departamentalizadas em vários setores
necessários para o funcionamento destas, sendo os gestores recrutados no mercado de
trabalho.
Quanto à Gestão Econômico-Financeira as médias empresas industriais ainda
usam, em sua maioria, para Gestão de Custos, os sistemas tradicionais de custeio,
principalmente o Custo-Padrão. Quanto à gestão financeira, existe a preocupação constante
com a gestão das disponibilidades com a utilização rotineira da elaboração de fluxo de caixa
como ferramenta de gestão, em conjunto com controles de Contas a Receber e a Pagar. Essa
questão é levantada em pesquisa realizada com 30 médias empresas catarinenses por Colossi
& Duarte (2000, pp. 55-75), onde 88% das empresas pesquisadas consideram como sendo
muito importante o controle e programação do fluxo de caixa, seguido do controle de custos
com 86,3%.
No estudo realizado por Batalha & Demori (1989) verificou-se que praticamente
todas as médias empresas industriais do complexo eletro-metal-mecânico, têxtil e plástico
possuem modelos de gestão de custos. Os principais meios utilizados para apuração e controle
de custos pelas médias empresas industriais na década de 80 eram o controle por Centros de
Custos e Custo-Padrão. Outros meios de utilização que constaram na pesquisa foram o UEP,
Custeio-Direto e o Custeio por Processo, não se abordaram os métodos de gestão de custos
avançados como o ABC, TOC e o CMS e os modelos de gestão econômica como GECON,
VBM e ABM.
Um dos aspectos mais relevantes da pesquisa survey realizada para este trabalho
sobre a influência dos Sistemas ERP, trata-se da adoção de novos modelos de gestão
econômica/ custos pelas médias empresas industriais catarinenses. De acordo com esta
pesquisa, das 28 empresas respondentes 39,29% optaram pela utilização do modelo de Custo-
Padrão. O segundo modelo de gestão mais adotado é o CMS com 25% das empresas
100
respondentes. O terceiro modelo adotado é o ABC com 10,71% como demonstra a tabela 5.
Outros modelos adotados pelas empresas respondentes como RKW, VBM, UEP e GECON
ficaram abaixo de 10% do total pesquisado.
Constata-se que após 15 anos a pesquisa realizada por Batalha & Demori (1989),
mesmo com todas as transformações ocorridas no cenário econômico e a possibilidade, com a
implementação de Sistemas ERP, da adoção de modelos de Gestão Econômica/ Custos
avançados as médias empresas industriais catarinenses preferem adotar modelos tradicionais e
já totalmente comprovados (tabela 5). Isso reflete que as médias empresas industriais
catarinenses não arriscam na adoção de modelos de gestão que não estão completamente
consolidados.
Tabela 5 - Modelos de Gestão Econômica/ Custos Gestão QT % Modelo Custo-Padrão 11 39,29% Tradicional CMS 7 25,00% Avançado ABC 3 10,71% Avançado RKW 2 7,14% Tradicional VBM 2 7,14% Avançado Custo-Absorção 1 3,57% Tradicional GECON 1 3,57% Avançado UEP 1 3,57% Avançado Totais 28 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
A figura 19 ilustra a expressiva participação do custo-padrão na adoção de
modelos de gestão com a implementação de Sistemas ERP. Essa constatação evidencia que as
médias empresas industriais catarinenses estão mais preocupadas com o controle de custos do
que propriamente com a determinação dos custos. Observa-se também a preocupação com a
Gestão Estratégica de Custos, pois as médias empresas industriais pesquisadas estão inseridas
em mercados competitivos e globais.
101
Modelos de Gestão Econômica/ Custos adotados
CMS25%
ABC11%
RKW7%
VBM7%
UEP4%
Custo-Padrão38%
Custo-Absorção4%
GECON4%
Custo-Padrão
CMS
ABC
RKW
VBM
Custo-Absorção
GECON
UEP
Modelos de Gestão Econômica/ Custos adotados
CMS25%
ABC11%
RKW7%
VBM7%
UEP4%
Custo-Padrão38%
Custo-Absorção4%
GECON4%
Custo-Padrão
CMS
ABC
RKW
VBM
Custo-Absorção
GECON
UEP
Fonte: Dados da pesquisa Figura 19 - Modelos de Gestão Econômica/ Custos adotados em %
Apesar de todas as vantagens declaradas pela literatura dos modelos avançados de
gestão econômica (GECON, VBM, ABM) e as condições para adoção destes modelos com a
implementação de Sistemas ERP, verifica-se que a média empresa industrial catarinense tem
um modelo de gestão fundamentado em utilização de ferramentas tradicionais de gestão
econômico-financeira. Pode-se afirmar que a implementação de Sistemas ERP não influencia
na adoção de modelos de Gestão Econômica/ Custos nas empresas médias industriais
catarinenses pesquisadas de acordo com os resultados obtidos (tabela 05 e figura 19).
No próximo capítulo abordam-se as questões relativas à implementação de
Sistemas ERP, com suas características, sua evolução, o apoio da consultoria, os motivos,
fases da implementação e os fatores de sucesso e fracasso.
102
5. A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
Os Sistemas ERP, denominação criada pelo Gartner Group em 1990, em menos
de 10 anos depois de efetivamente concebidos e identificados, estão tornando realidade o
modelo de Sistemas Integrados de Informações Empresariais idealizados por diversos
pesquisadores e estudiosos em sistemas de informação durante as décadas de 70 e 80 do
século passado, como Churchman, James Martin, Bio, Riccio, Gil, Nakagawa, entre outros.
Esses sistemas foram concebidos inicialmente para empresas industriais globais e
de classe mundial, com plantas industriais em vários países. Suas concepções estão ligadas à
integração de processos, novas concepções de gestão como best practices, benchmarking, e
principalmente servindo como sustentáculos de reengenharia de processos e downsizing.
Esses novos modelos de gestão implementados durante o início da década de 90 por empresas
globais de classe mundial, tinham diversos objetivos com a implementação de Sistemas ERP.
Segundo os autores (Souza (2000), Oliveira (2000), Padoveze (2000), Wood Jr &
Caldas (2000) entre outros) os principais objetivos para implementar Sistemas ERP são: (a)
melhor coordenação das atividades dentro de sua cadeia de valor para eliminar desperdícios
de recursos e reduzir custos; (b) ser um instrumento de suporte à ação da gestão contribuindo
para sua efetividade; (c) racionalizar a estrutura organizacional e o processo de gestão, (d)
integração global, exigindo tratamento único e em tempo real das informações; integração,
por intermédio de TI, dos vários sistemas de informações empresariais em um sistema único;
(e) proporcionar a melhoria de produtos e serviços; (f) fornecer novos serviços e comodidade
aos clientes.
No planejamento estratégico da maioria das grandes corporações a implementação
de Sistemas ERP tornou-se essencial para seus planos de expansão e para enfrentar os
desafios dos mercados que tendem a ser mais competitivos e globais. Com isso, as Software-
houses, produtoras dos Sistemas ERP, tiveram campo fértil de crescimento, sendo
beneficiadas por outros fatores, como a necessidade de fazer frente ao chamado “Bug do ano
103
2000”, influência da mídia e consultorias, ou imitando os concorrentes (WOOD JR &
CALDAS, 2000).
Apesar de serem extremamente complexos, de implementação custosa e
problemática, os Sistemas ERP após estarem estabilizados e validados ajudaram várias
organizações a repensarem sua forma de atuação e melhorarem seus processos de gestão,
além de encontrarem novas formas de utilização de TI, agregando valor a todos agentes
econômicos da organização.
As implementações de Sistemas ERP em grandes empresas foram realizadas com
o apoio de consultorias de grande porte que obtiveram um rico e ampliado conhecimento de
implementações de Sistemas ERP, com seus fatores críticos de sucesso e metodologias
comprovadas. Nem todas as implementações obtiveram sucesso, chegando a algumas grandes
corporações a extinguirem suas atividades ou serem incorporadas por seus concorrentes
(DAVENPORT, 2002).
No Brasil, o verdadeiro “boom” de implementações de Sistemas ERP em grandes
e média-grandes empresas ocorreu entre 1997 a 2000, período em que grandes software-
houses mundiais como a SAP, BAAN, J. D. Edwards, Peoplesoft, Oracle, disputaram
acirradamente esse mercado, juntamente com empresas de expressão nacional, como a
Datasul, Logocenter, Microsiga, RM Sistemas, entre outras. Atualmente, muitas dessas
grandes software-houses deixaram o nosso país, ou simplesmente, deixaram escritórios no
âmbito da “América Latina”.
Passado esse período de aquecimento e saturação no mercado, as médias empresas
industriais começaram a ser o principal alvo das software-houses. Como comenta Mendes &
Escrivão Filho (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 243) “..., diversas empresas fornecedoras
de ERP’s, que até então estavam direcionadas para o segmento das grandes organizações,
lançaram estratégias de atuação diferenciadas para competir nesse mercado”. As médias
empresas industriais brasileiras são mais propensas a investirem em tecnologias que tragam
efetivamente resultados do que as pequenas empresas industriais, pois como afirma Souza &
Saccol (2003, p. 25): “Uma diferença fundamental, no caso de empresas de menor porte, é a
restrição de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), que é uma das características
dessas empresas”.
104
Os estudos e pesquisas acadêmicas a respeito de resultados de implementações de
Sistemas ERP em médias empresas industriais brasileiras são recentes (a partir de 1997), e
geralmente estão associados a pequenas empresas. As influências nas mudanças
organizacionais advindas de implementações de Sistemas ERP ainda estão se fazendo sentir,
principalmente no tocante à parte do sistema social dessas empresas (como a cultura e clima
organizacional) e do sistema institucional, devendo os proprietários e acionistas dessas
empresas repensar a sua forma de atuação e profissionalizar o modelo de gestão de suas
empresas.
5.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS ERP
No início da última década do século XX, surgiram os movimentos de
reengenharia de processos preconizados por Michael Hammer e Thomas H. Davenport, cuja
filosofia era rever todos os processos e procedimentos das organizações, tendo em mente
produzir mais, com melhor qualidade e menores custos. Essa filosofia impulsionou de vez os
sistemas integrados de gestão que preconizavam justamente a filosofia e conceitos de
reengenharia de processos.
Os Sistemas ERP utilizam-se de TI avançados como banco de dados relacionais e
estruturas descentralizadas de redes client/ server (cliente/ servidor). Neste tipo de estrutura
de rede os dados são armazenados em um ou mais servidores, mas a informação é trabalhada
por uma estação cliente com poder de processamento e armazenamento, sendo muitas vezes
analisada e configurada pelo próprio usuário. Os Sistemas ERP colaboraram para mudar a
estrutura de TI nas empresas, culminando com a terceirização da produção do software e sua
implementação (MENDES & ESCRIVÃO FILHO, org. SOUZA & SACCOL, 2003).
De acordo com as novas tecnologias e conceitos de gestão surgem com grande
força os sistemas integrados de gestão, chamados de Sistemas ERP. Estes sistemas integrados
de gestão são comercializados por empresas especializadas na produção desses sistemas -
software-house - e surgiram com a reestruturação organizacional praticada em empresas
americanas e européias no final da década de 80 que enfrentavam a concorrência dos produtos
japoneses e dos países apelidados de “tigres asiáticos” - Coréia do Sul, Hong-Kong, Taiwan.
105
As software-house redimensionaram os sistemas MRP I/ II e legados utilizados
em mainframes para serem utilizados em servidores de menor porte e microcomputadores,
agregando maiores funcionalidades e no qual podiam integrar todos os principais processos de
uma empresa, como Marketing e Vendas; Produção e Logística; Finanças e Controladoria e
Recursos Humanos (CORRÊA, 2001).
Como essas transformações foram abrangentes e significativas, surge o conceito
no início da 90 de Sistemas ERP. Existem outras denominações, entre elas Davenport (2002,
p. 18) tem a seguinte concepção para Sistemas ERP:
Chamemos tais sistemas de informação de sistemas de gestão empresarial (SGEs, ou, ocasionalmente, de ESs, da sigla em inglês para Enterprise Systems). Conhecidos igualmente como sistemas integrados de gestão (ou ERP, Enterprise Resource Planning), são, na verdade, pacotes de aplicativos de computador que dão suporte à maioria das necessidades de informação de uma empresa (ou organização não lucrativa, universidade ou agência governamental). A denominação ERP é um reflexo da origem desse sistema na área de produção - trata-se de uma modificação de “MRP” (...), mas, na minha opinião, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas origens que a denominação um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser a mais adequada.
A opinião de Davenport realmente tem sentido, e na atualidade organizações de
todos os tipos, ramos de atividade e porte utilizam pacotes de Sistemas ERP. No Brasil, os
Sistemas ERP, também são chamados de sistemas integrados de gestão (SIG), sistemas
integrados de gestão empresarial (SIGE), sistemas de gestão integrados (SGI), entre outros.
Para esse trabalho considerou-se a denominação Sistemas ERP a mais adequada, pois
justamente as pesquisas e estudos foram efetuados em médias empresas industriais, onde a
integração de sistemas de informação da produção com as demais áreas funcionais são
essenciais para o gerenciamento de seus recursos e processos de gestão.
Com o avanço da utilização comercial da Internet no final da década de 90 os
Sistemas ERP sofreram diversas mudanças e foram integradas novas concepções que
extrapolaram a funcionalidade desses sistemas além das fronteiras das empresas, surgindo
então o estágio mais evoluído de Sistemas ERP, denominados ERP II pelo Gartner Group. O
objetivo desses sistemas é maximizar os benefícios possibilitados pelos processos de ERP. A
idéia é integrar a cadeia formada por fabricante, distribuidor e cliente.
Na figura 20 se ilustra como os Sistemas ERP evoluíram de Sistemas MRP até
chegarem aos atuais Sistemas ERP II. Ao longo dos últimos 40 anos os processos e TI foram
sendo integrados até chegarem ao “estado da arte” em termos de sistemas integrados de
gestão. Os Sistemas ERP II extrapolam os limites da empresa e se integram a outros sistemas,
106
do fornecedor ao cliente, por meio da utilização de e-business, SCM e CRM, sendo o elo de
conexão a Internet. De acordo com Norris et al. (2000) as empresas podem ser mais
competitivas quando associam Sistemas ERP com tecnologias baseadas na Internet - Web
based.
����������
������
������������
���������������� ������������������ ������������������ ������������������ ������������������ ������������������ ������������������ ������������������ ��
����������
����������� ������������
�������
����� ��������������������
������ ������������������� �!�!�� ��"
����������
���� ����� ����� ��#�������
������������������ Fonte: Elaborado pelo autor Figura 20 - Evolução dos Sistemas ERP
Na figura 20 evidencia-se que o nível de integração dos Sistemas ERP vem se
ampliando de acordo com as inovações da TI. Essa integração amplia a utilização das
melhores práticas de negócios.
A Internet, agregada aos Sistemas ERP II, está sendo utilizada como instrumento
para realização dessas melhores práticas. A Internet representa a tecnologia principal que
permite rápido gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM - entre operações e parceiros
comerciais. Muitos Sistemas ERP estão melhorando para se tornar “Internet Enabled”, de
forma que seus clientes espalhados pelo mundo possam ter acesso direto ao sistema ERP do
fornecedor.
Além do uso da Internet, os Sistemas ERP II estão utilizando a funcionalidade de
Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow Management) que fornece um mecanismo
para gerenciar e controlar o fluxo de trabalho por meio do monitoramento de aspectos de
Logística como capacidade, tempos dos processos, tamanhos das filas de trabalho e tempos de
processamento.
107
Sistemas ERP II possibilitam romper de vez com as fronteiras entre as
organizações e sua comunidade de parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores,
representantes, etc). Não se trata de apenas uma nova facilidade tecnológica, mas sim de um
novo conceito de sistemas para suportar o modelo de negócio da nova economia.
Neste contexto, as empresas começam a se integrar (alavancadas pelas facilidades
introduzidas pela Internet), otimizando sua cadeia de valor, desde as funções de suprimentos
até vendas e distribuição. Assim, os atuais sistemas recebem componentes que vêm se
sobrepondo aos seus módulos tradicionais, tornando obsoleta grande parte da solução original.
Segundo definição do Gartner Group, o ERP II é uma estratégia comercial
amparada por aplicativos que otimizam processos financeiros e operacionais de forma
colaborativa. Além do compartilhamento de informações com a comunidade de negócios, o
ERP II também deve ser individualizado por segmentos de indústrias, não mais baseado em
um modelo genérico, como seu antecessor.
5.2 O Apoio de Consultorias na Implementação de Sistemas ERP
A implementação de um Sistema ERP numa média empresa industrial requer um
cuidadoso planejamento, com clareza de objetivos e propósitos. Um Sistema ERP não pode
ser tratado como uma mera implementação de um software de prateleira, requer um
envolvimento total da empresa, pois influencia mudanças no seu sistema sociotécnico.
Oliveira (2000, p. 255) deixa claro essa questão, enfatizando que:
Um projeto de implementação de Sistema de Gestão Empresarial é bastante complexo. Afeta a organização como um todo, inclusive nas suas operações do dia-a-dia. Para muitas empresas talvez essa seja o maior projeto em que já se envolveram. Nem todas as organizações têm a expertise necessária para um projeto dessa abrangência; devem, portanto, ser apoiadas por consultores.
Nas médias empresas industriais a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor
na decisão pela implementação de um sistema ERP adequado ao modelo de gestão da
empresa e as suas necessidades tecnológicas. Nesse ponto entra o papel do apoio da
consultoria com conhecimento em implementação de Sistemas ERP.
No quadro 19 têm-se as referências da literatura que fundamentam a importância
do apoio da consultoria nas fases do projeto de implementação de Sistemas ERP.
108
Quadro 19 - Referências do apoio de consultorias Fases da Implementação Referências
1. Planejamento e diagnóstico das necessidades (visão) - pré-implementação
Davenport (2002); Standish Group (2003); Deloitte Consulting; Nah, Lau & Kuang (2001); Haberkorn (1999); Meta Group (2003); Kotter (1995); Kubr (1986); Padula & Vadon (1996).
2. Auxilio de consultoria externa na implementação
Taurion (1999); Lozinsky (1996); Nah, Lau & Kuang (2001); Pastor & Esteves (2000); Moscove et al (2002); Bergamaschi & Reinhard (2003); Gambôa & Bresciani Filho (2003); Nielsen (2002); Franco (2000); Oliveira (2000).
Fonte: Organizado pelo autor.
Gambôa & Brisciani Filho (2003) identificaram em seus estudos que a equipe
externa de consultores com experiência em implementações de ERP para auxiliar a
organização na condução e realização do projeto é um dos Fatores Críticos de Sucesso na
implementação de Sistemas ERP. Corroborando com essa identificação, Bergamaschi &
Reinhard (org. SOUZA & SACCOL, 2003) verificaram que para os gerentes de projetos em
implementação de Sistemas ERP a presença de consultoria externa é o mais importante na
fase de escolha do software.
A consultoria ideal no parecer de Franco (2000, p. 150) é aquela que tem
experiência comprovada em implementação de Sistemas ERP e respeita o perfil cultural da
empresa. Esse ponto é importante, pois os profissionais da consultoria contratada estará
permanentemente em contato com usuários chaves do projeto de implementação do Sistema
ERP e, portanto, as culturas e filosofias de trabalho da consultoria e da empresa devem ser
compatíveis.
A consultoria contratada, além de experiência comprovada em implementações de
Sistemas ERP e respeito à cultura organizacional, deve, segundo Moscove et al. (2002),
utilizar uma abordagem sistêmica no estudo de projeto de sistemas. Por meio da abordagem
sistêmica o consultor verifica os problemas da empresa de maneira, considerando as possíveis
influências positivas e negativas que podem ocorrer como resultado de recomendações
específicas de mudanças.
Por intermédio das características descritas acima - experiência comprovada em
projetos de implementação de Sistemas ERP; respeito e sintonia com a cultura organizacional
e utilização de abordagem sistêmica - a consultoria pode fazer o procedimento inicial de
diagnóstico das necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho
“o consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e
109
os problemas – chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu
crescimento”.
Os consultores ao diagnosticarem as necessidades organizacionais devem,
segundo Moscove et al. (2002, p. 324) “compreender três níveis dos objetivos de sistema de
sua empresa cliente: (1) objetivos gerais do sistema; (2) objetivos de sistema da alta
administração; e (3) objetivos de sistemas da gerência operacional”.
Ao compreenderem esses objetivos, os consultores podem iniciar um
levantamento do sistema para diagnosticar toda a organização por meio de pesquisa em
documentos dos sistemas; observação por meio de conversas com colaboradores; utilização de
questionários e entrevistas; examinarão os controles internos; identificando os pontos fortes e
fracos e as possíveis melhorias e por fim, apresenta uma proposta de ação necessária ao
Comitê Diretor de Sistemas ERP para corrigir as falhas encontradas no sistema e da
necessidade do uso de Sistemas ERP na organização.
Padula & Vadon (1996) propõem uma metodologia de diagnóstico organizacional
para a consultoria de gestão em pequenas e médias empresas onde a intervenção
organizacional efetiva-se em quatro etapas:
• Coleta de dados – em todos os trabalhos é muito importante que a consultoria esteja sempre bem calçada em dados seguros.
• Análise de dados – nesta fase os dados colhidos sofrem um processo de solução, devido à abundância deles, procurando identificar as principais preocupações gerenciais e as práticas adotadas pela empresa para resolvê-las.
• Perfil gerencial da empresa – baseado no resultado da análise dos dados onde são identificadas as principais preocupações gerenciais, o consultor desenha o perfil gerencial da empresa e conseqüentemente ele passa a ter à sua disposição a primeira impressão das mudanças a serem implementadas.
• Prescrição de soluções – na análise da relação causa-efeito de cada uma das disfunções organizacionais o consultor e seu cliente encontrarão soluções possíveis. Por fim, é identificada a solução que se apresenta em melhores condições para a implementação.
É importante lembrar que para haver um fluxo de informação não necessariamente
deverá existir um sistema informatizado e integrado, mas, é preciso analisar se esta situação
atende as prioridades da empresa. Na visão da empresa como um todo (abordagem sistêmica)
percebe-se que existe comunicação ou troca de informações entre os vários departamentos ou
divisões dando a entender que estes são integrados. Um sistema ERP faz exatamente isto:
trabalha com um fluxo de informação integrando os vários departamentos ou unidades
110
utilizando-se dos recursos da TI para que a informação certa chegue à pessoa certa na hora
certa, onde os tomadores de decisão ganham com a velocidade e precisão.
Se no diagnóstico feito pela consultoria percebe-se que as necessidades não estão
sendo atendidas, recomenda-se a montagem de um plano de ação juntamente com os
tomadores de decisão para reestruturação do fluxo de informação. Na execução deste plano
verificam-se todos os departamentos da empresa para analisar os pontos de dependências, ou
seja, quais os pontos de integração dos vários departamentos. Dependendo da qualidade da
informação encontrada pelo consultor, pode a empresa passar por uma reestruturação total,
atingindo inclusive os setores produtivos. É bom enfatizar que as mudanças geralmente são
recebidas com muita rejeição principalmente se a empresa não estiver provida de uma
consciência amadurecida para a quebra de paradigmas. Problema este que pode ser amenizado
com uma boa “dose” de treinamento.
A consultoria procura fazer com que os próprios gestores criem as suas próprias
necessidades de informação, a tal ponto que “o consultor pode precisar restringir a tendência
gerencial e querer saber sobre tudo, todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direções
analíticas” (KUBR, 1986, p. 191). Este agora passa a ser um processo de filtragem, onde os
gestores procuram responder a três perguntas: quanta informação é necessária, quando
informar e como informar. Desta forma o consultor estará analisando o custo/benefício da
informação.
As empresas, independente do seu porte, necessitam do trabalho de verificação e
análise da informação. Na verdade o grande segredo é a valorização dos controles internos da
empresa. Sem dúvida nenhuma, um eficiente controle interno é sinônimo de boa informação.
Para que o Sistema ERP possa ser instrumento de controle é preciso parametrizá-lo, ou seja,
dar as coordenadas do que se deseja controlar. Agora, se a empresa é deficiente nos controles,
se nem mesmo os processos estão integrados, será muito mais difícil implementar o Sistema
ERP, pois, os controles não estão definidos. Por isso é aconselhável que, antes da escolha de
um Sistema ERP, efetue-se o trabalho de reestruturação do fluxo da informação. Define-se
primeiro o que se quer para depois buscar a ferramenta adequada.
Pode-se preparar a média empresa para a implementação de um sistema ERP, por
meio da depuração de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangência
sistêmica, e com um modelo de gestão, tendo-se as seguintes características enaltecidas por
111
Nakagawa (1993): missão e filosofia empresarial claras e aderente aos gerentes; processo de
planejamento disponível e com manutenção; compatibilidade do ajuste da estrutura
organizacional com o processo decisório e sistema de informação; sistema de informação
adequado aos processos decisórios e operacionais.
O que se percebe é que as médias empresas industriais apresentam maior
deficiência nos seus controles em relação as grandes empresas, provocada pela centralização
de muitas atividades numa só pessoa. O principal gestor da média empresa industrial que
geralmente é o proprietário, assume o papel de acionista, diretor administrativo, diretor
operacional, etc., acaba não dispondo de muito tempo para a inovação e análise dos
procedimentos para execução dos processos. Nos últimos 15 anos, influenciados pela
competição acirrada e de certo ponto pela onda da informatização, estes gestores acabam
adquirindo Sistemas ERP’s por puro modismo, sem saber ao certo qual a real deficiência ou
necessidade da empresa (WOOD JR & CALDAS, 2000).
Desta forma, verifica-se a importância dos trabalhos da consultoria empresarial
como apoiadores na otimização do fluxo de informações que resultam em ganhos e
benefícios, melhorando a competitividade. A consultoria empresarial pode, em termos,
auxiliar positivamente a média empresa industrial para implementação bem sucedida de
sistemas ERP.
5.2.1 Contratação da Consultoria - Motivos, seleção e escolha.
Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores na
implementação de sistemas ERP. Uma consultoria com experiência comprovada tem uma
metodologia já testada e comprovada para fundamentar tecnicamente a decisão e garantir um
grau de imparcialidade ao processo de implementação. Outra vantagem é que a equipe de
consultoria estará totalmente dedicada ao processo de seleção. Com a experiência em
selecionar e implementar Sistemas ERP a consultoria e sua equipe de consultores podem
contribuir no processo com informações práticas sobre os fornecedores de Sistemas ERP e
seus produtos.
Para a seleção e escolha da consultoria Taurion (1999, p. 20) entende que:
Embora existam diversas consultorias especializadas na implementação de sistemas de ERP, a escolha de uma delas não pode ser simplista. Implementar um software de gestão integrada com o parceiro errado é certeza de fracasso. E o parceiro errado não é somente aquele sem experiência no assunto. Mas, também, a consultoria que não
112
respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a eles adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto.
Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em
consultoria que servem de orientação para a contratação de consultoria e consultores:
• A contratação de consultores nem sempre é necessária para verificar as mudanças. Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva necessária para a mudança.
• Os consultores devem ter pelo menos de três a cinco anos de experiência prática, ter referências de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.
• Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor. • Os consultores devem ter soluções exclusivas e não generalistas. • Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.
Lozinsky, Taurion e Moscove et al. são unânimes em salientar a essencialidade da
contratação de uma consultoria com experiência comprovada na seleção e implementação de
Sistemas ERP.
Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistêmica
podem realizar diversas atividades, tais como: diagnósticos das necessidades organizacionais
e sistêmicas da empresa; verificar os principais problemas existentes nos sistemas e controles
internos; propor mudanças aos principais gestores; ajudar na seleção e escolha dos
fornecedores e dos produtos e serviços oferecidos para a implementação e; ajudar na escolha
da metodologia de implementação.
Outra questão interessante quanto à contratação de uma consultoria é seu
comprometimento com o sucesso da implementação e, portanto, seu foco está em analisar os
problemas dos sistemas e sugerir soluções para resolvê-los. Para tanto, Moscove et al (2002,
p. 315) aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos “devem entender o elemento
humano em uma organização e os problemas potenciais de comportamento associados a um
estudo de sistema”.
A contratação da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementação
de Sistemas ERP propostos por um comitê diretor ou pela alta administração da empresa.
Apesar de que a média empresa opte, conforme verificou Mendes & Escrivão Filho (org.
SOUZA & SACCOL, 2003), por soluções cuja implementação possa ser conduzida
internamente, com pequeno auxílio de empresa de consultoria, é importante salientar que o
113
principal gestor da média empresa industrial não deve pensar que somente a instalação do
Sistema ERP basta para resolver os problemas organizacionais e informacionais da empresa.
5.2.2. O Apoio de Consultorias: Resultados da pesquisa
Verificou-se na pesquisa survey realizada para este trabalho dois fatores relativos
à importância do apoio de consultorias no projeto de implementação de Sistemas ERP. O
primeiro fator refere-se ao resultado da contratação de consultorias externas na fase de
execução da implementação e o segundo fator refere-se à fase anterior à execução da
implementação. Trata-se da fase de pré-implementação, onde a consultoria faz o diagnóstico e
levantamento das necessidades informacionais e auxilia na seleção e escolha do Sistema ERP
a ser implementado.
Quanto ao primeiro fator verificou-se que 90,32% das 31 empresas catarinenses
pesquisadas concordam com a influência positiva da contratação de consultorias para
acompanhamento e auxílio na implementação do Sistema ERP, apenas 9,68% das empresas
respondentes se mostraram indiferentes, conforme demonstra a tabela 6. O total de pontuação
foi de 36 pontos e está acima da média aritmética de 30,07 pontos dos fatores da pesquisa
survey deste trabalho (tabela 10).
Verificando as escalas de atitudes por complexo industrial, o complexo eletro-
metal-mecânica, que é o mais representativo isoladamente, tem um nível de concordância de
85,71% para a contratação de consultorias para acompanhamento e auxílio na implementação
de Sistemas ERP. Esse percentual é 4,61% mais baixo que o nível de concordância geral
(90,32%), conforme demonstrado na tabela 6. O percentual mais baixo de concordância para
as 14 empresas do complexo eletro-metal-mecânico deve-se a 02 empresas respondentes
(14,29%) que tiveram uma atitude indiferente (I) em relação à contratação de consultorias.
Das 05 empresas do complexo industrial de plásticos, 01 respondeu com atitude indiferente
(20%). Os demais complexos industriais concordam totalmente com a importância do apoio
da consultoria na fase de execução da implementação do Sistema ERP.
114
Tabela 6 - Resultado da contratação de consultoria Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N. I. Plásticos Totais
CT QT 2 1 3 1 1 8
% 14,29% 50,00% 42,86% 33,33% 20,00% 25,81% C QT 10 1 4 2 3 20
% 71,43% 50,00% 57,14% 66,67% 60,00% 64,52%
I QT 2 0 0 0 1 3
% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 9,68% 14 2 7 3 5 31 Totais por
Complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Quanto ao segundo fator pesquisado (tabela 7), de diagnóstico das necessidades
de informações econômico-financeiras e seleção de Sistemas ERP (fase de pré-
implementação) realizada com o apoio de consultorias, obteve-se uma concordância de
somente 70,97% do total das empresas respondentes, conforme demonstra a tabela 8. O
percentual de participação dos indiferentes foi de 22,58%, considerado alto, se comparado
com outras questões da pesquisa (tabela 9) e 6,45% discordam que a consultoria auxiliou
positivamente no diagnóstico das necessidades informacionais da gestão econômico-
financeira.
Analisando-se os resultados da tabela 7 pelo método de valor de pontuação
estabelecido na tabela 1 (página 12 deste trabalho) obteve-se um total de 22 pontos. A
pontuação obtida foi a segunda mais baixa de todas as questões da pesquisa de campo
(survey) realizada para este trabalho (Anexo A). Pode-se considerar, conforme as faixas de
influências estabelecidas na tabela 11, que as consultorias têm influência indiferente no
diagnóstico das necessidades de informações econômico-financeiras e seleção de Sistemas
ERP nas médias empresas industriais catarinenses pesquisadas.
Na tabela 7 revela-se que o complexo industrial eletro-metal-mecânico foi o
responsável pelo percentual geral de discordância de 6,45%, sendo o percentual de
discordância para o complexo de 14,29%. O complexo industrial de plásticos se mostrou o
mais indiferente entre os complexos industriais pesquisados. Somente 20% das empresas do
complexo industrial de plásticos concordam com a afirmação de que as consultorias
diagnosticaram positivamente as necessidades informacionais da gestão econômico-
financeira.
115
Em outros complexos industriais o nível de concordância das empresas
pesquisadas foi de 100%. Enquanto que se somando as empresas respondentes dos complexos
têxteis e Não Informado, 60% são concordantes e 40% são indiferentes quanto ao apoio de
consultorias no diagnóstico e levantamento das necessidades informacionais e visão do
negócio.
Tabela 7 - Diagnóstico da consultoria Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N. I. Plásticos Totais
CT QT 0 0 2 0 0 2
% 0,00% 0,00% 28,57% 0,00% 0,00% 6,45%
C QT 11 1 5 2 1 20
% 78,57% 50,00% 71,43% 66,67% 20,00% 64,52%
I QT 1 1 0 1 4 7
% 7,14% 50,00% 0,00% 33,33% 80,00% 22,58%
D 2 0 0 0 0 2
14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,45% 14 2 7 3 5 31 Totais por
complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado Fonte: Dados da pesquisa
Pode-se dizer que o diagnóstico das necessidades de informações econômico-
financeiras das consultorias tem influência positiva para as empresas respondentes complexo
eletro-metal-mecânico e para categoria “Outros” complexos industriais. Já para as empresas
respondentes dos complexos Têxtil, Plástico e N.I. o diagnóstico das consultorias não teve
influência positiva.
Chega-se a uma dedução, de acordo com as empresas pesquisadas, que as
consultorias tem uma influência mais positiva na fase de implementação do que na fase de
pré-implementação de Sistemas ERP. Verifica-se que a literatura sobre implementações de
Sistemas ERP demonstra que o apoio da consultoria é mais importante na fase de pré-
implementação, o que não ocorreu nessa pesquisa.
No quadro 20 demonstra-se um resumo das principais considerações positivas e
negativas verificadas nas pesquisas realizadas (literatura e de campo).
116
Quadro 20 - Considerações do apoio de consultorias CONSIDERAÇÕES
ETAPAS POSITIVAS NEGATIVAS
Diagnóstico das necessidades informacionais
• A consultoria empresarial prescreve consistentemente as soluções para as necessidades informacionais.
• O diagnóstico realizado pela consultoria não tem o consenso da alta administração.
• A consultoria não assimila os processos e as reais necessidades da empresa.
Seleção do Sistema ERP
• Otimiza o processo de seleção • Ajuda a identificar os melhores fornecedores • Comprovada fundamentação técnica
• Diferenças entre conhecimentos causam problemas na seleção
• O sistema ERP selecionado com a sugestão da consultoria não adere às necessidades da empresa.
Planejamento da implementação
• Preparam as empresas para as mudanças organizacionais
• Trazem conhecimentos adicionais importantes para futuras reengenharias e mudanças organizacionais
• Gerenciam o projeto e trazem equilíbrio nas ações implementadoras
• A consultoria não tem sintonia com a equipe interna do projeto.
• Alto custo financeiro • A consultoria não documenta adequadamente
o desenvolvimento da implementação
Fonte: Organizado pelo autor.
Constata-se, de acordo com os autores citados neste tópico e com a pesquisa de
campo, que o apoio da consultoria pode ter uma influência importante para o sucesso da
implementação de Sistemas ERP. Analisando o resultado do apoio de consultorias revelam-se
situações distintas para cada complexo industrial. Essa situação demonstra que certos
complexos industriais, como o complexo industrial de plásticos, merecem estudos e pesquisas
mais detalhadas em futuros trabalhos para serem analisadas as razões da indiferença quanto à
influência do diagnóstico de consultorias.
Algumas recomendações se fazem necessárias para que o apoio das consultorias
possa influenciar positivamente nos resultados do projeto de implementação do Sistema ERP:
• Não contratar consultorias somente pelo menor preço ou sem consultar seus antecedentes.
• Contratação de consultorias com experiência comprovada em projetos de implementação Sistemas ERP.
• Não deixar toda a responsabilidade pela implementação com a consultoria.
• A consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das necessidades informacionais por meio de um diagnóstico claro do fluxo de informações, processos de negócios e características próprias do complexo industrial.
• Respeito, pela consultoria, da cultura organizacional da empresa e colaboração dos consultores com a equipe de implementação e Comitê Diretor de Sistemas ERP.
117
5.3 CARACTERÍSTICAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP
Antes de qualquer implementação de Sistemas ERP, respeita-se algumas
características decisivas, envolvendo diversos fatores citados na literatura acadêmica (Souza
& Saccol, 2003; Davenport, 2002; Moscove et al., 2002; Colangelo Filho, 2001; Corrêa,
2001; Wood Jr & Caldas, 2000; Langenwalter, 2000; Bergamaschi, 1999; Laughlin, 1999;
Lozinsky, 1996; Kotter, 1995; entre outros) e literatura especializada (Taurion, 1999;
Haberkorn, 1999; Standish Group, Deloitte Consulting, Gartner Group, Meta Group,
Benchmarking Partners, Computerworld). Esses fatores podem ser divididos em três grandes
grupos: fatores de motivação; fatores críticos de sucesso/ fracasso que geram influências
positivas e negativas no sistema sociotécnico e na gestão econômico-financeira em médias
empresas industriais.
As médias empresas industriais têm características peculiares e podem agregar
semelhanças de pequenas ou grandes empresas. Definir essas características antes de qualquer
implementação de Sistemas ERP é fundamental. Um dos primeiros pontos é quanto à questão
das características da alta administração e de sua cultura organizacional.
Norris et al. (2000), Davenport (2002), Souza & Saccol (2003) esclarecem que a
implementação de um Sistema ERP pode ser a maior mudança tecnológica já experimentada
por uma organização. A implementação de Sistemas ERP requer mudanças no sistema
sociotécnico, envolvendo processos organizacionais, culturais e de negócio. Caso não se tenha
propensão de fazer mudanças organizacionais será simplesmente um projeto de
informatização que atinge somente as questões meramente operacionais da empresa,
mantendo-se o modelo e processo de gestão.
Para Davenport (2002) existem duas dimensões decisivas para implementar
Sistemas ERP: o prazo necessário e o nível das mudanças nos negócios. Essas dimensões
formam a matriz das abordagens de implementação, como ilustra a figura 21.
Liberação acelerada de problemas técnicos Vantagem Imediata
Implementação deficiente Competitividade de longo prazo
Fonte: Davenport (2002, p. 29). Figura 21 - Abordagens de implementação
Foco
Prazos
Técnico Estratégico
Curto
Longo
118
Davenport op. cit. observa, de acordo com as abordagens de implementação, que
num mundo ideal, as empresas poderiam transformar suas estratégias e melhorar a
competitividade se completassem a implementação de Sistemas ERP em um prazo curto. Esta
possibilidade é pouco provável, mas existe a possibilidade de adotar uma filosofia de curto
prazo e conseguir alguma vantagem imediata. Finalizando as observações feitas por
Davenport op. cit. para as abordagens de implementação, as empresas ao adotarem uma
filosofia de mudanças amplas nos processos e melhora do relacionamento com os clientes e
fornecedores, pode-se criar uma nova cultura organizacional e modificar o procedimento da
maioria dos colaboradores, mas isso pode ter um prazo muito longo.
5.3.1 Motivos para Implementação de Sistemas ERP
Os motivos para implementar um Sistema ERP são os mais variados possíveis.
Esses motivos podem ser classificados em classes. Para Colangelo Filho (2001, p. 30) existem
três classes de motivos que levam uma empresa a implementar Sistemas ERP: negócios,
legislação e tecnologia. Para esse trabalho acrescentaram-se mais duas classes de motivos:
institucionais e sociais.
Numa pesquisa sobre a adoção e implementação de Sistemas ERP, Wood Jr &
Caldas (2000) afirmam que as razões podem ser reais ou substantivas e institucionais. As
principais razões para a implementação de Sistemas ERP entre as dez empresas industriais
pesquisadas por estes autores são: integração de processos e informações (95%) que é uma
razão substantiva; seguida pelo acompanhamento da tendência do mercado (90%) que é uma
razão institucional.
Bergamaschi (1999, p. 131) corroborando com as principais razões motivadoras
apontadas por Wood Jr & Caldas op. cit., constatou em pesquisa realizada em 43 empresas de
diversos ramos de atividade, que a necessidade de integrar informações (100%) é principal
razão motivadora. Outras razões motivadoras foram também destacadas como necessidades
de informações gerenciais (86%, 42 indicações); redesenho dos processos (88%, 25
indicações); busca de vantagem competitiva (83%, 29 indicações).
A classe de motivos institucionais envolve o sistema institucional da empresa,
onde acionistas e proprietários determinam a visão, missão, crenças e valores da empresa.
Nesta classe de motivos verifica-se que as forças externas que atuam na empresa influenciam
119
a sistema institucional da empresa nas razões para implementar Sistemas ERP. Quanto aos
motivos relacionados à legislação, as razões são voltadas a atender as exigências legais e
fiscais da área de atuação da empresa. Já a classe de motivos de negócios tem razões
vinculadas à gestão econômico-financeira e competitiva da empresa. Para a classe de motivos
tecnológicos as razões voltam-se diretamente as questões do conjunto da utilização da
Tecnologia de Informação. Por fim, a classe de motivos sociais, as razões relacionam-se
diretamente a cultura organizacional, o clima organizacional, e os valores informais da
empresa.
Constata-se que as principais razões motivadoras para implementar Sistemas ERP
são a integração dos processos e informações e a melhoria da qualidade da informação
(exatidão, padronização e disponibilidade), além das razões institucionais (COLANGELO
FILHO, 2001; WOOD JR & CALDAS, 2000; BERGAMASCHI, 1999).
Essas constatações são reiteradas por um levantamento feito recentemente pelo
Instituto de Pesquisa “IT toolbox ERP”, de 17 a 19 de março de 2004. Este levantamento
global teve a participação de empresas de todas as regiões do mundo, conforme ilustra a
figura 22, com participação expressiva de empresas americanas (27,40%), européias (17,20%)
e indianas (16,50). As empresas da América do Sul tiveram a menor participação de todas as
regiões neste levantamento com apenas 3%.
27,40%17,20%
16,50%12,70%
6,60%
6,10%
4,10%4,00%
3,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
E.U.A.
Índia
Grá-Bretanha
África
América do Sul
E.U.A. Europa ÍndiaÁsia-outras Grá-Bretanha América do Norte-OutrasÁfrica Austrália-Oceania América do Sul
Fonte: IT toolbox ERP (2004) Figura 22 - Participação de empresas conforme Regiões do mundo
Entre os vários objetivos do levantamento realizado por “IT toolbox ERP”,
destaca-se a seguinte questão: “Qual a motivação principal para adicionar um pacote novo
120
de ERP ou o substituir o pacote existente na empresa?”. As respostas para esta questão
resultaram em dois motivos significativos: 39,60% das empresas respondentes da pesquisa
têm como motivação principal “Melhor funcionalidade dos sistemas” e 22% responderam
que a motivação para implementação de um novo pacote de Sistemas ERP é para obter
“Maior facilidade de integração e de execução” como ilustra a figura 23.
39,6
22
9,9
9,9
4,4
14,3
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Melhor funcionalidade
Integração e execução
Maior suporte
Melhores serviços
Baixos Custos
Outros
Melhor funcionalidade Integração e execução Maior suporte
Melhores serviços Baixos Custos Outros
Fonte: IT toolbox ERP (2004) Figura 23 - Motivos para implementar ou substituir Sistemas ERP
Apesar de existirem inúmeras razões motivadoras para implementarem Sistemas
ERP, os proprietários e/ ou acionistas devem estar totalmente comprometidos e apoiar a
decisão de implementação desses sistemas. Nessa questão, sugere-se que o gestor
econômico-financeiro com o apoio de outros gestores deve mostrar aos proprietários e/ ou
acionistas da empresa, quais as principais razões para a implementação de Sistemas ERP.
No quadro 21 apresentam-se as classes de motivos e as principais razões para
implementar Sistemas ERP em médias empresas industriais. Cabe ressaltar que a classe de
motivos sociais pode ter uma influência preponderante nos fatores de sucesso e fracasso na
implementação.
121
Quadro 21 - Classes de Motivos para implementar Sistemas ERP CLASSES DE MOTIVOS RAZÕES
Institucionais
• Acompanhamento das tendências. • Influência da mídia. • Influência de consultorias e gurus. • Pressão da matriz, acionistas e proprietários, parceiros. • Razões políticas internas. • Suporte a novos modelos de gestão. • Globalização de negócios.
Legislação • Atendimento a exigências legais brasileiras e internacionais • Atendimento a exigências fiscais específicas. • Atender aos requisitos e conformidades das normas ABNT e ISO-9000.
Negócios
• Adoção de melhores práticas de negócios • Busca de maior competitividade • Estruturação e preparação para o crescimento da empresa • Flexibilidade dos processos de negócios • Melhoria da lucratividade • Não perder terreno para concorrentes • Necessidade de informações gerenciais
Sociais
• Conscientização de os colaboradores pensarem na empresa como um todo. • Motivação para crescimento profissional • Mudanças comportamentais em relação ao uso e disponibilização das informações • Profissionalizar a cultura organizacional • Qualificação e valorização dos profissionais da empresa • Transformação da administração familiar para profissional • Valorização do trabalho em grupo.
Tecnológicos
• Melhor funcionalidade • Atualização Tecnológica • Automação dos sistemas operacionais • Consolidação dos relatórios gerenciais • Descentralização do processamento • Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados • Integração dos processos de obtenção de informações da empresa • Melhorar a exatidão e a disponibilidade da informação • Padronização e simplificação do processo de gestão • Redução de Custos de TI • Unificação de sistemas de informação
Fontes: Bergamaschi (1999); Colangelo Filho (2000); Wood Jr & Caldas (2000), IT toolbox ERP (2004).
Encontrando-se os motivos e suas razões para a implementação de Sistemas ERP,
Bergamaschi (1999) destacam, de acordo com as hipóteses testadas em suas pesquisas, a
importância das missões claramente definidas e do apoio da alta administração como
patrocinadores do projeto de implementação. Ao decidir-se pela implementação de Sistemas
ERP, a média empresa industrial pode elaborar um projeto de seus sistemas de informação e
constituir um comitê. Esse enfoque é ponto crítico para o sucesso da implementação de um
Sistema ERP e são enfatizadas posteriormente. Antes, porém, a média empresa industrial deve
decidir quanto ao apoio de consultorias.
122
5.3.2 Principais Fases de Implementação de Sistemas ERP
O processo para implementar com sucesso um Sistema ERP envolve uma série de
fases e etapas a serem observadas. Estas fases e etapas devem estar bem fundamentadas e com
uma metodologia voltada à garantia de sucesso da implementação e máxima relação
custo/benefício.
Taurion (1999) ressalta que o processo de seleção do sistema é pragmático, mas
rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no
uso de processos e tecnologia totalmente inadequados à cultura e operação do negócio, o que,
com certeza, comprometeria o desempenho da empresa.
Lozinsky (1996) chega a conclusão de que se precisa desenvolver um critério que
permita avaliar os candidatos à solução de maneira a medir o grau de atendimento ao modelo
de gestão da empresa que implementará o Sistema ERP, de modo a escolher o sistema que
melhor reúna as qualificações para atingir o sucesso do projeto de implementação.
Na busca de uma proposta de modelo para seleção e implementação de Sistemas
ERP para médias empresas industriais, utilizou-se o conhecimento de vários autores como
Lozinsky (1996), Padoveze (1998), Haberkorn (1999), Langenwalter (2000), Shields (2001),
Taurion (1999), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Davenport (2002), Moscove et al.
(2002), Norris et al. (2001), Peleias (2001), Kennerley & Neely (2001) entre outros.
Para que um projeto de implementação de Sistemas ERP possa ser iniciado deve
ter o apoio incondicional e irrestrito da alta administração. A questão do apoio da alta
administração é unanimidade na literatura acadêmica e especializada sobre Sistemas ERP. “A
melhor condição é a de que o principal executivo seja o ‘patrono’ do trabalho, e o projeto
deve estar entre as principais prioridades da organização” (PELEIAS, 2001, p.44).
A implementação de Sistemas ERP tem três grandes fases (quadro 22) que
contemplam diversas etapas para a obtenção dos resultados almejados pela empresa com a
implementação de Sistemas ERP.
123
Quadro 22- Fases e etapas de implementação de Sistemas ERP FASE ETAPAS
PRÉ
-IM
PLE
ME
NT
AÇ
ÃO
• Criação de um comitê para elaboração de um plano de implementação de Sistemas ERP com apoio da alta administração.
• Criação da Visão e Levantamento das Necessidades da organização • Determinar o modelo de gestão e os indicadores de desempenho da gestão econômico-financeira. • Determinar o investimento a ser feito e qual o retorno esperado. • Escolha de uma consultoria com experiência comprovada implementação de Sistemas ERP e TI. • Análise e avaliação dos Sistemas ERP existentes no mercado. • Processo de Seleção e escolha do fornecedor de ERP. • Avaliação dos Recursos de TI.
IMPL
EM
EN
TA
ÇÃ
O • Metodologia de implementação.
• Planejamento e Cronograma de implementação. • Definição da equipe de implementação. • Gestão de mudança (desenvolvimento de lideranças, conscientização e treinamento). • Desenvolvimento técnico (conversão, interfaces, soluções específicas e adaptações). • Follow-up do cronograma de implementação. • Teste e validação dos módulos implementados. • Teste-Piloto dos módulos validados.
PÓS-
IMPL
EM
EN
TA
ÇÃ
O
• Estabilização do sistema
• Concretização dos benefícios planejados
• Implementação de sistemas complementares
• Planejamento pós-implementação.
Fonte: Organizado pelo autor
5.3.2.1 Pré-Implementação
A fase que antecede a implementação é preponderante para o sucesso inicial da
implementação do Sistema ERP. Davenport (2002, p. 169) esclarece que este “é um evento
tão significativo que exige o estabelecimento de uma estrutura organizacional própria”.
A alta administração da média empresa industrial tem que estar ciente que um
estudo superficial pode trazer problemas e aumentar os riscos podendo resultar em um
fracasso a implementação. Portanto, as etapas descritas desta fase, de acordo com os autores
já citados neste capítulo, se estendem desde o levantamento das necessidades da organização
até a escolha do Sistema ERP a ser implementado.
a) Criação do Comitê Diretor de Sistemas ERP e do Plano Diretor
O primeiro passo para traçar um plano estratégico de implementação de Sistema
ERP é a criação de uma equipe para coordenação do projeto. Existem diversas denominações
para a equipe responsável: Comitê de Decisores (Lozinsky, 1996), Comitê Diretor (Moscove
124
et al, 2002), Comitê Executivo (Souza, 2000), Comitê de Sistemas (Padoveze, 2000). Para as
finalidades desse trabalho, adota-se a denominação de Comitê Diretor de Sistemas ERP.
Conforme enfatiza Padoveze (2000), a decisão sobre implementação de Sistemas
ERP qualifica-se como decisão estratégica. Portanto, a decisão deve partir de níveis
hierárquicos superiores.O estabelecimento do Comitê Diretor de Sistemas ERP e a elaboração
de um Plano Diretor (PDI) têm sido utilizados na implementação de Sistemas ERP e
destacados pela literatura acadêmica e especializada.
Para constituir um Comitê deve-se levar em consideração os representantes das
áreas envolvidas que realmente tem possibilidades de se empenhar e se comprometer no
projeto de implementação. Os representantes selecionados preferencialmente devem ter a
capacidade de trabalhar em equipe, ter conhecimento do processo do negócio, capacidade de
inovar e criar, saber enfrentar grandes pressões e resistências e ter espírito motivador e de
liderança. As qualidades descritas para os representantes são citadas por diversos autores -
Lozinsky (1996), Padoveze (2000), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Correa et al.
(2001). Além dos representantes das áreas envolvidas, idealmente um comitê deve ter um
representante da alta administração, que invariavelmente é o patrocinador do projeto.
O número de integrantes de um Comitê Diretor de Sistemas ERP varia conforme
o tamanho do projeto, dos recursos disponíveis, ou tamanho da empresa. A participação
mínima para um comitê é formada por um coordenador ou líder do projeto, um suplente e um
patrocinador do projeto. Em empresas de grande porte o número de participantes pode chegar
até 15 pessoas (ESCOUTO & SCHILLING, org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 270).
Verificando-se as diferentes composições de comitês sugeridos pelos autores já
citados anteriormente, pode-se dizer que idealmente um Comitê Diretor de Sistemas ERP para
médias empresas industriais teriam os seguintes participantes:
• Coordenador do Comitê - Responsável principal do projeto deve ser um indivíduo com uma série de características e habilidades interpessoais, principalmente de liderança, gerenciamento e domínio do processo de gestão e ampla visão sistêmica. Preferencialmente deve ter experiência e conhecimento em projetos de implementação de Sistemas.
• Patrocinador do Projeto - Executivo da alta administração que apóia o Comitê.
• Consultor Responsável do Projeto - Preferencialmente selecionado em comum acordo pelo Coordenador e Patrocinador. Experiência comprovada em projetos de implementação de Sistemas ERP e comprometimento com a visão do projeto.
125
• Coordenador de TI - Responsável pela parte técnica do projeto.
• Gerente Financeiro do Projeto - Responsável pela auditoria e controle do orçamento do projeto.
• Gerentes das áreas envolvidas que serão os disseminadores da “Visão” e dos objetivos do projeto.
A elaboração pelo Comitê de Sistemas de um Plano Diretor de Sistemas detalha
as diretrizes de sistemas e tecnologias de informação, em alinhamento com a estratégia de
negócios e da organização da empresa.
Pode-se dizer que o Plano Diretor de Sistemas ERP surgiu para atender aos
propósitos de um planejamento direcionado e focado, servindo de base para uma
implementação de um sistema ERP que traga influências positivas para a empresa.
b) Definição da Visão e Levantamento das necessidades da organização
Nesta etapa define-se a visão das mudanças a serem efetuadas, verificam-se os
objetivos do sistema, diagnosticam-se os problemas organizacionais e levantam-se os motivos
e justificativas para implementar um Sistema ERP.
Para Lozinsky (1996) a organização deve ter uma visão muito clara e objetiva de
suas necessidades funcionais, base obrigatória para alcançar os objetivos propostos da
implementação do Sistema ERP. Ter uma visão clara de “Quem Somos” no entender de
Davenport (2002, p. 55) “torna-se de vital importância que as empresas tenham perfeitamente
definido o que são e em que ponto estão antes de se lançarem a um projeto de gestão
empresarial”. Kotter (1995) salienta dois erros comuns (dos oito erros apontados) no processo
de gestão de mudanças que se relacionam a Visão das empresas: (a) Subestimar a poder da
visão corporativa e; (b) Não transmitir a visão de mudança.
Após ter-se claramente a Visão e razões para a implementação do Sistema ERP,
faz-se um levantamento das necessidades para delinear um diagnóstico da situação atual para
melhora dos processos de gestão e o estabelecimento das necessidades futuras. O diagnóstico
prepara a empresa para seleção e escolha do Sistema ERP a ser implementado
(HABERKORN, 1999; PELEIAS, 2001).
126
c) Determinação dos indicadores de desempenho e modelo de gestão
Para Tonini (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 34) “é recomendável que se
estabeleça um conjunto de indicadores de desempenho de seus processos que melhor
represente seu modelo de gestão empresarial”. Os indicadores de desempenho são
mensurados de acordo com o modelo de gestão econômico-financeiro (ver capítulo 2 deste
trabalho) adotado pela empresa.
O Sistema ERP implementado será o fundamento dos Sistemas de informação da
empresa. O conjunto de indicadores de desempenho gerado pelo Sistema ERP, em tese,
analisará a posição competitiva da empresa frente aos clientes e para analisar aspectos
referentes a uso de recursos e retorno sobre o investimento do acionista. Desta maneira a
empresa terá uma efetiva ferramenta gerencial para a tomada de decisões (CORRÊA, 2003).
d) Análise dos Custos e Investimentos da Implementação
Os custos envolvidos na implementação de Sistemas ERP são extremamente
diversificados e devem ser considerados como investimentos por sua natureza de retorno em
médio prazo e envolvem custos tanto internos como externos. Os custos dependem de fatores
heterogêneos, tendo além de gastos com hardware, software, outros como consultorias,
auditorias, serviços autorizados, pessoal interno envolvido, que variam de acordo com o
tamanho e ramo de atividade da empresa, número de usuários e módulos, processos
envolvidos, linha de produção, objetivos de negócio, e assim por diante.
Segundo Padoveze (1998, p. 255), os principais custos envolvidos num projeto de
implementação de um Sistema ERP, são: software(s) principal(is); softwares e hardwares
complementares; manutenção anual de hardware e software; assessoria e consultoria para a
decisão de compra; consultoria para implementação do sistema e treinamento dos usuários;
serviços de terceiros para implementação; horas de mão-de-obra interna das equipes de
implementação e para treinamento dos usuários; gastos de despesas e materiais na
implementação e materiais no treinamento; auditorias do processo de implementação e
treinamento; acompanhamento e assessoria de consultoria na pós-implementação.
Para Norris et al. (2000, p. 53-54) uma implementação tem dois tipos de custos:
127
• Custos quantificados - envolvem custos de hardware, software, treinamento, mudanças gerenciais, conversão de dados e reengenharia;
• Custos de fatores humanos - difíceis de mensurar, mas que tem impacto econômico.O fator humano pode ser individual ou da empresa como um todo.
Em um estudo realizado por Keen (1996) apud Mañas (org. SOUZA & SACCOL,
2003, p. 232) identificou que mais de 40% dos custos em TI, e por extensão implementações
de Sistemas ERP, não apareciam no orçamento das empresas. Para Keen os custos
quantificados são os custos diretos e os custos de fatores humanos são os custos indiretos (não
orçados). Verificando os estudos de Norris et al. e Keen verificam-se certa semelhança na
mensuração dos possíveis custos de uma implementação conforme demonstra o quadro 23.
Quadro 23 - Distribuição de custos de implementação - Norris x Keen Determinação dos custos NORRIS et al. Keen
Hardware, Software, Desenvolvimento, conversão de dados, comunicações.
42% 44% Quantificados ou diretos
Treinamento 15% 11%
Fatores Humanos ou indiretos 43% 43% Fonte: autores citados no quadro
Poucos projetos do gênero levados a cabo no país têm sido respaldados por uma
avaliação criteriosa dos ganhos, riscos e custos envolvidos. E quando a avaliação é feita,
muitas vezes a investigação se restringe a aspectos qualitativos, não definindo efetivamente o
retorno financeiro esperado. Padoveze (1998, p. 254) enfatiza que um sistema completo de
gestão empresarial, como os Sistemas ERP, envolve um investimento significativo que, em
princípio, deverá trazer um retorno econômico.
Segundo alguns autores como Padoveze (1998), Shields (2001) e Langenwalter
(2000), duas ferramentas podem ser aplicadas para garantir uma boa estratégia de avaliação: o
business case e a análise de ROI (Return on Investment). Em análises deste tipo, indicadores e
processos das empresas são confrontados com o software a ser adotado extraindo-se uma
estimativa dos ganhos que serão obtidos, as dificuldades que serão enfrentadas na
implementação e os passos que a empresa terá que dar para obter a melhor performance.
A partir do business case se define também, mais claramente, as métricas de
avaliação do projeto durante sua etapa de implementação, o que se chama freqüentemente de
Scorecard do Projeto. Trata-se de um verdadeiro guia dos executivos na condução do projeto
até a sua finalização.
128
Já a análise de ROI funciona como uma auditoria pós-implementação. Para
Taurion (1999) uma análise de ROI necessita ter uma metodologia de análise, conhecimento
das funcionalidades de um ERP e informações de quais são os benchmarks típicos de ganhos
do software em questão. Projetos dessa natureza em empresas de pequeno e médio porte
podem ser realizados em duas ou três semanas.
Sintetizando uma seqüência racional para todo este processo, a recomendação
básica seria que os dirigentes do projeto iniciassem mapeando os processos empresariais e os
seus atuais indicadores de desempenho. Com os dados em mãos, o segundo passo seria fazer
uma análise do impacto de um software sobre esses processos, avaliando os ganhos nas
respectivas métricas de gestão. Nesta fase é de grande valor usar dados comparativos,
buscando informações sobre ganhos obtidos por outras empresas, para que os donos dos
processos na média empresa industrial efetivamente percebam o potencial de melhora.
Uma última etapa diz respeito à avaliação dos investimentos finais e avaliar os
riscos do projeto. Estes podem ser de diferentes naturezas e analisam-se as possibilidades de
diminuírem os ganhos e/ou demandarem aumento dos investimentos.
Neste processo, corroborado por Padoveze (1998), avalia-se quais são os projetos
internos que deveriam ser desenvolvidos para minimizar estes riscos. Um exemplo de projeto
de prevenção é a efetuação de estudos detalhados de uma melhor prática de planejamento da
demanda de mercado que pode, inclusive, incluir um projeto de benchmarking nacional ou
internacional da organização.
Uma vez terminada a análise com o Comitê Diretor de Sistemas ERP da empresa,
se inicia a etapa decisiva, a de apresentar os resultados do trabalho, iniciar a avaliação do
efetivo retorno sobre o investimento e comprometer o restante da organização com a
iniciativa. É fundamental entender a decisão de investimento em Sistemas ERP como uma
forma de investimento de médio a longo, semelhante a outro qualquer, o que exige proposta
elaborada, analisada, discutida, implementada e monitorada adequadamente para proporcionar
retorno.
Os investimentos em Sistemas ERP e TI de apoio não apenas representam
aspectos técnicos para a organização, mas podem proporcionar mudanças culturais e de
processos e, em certa dimensão, mudanças na ótica dos negócios das empresas.
129
e) Escolha de uma consultoria com experiência comprovada em implementação
de Sistemas ERP e TI.
Esta etapa foi detalhada no capítulo 5.2.2.1 deste trabalho.
f) Análise e avaliação dos Sistemas ERP existentes no mercado.
No entender de Davenport (2002, p. 77) “uma das análises mais importantes que
qualquer empresa deve realizar antes de decidir por um novo SGE diz respeito à avaliação
entre a capacidade dos sistemas existentes e as necessidades futuras de negócios”.
A avaliação é realizada por meio de estabelecimento de critérios que permitam do
processo o maior parte dos candidatos, deixando um máximo de quatro a seis candidatos para
fazerem parte do processo de seleção e escolha do Sistema ERP (LOZINSKY, 1996).
Para a análise e avaliação dos Sistemas ERP existentes no mercado pode-se
utilizar o RFI - Request for Information. Este documento é enviado a diversos fornecedores de
sistemas e auxilia a empresa obter as informações sobre as tecnologias e sistemas. Para atingir
os propósitos de análise e avaliação de sistemas a RFI deve ser concisa e objetiva, enfatizando
as metas e os resultados esperados e deixar claro que a empresa deseja do fornecedor uma
solução geral e não uma avaliação formal e detalhada (OLIVEIRA, 2000).
No quadro 24 tem-se uma sugestão de Oliveira (2000, p. 41) para os itens de uma
RFI estabelecendo-se os critérios da análise e avaliação dos Sistemas ERP que serão
escolhidos para a etapa seguinte de processo de seleção e escolha.
Quadro 24 - Itens de uma RFI Item Descrição
Introdução � Apresentação da empresa e da área de negócio. � Descrição da visão do projeto, com metas, objetivos, situação atual e situação desejada. � Cronograma inicial do projeto. � Declaração de confidencialidade das informações
Requisitos do Negócio
� Definição do problema, sem detalhes técnicos, apenas perspectivas de negócio e de gestão. � Definição de conjunto mínimo dos requerimentos técnicos.
Ambiente Tecnológico
� Situação atual do ambiente tecnológico com inclusão de planos de TI � Arquitetura Tecnológica � Potenciais alterações na arquitetura.
Requisitos de resposta
� Conteúdo esperado para a resposta (carta de apresentação, proposta comercial e referências técnicas).
� Formato da resposta e número de cópias. � Prazo de entrega. � Contato para dúvidas. � Local de envio das respostas.
Fonte: Oliveira (2000, p. 41).
130
g) Processo de Seleção e Escolha do Sistema ERP
Na escolha de um sistema ERP mais adequado às políticas e regras de negócio da
empresa, o grau de risco é bastante elevado. Se a escolha de um Sistema ERP não tiver êxito
toda a implementação e o retorno sobre o investimento poderá estar comprometido. Conforme
Langenwalter (2000), para se obter uma implementação de sucesso com o retorno sobre
investimentos (ROI) e uma aderência adequada, são essas as etapas de um processo de seleção
e escolha de um Sistema ERP:
� Visão e objetivos do sistema a ser selecionado e implementado de acordo com o modelo e processo de gestão definido pela empresa, contemplando aqui o modelo de gestão econômico-financeira.
� Definição das características e funcionalidades. � Definição dos fornecedores dos sistemas de ERP, com limite para quatro a seis
potenciais fornecedores. � Definição da licitação das propostas, solicitação das propostas. � Revisão das propostas. � Seleção de três finalistas. � Demonstração dos sistemas dos três finalistas. � Seleção do vencedor. � Negociação do contrato, pré-implementação do projeto piloto, e justificativa do
investimento.
Além dos aspectos atinentes a maximização do ROI no processo de seleção, deve-
se observar critérios funcionais, técnicos e mercadológicos (TAURION, 1999). No quadro 25
demonstra-se as três classes de critérios para seleção de Sistema ERP.
Quadro 25 - Classe de Critérios para seleção de Sistemas ERP Classe Critério
Funcionais Cuidadosa seleção de critérios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com relação ao ERP. As necessidades específicas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas. O objetivo é avaliar o grau de aderência e adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de gestão.
Técnico Definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo é garantir que as características técnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratégico da empresa em se tratando de tecnologia da informação.
Mercadológicos Neste critério deve-se garantir que a relação entre a empresa e a fornecedora do Sistema Integrado de Gestão seja construtiva e duradoura. O objetivo desses critérios é analisar os principais aspectos comerciais e mercadológicos relativos aos fornecedores e seus produtos.
Fonte: Adaptado de Taurion (1999)
Para a comparação das diferentes soluções disponíveis, os parâmetros são
compostos por quesitos eliminatórios e classificatórios, com prioridades e respectivos pesos
específicos atribuídos pelos próprios usuários.
No mercado de pacotes de Sistemas ERP para médias empresas industriais existe
grande quantidade de opções em termos de produtos. Se de um lado é positiva, pois atende a
131
um variado espectro de necessidades, de outro pode confundir a seleção e escolha do sistema
mais adequado às necessidades da empresa. No discurso, todos os provedores de soluções são
muito parecidos, vendendo a idéia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa,
independente do tamanho, natureza do negócio e disponibilidade de recursos para investir.
Essa questão é abordada por Saccol (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 340) que salienta que
os discursos de vendas dos fornecedores de Sistemas ERP não apontam nenhuma
desvantagem para sua implementação, não sendo mencionada qualquer advertência sobre
condições ou tipo de negócios para os quais o Sistema ERP não seja a ferramenta adequada.
Pode-se considerar que implementar um Sistema ERP, ainda que seja apenas um
módulo, é uma tarefa complexa, pois não é tão simples quanto instalar um programa de
prateleira, do tipo processador de texto ou planilha, por exemplo. A aderência do Sistema
ERP ao modus operandi das organizações, portanto, é um item fundamental a ser
considerado. Para uma média empresa industrial isso pode ser muito arriscado, em muitos
casos, a vantagem competitiva da empresa está justamente na forma de atuar e que a
diferencia dos concorrentes (CORRÊA, 2003; TAURION, 1999, LAUGHLIN, 1999).
Mas há também outras questões que precisam ser analisadas, como as
funcionalidades da solução, abrangência, custo total de propriedade, grau de
comprometimento do fornecedor e do implementador com o projeto. A média empresa
industrial interessada em implementar um sistema de gestão ERP deve evitar as soluções
“caseiras”, sempre mais caras e de difícil atualização. O ideal é buscar um provedor que
garanta o presente e o futuro do seu produto, em termos de atualização tecnológica - upgrades
- e suporte, mediante contratos de manutenção, sendo a convivência com o provedor por um
espaço de tempo inferior a cinco anos. Esse tempo é necessário para que o projeto se
consolide.
Em termos ideais, a seleção deve ser baseada na estratégia da empresa e no seu
modelo de gestão (DAVENPORT, 2002; LOZINSKY, 1996). Com esse procedimento, pode-
se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim,
minimizar as chances de erros e gastos excessivos com Sistemas ERP. Cabe ressaltar que uma
boa metodologia contribui muito nessa etapa.
Uma breve análise do mercado já é suficiente para constatar que existe uma
grande demanda por implementação rápida de Sistema ERP (SHIELDS, 2001). Ao tentar
132
suprir suas necessidades imediatas, uma empresa corre o risco de adquirir um Sistema ERP
que, ao simplificar o processo de customização, oferece muitas funcionalidades que são
típicas e apropriadas apenas a certos tipos de negócios. Mais uma vez, repensar como os
processos devem ser executados de acordo com a estratégia da empresa mostra seu valor.
Finalmente, verifica-se que a média empresa industrial interessada em
implementar um Sistema ERP deve criar alto grau de comprometimento da alta administração
com o projeto e procurar informar-se sobre o fornecedor, buscando referências de clientes de
perfil semelhante para os quais ele já tenha desenvolvido projeto desse tipo. Esses pontos,
entre outros, são considerados fatores críticos de sucesso.
h) Avaliação dos Recursos Tecnológicos.
A avaliação dos recursos tecnológicos ou avaliação tecnológica, segundo Tonini
(org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 41) “tem por objetivo analisar a dimensão computacional
do software, considerando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento empregados no
desenvolvimento do sistema”. O enfoque da avaliação dos recursos tecnológicos baseia-se,
conforme Padoveze (2000, 270) em três aspectos fundamentais: (a) Conceitos do Sistema
ERP selecionado; (b) visão de futuro contida no sistema e; (c) operacionalidade do sistema.
Diante dos aspectos fundamentais descritos, a etapa de avaliação dos recursos que
trata do ambiente tecnológico a ser definido antes da efetiva implementação do Sistema ERP
pode, segundo Lozinsky (1996), ser resumido em duas situações distintas: (a) O ambiente
tecnológico será definido conforme a escolha do Sistema ERP; (b) a estratégia do ambiente
tecnológico já está pré-definido e foi um dos fatores limitantes para a escolha do Sistema
ERP. Porém, Lozinsky (1996) ressalta que à distância entre estas duas situações vem
diminuindo rapidamente com TI cada vez mais flexíveis e integradoras, possibilitando as
empresas ampla oferta de produtos e serviços.
Desta forma, as empresas devem, de preferência, procurar Sistemas ERP que
permitam portabilidade de diferentes sistemas operacionais, banco de dados, software de
redes, sistemas de comunicação e utilização de TI de apoio (bolt-on, workflow, EDI,
ferramentas de Internet/ Intranet/ Extranet) e escalabilidade para mudanças graduais de
plataforma de acordo com o crescimento da empresa (CORRÊA, 2003).
133
Preferencialmente, a responsabilidade da condução da avaliação dos recursos
tecnológicos é do Coordenador de TI do Comitê Diretor. O coordenador de TI avalia todas as
necessidades técnicas obtidas na fase de levantamento associadas ao cenário tecnológico atual
da empresa, determinando quais as questões a serem elaboradas, para adequar o novo sistema
ao conjunto das necessidades e restrições do modelo de gestão da empresa (OLIVEIRA,
2000).
A recomendação de Lozinsky (1996) que o ambiente tecnológico da empresa
esteja totalmente definido e que os fornecedores devem estar informados das expectativas da
empresa em termos de prazos de entrega e suporte de instalação. Os profissionais da empresa
envolvidos na parte tecnológica da implementação devem estar treinados e capacitados a gerir
os novos recursos de hardware e software.
No quadro 26 demonstra-se como sugestão uma série de passos para avaliação
dos recursos tecnológicos. Os passos são relativos às questões de hardware, humanware,
software e comunicação.
Quadro 26 - Avaliação dos Recursos Tecnológicos Elemento Avaliação
Hardware
� Parque instalado com base no volume de dados, módulos e número de usuários. � Equipamentos necessários para operar o sistema - servidores, estações de trabalho, no-breaks,
impressoras, localização física dos equipamentos; � Estruturação física da rede - definição de quantos usuários terão acesso; número de usuários
simultâneos; configuração e localização física de cada ponto de acesso; hub; switches. � Arquitetura do servidor de banco de dados e do servidor de aplicação.
Humanware � Capacitação técnica dos usuários � Capacitação conceitual e técnica dos gestores
Software
� Arquitetura do Sistema ERP � Escalabilidade do Sistema ERP � Sistema Operacional dos servidores e estações de trabalho � Sistema Gerenciador de Banco de Dados � Aplicativos de automação de escritório e geradores de relatório � Nível de integração dos aplicativos de apoio e bolt-on.
Comunicação � Integração com ferramentas de Internet � Workflow � Infra-estrutura de telecomunicações
Fontes: Lozinsky, 1996; Haberkorn, 1999; Padoveze, 2000; Oliveira, 2000.
5.3.3.2 Implementação
Tendo-se concluído a fase de pré-implementação com a escolha definitiva do
Sistema ERP a ser implementado, inicia-se a fase da implementação propriamente dita.
Souza (2000, p.38) define a implementação de um Sistema ERP “como o processo pelo qual
os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa”.
134
Antes de começar um projeto de implementação, Lozinsky (1996, p. 26) salienta
que a decisão de implementar um Sistema ERP “precisa do apoio de todos os líderes de área e
‘usuários-chave’ (principais usuários dos sistemas) que serão envolvidos no processo de
implementação: deve haver um claro comprometimento3 com a decisão”. Schmidt &
Pinheiro (2004) reiteram esta condição ao comentar que a implementação de Sistemas ERP é
um desafio ao comprometimento das pessoas. Após essa condição básica deve-se obter o
apoio fundamental da alta administração para o patrocínio do projeto de implementação.
Esta fase definirá a concretização das expectativas quanto à decisão de
implementar um Sistema ERP. Para que a concretização das expectativas seja bem sucedida
Davenport (2002) sugere como alternativa que os projetos de implementação de Sistemas
ERP sejam considerados como novos empreendimentos de negócios. Outra sugestão é
considerar os Sistemas ERP como ferramentas de amplas mudanças organizacionais com
conceitos de reengenharia de processos. Esta segunda alternativa pode produzir mais
influências positivas e recebe a recomendação de Lozinsky (1996, p. 113) onde “um projeto
de implementação de um sistema abrangente e integrado seja precedido por um exercício de
avaliação de Modelo de Gestão da empresa: um diagnóstico das questões básicas que levam à
reengenharia dos processos”.
De acordo com a recomendação de Lozinsky (1996), pode-se sugerir que a média
empresa industrial já tenha definido o modelo de gestão econômico-financeira adotado para
ser implementado juntamente com o Sistema ERP.
Portanto, verifica-se que nesta fase é onde efetivamente acontecerão as mudanças
no sistema sociotécnico da empresa. Portanto, como salienta Padoveze (2000, p. 280):
É a fase que exige maior participação efetiva dos envolvidos. Está totalmente ligada à metodologia de implantação definida e será constantemente monitorada pelo Diretor do projeto. É importante ressaltar que não só aspectos técnicos e operacionais estão envolvidos. A sociopsicologia e a cultura da empresa serão afetadas pela implantação e necessitarão de um gerenciamento.
Esta fase contempla as seguintes etapas: Definição da Metodologia de
Implementação; planejamento e cronograma de implementação; definição da equipe de
implementação, conscientização e treinamento dos usuários, desenvolvimento de soluções
3 Grifo do autor
135
específicas (customizações), acompanhamento do cronograma com medidas corretivas,
validação e teste dos módulos implementados.
a) Metodologia de Implementação
Uma boa metodologia garante a transferência de Know-how para a equipe de
implementação para ganhar independência e flexibilidade, estando apto às mudanças
organizacionais. Garante métodos flexíveis para as mudanças ou ampliações do negócio.
A metodologia pode assegurar a integração total entre as tecnologias envolvidas
para que não se perca o objetivo principal do Sistema ERP, que é a integração das soluções.
Na metodologia se estipulam critérios para avaliação da implementação do Sistema ERP.
Sempre que estes critérios indicam o não atingimento dos objetivos, a metodologia também
oferece as alternativas e planos de correção dos mesmos. São os chamados planos de
contingência.
Haberkorn (1999, p. 197), apresenta uma metodologia utilizada para o estudo da
aderência por uma das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP do mercado brasileiro
para pequenas e médias empresas. Adaptando-se esta metodologia, tem-se uma sugestão de
Metodologia de Implementação de Sistemas ERP com as etapas principais descritas no
quadro 27.
Quadro 27 - Metodologia de Implementação, de Haberkorn ETAPA DESCRIÇÃO
1. Levantamento das necessidades da empresa
Compreende também a identificação das necessidades da empresa, e o que não será contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customizações (desenvolvimentos específicos personalizados, integrados ao Sistema ERP).
2. Planejamento da Implementação
Além do estabelecimento dos objetivos, esta etapa visa especificar módulo a módulo o cronograma de implementação, definindo atividades, prazos e os critérios para validação do sistema por parte dos usuários.
3. Análise dos Processos
Análise dos processos da empresa, automatizados ou não, definindo os dados e informações que deverão ser migrados para o novo sistema, bem como analisar as alterações necessárias nestes processos, para que sejam operacionalizados no Sistema ERP.
4. Treinamento Treinamento dos usuários sobre as funcionalidades do sistema pertinentes às suas atividades operacionais e gerenciais.
5. Parametrização do Sistema
Análise dos processos internos da empresa, identificando melhorias e propondo novas soluções, envolvendo a configuração dos parâmetros do sistema e contemple o novo processo. Em geral, esta etapa existe um grande conhecimento do sistema e das características do negócio da empresa onde será implantado o ERP.
6. Desenvolvimento de Soluções Específicas
Envolve desenvolvimentos específicos (customizações) que devem ser implementados para adaptar o sistema às características específicas de negócios da empresa.
7. Acompanhamento Acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento e efetuar ações corretivas e preventivas.
8. Validação Análises críticas da implementação, confrontando-se o que foi planejado e executado e verificando o nível de alcance dos objetivos previstos.
Fonte: Adaptado de Haberkorn (1999)
136
Enquanto que Haberkorn (1999) destaca a metodologia de implementação em 08
etapas principais, Lozinsky simplifica em 04 fases principais. Para Lozinsky (1996) um
projeto de implementação de Sistemas ERP tem quatro fases, a saber:
• Fase 1 - Levantamento da Situação Atual - “Entendendo o problema”, que trata da personalização do problema;
• Fase 2 - Definição da Situação Desejada - “Definindo as soluções”, onde é feita a simulação ou prototipação;
• Fase 3 - Adaptação - “Mãos na massa!”, considerada a mais difícil, onde são tratadas as customizações e interfaces e;
• Fase 4 - Início da operação - “Fazendo acontecer!”, que trata do início da utilização do sistema.
Verifica-se que as metodologias de implementação de Haberkorn e Lozinsky têm
muitos pontos em comum e voltam-se as dimensões estruturais e tecnológicas (sistema
técnico). A metodologia sugerida por Lozinsky op. cit. é demonstrada no quadro 28.
Quadro 28 - Metodologia de Implementação, de Lozinsky. Fase 1 - Levantamento da situação Atual • Análise dos sistemas e processos atuais • Treinamento de usuários chave • Levantamento das especificidades do negócio
da empresa • Planejamento da conversão de dados
Fase 2 - Definição da situação desejada • Preparação do ambiente para prototipação • Prototipação • Levantamento das discrepâncias e decisões para solução • Identificar a necessidade de alterações e procedimentos existentes • Definição das customizações • Definição dos parâmetros e tabelas básicas • Identificação das interfaces básicas • Definição de níveis de acesso, segurança e controle.
Fase 3 - Adaptação • Programação das customizações planejadas • Programação das interfaces e conversões • Desenvolvimento de novos procedimentos e
controles • Preparação do ambiente de processamento • Monitoração constante da implementação • Testes por módulo e testes integrados
Fase 4 - Início da operação • Preparação do ambiente de processamento final • Definição do plano para início da operação • Migração dos dados iniciais • Início das operações • Suporte inicial aos usuários finais
Fonte: Adaptado de Lozinsky (1996)
Conforme Esteves & Jorge (2001, 2) uma das metodologias de implementação da
SAP, a Metodologia Summit SAP R/3 (figura 22), está estruturada em 13 módulos e abrange
as dimensões estruturais, tecnológicas (sistema técnico) e comportamental (social). Pode-se
presumir, de acordo com o enfoque de sistemas sociotécnicos, que esta metodologia, em tese,
está mais bem estruturada. Existem três tipos de módulos para esta metodologia:
• Ciclos de vida (1-7) - definem atividades e entregas do ciclo de vida do projeto. • Contínuos (8-10) - abrangem todo projeto, a duração das suas atividades e entregas
que variam em relação com o ciclo de vida. • Temas (11-13) - aplicam-se ao longo do projeto e principalmente dizem respeito a
problemas, sugestões e orientações.
137
Figura 22 - Estrutura da metodologia Summit SAP R/3 Fonte: Esteves & Jorge (2001)
Verifica-se que cada software-house - produtoras e implementadoras de Sistemas
ERP - tem diversos modelos de metodologia de implementação que são utilizados e adaptados
conforme as necessidades de cada projeto de implementação. Cabe ressaltar que a
metodologia de implementação a ser adotada deve estar sintonizada com a visão e missão
traçada pela alta administração e Comitê Diretor para o projeto de implementação do Sistema
ERP. Portanto, deve-se ter todo cuidado para adotar a metodologia de implementação mais
adequada às necessidades atuais e futuras da empresa.
b) Planejamento e Cronograma de implementação.
Nesta importante etapa da implementação são detalhadas as atividades a serem
desenvolvidas no projeto. Moscove et al. (2002, p. 360) esclarece: “Um projeto de
implementação de sistema normalmente envolve a realização de diversas atividades
específicas para converter o sistema atual da empresa para o novo sistema projetado”.
O planejamento e cronograma de implementação, denominado “Programa de
Trabalho” por Lozinsky (1996) é base de um processo de acompanhamento que envolve
vários tipos de recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros e de atividades. Para o
gerenciamento do planejamento de um projeto complexo como a implementação de Sistemas
ERP exige uma ferramenta específica: o software de gerenciamento de projeto.
Moscove et al. op. cit. esclarecem: “Usando software de gerenciamento, um
projeto complexo de implementação de sistemas é dividido em tarefas menores e mais
138
simples, ou atividades, para as quais são estabelecidas estimativas de tempo, custo e outras
exigências de recursos”. Exemplos de pacotes de software de gerenciamento de projetos
incluem o Superproject, Microsoft Project, e Time Line que permitem visualizar e controlar as
diversas atividades planejadas, com diferentes formatações: seqüência cronológica ou
cronograma, atividades por responsável, pré-requisitos de uma atividade, PERT das
atividades.
c) Definição da equipe de implementação
Esta etapa requer uma cuidadosa seleção e designação das pessoas e redação da
descrição de funções para as diversas atividades de trabalho dos colaboradores sob novo
ambiente de TI (MOSCOVE et al., 2002).
A equipe de implementação deve estar preparada para enfrentar para enfrentar
problemas no sistema social, pois a implementação de novas tecnologias, como demonstra
comprovadamente os estudos dos pesquisadores do Instituto Tavistock e reiterada por Morton
(1991) e Morgan (1996) entre outros, afeta a cultura e o clima organizacional, e com isso, o
desempenho da empresa.
Ressaltando a importância da equipe de implementação, Moscove et al. (2002)
consideram que a equipe de implementação representa um recurso-chave que afeta o sucesso
ou o fracasso de um sistema de informação de uma empresa.
Doherty & Malcolm (2004), editores do “Jornal Europeu de Sistemas de
Informação” (Universidade de Loughborough, Reino Unido), esclarecem que historicamente,
os projetos do desenvolvimento dos sistemas de informação foram vistos como exercícios de
mudança técnica, sendo relegados como projetos de mudança sociotécnica. Para os editores, é
potencialmente perigoso este foco somente em mudanças técnicas, porque as implementações
de Tecnologias de Informação inovadoras resultam em uma grande variedade de mudanças
nos processos de negócios, no desempenho econômico e das condições de trabalho dos
colaboradores. A mudança técnica, afirmam Doherty & Malcolm op. cit., “é o catalisador para
a mudança organizacional”.
A introdução de uma ampla implementação de sistemas de informação
provavelmente terá um impacto significativo no desempenho dos processos, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, bem como na motivação, nas especificações de
139
trabalho e o desempenho individual dos colaboradores. Doherty & Malcolm op. cit. constatam
que ampla série de pesquisas acadêmicas tem sido publicada sugerindo que níveis inaceitáveis
de falhas de implementação de sistemas são tipicamente o resultado de tratamento inadequado
de planejamento de mudanças organizacionais.
A organização da estrutura da equipe de implementação para médias empresas
industriais é sugerida na figura 23, adaptada de Langenwalter (2000), Corrêa (2003), Albertão
(2001), Lozinsky (1996), Ozaki & Vidal (2001), Vilela Jr. (2002), Norris et al. (2001) e de
metodologias de implementação de empresas produtoras de Sistemas ERP, como a SAP e
Microsiga.
Fonte: Elaborado pelo autor Figura 23 - Sugestão da Equipe de Implementação
A equipe de implementação deve ter consciência de que a inovação tecnológica,
de acordo com os objetivos e visão do projeto, tem conseqüências na estrutura organizacional
e, certamente, no sistema sociotécnico da empresa. Portanto, de acordo com os estudos
comprovados dos pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, Rice, Emery,
Cherns) e de autores como Morton (1991), Colangelo Filho (2001), Norris et al. (2001),
Davenport (2002), Nadler & Gerstein (1993), Saccol, Macadar & Soares (2003), Skogland
(2003), a implementação deve ser vista como um projeto de mudança organizacional, tendo
preferencialmente três dimensões: processos, tecnológicos e pessoas.
Tendo-se foco da implementação como projeto de mudança organizacional,
Davenport (2002, p. 20) salienta: “Como as empresas são feitas principalmente de pessoas, a
COMITÊ DIRETOR
Líder do Projeto
Gestor Técnico Gestor de Integração e Processos
Gestor de Mudanças
Analistas Técnicos Analistas de Negócios
Usuários Chaves
140
implantação de um SGE significa que você precisará mudar as pessoas e a maneira pela qual
exercem as atividades (...)”.
De acordo com a sugestão da estrutura da equipe de implementação da figura 23,
cada participante tem funções e atividades determinantes para o sucesso da implementação do
Sistema ERP. As funções de cada participante da equipe de implementação, com suas
atividades e habilidades, foram verificadas de acordo com os preceitos de projetos de
mudanças organizacionais, com enfoque em sistemas sociotécnicos. As funções e atividades/
habilidades da equipe de implementação resumidas no quadro 29 baseiam-se nos autores e
pesquisadores já citados nesta etapa.
Quadro 29 - Funções e Atividades/ habilidades da equipe de implementação Função Atividades e habilidades
Líder do Projeto
• Liderar a equipe operacional. • Ter dedicação exclusiva. • Ter conhecimento holístico da empresa • Ampla visão sistêmica. • Ter habilidades interpessoais e capacidade de liderança. • Grande capacidade de gerenciamento de projetos. • Ter foco nos objetivos e metas do projeto. • Ter ações pró-ativas. • Experiência em mudanças organizacionais. • Reportar os resultados à alta administração e ao comitê diretor.
Gestor de Mudanças
• Função delegada preferencialmente ao responsável em Recursos Humanos, para atuação no sistema social da empresa.
• Ter compreensão das necessidades dos usuários. • Explicitar e transmitir, o mais claramente possível, as razões que levaram a empresa a decidir pela
mudança; • Conduzir o processo de mudanças que a nova tecnologia traria em relação à nova maneira de trabalhar e
atuar das pessoas na empresa. • Criação de um clima favorável à mudança no ambiente de trabalho. • Implementar a mudança na cultura organizacional. • Definição dos conteúdos que devem ser divulgados, para quem, com qual periodicidade, por que método
de divulgação. • Legitimação das mudanças junto às lideranças locais. • Montagem do plano de implantação de mudanças no sistema social em conjunto as mudanças técnicas. • Negociação dos recursos necessários, juntamente com o Líder do Projeto, com a alta administração. • Motivar os grupos de trabalho e fornecer oportunidades para que os participantes do projeto possam
demonstrar sua colaboração e suas idéias. • Gerenciar resistências (compreender causas, engajar resistentes e resolver conflitos).
Gestor Técnico
• Responsável pela gestão da estrutura física do projeto (hardware, rede de computadores, atividades de instalação, layout e disposição dos equipamentos).
• Responsável pela gestão da estrutura lógica do projeto (software, bolt-ons, aplicativos de apoio, interfaces, desenvolvimento de melhorias e customizações).
• Garantir o suporte do sistema. • Garantir a segurança dos dados do sistema.
Gestor de Integração
• Responsável pela integração dos processos • Compatibilizar os sistemas técnico, estrutural e social do projeto. • Implementar o modelo de gestão econômico-financeiro adotado.
Analista Técnico
• Implementação dos módulos do sistema de acordo com o cronograma estabelecido. • Deve-se reportar ao Gestor Técnico. • Trabalha em conjunto com o analista de negócios e usuários chaves.
Analista de Negócios
• Analisa os processos de negócios de acordo com o diagnóstico e levantamento de necessidades. • Trabalha em conjunto com a analista técnico e usuários chaves, passando as informações das
necessidades de negócio de acordo com a visão do projeto. Reporta-se ao Gestor de Integração.
141
Função Atividades e habilidades
Usuários Chaves
• Participação na operacionalização e testes do sistema. • De preferência, ter experiência em implementação de novas tecnologias. • Serem os funcionários de melhor desempenho no setor. • Conhecer o processo de gestão da empresa. • Ter legitimidade e respeito de seus colegas de trabalho. • Ter influência e ser formador de opinião de seu grupo de relacionamento • Ser pró-ativo, com autonomia e acesso à tomada de decisão. • Poder de abstração e entendimento de modelos de simulação. • Estar motivado e disposto para realizar mudanças • Treinar, preparar documentação e auxiliar os usuários finais.
Fonte: Organizado pelo autor.
d) Conscientização, aprendizado e treinamento.
Nessa etapa deve-se ter bastante foco nos preceitos enfatizados ao enfoque
sistema social das empresas, ou seja, a atuação positiva das pessoas da empresa é decisiva
para o sucesso da implementação. Langenwalter (2000, p. 327) observa que “os Sistemas ERP
exigem educação e treinamento”. O líder do projeto tem que entender a extensão e
profundidade da educação e treinamento requerido para as pessoas que nunca usaram o
sistema antes e para aquelas que já usaram.
Langenwalter op. cit. comenta que o primeiro passo importante nessa etapa é
educar a equipe de implementação. Educar significa ensinar conceitos e entendimentos dos
“porquês”. Educar é absolutamente vital para habilitar o time de projeto a efetivamente
aplicar as capacidades do novo sistema, para então atingir os objetivos da gestão econômico-
financeira da empresa. Quando a educação estiver completa, o time começa o treinamento,
que é o ensinamento da operação do dia do sistema e “como fazer para”. Para Wheatley
(2000), da mesma forma que Langenwalter, a educação ensina questões como ‘por quê?’,
‘quem?’ e ‘onde?’, ao passo que o treinamento é apenas o ‘como’ fazer. Enfim, a
implementação de uma nova tecnologia, como Sistemas ERP, requer educação e aprendizado.
Para tanto, a equipe de implementação deve estar consciente para o seu papel frente à
realização das mudanças organizacionais.
Após a conscientização, educação e aprendizado da equipe de implementação
realiza-se o programa de treinamento. No entender de Corrêa et al. (2001) o treinamento é
fundamental para a quebra das resistências naturais à mudança, já que tendo o claro
entendimento do processo de mudanças que ocorrerá, poderá surgir a necessária confiança no
novo processo de planejamento e, portanto, evitar a manutenção de sistemas individuais
paralelos ao novo sistema de implantação.
142
Conforme Corrêa et al (2001) e Colangelo Filho (2001), o programa de
treinamento é planejado pelo Líder do Projeto e executado pela equipe de implementação,
contando com o auxílio de consultores externos ou pelo fornecedor do Sistema ERP e
depende da estratégia e da metodologia de implementação adotada. O programa deve prever
sessões técnicas ou operacionais e conceituais ou teóricas, cujo conteúdo e duração devem ser
compatíveis com o grau de interação com o sistema que cada indivíduo a ser treinado terá
após a implementação.
O programa de treinamento é dividido, conforme Corrêa et al. op. cit., em dois
tipos principais: o conceitual e operacional. Esta forma de programa de treinamento,
conforme constataram Muscatello, Small & Chen (2003, p. 863-864), permite que a equipe de
implementação enfatize os processos chaves do sistema, bem como as telas e relatórios a
serem utilizadas pelos usuários para obtenção das informações necessárias para gerir as
operações da empresa.
O treinamento conceitual é um fator de sucesso da implementação do Sistema
ERP. Toda a equipe de implementação, alta administração e usuários chaves devem receber
treinamento expositivo dos conceitos fundamentos e filosofia do Sistema ERP a ser
implementado. Este treinamento expositivo deve destacar os módulos, sua integração, suas
vantagens e limitações. Desta forma, cada Gestor (de mudanças, técnico e integração) e
usuários-chave recebem orientações sobre as necessidades de parametrização.
O treinamento operacional permite que os usuários-chave e gestores familiarizem-
se com a operacionalidade e navegabilidade do sistema. O Gestor Técnico e sua equipe devem
ser treinadas para receberem todas as orientações sobre os aspectos técnicos do sistema, como
aprender a instalar o sistema, executar adaptações, parametrizações e manutenção, necessários
para o suporte do sistema.
Langenwalter (2000) esclarece que o treinamento operacional dos usuários-chave,
chamado de treinamento de “massa crítica”, que utilizarão diretamente o sistema e repassarão
o conhecimento para os usuários finais devem receber um treinamento bem aprofundado e
intensivo. Este treinamento se realiza, preferencialmente, na “sala piloto”, que equivale a um
simulador de processos de gestão e negócios da empresa. Esta proposta de Langenwalter
serve para a realização de um treinamento seguro e fundamentado, mostra as causas de erros
143
sem a preocupação de problemas com o banco de dados e serve para testar as novas políticas e
métodos de gestão que serão efetuados com a implementação do sistema.
O treinamento da equipe de implementação é um bom momento para identificar
as possíveis dificuldades e problemas no atendimento aos objetivos propostos pelo novo
sistema. Observa Vilela Jr (2002, p. 69) que “(...) o sistema deve ser adaptado para funcionar
de modo que a empresa necessita, o fluxo de informações deve ser revisto e procedimentos
poderão ser eliminados”.
Após o treinamento da equipe de implementação, procede-se o dimensionamento
do treinamento dos usuários finais e, conforme Colangelo Filho (2001, p. 94), “tem por
objetivo avaliar sua duração e o volume de recursos que será necessário. Esse é um aspecto
que normalmente é subestimado por equipes de projeto inexperientes e pode causar surpresa”.
Feito o dimensionamento e levantamento das necessidades de treinamento dos
usuários finais, prepare-se o programa de treinamento. A preparação do programa de
treinamento inclui toda uma estratégia de treinamento, desenvolvendo-se uma série de
atividades que visam avaliar a profundidade do treinamento, baseado nas mudanças
organizacionais. Neste ponto define-se o modo de realização do treinamento, centralizado ou
distribuído. Define-se, também, a quantidade, perfil e interesse dos treinadores em
participarem dos testes e no conhecimento do sistema (COLANGELO FILHO, 2001, p. 103).
Kennerley & Neely (2001, p. 111) enfatizam que “a implicação do treinamento é
que os usuários têm que aprender como usar o sistema”. Estes autores constataram em uma
pesquisa feita em quatro plantas industriais durante dois anos (01/1997 a 12/1998) que o
treinamento para Sistemas ERP, quando feitos de maneira superficial e sem demonstrar os
Melhoria dos Sistemas
Identificação de potenciais melhorias
Sistemas e Informação de
Qualidade
Experimentações e uso do sistema
Percepção e consciência dos
usuários
Aperfeiçoamento da aprendizagem
Modos de aprendizagem do sistema
• Usuários satisfeitos
• Desenvolvimento individual
• Impacto na performance organizacional
Fonte: Kennerley & Neely (2001, p. 111) Figura 24 - Ciclo virtuoso de aprendizagem
144
conceitos e fundamentos do sistema para os usuários, tendem a ter um processo de
aprendizagem difícil. A conseqüência do treinamento superficial e sem fundamentação são
usuários hostis à utilização do sistema.
Os treinamentos ministrados que esclarecem todas as potencialidades do sistema,
segundo Kennerley & Neely op. cit. , tem uma reação mais positiva por parte do usuário,
tendo-se um ciclo virtuoso de aprendizagem (figura 24). Esta reação positiva faz com que os
usuários fiquem mais familiarizados com o sistema e se tornam mais dispostos (e capazes)
para pedir modificações e melhorias no sistema. Os usuários desenvolvem habilidades para
demonstrar suas frustrações e necessidades que sejam compreendidas e assimiladas pelos
implementadores. Estes, por sua vez, podem mostrar o modelo apropriado aos usuários e
como modificar formatos de relatório ou elementos da funcionalidade do sistema.
Este fluxo virtuoso de aprendizagem e treinamento resulta na exploração das
potencialidades do sistema, impactando no nível de satisfação dos usuários finais, no
desenvolvimento individual e no nível de performance organizacional (figura 24).
e) Desenvolvimento técnico.
A etapa de desenvolvimento técnico abrange toda a adequação tecnológica da
implementação do sistema. São desenvolvidas nesta etapa a configuração, a identificação e
desenvolvimento de interfaces, conversão de dados, parametrização, customização e a
localização.
Para Davenport (2002, p. 144) a configuração de Sistemas ERP “é a etapa do
processo de nova reengenharia no qual os detalhes do sistema são mapeados e adaptados aos
detalhes do processo e vice-versa”. Esta definição é válida para empresas que utilizam a
implementação de Sistemas ERP como ferramentas de reengenharia de processos. Mesmo que
a empresa não queira fazer uma reengenharia de processos, pode-se dizer que a configuração
do Sistema ERP é importante para estabelecer quais os módulos do pacote de um fornecedor
devem ser implementados. Por exemplo, pode ser que o módulo de RH do Sistema ERP a ser
implementado não atenda as necessidades legais e fiscais da empresa (muito comum em
pacotes estrangeiros) e necessita muita localização e customização, tendo uma baixa relação
custo/benefício.
145
Após a definição da configuração da implementação do sistema, desenvolve-se e
testa-se as interfaces identificadas e prepara-se a conversão de dados. Segundo Colangelo
Filho (2001, p. 101): “Interfaces são programas, ou conjunto deles, que permitem a
interconexão automática de dois ou mais sistemas. ‘Conversões’ são os programas utilizados
para extração dos dados dos sistemas correntes, convertê-los para formatos ou valores
apropriados e sua carga no Sistema ERP”.
As interfaces são necessárias para integrar o Sistema ERP com os sistemas
existentes ou para sistemas que se interligam com o ambiente externo da empresa (software
bolt-on), sejam elas baseadas na Internet ou utilização de outros meios de conectividade,
permitindo conexão com clientes, fornecedores e parceiros. Esta interligação é
particularmente benéfica, pois pode agregar valor e competitividades para as empresas
(DAVENPORT, 2002).
Um ponto a ser destacado, segundo Lozinsky (1996), é a documentação das
interfaces desenvolvidas. Todas as interfaces devem ser bem documentadas, tanto para um
bom desenvolvimento inicial da interface ou para posteriores mudanças. Segundo Colangelo
Filho (2001) a documentação é a garantia da manutenção do conhecimento disponível para os
membros da equipe de implementação e para toda a empresa.
Segundo Gambôa & Brisciani Filho (2003): “A fase de conversão consiste
primariamente na conversão dos dados existentes nos sistemas atuais da empresa para dentro
do ERP e sua preparação no ambiente de produção”. Colangelo Filho op. cit. salienta que a
primeira etapa para a conversão é o estabelecimento de critérios que definem os dados a
serem exportados. Os dados históricos, legais/ fiscais e cadastrais são geralmente exportados.
Caso estes dados não possam ser convertidos, o sistema antigo não poderá ser desativado e
obrigatoriamente irá co-existir com o Sistema ERP. A desativação total do antigo sistema será
feita quando não haver mais necessidades dos dados existentes.
As adaptações, como parametrizações e customizações, são necessárias para
eliminar as discrepâncias entre o Sistema ERP e as necessidades organizacionais, que são
específicas de cada organização. Souza (2000, 17-19) esclarece:
A parametrização é o processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa através da definição dos valores de parâmetros já disponibilizados no próprio sistema. Parâmetros são variáveis internas ao sistema que determinam, de acordo com o seu valor, o comportamento do sistema (...).
146
A customização é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situação empresarial impossível de ser reproduzida através dos parâmetros já existentes. É importante salientar que apesar de que quaisquer tipos de customização podem ser feitos para adaptar um sistema ERP às necessidades imediatas do cliente, quanto maior for a quantidade de customizações realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima do modelo de desenvolvimento interno de aplicações(...). A localização é a adaptação (através de parametrizações ou customizações) de sistemas ERP desenvolvidos em outros países para a sua utilização na realidade brasileira (impostos, taxas, leis, procedimentos). (...) E, finalmente, a atualização, ou upgrading, é o processo através do qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e correções de problemas e erros para instalação na empresa.
Corrêa (2003) chama a atenção para as médias empresas customizarem o mínimo
possível. Segundo o autor:
Customizações excessivas têm desvantagens: as novas versões do software, por exemplo, (cada vez mais freqüentes) farão com que o trabalho de customização se perca pelo menos em parte. Entretanto, é ilusão achar que uma implantação de sistema, numa maioria de casos, possa ser feito com nível de customização zero.
O processo de desenvolvimento de soluções específicas e adaptações
demonstram-se na figura 25.
f) Acompanhamento do planejamento e cronograma de implementação.
Esta etapa deve ser realizada pelo Líder do projeto para que os objetivos propostos
sejam alcançados e os prazos sejam rigorosamente cumpridos. O acompanhamento, para
Haberkorn (1999, p. 174), “acontece desde o primeiro instante da aplicação da metodologia,
Entender o processo
Entender o processo
Identificar discrepâncias e decidir eliminação
Mudanças em processo
Parametrizaçõe
Customização
Identificar discrepâncias
Requisitos e objetivos do projeto
Módulo adaptado
Fonte: Souza (2000) Figura 25 - Adaptações e soluções específicas de um módulo
147
transmitindo segurança aos usuários, assistindo todas as operações e processos contidos na
implantação, buscando sempre a melhoria contínua”.
g) Testes e validação.
Antes de colocar plenamente o Sistema ERP “no ar”, deve-se testá-lo
exaustivamente e validado pelos usuários, para tanto Colangelo Filho (2001, p. 120) faz
algumas recomendações dessa atividade:
• os testes devem ser executados de acordo com o plano de testes; • os testes formais só devem ser iniciados quando o sistema estiver completamente
configurado e os testes unitários concluídos; • recomenda-se que os procedimentos de teste, também chamados de “protocolos”,
sejam preparados antecipadamente e utilizados para dirigir as atividades de teste e registro dos resultados;
• convém aplicar os princípios de segregação das função na execução dos testes; • deve ser considerada a possibilidade de fazer com que os responsáveis por
ministrar o treinamento (...) participem dos testes, para melhor conhecer o sistema cujos conceitos deverão transmitir aos usuários finais;
• a correção dos problemas deve ser efetuada de acordo com o definido na estratégia do teste.
Tendo-se feito os testes e correções dos módulos a serem colocados em pleno
funcionamento, faz-se a sua validação, que consiste na determinação do grau de excelência na
implementação dos módulos. Em suma, nesta atividade verifica-se o cumprimento do que foi
planejado para a utilização do módulo em questão (HABERKORN, 1999).
h) Teste-Piloto dos módulos validados.
A implementação de um Sistema ERP compreende a troca de um conjunto de
processos de decisão, procedimentos e fluxos de informação. Antes de fazer um corte no
antigo sistema, são feitos testes-piloto dos módulos validados. Conforme Corrêa (2001)
devem ser feitos três tipos de teste-piloto:
• Piloto de Software: este tipo de teste tem por objetivo testar o funcionamento dos módulos do Sistema ERP em implementação, no hardware da empresa.
• Piloto de Recursos Humanos: abrange o treinamento executado durante a implementação, devendo participar do mesmo os futuros usuários, capacitando-os para operação do sistema e tomada de decisões com base nele.
• Piloto Real: constatação do funcionamento adequado às expectativas, esclarecendo todas as eventuais dúvidas operacionais e problemas de desempenho do sistema.
Com os testes-piloto encerra-se a etapa de implementação propriamente dita, mas
não o projeto de implementação. A próxima etapa que deve consolidar os objetivos propostos
com o Sistema ERP pode ser chamada de pós-implementação ou Go-Live.
148
5.2.3.3 Pós-Implementação
Conforme Hammer (1999): “O Go-Live - momento em que o sistema entra em
operação em uma empresa - ao contrário de que muita gente pensa, é o início de tudo, não o
fim. É nele que a prática dos processos se inicia”.
Para Colangelo Filho (2001, p. 132) a pós-implementação é a etapa em que a
organização passa a conviver com o novo Sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros
cometidos durante as etapas de pré-implementação e implementação.
A Benchmarking Partners (1998) realizou uma pesquisa com 62 empresas
industriais norte-americanas e verificou que logo após a entrada em operação do Sistema ERP
o desempenho das empresas piorou. Os primeiros meses (de três a nove meses) são críticos e
causam uma ruptura no equilíbrio da empresa. Durante este tempo, constatou-se nas empresas
pesquisadas que os usuários finais tentam aprender e se adaptar ao novo sistema, procurando
as informações que necessitam. Muitos funcionários, por desconfiança, fazem controles
paralelos e verificam como está o funcionamento do sistema, reclamando constantemente da
falta de informações e das potencialidades dos relatórios do novo sistema.
Portanto, a implementação de um Sistema ERP não é encerrada no momento em
que o sistema entra em operação. Para obter e consolidar os benefícios do Sistema ERP
implementado que começou a operar, deve-se, segundo Hammer (1999), prestar atenção
especial nas relações pessoais internas e cumplicidade na realização das tarefas.
Nicolaou (2003) propõe uma revisão qualitativa na fase de pós-implementação
com os seguintes passos:
a) Avaliação da necessidade de alguma modificação do processo, a fim de realizar os benefícios praticáveis da integração pelo Sistema ERP.
b) Determinar se alguma modificação do sistema está sendo requerida ou se outros procedimentos necessitam ser projetados a fim de fornecer um ajuste melhor do sistema aos processos da organização.
c) Revisão e avaliação de tecnologias add-on (aplicações) para expandir a funcionalidade do Sistema ERP. Estas revisão e avaliação baseiam-se na avaliação de planejamento de benefícios alcançados e na realização do comparativo entre os benefícios desejados e aqueles são alcançados.
d) Avaliação de planejamento de exigências de relatórios para os usuários. Deve-se determinar se há uma necessidade de modificações em relatórios do sistema ou se devem ser projetados relatórios inteiramente novos que sejam requeridos por usuários.
149
e) Verificação do tempo e forma de treinamento ao usuário. A amplitude de tempo e forma que abrange o treinamento não é apenas específica às operações do usuário, mas deve incluir também o treinamento na funcionalidade total do sistema.
f) Adoção de um programa de certificação do usuário que promova a aprendizagem do usuário.
g) Adoção de práticas como “condutores de treinamento” que conduzem a melhor disseminação possível do conhecimento do sistema entre todos os usuários do sistema.
h) Especificar os usuários-chave que são envolvidos em esforços múltiplos para operacionalizar o sistema na empresa. Os usuários-chave também servem como líderes que ajudam outros usuários a assimilarem a funcionalidade do sistema.
i) Fazer as necessárias modificações na estrutura organizacional. j) Revisão do processo de gestão e avaliação do nível ótimo da integração dos
processos internos do Sistema ERP (back-office) com sistemas complementares (bolt-on) e de front-office (CRM, e-business, SCM)
De acordo com Lozinsky (1996), Colangelo Filho (2001), Hammer (1999),
O`Leary (2000), Nicolaou (2003) e pesquisas realizadas pela Benchmarking Partners (1998),
Deloitte Consulting (1999) e Meta Group (2003), pode-se chegar a um resumo das atividades
mais relevantes na pós-implementação no quadro 30.
Quadro 30- Atividades Pós-Implementação Atividade Passos
Estabilização e concretização dos benefícios planejados
• Follow-up dos módulos validados. • Passagem gradativa de natureza de trabalho de projetos para operações. • Desativação dos sistemas legados / antigos. • Montagem de estrutura interna de suporte aos usuários e manutenção do sistema. • Reestrutura Organizacional. • Programa de treinamentos continuados. • Difusão da cultura de “visão de processos integrados”. • Ajustes no sistema e nos processos. • Avaliação dos resultados da implementação. • Materialização dos benefícios previstos no estudo de viabilidade.
Implementação de Sistemas Complementares
• Planejamento das implementações de sistemas complementares. • Construção de cenários para composição para composição de cadeia de valor estendida (da
compra eletrônica, processos internos a venda eletrônica). • Avaliação do nível ótimo da integração de processos internos com sistemas complementares. • Avaliação do contexto da TI. • Implementação de TI’s necessárias para integrar os sistemas complementares ao ERP • Ampla preparação e conscientização junto às entidades envolvidas (fornecedores, clientes e
distribuidores) para os novos processos de negócios.
Planejamento de inovações e upgrades
• Verificação das exigências legais/ fiscais. • Avaliação das novas necessidades e funcionalidades geradas por novos processos de
negócios. • Verificar a necessidade de novos upgrades e seu impacto na empresa (organizacional,
tecnológico, financeiro, cultural e comportamental).
Fonte: Organizado pelo autor.
150
5.4 OS FATORES de SUCESSO e FRACASSO
Para que um Sistema ERP seja implementado com êxito atenta-se a uma série de
fatores em todas as fases da implementação. Devido a sua complexidade e por causarem
transformações em todos os setores e processos da empresa, existem muitos fatores que
podem levar um projeto de implementação de Sistema ERP do sucesso absoluto ao fracasso
total.
A literatura acadêmica e especializada destaca a abordagem de Fatores Críticos de
Sucesso (FCS), que correspondem aos riscos potenciais de um determinado projeto. Estes
fatores devem efetivamente ter sucesso para não comprometerem os objetivos do projeto de
implementação.
Depois de destacado os FCS da implementação de Sistemas ERP, são citados os
fatores de sucesso e fracasso conforme as principais fases de implementação de um Sistema
ERP.
5.4.1 Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Kwon & Zmud (1987) apud Bergamaschi & Reinhard (org. SOUZA &
SACCOL, 2003, p. 106-129),
dentre as diversas abordagens existentes para tentar garantir o sucesso de um projeto, está a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso, a qual determina que a presença de um certo grupo de fatores, considerados críticos, possui grande influência no projeto e aumenta as chances de sucesso deste.
Esses fatores básicos foram validados na pesquisa realizada por Bergamaschi
(1999) com 43 empresas de médio e grande porte brasileiras que implementaram Sistemas
ERP. Foram testadas várias hipóteses quanto aos fatores críticos de sucesso. Selecionaram-se
sete fatores mais presentes na literatura: missões claras e definidas; apoio da alta
administração; usuários capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de
projeto com habilidades necessárias; presença de consultoria externa; e mudança nos
processos de negócios.
Nos resultados dessa pesquisa verificou-se que para os gerentes de projetos a
presença de consultoria externa é o mais importante na fase de escolha do software, seguida
151
pelo apoio da alta administração. Os resultados para o grupo de usuários do sistema ERP são
semelhantes ao grupo de gerentes de projeto.
Gambôa & Bresciani Filho (2003) determinaram em suas pesquisas 19 FCS
conforme se demonstra no quadro 31. Estes FCS foram determinados por meio de pesquisas
de informações na literatura acadêmica e profissional. Por sua vez, este conjunto de FCS,
foram analisados em reuniões do tipo “Brainstorming”, com a participação de gerentes de
consultoria, líderes de projetos, consultores funcionais e analistas técnicos, todos experientes
em mais de dez projetos de implementação de Sistemas ERP.
Quadro 31 - Descrição de Fatores Críticos de Sucesso FCS Descrição Estrutura do Processo Decisório
Definição do processo a ser utilizado para resolução dos impasses, controvérsias e diferenças de opiniões durante o projeto de implementação. Formação do comitê diretivo do projeto.
Suporte da Alta Administração
Responsabilidade do alto dirigente, necessária clareza de que o projeto de implementação do ERP é prioritário e necessário para a organização.
Experiência Externa Equipe externa de consultores com experiência em implementações de ERP para auxiliar a organização na condução e realização do projeto.
Equipe de Projeto
Equipe de implementação balanceada, com parte dos usuários com profundo conhecimento dos processos de negócio da empresa e parte com experiência em tecnologia de informação, fazendo o papel de facilitadores, sendo que todos estes estão entre os melhores funcionários da organização e vão se dedicar em tempo integral ao projeto de implementação. A equipe fica completa com a incorporação dos consultores externos.
Objetivos e Escopo. Definição dos objetivos da implementação antes do início do projeto, foco total no projeto e escopo definido e não modificável durante a implementação.
Gestão do Projeto Gestão dos custos, orçamento, datas limites, pontos de verificação, cronograma, recursos, riscos, qualidade, caminhos críticos e escopo da implementação do ERP.
Gestão da Mudança Gestão das mudanças que ocorrem nas pessoas, processos, estrutura e cultura organizacional decorrente da implementação do ERP. Plano de comunicação efetivo para divulgação dos objetivos e avanços da implementação.
Treinamento e Educação Treinamento da equipe do projeto nas ferramentas, software e outras técnicas que serão utilizadas durante a implementação do ERP. Treinamento dos usuários finais nos novos processos de negócio e na utilização do sistema ERP.
Presença do “Champion” O Champion deve ser o líder do projeto, um alto executivo da área de negócios com poder para definir os objetivos, resolver impasses e validar as mudanças propostas. Com presença constante nas decisões e diretrizes do processo de implementação do ERP.
Customização Mínima / Alta Padronização
Maximizar a utilização das funcionalidades parametrizáveis e minimizar a utilização de customizações, procurando quando possível adequar o processo de negócio da organização ao software.
BPR Levantamento dos processos atuais de negócio, identificando os pontos de melhoria, com posterior desenho do novo modelo de processos da organização. Deve ser feito levando em conta as melhores práticas do mercado (benchmark).
Acompanhamento e Avaliação
Acompanhamento e constante avaliação do projeto, dos recursos de hardware e de software e da equipe de implementação.
Teste e Solução dos Problemas
Teste das funcionalidades unitárias e integradas do ERP; Correção dos problemas do software antes da entrada do sistema em produção.
Gestão das Expectativas Gestão das expectativas dos membros da equipe de projeto e de toda a organização, a fim de manter a motivação e o alto nível de energia durante todo o processo de implementação e evitar frustrações.
Relacionamento Cliente/ Fornecedor do Software
Relacionamento a fim de maximizar a utilização do sistema, correção dos problemas de software em conjunto e atualização constante do ERP através da liberação de novas versões.
Relacionamento Interdepartamental
Relacionamento cooperativo, forte comunicação e participação dos diversos departamentos da empresa durante todo o processo de implementação. Fundamental para a completa integração dos processos de negócio da organização.
Hardware
Nova arquitetura tecnológica, com uma base de dados avançada e complexa interfaces gráficas, devem ser corretamente avaliadas e estimadas a fim de não comprometer o desempenho do ERP. Definição da estrutura de dados e os diferentes perfis de segurança para os usuários finais.
Modelo de Implementação Estratégia de implementação a ser utilizada pela equipe do projeto. (Todos os módulos de uma vez ou em fases).
Localização Parte do sistema ERP que é criada a fim de atender os requerimentos fiscais e legais de cada país.
Fonte: Adaptado de Gambôa & Bresciani Filho (2003)
152
Da mesma forma que a pesquisa realizada por Bergamaschi & Reinhard,
verificou-se alguns fatores-chave que são determinantes para o sucesso da implementação de
Sistemas ERP, como o comprometimento de Alta Administração, gestão de mudanças e
presença de consultoria externa.
Nah, Lau e Kuang (2001) revisaram a literatura sobre FCS e chegaram a 11 itens
importantes:
1. Formação da equipe de projeto - reunião os melhores recursos da empresa, juntamente com a participação de consultores externos para dar uma visão “de fora” da empresa.
2. Apoio da Alta Administração - Esse fator sempre é destacado pela literatura, tanto acadêmica como especializada.
3. Visão e planejamento estratégico do projeto - A Objetividade na formulação dos resultados a atingir, quando e como se torna essencial para fazer as mudanças organizacionais com a implementação de Sistemas ERP.
4. Comunicação Eficiente - A comunicação interna aos participantes do projeto de implementação e para todos os colaboradores da empresa é essencial para o desenvolvimento do projeto de implementação.
5. Gestão do Projeto - Um projeto de envergadura como a implementação de Sistema ERP é simplesmente fundamental para o sucesso do empreendimento a gestão do projeto com planejamento detalhado, controle firme e permanente de sua execução.
6. Patrocinador do Projeto - São questões decorrentes da presença marcante de um líder para o projeto que necessariamente tem que ter apoio da alta administração. O líder do projeto delega responsabilidades, cobra resultados, motiva e lidera a equipe de projeto para gerir as mudanças organizacionais, quebrar paradigmas e enfrentar resistências.�
7. Processos de negócios e sistemas legados apropriados - A pré-existência de um sistema de informação na empresa condicionarão as definições de mudanças com a implementação do Sistema ERP. Quando de sua implementação os processos estiverem claramente identificados e definidos os seus fluxos, será mais simples o estabelecimento das mudanças feita com a implementação do Sistema ERP.�
8. Cultura organizacional, gestão de mudança e formação - São fatores potenciais do sucesso de um empreendimento. �
9. Reengenharia de processos e customização mínima - Os processos tem que ser “reinventados” para se adequarem ao Sistema ERP, para ter customizações mínimas e, assim, possibilitar custos mínimos de implementação.
10. Desenvolvimento, testes e solução de não-conformidades - Não existem sistemas perfeitos, para tanto, é imprescindível fazer correções e alterações do sistema, fazendo-se testes intensivos e consistentes antes de validar os módulos do sistema para pleno funcionamento.
153
11. Monitoração e avaliação da performance - A monitoração é feita de acordo com as datas do cronograma, onde são estabelecidos os objetivos intermediários do projeto. Além da monitoração constante dos objetivos intermediários, deve-se fazer a avaliação dos custos e a qualidade do projeto de implementação. Sendo importante mostrar provas dos objetivos atingidos para controlar o ceticismo dos resistentes às mudanças.
Outro estudo interessante a respeito dos FCS na implementação do ERP, foi
realizado Pastor & Esteves (2001). Para tanto, buscaram na literatura mundial algum tipo de
modelo e/ou metodologia para medir tais fatores e observaram que a abordagem dos FCS na
implementação do ERP é recente.
Pastor e Esteves (2000) organizam os FCS listados na literatura e determinam a
similaridade e os padrões de semelhança entre eles. Classificam os fatores críticos de sucesso
em quatro perspectivas:
• Organizacional: é relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e estrutura organizacional, processos e negócios;
• Tecnológica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em consideração e outros aspectos técnicos, tais como necessidades de software e hardware;
• Estratégica: está relacionada com as principais competências que conduzem a missão da empresa e os objetivos a longo prazo;
• Tática: afeta as atividades de negócios com objetivos a curto prazo.
A figura 26 ilustra os fatores levantados por Pastor & Esteves (2000) no estudo
sobre FCS em implementações de Sistemas ERP.
Fatores Estratégicos Fatores Táticos
Org
aniz
acio
nal
1. Contínuo Suporte Gerencial 2. Mudança Organizacional Efetiva 3. Time de projeto qualificado 4. Bom gerenciamento do escopo do projeto 5. Reengenharia de Processos 6. Líder de Projeto preparado e experiente 7. Parceiros confiáveis 8. Participação e envolvimento dos usuários
12. Consultores e equipe comprometida 13. Forte comunicação interna e externa 14. Formalização do planejamento e
cronograma do projeto de implementação 15. Adequado programa de treinamento 16. Diagnóstico preventivo de dificuldades 17. Utilização apropriada de consultores 18. Capacitação de tomadores de decisão
Tec
noló
gico
9. Customização mínima 10. Estratégia adequada 11. Sistema ERP com aderência aos processos
de gestão atuais e futuros
19. Configuração adequada do sistema 20. Entendimento de sistemas legados
Fonte: Pastor & Esteves (2000) Figura 26 - Matriz de FCS
Embora muitas abordagens diferentes têm sido feitas para os fatores críticos de
sucesso na implementação do ERP, com diferentes denominações e até diferentes aplicações
nas fases do projeto de implementação, os estudos de Pastor & Esteves (2000, 2001); Nah,
154
Lau e Kuang (2001); Bergamaschi & Reinhard (2003); Gambôa & Bresciani Filho (2003) são
completos e consistentes. Os estudos realizados por estes autores refletem e evidenciam a
influência de diversos itens que são decisivos para o sucesso ou fracasso de uma
implementação.
5.4.2 Fatores de Sucesso
Os fatores de sucesso são fatores comprovados e decisivos que resultam no êxito
do projeto de implementação. Como coloca Colangelo Filho (2001) os fatores de sucesso são
a concretização dos benefícios previstos com a implementação de Sistemas ERP.
Os fatores de sucesso de implementação de Sistemas de Informação são
constatados em termos globais em diversas pesquisas survey, como a realizada pelo Standish
Group intitulada Chaos, realizada de 1994 a 1998, mediante consultas a executivos de
empresas nos Estados Unidos, Canadá, Europa e Ásia. Essa pesquisa apresenta uma lista de
fatores de sucesso em projetos de implementação de sistemas de informações gerenciais como
mostra o quadro 32.
Quadro 32 - Fatores de Sucesso em Implementação de Sistemas ERP FATORES DO SUCESSO PONTOS
1. Participação Dos Usuários 20 2. Apoio da Alta Administração 15 3. Indicação clara das necessidades 15 4. Administradores experientes em projetos 15 5. Marcos intermediários do Projeto 10 6. Firmeza nos requisitos essenciais 5 7. Equipe de colaboradores competente 5 8. Planejamento apropriado às necessidades 5 9. Domínio do projeto 5 10. Outros fatores 5 TOTAL 100 Fonte: Standish Group (2003)
Outra pesquisa de fatores de sucesso em implementações de Sistemas ERP foi
divulgada pela Deloitte Consulting (1999, p. 40). Verificou-se que há correlações entre
práticas de implementação e fatores de sucesso em projetos de implementação de Sistemas
ERP. A Deloitte Consulting identificou diversos fatores de sucesso, chamados de best
practices (melhores práticas). Os fatores para garantir o sucesso continuado da
implementação do Sistema ERP são esses: (1) foco na capacidade e benefícios; (2) alinhar a
organização para o seu verdadeiro objetivo; (3) atingir o equilíbrio entre as mudanças de
tecnologia, processos e pessoas em todas as áreas; (4) aplicar práticas de planejamento e
155
gerenciamento de programas ao longo do ciclo de vida do programa; (5) transição de papéis
de projeto para um modo de vida; (6) construir e influenciar o conhecimento (expertise) do
negócio; (7) estender às capacidades além das bases do Sistema ERP; (8) associar claramente
a propriedade dos benefícios; e (9) definir medidas e medi-las.
Os fatores de sucesso verificados nessas pesquisas podem ser aplicados
efetivamente nas implementações de Sistemas ERP em médias empresas industriais. Os
resultados dessas pesquisas são extremamente válidos devido a várias razões, como
idoneidade, seriedade, conhecimento, utilização de métodos científicos e experiência dos
autores e pesquisadores citados.
5.4.3 Fatores de Fracasso
Taurion (1999) afirma que as chances de um projeto de implementação de
Sistemas ERP fracassar são maiores do que suas chances de obtenção de sucesso. Essas
chances de fracasso estão diminuindo ano a ano em virtude da experiência e conhecimento
adquiridos ao longo de uma década de implementações de Sistemas ERP, mas devem ser
tomadas todas as precauções que minimizem os fatores de fracasso.
Os esforços de mudanças organizacionais com a implementação de Sistemas ERP
são sujeitos a diversos fatores de fracasso. John Kotter, renomado professor da Universidade
de Harvard, especialista em mudanças organizacionais, apontou em sua obra “Leading
Chance”, publicada em 1995, oito erros na implementação de mudanças organizacionais que
deveriam ser evitados pela implementação de Sistemas ERP. São esses os erros apontados
por Kotter (1995): não estabelecer um senso de urgência; não criar uma coalizão forte em
torno da idéia; não ter uma visa clara que reflita a mudança; comunicação falha da nova
mudança; falha em remover obstáculos à nova visão; não planejar sistematicamente vitórias
de curto prazo; declarar vitória cedo demais e não “ancorar” as mudanças na cultura da
empresa.
Conforme mostra o quadro 33, os erros apontados por Kotter (1995) foram
adaptados por Corrêa (2001) para demonstrar quais os fatores de fracasso de implementação
de Sistemas ERP que se relacionam com os erros em mudanças organizacionais.
156
Quadro 33 - Adaptação dos erros apontados por Kotter nas mudanças organizacionais Erro Em mudança organizacional Em implementação de Sistemas ERP
01 Não estabelecer um senso de urgência grande o suficiente.
• Sem Responsabilidade da alta administração. • Falta de absoluta clareza quanto à prioridade do projeto. • Projeto preterido em função de atividades de linha.
02 Não criar uma coalizão forte o suficiente em torno da idéia
• Não conseguir a mobilização e coalizão da equipe do projeto. • Sem comprometimento dos colaboradores da empresa. • Somente quem faz a implementação é a equipe interna.
03 Não ter uma Visão clara que reflita a mudança • Não há objetivos claros sobre onde se quer chegar. • Sem uma visão definida das mudanças que devem ocorrer
04 Comunicação falha da nova Visão
• Não há uma Visão compartilhada para esforços concorrentes e sem dispersão.
• Não há comunicação das mudanças. • Não há eficácia nas comunicações.
05 Falha em remover obstáculos à nova Visão • As resistências para as mudanças são francas e veladas. • Não há atividades sistemáticas para remoção dos obstáculos
impostos pelas resistências as mudanças.
06 Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo
Nas implementações de longo prazo não há planejamento da manutenção de motivação por vitórias sucessivas.
07 Declarar vitória cedo demais
• Não há cautela necessária para as mudanças grandes nas implementações de longo prazo.
• A declaração de vitórias cedo demais leva a complacência e acomodação dos envolvidos na implementação.
08 Não ‘ancorar’ as mudanças na cultura da empresa
• As mudanças organizacionais obtidas com a implementação são revertidas.
• As mudanças não são incorporadas à cultura da organização.
Fonte: Adaptado de CORRÊA (2001, p. 08).
Além das questões relacionadas a mudanças organizacionais, Laughlin (1999, p.
32) salienta que os fatores de fracasso surgem já nos primeiros estágios do projeto (pré-
implementação), sendo um dos principais fatores é a escolha de um sistema errado. Para
evitar esse fator de fracasso, deve-se fazer um estudo de aderência conforme salientado
anteriormente. Laughlin op. cit. observa que “quanto mais distante das práticas correntes for
o sistema, mais complexo e demorado é a sua configuração e maiores resistências
organizacionais podem surgir”.
Além dessas questões, Laughlin (1999, p. 34) alerta também para as
características tecnológicas utilizadas pelo Sistema ERP a ser selecionado. Para evitar o
fracasso da implementação devem-se tomar as seguintes precauções: verificação da
capacidade de processamento; integração com outros sistemas e conversão dos dados do
antigo sistema para o novo sistema.
Verificou-se, de acordo com as literaturas pesquisadas, que os fatores de fracasso
estão ligados a questões do sistema sociotécnico das empresas (mudanças na TI afetam a
cultura e clima organizacional, estrutura organizacional, processo de gestão). A
implementação de um Sistema ERP é complexa e exige uma série de precauções para atingir
os resultados almejados. Uma estratégia de implementação de Sistemas ERP quando não é
157
bem definida e dimensionada podem levar ao seu fracasso. Podem-se descrever alguns destes
fatores ligados ao enfoque de sistemas sociotécnicos das organizações que levam ao fracasso
de uma implementação de ERP em médias empresas, os quais são:
� Contratação de uma consultoria sem experiência em projetos de implementações de Sistemas ERP
� Imaturidade dos profissionais de TI e de consultores especializados. � Defasagem tecnológica acentuada caso o projeto de implementação tenha uma
longa duração (mais de 18 meses). � A grande maioria dos proprietários das médias empresas industriais tem total
desconhecimento da TI e, por razões puramente de preço e de não terem tangibilidade dos resultados, interrompem o projeto de implementação.
� Desconexão e brigas internas dos principais gestores da empresa e do projeto de implementação.
� Mudança inerente às empresas: Os processos são dinâmicos e a necessidade de mudança para continuar competitivo exige a troca constante de informações e sistemas. Se um processo muda o sistema tem que ser alterado e se o prazo para implementação de um sistema varia em média de um a dois anos, a mudança acontece antes e o sistema nunca alcançará seus propósitos.
� Afastamento do gerente responsável pela implementação do ERP da gestão do negócio.
� Pressão no desenvolvimento de sistemas específicos e altamente customizados pelos gestores de cada área que elevam o custo total de implementação e descaracterizam a integração dos processos.
5.4.4 Comparativo entre Fatores de Sucesso e Fracasso
Em cada fase da implementação de Sistemas ERP em médias empresas industriais
os fatores de sucesso e fracasso devem ser considerados para que o projeto de implementação
tenha chances de êxito.
No quadro 34 demonstra-se um comparativo desses fatores por fase de
implementação baseados nos autores citados nos tópicos 5.3.1 a 5.3.3.
158
Quadro 34 - Fatores de sucesso e fracasso em implementação de Sistemas ERP FATORES FA
SE SUCESSO FRACASSO • Definição clara dos objetivos e dos benefícios
futuros. • Não ter uma visão clara das mudanças.
• Apoio da Alta Administração • Falta de comprometimento da Alta Administração • Não estabelecimento da Alta Administração da
urgência das mudanças organizacionais. • Consultoria externa com experiência
comprovada e que respeita o perfil cultural da empresa.
• Seleção da consultoria pelo menor custo • Falta de entrosamento e envolvimento entre a
consultoria externa e a equipe interna da empresa. • Análise criteriosa do nível de aderência do
produto as necessidades e objetivos do projeto. • Avaliação das condições e estrutura do
fornecedor
• Avaliação do produto pelo custo • Falta de uma metodologia de avaliação e seleção do
fornecedor de Sistema ERP • Seleção somente por indicação. Cada empresa tem
suas próprias características e necessidades. Pré
-Impl
emen
taçã
o
• Análise criteriosa dos recursos computacionais e tecnológicos (hardware, ambiente de rede, configuração de banco de dados, escalabilidade e flexibilidade, volume de transações).
• Seleção do hardware sem a ajuda da empresa fornecedora do Sistema ERP
• Capacidade mal dimensionada da capacidade de processamento
• Estabelecimento de uma metodologia de implementação de acordo com os objetivos e benefícios almejados
• Não estabelecimento de planos de contingência
• Estabelecimento de um cronograma de implementação realista e flexível
• Condicionamento da implementação a datas específicas
• Estabelecimento de uma equipe de implementação com pessoas capacitadas, dedicadas e motivadas.
• Gerente de projeto com as habilidades necessárias
• Mudanças constantes na equipe de implementação • Desconexão e brigas internas dos gestores e equipe • Falta de liderança do gerente de projeto
• Usuários capazes e envolvidos • Estabelecimento de um plano de comunicação e
de preparação das mudanças
• Falta de comunicação da equipe de implementação e os colaboradores da empresa
• Resistência organizacional • Dimensionamento da Frente de treinamento • Funcionários desqualificados tecnicamente • Preparação do ambiente tecnológico e de infra-
estrutura física e lógica • Tecnologia de Informação defasada • Capacidade de processamento requerido
subestimado
Impl
emen
taçã
o
• Estabelecimento de um plano de conversão de dados do antigo para o novo sistema
• Modelagem, parametrização e prototipação.
• Excesso de customizações e alterações do programa fonte
Pós
-Im
plem
enta
ção
• Estabilização e materialização dos benefícios e dos objetivos estabelecidos no projeto de implementação
• Instalações de aplicações complementares integradas ao Sistema ERP
• Atualizações (upgrades) programadas • Estrutura para suporte pós-implementação
(Help-Desk, manutenção do sistema, treinamento, parcerias).
• Abandono dos objetivos e benefícios almejados • Criação de falsas expectativas • Reutilização dos sistemas legados • Criação de controles internos paralelos pelos
usuários, com uso excessivo de planilhas e sistemas paralelos.
• Não adaptação do sistema aos novos processos de gestão
Fonte: Organizado pelo autor
Esses fatores de sucesso e fracasso podem ter influências positivas e negativas no
sistema sociotécnico das organizações. Para a materialização das influências positivas a
equipe de implementação de Sistemas ERP deve estar coesa, ciente de seus propósitos, e
sempre estar na busca dos objetivos pretendidos.
159
Caso apareçam fatores de fracasso, esses devem ser prontamente eliminados ou
contornados. Para tanto, deve-se ter apoio de alta administração e usuários que sejam
motivados, altamente capacitados e envolvidos. Não se esquecendo que a consultoria externa
deve sempre assessorar a equipe de implementação com soluções concretas e com aceitável
relação custo/benefício.
Tanto a consultoria e a Software-house precisam dar prontamente o suporte
necessário às adequações do plano de contingência, com riscos sérios de ver a implementação
totalmente fracassada e abortada. Essa situação é a pior possível e todos envolvidos perdem
em todos sentidos.
160
6. INFLUÊNCIAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP - RESULTADOS DA PESQUISA
A implementação de Sistemas ERP influencia mudanças sociotécnicas na gestão
das médias empresas industriais. O estudo desta influência baseia-se na literatura e em
pesquisas survey (levantamentos, sondagens e pesquisas de mercado) feitas por diversas
consultorias e institutos de pesquisas, conforme demonstra a tabela 8, e a pesquisa de campo
(survey) feito para este trabalho (Apêndice A).
Em geral, as literaturas acadêmicas e especializadas realizam pesquisas de atitudes
ou de opiniões para estabelecimento de quantificação dos fatores de influência. Da mesma
forma, a pesquisa de campo realizada neste trabalho estabelece escalas de atitude em relação à
influência da implementação de Sistemas ERP nos fatores sociotécnicos da gestão
econômico-financeiras nas médias empresas industriais catarinenses.
Não há modelos definitivos para a mensuração das influências da implementação
de Sistemas ERP, pois há muitos aspectos intangíveis como: os impactos sociais das
reestruturações nas empresas; as modificações das relações de poder nas organizações; as
mudanças organizacionais e os aspectos ligados à cultura e as crenças e valores das empresas.
Na tabela 8 relacionam-se os autores que referendaram em suas pesquisas diversos
fatores de influência que se coadunam com as hipóteses observadas neste trabalho. Estas
referências fundamentam as hipóteses da pesquisa de campo. Estas influências, positivas ou
negativas, advêm respectivamente de fatores de sucesso e fracasso, ou seja, do nível de
concretização dos benefícios previstos no projeto de implementação.
161
Tabela 8 - Referências dos Fatores Fatores Referências
Motivação e comprometimento dos colaboradores
Schmidt & Pinheiro (2004); Standish Group (2003); Gambôa & Bresciani (2003); Nah, Lau & Kuang (2001); Cidral & Abreu (2001), Seldin (2003).
Soc
ial
Mudanças na cultura organizacional
Souza, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Seldin (2003); Nielsen (2002); Pastor & Esteves (2000); Nah, Lau & Kuang (2001); Gambôa & Bresciani Filho (2003); Daneva (2004); Davenport (2002); Morton (1991).
Qualidade das informações Cidral & Abreu (2001); Davenport (2002); Ozaki & Vidal (2001); Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Souza (2000); Deloitte Consulting (1999).
Flexibilização do processo de gestão Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Davenport (2002); Holland & Light (1999); Cotteleer (2003), Donovan (2000).
Racionalização da estrutura organizacional Taurion (1999); Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Seldin (2003); Pastor & Esteves (2000); Nielsen (2002); Nicolaou (2003); Wall & Seifert (2003); Daneva (2004).
Agilidade e tempestividade Mendes & Escrivão Filho (org. Souza & Saccol, 2003); Alvarenga (2003); Davenport (2002); Oliveira (2002).
Competitividade Davenport (2002); Wood Jr & Caldas (2000); Morton (1991); O’Leary (2000).
Consistência na tomada de decisões. Corrêa et al. (2001); Bernardo & Onusic (2000); Wood Jr & Caldas; Bergamaschi (1999).
Retrabalho e Integração dos processos Mendes & Escrivão Filho (org. Souza & Saccol, 2003); Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003).
Novos modelos de gestão de custos Hypolito & Pamplona (2003); Carvalho Filho (2001).
Técn
ico
Redução de custos. Souza (2000); Peleias (2001).
Fonte: Organizado pelo autor
A apresentação dos resultados se inicia demonstrando as influências positivas e
negativas verificadas na literatura. Posteriormente, são apresentados os resultados das
influências no sistema sociotécnico e resultados gerais. Para finalizar, são apresentadas as
principais avaliações do resultado da influência da implementação de Sistemas ERP na gestão
econômico-financeira.
6.1 AS INFLUÊNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS
A literatura tem abordado as influências e impactos da implementação de diversas
formas. Resolveu-se fazer uma distinção entre influências positivas e negativas para
sistematizar e padronizar a verificação dos resultados de implementações de Sistemas ERP,
feitas em diversas literaturas e na pesquisa survey deste trabalho.
As influências positivas da implementação de Sistema ERP geram diversos
benefícios. Tais benefícios recebem enfoques diferenciados conforme o autor. Para Hypolito
(2000) os benefícios são tangíveis e intangíveis; Norris et al. (2000) classifica como
quantitativos e qualitativos; enquanto que Souza (2000) e Lucas (2001) enfocam que os
benefícios trazem vantagens como informações consistentes e coerentes, que resultam em
162
confiança dos gestores para tomada de decisões e eficiência nos processos de gestão com a
diminuição de custos de retrabalho.
Davenport (2002) demonstra um modelo para transformar dados de Sistemas ERP
em conhecimento, tendo como resultados influências positivas na mudança comportamental
dos gestores, produzem novas iniciativas e incluem mudanças nos processos de gestão, que
resultam em impactos financeiros positivos.
Da mesma forma como as influências positivas, as influências negativas têm
diversas interpretações dadas pelos autores como riscos (O’LEARY, 2000), problemas e
desvantagens (SOUZA, 2000), preocupações (LUCAS, 2001), barreiras e dificuldades
(MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002).
Na tabela 9 apresentam-se os resultados gerais da escalas de atitude da pesquisa
de campo (survey) com base no questionário apresentado no Apêndice A.
Tabela 9 - Tabela geral das escalas de atitude da pesquisa FATORES CT C I D DT PONTOS
1. A contratação de consultoria(s). 8 20 3 0 0 36
Con
sulto
ria
2. Diagnóstico das necessidades informacionais e seleção Sistema ERP. 2 20 7 2 0 22
3. Motivação e comprometimento dos colaboradores 6 16 7 2 0 26
Soc
ial
4. Profissionalização da gestão. 8 20 3 0 0 36 5. Nível de qualidade das informações econômico-
financeiras 16 10 4 1 0 41 6. Flexibilidade do processo de gestão. 4 21 5 1 0 28 7. Racionalização da estrutura organizacional 4 23 4 0 0 31 8. Agilidade e tempestividade na apresentação de
relatórios econômico-financeiros. 7 19 4 1 0 32 9. Competitividade por meio de melhor gestão dos
recursos econômico-financeiros da empresa. 6 15 10 0 0 27 10. Tomada de decisões consistentes motivadas por maior
disponibilidade de relatórios. 10 14 6 1 0 33 11. Nível de retrabalho e aumenta o nível de integração da
gestão econômico-financeira. 7 18 4 2 0 30 12. Modelos de gestão de custos avançados 1 20 9 1 0 21
Técn
ico
13. Melhoria da gestão de custos por meio da redução de custos internos e racionalização dos processos. 4 21 5 1 0 28
TOTAIS DAS ESCALAS 83 237 71 12 0 PERCENTUAL DAS ESCALAS 20,6% 58,8% 17,6% 3,0% 0,0%
Fonte: Dados da pesquisa
Dos dados apresentados na tabela 9, em termos gerais verificou-se que 58,8%
concordam e 20,6% concordam totalmente. Chegando-se ao total percentual de 79,4% das
empresas respondentes que concordam com as afirmações do questionário que se relacionam
às influências positivas da implementação de Sistemas ERP.
163
Em termos de pontuação dos vários graus de concordâncias/ discordâncias
atribuem-se valores para indicar a direção de atitude do respondente, conforme método
salientado por Mattar (2000, p. 102) e estabelecido na tabela 1 desse trabalho.
A mediana dos valores dos pontos obtidos pelos dados da pesquisa foi de 30
pontos e o desvio-padrão de 5,66 pontos. De acordo com a média aritmética e desvio-padrão
obtidos estabeleceram-se as seguintes faixas influências da implementação de Sistemas ERP
nos fatores pesquisados conforme demonstra a tabela 10.
Tabela 10 - Faixas de influência FAIXA INFLUÊNCIA
41 - 36 pontos Muito Positiva 35 - 30 pontos Positiva 29 - 25 pontos Insuficiente 24 - 21 pontos Indiferente
Fonte: Elaborado pelo autor conforme dados da pesquisa.
Na tabela 11 demonstram-se os fatores de influência da pesquisa survey em ordem
decrescente de pontuação. De acordo com a pontuação obtida verificaram-se as principais
avaliações gerais da pesquisa de campo (survey), revelando-se as influências mais
significativas da implementação de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira das médias
empresas catarinenses pesquisadas.
Tabela 11 - Fatores de influência por pontuação FATORES FATOR PONTOS INFLUÊNCIA
Aumento do nível de qualidade de informações econômico-financeiras Técnico 41 Muito positiva
Apoio da consultoria na implementação Consultoria 36 Muito positiva Profissionalização da gestão econômico-financeira. Social 36 Muito positiva Tomada de decisões consistentes c/ disponibilidade de relatórios econômico-financeiros. Técnico 33 Positiva
Agilidade e tempestividade de informações econômico-financeiras Técnico 32 Positiva
Racionalização da estrutura organizacional Técnico 31 Positiva Diminuição do retrabalho e aumento da integração Técnico 30 Positiva Flexibilização do processo de gestão Técnico 28 Insuficiente Redução de custos internos Técnico 28 Insuficiente Competitividade e melhor gestão de recursos econômico-financeiros Técnico 27 Insuficiente
Motivação e comprometimento dos colaboradores Social 26 Insuficiente Diagnóstico das necessidades e seleção do Sistema ERP. Consultoria 22 Indiferente Adoção de modelos de gestão avançados. Técnico 21 Indiferente
Fonte: Dados da pesquisa
164
6.2 A INFLUÊNCIA NO SISTEMA SOCIOTÉCNICO
Neste tópico verificam-se as influências positivas e negativas da implementação
de Sistemas ER P sob enfoque de fatores do sistema sociotécnico das organizações.
Conforme se demonstra no capítulo 3 deste trabalho as mudanças no sistema
social das organizações estão relacionadas às mudanças no sistema técnico, pois a quebra de
resistências às mudanças, de apoio da alta administração e colaboradores serão conseguidas se
os elementos técnicos - objetivos, recursos, processos, tecnologia e burocracia - forem bem
implementados e desenvolvidos.
Verificou-se que o Sistema ERP por ser um sistema integrado que engloba todas
as operações, controles e processos para produzir informações relevantes tem influências
positivas e negativas nos sistemas sociotécnicos das organizações. Estas influências
estendem-se à Gestão Econômico-Financeira das médias empresas industriais.
A análise dos resultados da pesquisa de campo (survey), feita em empresas
catarinenses, foi realizada em termos de nível de concordância por complexo industrial,
destacando-se o comparativo do complexo Eletro-metal-mecânico (o mais representativo,
com 14 empresas) em relação aos demais complexos industriais (Têxtil; Outros Complexos;
Não Informados e; Plásticos; no total de 17 empresas).
Em níveis gerais, as empresas respondentes afirmam a influência positiva da
implementação de Sistemas ERP sobre seus sistemas sociotécnicos como demonstra a figura
29. Verificou-se que o nível de concordância dos fatores sociais foi um pouco maior do que os
fatores técnicos.
165
Nível de concordância - Fatores sociais e técnicos
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
CT C I D DT
Atitude
%
SOCIAL
TÉCNICO
Fonte: Dados da pesquisa Figura 29- Nível de concordância - fatores sociais e técnicos
Diante do exposto, apresentam-se, de acordo com a literatura pesquisada e com a
pesquisa de campo realizada, as principais influências no sistema sociotécnico das empresas
advindas da implementação de Sistemas ERP. Além da apresentação dos resultados gerais de
nível de concordância, são avaliadas as frases por complexo industrial.
6.2.1 Influência no Sistema Social
Abordam-se neste tópico os resultados das pesquisas sobre as influências da
implementação de Sistemas ERP nos elementos principais do Sistema Social: clima
organizacional; cultura organizacional e grupos informais.
6.2.1.1 Influência no Clima Organizacional
A motivação e comprometimento dos colaboradores são elementos do clima
organizacional influenciados e que influenciam na implementação de Sistemas ERP. Manter a
motivação e o comprometimento durante todas as fases da implementação é fundamental para
a obtenção de influências positivas.
Corrêa (2001) esclarece que a motivação da equipe e dos colaboradores
envolvidos deve ser mantida durante a implementação por vitórias sucessivas planejadas, ou
seja, de acordo com os objetivos estabelecidos no cronograma do projeto. Para a manutenção
da motivação é importante manter um ambiente psicológico favorável que pode ser alcançado
166
pela efetiva recompensa pelo esforço dos membros da equipe da implementação e dos
usuários do sistema (CIDRAL & ABREU, 2001).
Além da questão de motivação, existe outra questão importante para a
manutenção do clima organizacional na implementação de Sistemas ERP, trata-se do
comprometimento. Para Meyer & Allen (1997) apud Schmidt & Pinheiro (2004) um
colaborador comprometido possui as seguintes características: (a) permanecer na organização
durante períodos de dificuldade; (b) possui baixos níveis de absenteísmo; (c) protege os bens
da empresa e; (d) compartilha dos objetivos organizacionais.
Além do comprometimento incontestável da alta administração, a influência da
implementação de Sistemas ERP deve ter o comprometimento da equipe e colaboradores da
empresa na obtenção de resultados positivos. A definição de como o Sistema ERP será
empregado de forma a contribuir com a melhoria do desempenho organizacional e da gestão
Econômico-Financeira. Neste sentido, é imprescindível criar um ambiente de
comprometimento com o sistema, bem como fazer com que os colaboradores considerem que
o ERP é de sua propriedade e responsabilidade. Sem comprometimento e uma forte gestão, a
implantação está fadada ao fracasso.
Da mesma forma a equipe e colaboradores da gestão Econômico-Financeira
devem estar motivados e comprometidos com o sucesso da implementação. Para tanto, a frase
3 do questionário de pesquisa de campo (Apêndice A) verifica a influência da implementação
de Sistema ERP no clima organizacional (motivação e comprometimento dos colaboradores
na gestão Econômico-Financeira) conforme demonstra a tabela 12.
Tabela 12 - Motivação e comprometimento dos colaboradores Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 3 2 1 6
% 21,43% 0,00% 28,57% 0,00% 20,00% 19,35%
C QT 5 2 5 2 2 16
% 35,71% 100,00% 71,43% 66,67% 40,00% 51,61%
I QT 5 1 1 7
% 35,71% 0,00% 0,00% 33,33% 20,00% 22,58%
D QT 1 1 2
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 6,45% 14 2 7 3 5 31 Totais por complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informados. Fonte: Dados da pesquisa
167
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela 12 foi de
70,96% (16 empresas concordantes e 06 empresas concordam totalmente). Obteve-se 26
pontos, ficando abaixo da mediana de pontuação (vide tabelas 21 e 22). Essa pontuação é a
terceira mais baixa obtida. O resultado obtido de concordância para o complexo industrial
eletro-metal-mecânico para a frase 3 foi de 57,14% mostrou que Sistemas ERP não
influenciam suficientemente para melhorar o nível de motivação e comprometimento das
pessoas envolvidas na gestão econômico-financeira das empresas do complexo eletro-metal-
mecânico.
O complexo industrial de plásticos tem um nível de concordância de 60%, um
pouco superior ao nível do complexo eletro-metal-mecânico. Os complexos industriais Não
Informados têm-se um nível de concordância de 66,67% e Outros complexos, inclusive o
têxtil, o nível de concordância é de 100%. Ao agregar-se todos esses complexos (N.I., Outros
e Têxtil) obtêm-se 82,14% de concordância para a frase 3.
Verifica-se que o fator social relacionado à motivação e comprometimento dos
colaboradores envolvidos na gestão econômico-financeira no complexo industrial eletro-
metal-mecânico não é positivo para o clima organizacional das empresas desse complexo.
Enquanto que para outros complexos industriais esse fator mostra-se positivo para o clima
organizacional das empresas desses complexos.
6.2.1.2 Influência na Cultura Organizacional
Conforme se verificou no capítulo 3 deste trabalho a cultura organizacional de
uma empresa é formado por diversos elementos como missão, visão, políticas, regras, normas,
crenças e valores. Saccol, Macadar & Soares (org. SOARES & SACCOL, 2003) observam
que a implementação de Sistemas ERP influencia mudanças comportamentais na cultura
organizacional.
Uma possível influência positiva da implementação de Sistemas ERP está o
aumento da profissionalização da gestão Econômico-Financeira. Os gestores e colaboradores
da gestão Econômico-Financeira são obrigados a reciclar seus conceitos, conhecimentos e,
sobretudo, ter uma nova visão dos valores organizacionais. Outro aspecto, também bastante
relevante, refere-se ao gestor econômico-financeira diante das mudanças organizacionais
precisa buscar novas habilidades e atitudes que apóiem as suas novas funções.
168
Para demonstrar a possível influência positiva na cultura organizacional, mais
especificamente na profissionalização da gestão Econômico-Financeira em médias empresas
industriais catarinenses apresenta-se a tabela 13. Os resultados demonstram que 90,33% das
31 empresas catarinenses pesquisadas concordam com a influência positiva dos Sistemas
ERP, conforme demonstra a tabela 13. Obteve-se para essa frase um total de 36 pontos, tendo-
se considerado, conforme critério estabelecido na tabela 10, como influência muito positiva
na cultura organizacional das empresas pesquisadas.
Em termos de concordância por complexo industrial, constata-se para o complexo
eletro-metal-mecânico que 78,57% dos respondentes concordam com a influência positiva da
implementação de Sistemas ERP na profissionalização da gestão Econômico-Financeira.
Tabela 13 - Cultura organizacional e Profissionalização da gestão Econômico-Financeira Complexo Industrial
Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos
Totais
CT QT 1 2 3 2 8
% 7,14% 100,00% 42,86% 0,00% 40,00% 25,81%
C QT 10 0 4 3 3 20
% 71,43% 0,00% 57,14% 100,00% 60,00% 64,52%
I QT 3 0 0 0 0 3
% 21,43% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,68% 14 2 7 3 5 31 Totais por complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado Fonte: Dados da pesquisa
Todas as empresas de outros complexos concordam 100% com a influência muito
positiva da implementação de Sistemas ERP na cultura organizacional e profissionalização da
gestão Econômico-Financeira.
Observa-se que no complexo industrial eletro-metal-mecânico a influência da
implementação de Sistemas ERP no sistema social da gestão econômico-financeira não é tão
positiva quanto se observa nos demais complexos industriais pesquisados. Salienta-se que
67,86% dos respondentes das empresas desse complexo industrial concordam com a
influência positiva no sistema social, enquanto que 80,65% dos demais complexos industriais
concordam com a influência positiva no sistema social.
Com essas observações chega-se a uma dedução que o complexo industrial eletro-
metal-mecânico exige uma melhor acuracidade nos processos de implementação de Sistemas
ERP para que se possam surtir as influências positivas no sistema social (motivação,
169
comprometimento e profissionalização da gestão) das médias empresas industriais
catarinenses desse complexo.
Quanto à influência negativa da implementação de Sistemas ERP verificada nas
entrevistas realizadas com os gestores econômico-financeiros de empresas do complexo
eletro-metal-mecânico, destaca-se a resistência às mudanças por funcionários mais antigos, de
determinados grupos contrários à implementação do Sistema ou mesmo a resistência de
utilização do sistema por algum membro pertencente à Alta Administração da empresa.
6.2.2 Influência no Sistema Técnico
Para os autores e pesquisadores do Modelo de Sistema Sociotécnico, o sistema
técnico é o responsável pela eficiência potencial das organizações. Para o modelo de Sistema
Sociotécnico das organizações, a organização eficiente seria aquela que considera tanto as
importações que o sistema técnico faz do ambiente, como também as do sistema social. O
fundamento desta abordagem é que qualquer sistema de produção requer tanto uma
organização tecnológica como uma organização do trabalho.
Pode-se considerar que o modelo de Sistema Sociotécnico das organizações tem
uma estreita semelhança com o modelo das forças atuantes no processo de transformação
organizacional proposto por Morton (1991), na medida em que o foco principal da mudança
são os aspectos individuais, sociais e culturais envolvidos no processo.
As principais influências positivas e negativas no sistema técnico conforme se
verifica na literatura (tabela 8) são sintetizadas no quadro 35. As influências são geradas de
acordo com a acuracidade e com nível de qualidade técnica e profissional da equipe envolvida
no projeto de implementação do Sistema ERP. Os elementos do sistema técnico influenciados
pela implementação de Sistemas ERP são: objetivos, recursos, processos, tecnologia e
burocracia.
Cabe destacar que o gestor econômico-financeiro da média empresa industrial
deve participar ativamente no projeto de implementação de Sistemas ERP e no processo de
mudança organizacional. Esse profissional faz a gestão dos recursos financeiros e o
monitoramento dos resultados, visualizando a maximização do ROI do projeto de
implementação.
170
Quadro 35 - Influências no Sistema Técnico INFLUÊNCIAS NO SISTEMA TÉCNICO
ELEMENTO POSITIVAS NEGATIVAS
Objetivos • Melhoria no desempenho econômico-
financeiro da empresa. • Maior objetividade nas decisões • Aumento da competitividade
• Customização cara e complexa • Perda de algumas funções essenciais dos negócios
Recursos
• Qualificação Profissional • Obtenção de informações em tempo real • Melhoria na qualidade da informação • Fechamento de relatórios contábeis mensais
em menor prazo (05 a 10 dias) • Redução de custos internos • Redução de custos de treinamento • Redução de Estoques • Racionalização e otimização de recursos
• Tempo de resposta lento no atendimento pelo fornecedor
• Dependência do fornecedor do sistema • Erros constantes nas operações devido à
desqualificação dos colaboradores • Alto custo de manutenção do sistema • Empresa não detém o conhecimento sobre o sistema • Grande dependência dos recursos da informação do
sistema • Falha no sistema pode parar a empresa
Processos
• Facilita a reengenharia de processos • Redução no tempo de processamento das
informações. • Integração das diversas áreas da empresa • Controle e Integridade das informações. • Diminuição no retrabalho de tarefas
administrativas • Melhoria do nível de controle • Maior agilidade nos processos decisórios • Otimização dos processos • Realinhamento e racionalização dos
processos • Agilidade no atendimento a clientes
• Planejamento inadequado • Processamento de dados falho com informações
inconsistentes • Perda de informações (histórico) durante o processo
de “conversão”. • Não há mudanças nos métodos de gestão de custos • Complexidade na gestão da implementação
Tecnologia
• Evolução da base tecnológica da empresa • Conectividade de Tecnologias de Produção
com Tecnologias de Informação • Eliminação de interfaces entre sistemas
isolados • Redução de Backlog de aplicações
• Problemas de performance e lentidão no processamento de dados.
• Problemas de interação entre ERP x Banco de Dados x Sistema Operacional
• Dificuldade em implementar upgrades do sistema
Burocracia
• Racionaliza a estrutura organizacional • Otimização e uniformização dos
procedimentos internos • Redução do fluxo de papéis • Melhoria nos controles internos da empresa • Melhoria do nível técnico dos funcionários • Padronização dos processos de trabalho
• Excesso de burocracia, gerando grande quantidade de telas e campos a serem preenchidos.
• Acúmulo de funções por parte de alguns cargos • Não há influências significativas na racionalização
da estrutura organizacional em empresas altamente formalizadas e especializadas
Fonte: Organizado pelo autor
Demonstram-se nesse tópico, por meio das respostas obtidas das frases 5 até a
frase 13 (Apêndice A) da pesquisa de campo (survey), os resultados da influência da
implementação de Sistemas ERP nos fatores do sistema técnico.
Em termos gerais, 78,85% das empresas respondentes concordam que a
implementação de Sistemas ERP influencia positivamente alguns fatores do sistema técnico
(qualidade da informação, processo de gestão, estrutura organizacional, agilidade e
tempestividade da informação, gestão de custos, recursos, integração de processos,
consistência na tomada de decisões, modelos de gestão). Constata-se que a influência (em
termos gerais de complexo industrial e micro-regiões de Santa Catarina) nos fatores citados
171
do sistema técnico é um pouco menos positiva do que o observado no sistema social em
médias empresas industriais catarinenses pesquisadas.
Para se obter uma análise mais detalhada dos resultados, verifica-se a influência
da implementação de Sistemas ERP nos fatores do sistema técnico por principais complexos
industriais catarinenses.
6.2.2.1 Nível de qualidade das informações econômico-financeiras
Davenport (2002, p. 190) constata que muitas empresas estão obtendo benefícios
com a utilização eficiente da informação proveniente de Sistemas ERP, o autor afirma: “A
informação provida por SGE pode conduzir a um processo de decisão mais rápido e
qualificado”.
Para que o Gestor Econômico-Financeiro possa realizar suas funções
necessariamente precisa de um Sistema ERP que dê respaldo e tragam informações contábeis
(econômico-financeiras) com uma série de características qualitativas, como a relevância,
relação custo-benefício e a flexibilidade.
A informação contábil gerada pela contabilidade é fundamental para os gestores
econômico-financeiros. Beuren (1998, p. 30) constata de forma clara que:
Se a contabilidade tem como uma de suas principais funções suprir de informações úteis os gestores, cabe a ela gerar informações que dêem o devido suporte ao processo de tomada de decisões em todos os seus estágios: no reconhecimento do problema, na identificação das alternativas possíveis e na escolha da melhor delas.
Entre as características qualitativas da informação contábil, destaca-se que o
benefício gerado pela informação contábil deve ser maior que o custo de sua geração para ser
aproveitada. A informação contábil tem que ter obrigatoriamente compreensibilidade para
seus usuários específicos, como por exemplo, os gestores econômico-financeiros. Esses
usuários específicos utilizam a informação para a tomada de decisões.
As qualidades essenciais de decisões específicas que se referem à utilização da
informação contábil são a relevância que tem os ingredientes de valor preditivo, valor de
retorno e tempestividade e confiabilidade que tem os ingredientes de verificabilidade,
neutralidade e fidelidade representativa. Além das qualidades essenciais citadas, tem-se a
qualidade secundária da comparabilidade e para fins de reconhecimento a materialidade que
completa o fluxo das qualidades de uma informação contábil.
172
Os resultados na tabela 14 demonstram que 83,87% concordam que o nível de
qualidade das informações econômico-financeiras aumenta com a implementação de Sistemas
ERP. Desse percentual, obteve-se nessa frase o maior percentual de concordância total com
51,61%. Esse nível alto de concordância total foi o responsável pela obtenção do maior
pontuação entre todas as frases do questionário com a obtenção de 41 pontos.
Tabela 14 - Aumento do nível de qualidade das informações Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 5 2 5 4 16
% 35,71% 100,00% 71,43% 0,00% 80,00% 51,61%
C QT 7 2 1 10
% 50,00% 0,00% 0,00% 66,67% 20,00% 32,26%
I QT 2 1 1 4
% 14,29% 0,00% 14,29% 33,33% 0,00% 12,90%
D QT 1 1
% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 3,23% 14 2 7 3 5 31 Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Constatou-se que as empresas respondentes do complexo de plásticos concordam
100% com o aumento do nível da qualidade da informação econômico-financeira, o mesmo
acontece com as empresas do complexo têxtil. As empresas do complexo eletro-metal-
mecânico concordam em 85,71% com a afirmação da tabela 14. Outros complexos industriais
concordam em 71,43% e as empresas que não informaram em 66,67%.
Verifica-se que a influência mais positiva da implementação de Sistemas ERP nas
médias empresas catarinenses pesquisadas é o aumento do nível da qualidade das informações
econômico-financeiras.
Essa constatação corrobora com a literatura que enfatiza que as influências
advindas de Sistemas ERP na qualidade das informações econômico-financeiras são muito
positivas, com a eliminação ou diminuição da redundância de dados; possibilitando
informações on-line e real-time e melhora a relevância e confiança na disponibilização das
informações.
173
6.2.2.2 Processo de Gestão
Do processo de gestão são identificados e definidos todos os processos decisórios
de uma organização. A partir dos processos têm-se os fluxos de informações, que são os
principais insumos para a construção de uma arquitetura tecnológica integrada com os
negócios da organização. Nesse ponto, autores como Davenport (2002); Holland & Light
(1999); Cotteleer (2003) e Donovan (2000) revelam que os Sistemas ERP podem flexibilizar
os processos de gestão, permitindo que a informação tenha maior fluidez na organização.
Verifica-se na tabela 15 a influência da implementação de Sistemas ERP na
flexibilização do processo de gestão. As empresas respondentes concordam em 80,64% com
a afirmação da frase 6 (Apêndice A). Em termos de pontuação o resultado obtido foi de 28
pontos. Apesar do percentual de concordância, esta pontuação, conforme critério estabelecido
na tabela 10, demonstra que os Sistemas ERP influenciam insuficientemente a flexibilização
do processo de gestão.
A pontuação obtida para a influência na flexibilização do processo de gestão
abaixo da mediana de 30 pontos deve-se a 5 empresas acharem indiferente e 01 empresa
discordar da afirmação da frase 6. De acordo com a análise por complexo industrial, o
complexo eletro-metal-mecânico concorda em 78,57% e os demais complexos (têxtil, Outros,
N.I. e Plásticos) concordam em 82,35%.
Tabela 15 - Flexibilização do processo de gestão Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 2 0 1 4
% 0,00% 50,00% 28,57% 0,00% 20,00% 12,90%
C QT 11 1 4 2 3 21
% 78,57% 50,00% 57,14% 66,67% 60,00% 67,74%
I QT 3 1 0 1 5
% 21,43% 0,00% 14,29% 0,00% 20,00% 16,13%
D QT 1 1
% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 3,23% 14 2 7 3 5 31
Total por complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
174
6.2.2.3 Estrutura Organizacional
Verificou-se nas pesquisas realizadas que Sistemas ERP podem alterar até o
organograma de médias empresas. As alterações nos processos eliminam feudos e
departamentos para criar uma empresa não mais voltada para tarefas e sim para processos
contínuos.
Na pesquisa realizada por Wall & Seifert (2003) com 38 empresas verificou-se
que os Sistemas ERP podem ser ajustados às características da organização por meio de
numerosos ajustes (customizações), mas não se pode confundir que os Sistemas ERP
“sugerem”, ou mesmo determinem estruturas organizacionais e processos. Conseqüentemente,
os autores deduzem que Sistemas ERP podem forçar, sugerir ou, ao menos, liberar as
mudanças organizacionais. Portanto, as mudanças na flexibilidade e racionalização da
estrutura organizacional parece ser um fator da influência no sucesso da implementação de
Sistemas ERP.
A tabela 16 demonstra os resultados da influência da implementação de
Sistemas ERP nas mudanças e racionalização da estrutura organizacional (Apêndice A) nas
médias empresas industriais pesquisadas. As empresas pesquisadas concordam em 87,09%
que a implementação de Sistemas ERP influencia a racionalização da estrutura organizacional
da gestão Econômico-Financeira.
Tabela 16 - Racionalização da estrutura organizacional Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 1 2 4
% 0,00% 50,00% 14,29% 0,00% 40,00% 12,90%
C QT 12 1 5 2 3 23
% 85,71% 50,00% 71,43% 66,67% 60,00% 74,19%
I QT 2 1 1 4
% 14,29% 0,00% 14,29% 33,33% 0,00% 12,90% 14 2 7 3 5 31
Total por Complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Os complexos industriais de plásticos e têxteis concordam em 100% com a
afirmação da frase 7. As empresas respondentes referentes ao complexo industrial eletro-
metal-mecânico concordam em 85,71%. Praticamente obteve-se o mesmo percentual para
Outros Complexos Industriais, com 85,72%. Já os Complexos Industriais Não Informados
concordam em 66,67% com a afirmação da frase 7.
175
Pode-se considerar que as implementações de Sistemas ERP tem01 4influência
positiva na racionalização da estrutura organizacional da gestão econômico-financeira das
empresas respondentes.
6.2.2.4 Agilidade e tempestividade de informações econômico-financeiras
As pesquisas realizadas por organizações internacionais como Standish Group e
Deloitte Consulting e na literatura (tabela 8) constatam que os Sistemas ERP permitem que os
relatórios econômico-financeiros tenham a tempestividade necessária para a tomada de
decisões.
A tabela 17 apresenta os resultados da frase 8 (Apêndice A) quanto à afirmação da
influência positiva na agilidade e tempestividade na apresentação de relatórios econômico-
financeiros.
Tabela 17 - Agilidade e tempestividade de relatórios econômico-financeiros Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 0 2 3 0 2 7
% 0,00% 100,00% 42,86% 0,00% 40,00% 22,58%
C QT 10 0 3 3 3 19
% 71,43% 0,00% 42,86% 100,00% 60,00% 61,29%
I QT 3 0 1 0 0 4
% 21,43% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 12,90%
D QT 1 0 0 0 0 1
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23% 14 2 7 3 5 31
Total por Complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Das 31 empresas respondentes, 83,87% concordam com a afirmação da frase 8
(Apêndice A). Obteve-se um total de 32 pontos, o segundo fator do sistema técnico com
maior pontuação, ficando abaixo apenas da frase 5 (41 pontos). Essa pontuação foi atingida
porque 07 empresas concordam totalmente com a influência de Sistemas ERP na agilidade e
tempestividade de emissão de relatórios econômico-financeiros.
Analisando-se em temos de complexo industrial, existem diferenças percentuais
de concordâncias significativas. Enquanto o complexo industrial eletro-metal-mecânico
concorda em somente 71,43%, os demais complexos industriais concordam em 94,12%. Ou
176
seja, das 17 empresas respondentes dos demais complexos (têxtil, Outros, N.I. e plásticos), 16
concordam com a afirmação da frase 8.
Verifica-se que os Sistemas ERP implementados nas empresas do complexo
eletro-metal-mecânico têm uma influência insuficiente na questão de emissão ágil e
tempestiva de relatórios econômico-financeiros. Para os demais complexos existe uma
concordância quase que absoluta com a influência positiva na emissão de relatórios
econômico-financeiros com mais agilidade e tempestividade.
6.2.2.5 Competitividade
A competitividade tornou-se uma verdadeira obsessão de empresas de qualquer
porte a partir da década de 80. Uma das influências positivas atribuídas aos Sistemas ERP é a
obtenção de maior vantagem competitiva conforme demonstra ASSIS & BORBA na
Apresentação à Edição Brasileira da obra Missão Crítica de Davenport (2002): “..., a
disponibilidade de informações confiáveis e tempestivas e o adequado suporte aos processos
operacionais e gerenciais das organizações desempenham papel essencial na obtenção de
vantagens competitivas”.
Verifica-se na tabela 18 qual a influência da implementação de Sistemas ERP com
a afirmação da frase 9 (Apêndice A). Em termos gerais, 67,74% concordam com a afirmação
da frase 9, enquanto que 32,26% das empresas respondentes são indiferentes a essa afirmação
Atingiu-se com essa frase somente 27 pontos, ficando 03 pontos abaixo da média de
pontuação das frases.
Tabela 18 - Melhor gestão dos recursos econômico-financeiros Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 1 1 1 2 6
% 7,14% 50,00% 14,29% 33,33% 40,00% 19,35%
C QT 6 1 5 1 2 15
% 42,86% 50,00% 71,42% 33,33% 40,00% 48,39%
I QT 7 1 1 1 10
% 50,00% 0,00% 14,29% 33,33% 20,00% 32,26% 14 2 7 3 5 31
Total por Complexo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
177
Obtiveram-se resultados muito díspares para os níveis de concordância entre os
complexos industriais. Enquanto que no complexo eletro-metal-mecânico somente 50,00%
das empresas respondentes concordam com a afirmação da frase 9, as empresas dos demais
complexos industriais concordam em 82,35%.
Observa-se que nas empresas do complexo eletro-metal-mecânico as
implementações de Sistemas ERP não influenciam positivamente na competitividade com a
melhor gestão dos recursos econômico-financeiros.
6.2.2.6 Tomada de Decisões
Na tabela 19 apresentam-se os resultados das empresas respondentes quanto à
influência na tomada de decisões mais consistentes pela maior disponibilidade de relatórios
econômico-financeiros. No resultado geral, 24 empresas concordam com a afirmação da frase
10, obtendo-se 77,42% de nível de concordância e 33 pontos. Essa pontuação expressiva
deve-se ao expressivo número de 10 empresas - 20 pontos - que concordam totalmente com
essa frase.
Tabela 19 - Frase 10 - Tomada de decisões mais consistentes Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 2 3 4 10 % 7,14% 100,00% 42,86% 0,00% 80,00% 32,26%
C QT 7 3 3 1 14 % 50,00% 0,00% 42,86% 100,00% 20,00% 45,16%
I QT 5 1 6 % 35,71% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 19,35%
D QT 1 1 % 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31 Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Analisando-se por complexo industrial, constata-se somente 57,14% das empresas
do complexo eletro-metal-mecânico concordam a afirmação da frase 10. Das empresas dos
demais complexos, somente 01 das 17 empresas tem indiferença e o restante das 16 empresas
- 94,12% - concordam com a afirmação da frase 10.
Deduz-se que o Sistema ERP implementado não influencia suficientemente na
tomada de decisão com a maior disponibilidade de relatórios econômico-financeiros nas
178
empresas do complexo eletro-metal-mecânico, pois a afirmação não atingiu um nível de
concordância satisfatório. Para as empresas dos demais complexos a influência é
extremamente positiva.
6.2.2.7 Retrabalho e Integração de Processos
Para Saccol, Macadar & Soares (Org. Souza & Saccol, 2003, p. 179): “A
integração de processos antes fragmentados é apontado como um dos maiores resultados
obtidos, e em ambas as empresas destacaram-se esse ganho em relação à integração do
processo de logística interna e unificação das atividades de contabilidade/ controladoria”.
A tabela 20 refere-se à apresentação dos resultados da frase 11 que questiona a
influência positiva da implementação de Sistemas ERP na diminuição de retrabalho e maior
integração dos processos. As empresas pesquisadas concordam em 80,64% que os Sistemas
ERP diminuem o retrabalho e integram os processos. A frase 11 obteve um total de 30 pontos
para o grau de concordância, que é a mediana dos pontos das frases da pesquisa de campo
(survey).
Tabela 20 - Diminuição de retrabalho e Integração de Processos Escala de Atitudes Eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 1 3 0 2 7 % 7,14% 50,00% 42,86% 0,00% 40,00% 22,58%
C QT 11 3 2 2 18 % 78,57% 0,00% 42,86% 66,67% 40,00% 58,06%
I QT 2 1 1 4 % 14,29% 0,00% 14,29% 0,00% 20,00% 12,90%
D QT 1 1 2 % 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 0,00% 6,45%
14 2 7 3 5 31 Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que as empresas do complexo eletro-metal-mecânico concordam em
85,71% com a afirmação da frase 11, enquanto as empresas respondentes dos demais
complexos industriais concordam em 76,47%.
Considera-se que a influência dos Sistemas ERP sobre a diminuição de retrabalho
e aumento da integração apesar de benéfico, não é tão influente quanto a verificada nos
fatores técnicos das frases referentes ao nível de qualidade das informações, agilidade e
tempestividade dos relatórios e tomada de decisões mais consistentes para as médias empresas
industriais catarinenses pesquisadas.
179
6.2.2.8 Adoção de modelos de Gestão de Custos
Conforme se demonstra na tabela 21 somente 67,75% concordam com a
afirmação da frase 12, obtendo um total de 21 pontos, a mais baixa pontuação entre as frases
do questionário da pesquisa.
Entre os resultados obtidos por complexos industriais, somente 35,71% das
empresas respondentes do complexo eletro-metal-mecânico concordam com a afirmação da
frase 12. Desse complexo, 57,14% são indiferentes quanto à afirmação da frase 12 e 7,15%
discordam dessa afirmação.
Tabela 21 - Adoção de modelos de gestão de custos avançados Escala de Atitudes eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 1 % 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 3,23%
C QT 5 2 6 3 4 20 % 35,71% 100,00% 85,71% 100,00% 80,00% 64,52%
I QT 8 1 9 % 57,14% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 29,03%
D QT 1 1 % 7,15% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31 Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Ao contrário do nível de concordância das empresas do complexo eletro-metal-
mecânico, as empresas respondentes dos demais complexos concordam em 94,12% com a
afirmação da frase 12.
Fica evidente que a baixa pontuação e nível de concordância deve-se
fundamentalmente ao complexo eletro-metal-mecânico, onde as empresas não concordam
com a afirmação de que os Sistemas ERP permitem a adoção de modelos de gestão
econômica/ custos avançados. Na figura 27 demonstram-se os modelos de gestão adotados
pelas empresas respondentes desse complexo validando as respostas efetuadas.
180
Modelo de Gestão Econômica / Custos Adotado Complexo Eletro-metal-mecânica
ABC17%
CMS17%
VBM8%
RKW8%
Custo-Padrão50%
Custo-Padrão
CMS
ABC
RKW
VBM
Modelo de Gestão Econômica / Custos Adotado Complexo Eletro-metal-mecânica
ABC17%
CMS17%
VBM8%
RKW8%
Custo-Padrão50%
Custo-Padrão
CMS
ABC
RKW
VBM
Fonte: Dados da pesquisa Figura 27 - Modelo de Gestão econômica/ custos: complexo eletro-metal-mecânico
Dos modelos de gestão econômica adotados pelas médias empresas do complexo
eletro-metal-mecânico 58% são modelos tradicionais, com preponderância para o Custo-
Padrão com 50%.
Nessa frase tem duas situações bastante distintas: as empresas do complexo eletro-
metal-mecânica não concordam com a afirmação de que os Sistemas ERP influenciam
positivamente na adoção de modelos avançados de gestão econômica. Já as empresas
respondentes dos demais complexos concordam quase que totalmente, apesar de que na
prática a adoção de modelos de gestão econômica e de custos avançados foi de apenas 50%,
como mostra a figura 28. A preponderância do modelo adotado nas empresas dos demais
complexos é o de Custo-Padrão com 36%.
Modelo de Gestão Econômica/ custos adotado Demais Complexos (Têxtil, Plásticos, Outros e N.I.)
36%
29%7%
7%
7%
7%
7%Custo-Padrão
CMS
RKW
VBM
Custo-Absorção
GECON
UEP
Modelo de Gestão Econômica/ custos adotado Demais Complexos (Têxtil, Plásticos, Outros e N.I.)
36%
29%7%
7%
7%
7%
7%Custo-Padrão
CMS
RKW
VBM
Custo-Absorção
GECON
UEP
Fonte: Dados da pesquisa Figura 28 - Modelo de Gestão Econômica/ Custos adotados - demais complexos
181
6.2.2.9 Redução de Custos e racionalização dos processos
Os resultados da concordância quanto à redução de custos e racionalização dos
processos nas médias empresas industriais catarinenses pesquisadas são apresentados na
tabela 22. Nessa frase, 80,64% das empresas respondentes concordam com a afirmação dada.
O resultado obtido para este fator foi de 28 pontos, 02 pontos abaixo da mediana obtida.
Considera-se que a implementação de Sistemas ERP não tem a influência positiva
suficiente para contribuir na redução de custos internos e racionalização de processos. Seis
empresas respondentes contribuíram para essa pontuação abaixo da média, sendo que cinco
(5) são indiferentes e uma (1) discorda da afirmação da frase 13 (Apêndice A).
Tabela 22 - Redução de custos internos e racionalização dos processos Escala de Atitudes eletro-metal-mecânico Têxtil Outros N.I. Plásticos Totais
CT QT 1 1 2 4 % 7,14% 0,00% 14,29% 0,00% 40,00% 12,90%
C QT 8 2 6 3 2 21 % 57,14% 100,00% 85,71% 100,00% 40,00% 67,74%
I QT 4 1 5 % 28,58% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 16,13%
D QT 1 1 % 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31 Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - Não Informado. Fonte: Dados da pesquisa
Como se observou em outras frases, empresa do complexo eletro-metal-mecânico
não afirmaram em nível satisfatório a influência do Sistema ERP na melhoria da gestão de
custos, somente 64,28% das empresas respondentes desse complexo concordam com a frase
13, enquanto que 28,58% são indiferentes e 01 empresa (7,14%) desse complexo não
concorda com a afirmação dada.
As empresas dos demais complexos concordam em 94,12% com a frase 13,
constatando-se que os Sistemas ERP nas médias empresas industriais dos complexos têxtil,
plásticos e outros influenciam positivamente na melhoria da gestão de custos, reduzindo-se os
custos e racionalizando-se os processos, como se pode observar na tabela 24.
182
6.3 PRINCIPAIS AVALIAÇÕES DA PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa revela-se, em termos gerais, que a implementação de Sistemas ERP
tiveram influências positivas sobre os fatores sociotécnicos da gestão econômico-financeira
nas empresas respondentes. Mas revela-se, em termos de verificação por complexos
industriais, as influências da implementação de Sistemas ERP têm diferentes conotações
sobre a importância do apoio da consultoria e sobre os fatores sociotécnicos da gestão
econômico-financeira.
Na tabela 23 verifica-se a pontuação obtida para o Complexo Industrial Eletro-
metal-mecânico, o mais representativo, com 14 empresas respondentes. A mediana de
pontuação para a tabela 23 é de 10 pontos e o desvio-padrão de 3,26.
Revela-se nessa tabela que o fator técnico de aumento de nível de qualidade das
informações econômico-financeiras sofreu a influência mais positiva com a implementação de
Sistemas ERP entre as empresas respondentes. Outro fator que teve influência muito positiva
foi o apoio de consultorias na fase de execução do projeto de implementação do sistema.
O fator que se mostrou totalmente indiferente quanto influência da implementação
de Sistemas ERP foi o fator técnico relacionado à adoção de modelos de gestão de custos
avançados com apenas 4 pontos, correspondendo a 3% do total de pontos obtidos com o
Complexo Industrial Eletro-metal-mecânico.
Tabela 23 - Pontuação do Complexo Industrial Eletro-metal-mecânico FATOR PONTOS FATOR % INFLUÊNCIA Aumento do nível de qualidade das informações 17 técnico 13 Muito positiva Apoio da consultoria na implementação 14 consultoria 10 Muito positiva Diminuição do retrabalho e aumento da integração 13 técnico 10 Positiva Racionalização da estrutura organizacional 12 técnico 09 Positiva Profissionalização da gestão econômico-financeira 12 social 09 Positiva Flexibilização do processo de gestão 11 técnico 08 Positiva Melhora do nível de motivação e comprometimento 10 social 07 Positiva Maior agilidade e tempestividade na apresentação de relatórios econômico-financeiros 9 técnico 07 Insuficiente Redução de custos internos e racionalização dos processos 9 técnico 07 Insuficiente Diagnóstico da consultoria 9 consultoria 07 Insuficiente Maior competitividade por meio de melhor gestão dos recursos econômico-financeiros da empresa 8 técnico 06 Insuficiente Tomada de decisões mais consistentes motivadas por maior disponibilidade de relatórios 8 técnico 06 Insuficiente Adoção de modelos de gestão de custos avançados 4 técnico 03 Indiferente
TOTAIS 136 100% Fonte: Dados da pesquisa
183
Outros fatores referentes ao complexo eletro-metal-mecânico que foram
influenciados positivamente com a implementação de Sistemas ERP são a diminuição de
retrabalho, com 13 pontos; profissionalização da gestão econômico-financeira, com 12 pontos
e racionalização da estrutura organizacional, com 12 pontos; flexibilização do processo de
gestão e melhora do nível de motivação e comprometimento dos colaboradores da gestão
econômico-financeira.
Na tabela 24 revela-se a pontuação obtida nas 17 empresas respondentes dos
demais complexos industriais, compostos pelos complexos Têxteis, Outros, N.I. e Plásticos.
A influência mais positiva da implementação de Sistemas ERP, para os demais complexos
industriais catarinenses, refere-se à tomada de decisões mais consistentes feitas pela gestão
econômico-financeira com 25 pontos, correspondente a 10% do total dos pontos obtidos.
Segue-se o aumento do nível de qualidade das informações econômico-financeiras (técnico), e
profissionalização da gestão econômico-financeira (social), com 24 pontos; maior agilidade e
tempestividade na apresentação de relatórios econômico-financeiros (técnico), com 23 pontos
e acompanhamento e auxílio da consultoria no projeto de implementação de Sistemas ERP.
O apoio da consultoria no diagnóstico das necessidades de informações-
financeiras e seleção de Sistemas ERP foi o fator que se mostrou indiferente pelas empresas
respondentes dos demais Complexos Industriais com apenas 13 pontos e 5% do total da
pontuação.
Tabela 24 - Pontuação dos demais Complexos Industriais FATORES PONTOS FATOR % INFLUÊNCIA
Tomada de decisões mais consistentes motivadas por maior disponibilidade de relatórios 25 Técnico 10 Muito positiva Aumento do nível de qualidade das informações 24 Técnico 9 Muito positiva Profissionalização da gestão econômico-financeira 24 Social 9 Muito positiva Maior agilidade e tempestividade na apresentação de relatórios econômico-financeiros 23 Técnico 9 Muito positiva Acompanhamento e auxílio da consultoria 22 Consultoria 9 Positiva Racionalização da estrutura organizacional 19 Técnico 7 Positiva Maior competitividade por meio de melhor gestão dos recursos econômico-financeiros da empresa 19 Técnico 7 Positiva Redução de custos internos e racionalização dos processos 19 Técnico 7 Positiva Diminuição do retrabalho 18 Técnico 7 Insuficiente Flexibilização do processo de gestão 17 Técnico 7 Insuficiente Adoção de modelos de gestão de custos avançados 17 Técnico 7 Insuficiente Melhora do nível de motivação e comprometimento 16 Social 6 Insuficiente Diagnóstico da consultoria 13 Consultoria 5 Indiferente
TOTAIS 256 100% Fonte: Dados da pesquisa
184
Os fatores considerados de influência muito positiva em todos os complexos
industriais da pesquisa foram:
• Aumento de nível de qualidade das informações econômico-financeiras - fator técnico.
• A importância do apoio da consultoria para acompanhamento e auxílio na implementação de Sistemas ERP - fator consultoria.
• Mudanças positivas na cultura organizacional com maior grau de profissionalismo - fator social.
O fator influenciado da pesquisa que obteve a maior diferença de concordância
entre os complexos industriais refere-se à tomada de decisões consistentes com relatórios de
desempenho econômico-financeiros (frase 10, vide Apêndice A), onde no complexo industrial
Eletro-metal-mecânico participou com apenas com 6% da pontuação obtida para esse
complexo e nos Demais Complexos (Têxteis, Outros, N.I. e Plásticos) obteve a maior
participação com 9,77% da pontuação obtida.
Outro fator que obteve diferença considerável refere-se ao nível de retrabalho e
aumento do nível de integração (frase 11, Apêndice A). Para o Complexo Industrial Eletro-
metal-mecânico foi o terceiro fator mais influenciado, enquanto nos demais Complexos
Industriais foi apenas o nono fator mais influenciado pela implementação de Sistemas.
185
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos últimos cinco anos no mundo acadêmico realizaram-se muitas pesquisas
sobre Sistemas ERP. Têm-se estudado amplamente as formas de sua implementação,
verificando-se qual a melhor metodologia de implementação, suas conseqüências, seus
impactos, suas influências e as mudanças organizacionais ocorridas nas empresas de todos os
portes e ramos de atividades.
Nessas pesquisas e estudos abordam-se aspectos de toda ordem: sistêmicos;
organizacionais; processos de produção; sociais; técnicos; práticas de negócios; fatores
críticos de sucesso; e assim por diante. Enfim, várias áreas das ciências sociais, humanas e
exatas tem destacado os fenômenos inerentes à implementação de Sistemas ERP em
diferentes espaços temporais.
No Estado de Santa Catarina existem alguns estudos de implementação de
Sistemas ERP, mas que não verificam de modo mais amplo a sua influência nas organizações
catarinenses. Diante desta constatação, este trabalho procurou verificar possíveis respostas
para as influências da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão
econômico-financeira em médias empresas industriais catarinenses. Na verdade, este trabalho
não se esgota apenas nos estudos exploratórios e nas pesquisas de campo (survey) e
entrevistas realizadas, mas sim, serve de embasamento para futuras pesquisas.
Apresentam-se, a seguir, algumas conclusões verificadas para dar algumas
respostas para os problemas deste trabalho, além de sugestões, recomendações e comentários
finais.
186
7.1 Conclusões
7.1.1 Mudanças na Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais com o advento de Sistemas ERP e TI de apoio
Entre as hipóteses tratadas nessa pesquisa, revelou-se que as mudanças ocorridas
no modelo e processos de gestão estão acontecendo principalmente na reestruturação
organizacional na gestão econômico-financeira. A Controladoria, órgão administrativo onde
as funções do Controller são tradicionalmente voltadas à gestão econômica e ao fornecimento
de informações econômico-financeiras e a Tesouraria que trata efetivamente das questões
inerentes ao capital de giro e das disponibilidades financeiras necessárias para as operações
das empresas estão gradativamente sendo integradas em apenas um órgão, a Gestão
Econômico-Financeira, sendo o principal responsável um tipo de profissional adaptado a um
novo mundo empresarial. O Gestor Econômico-Financeiro, principal responsável pela Gestão
Econômico-Financeira precisa ter habilidades técnicas, humanas e conceituais específicas e
apropriadas para empresas que exigem flexibilidade, agilidade e aplicação de conhecimentos
para obtenção de resultados.
A atuação da Gestão Econômico-Financeira e de seu gestor tem o suporte de
Sistemas ERP para obter informações econômico-financeiras consolidadas por Sistemas de
Informações Contábeis. As informações econômico-financeiras servem de fundamento para
as análises e avaliações de desempenho da empresa pelo Gestor Econômico-Financeiro e
apóiam as decisões a serem tomadas pela Alta Administração.
Na pesquisa de campo realizada e entrevistas realizadas com profissionais da
Gestão Econômico-Financeira em médias empresas industriais catarinenses verificou-se que
os Sistemas ERP tem maior influência na reestruturação organizacional da Gestão
Econômico-Financeira do que na flexibilização do processo de gestão. Isso se deve porque as
empresas estão mais interessadas em reduzir os custos de sua estrutura do que propriamente
flexibilizar o processo de gestão, que demanda mudanças mais profundas no seu modo de
atuação.
7.1.2 A importância do apoio da consultoria na implementação de Sistemas ERP
A literatura a respeito de estudos sobre Sistemas ERP enfatiza que a participação e
apoio da consultoria são decisivos para que a implementação desses sistemas obtenha sucesso.
187
As médias empresas industriais não dispõem de fartos recursos financeiros como as grandes
corporações e organizações, portanto são extremamente reticentes a fazer investimentos que
não tenham tangibilidade, isso se aplica à contratação de serviços especializados, como o de
consultoria empresarial e especializada em implementação de Sistemas ERP.
A contratação de uma consultoria experiente e com bom conceito pode influenciar
positivamente na implementação de Sistemas ERP, tais como: diagnóstico consistente das
necessidades informacionais, otimização do processo de seleção, identificação dos melhores
fornecedores, preparação da empresa para as mudanças organizacionais e gerenciam o projeto
trazendo equilíbrio nas ações implementadoras. A contratação de uma consultoria com pouca
estrutura e nível de conhecimento trazem influências negativas que podem comprometer o
sucesso da implementação do Sistema ERP, podendo-se citar: diagnóstico sem o consenso da
alta administração, diferenças entre conhecimentos causam problemas na seleção do sistema,
o sistema indicado pela consultoria não adere às necessidades da empresa, a consultoria não
tem sintonia com a equipe interna do projeto, não respeita a cultura organizacional da empresa
e não documenta adequadamente o desenvolvimento da implementação.
Evidenciou-se com a pesquisa que o acompanhamento e apoio das consultorias na
implementação são bastante positivos, mas o diagnóstico das necessidades informacionais
econômico-financeiras tiveram uma influência insuficiente, principalmente para as empresas
do Complexo Industrial de Plásticos que se mostraram em sua grande maioria (80%)
indiferentes à influência do diagnóstico realizado pelas consultorias em relação à
implementação. Pode-se considerar que as consultorias contratadas não estão preparadas para
diagnosticar as necessidades informacionais das médias indústrias catarinenses. Devem-se
abranger essa constatação em pesquisas que revelem quais as verdadeiras causas da falta de
preparação das consultorias em diagnosticar as necessidades de informações econômico-
financeiras.
7.1.3 A influência da implementação de Sistemas ERP no sistema sociotécnico da gestão econômico-financeira
Nos estudos exploratórios observou-se que o principal desafio da implementação
de Sistemas ERP é a quebra de paradigmas e de resistências da aceitação das mudanças
organizacionais. Esse desafio vale para empresas de qualquer porte, localizadas em qualquer
parte do mundo, seja na Ásia, Europa, América do Norte ou América Latina. Torna-se
188
imprescindível o apoio incondicional da alta administração e o trabalho de conscientização e
motivação da equipe de implementação junto a usuários-chave do sistema. Além desses
aspectos, a conquista da confiança e apoio dos colaboradores mais antigos ou lideres de
grupos informais da empresa é uma das chaves de sucesso da implementação de Sistemas
ERP sob enfoque de sistema social da empresa.
A busca da motivação dos colaboradores envolvidos na utilização do Sistema
ERP é fundamental. A equipe de implementação deve mostrar claramente os benefícios
obtidos ou a serem obtidos a nível pessoal (com maior valorização profissional e financeira,
aquisição de conhecimento) e de organização. Outro ponto importante é conquistar a
confiança e apoio dos colaboradores mais antigos ou líderes de grupos informais da empresa.
Além da busca de motivação, a conquista e apoio dos colaboradores mais antigos
e líderes da empresa, a resistência às mudanças organizacionais foi o ponto mais destacado e
comentado nas entrevistas realizadas com os gestores econômico-financeiros. Os
entrevistados comentaram que os colaboradores, muitas vezes, mostravam-se reticentes
quanto aos novos processos e consideravam que a implementação do novo sistema
prejudicaria e aumentaria suas tarefas. Muitas vezes, as resistências se manifestavam quanto
ao receio de desligamento da empresa, principalmente com os colaboradores mais antigos,
que não conseguem se adaptar aos novos processos advindos da implementação do Sistema
ERP.
A resistência às mudanças organizacionais verificadas nas entrevistas realizadas é
corroborada pelas observações de Saccol, Macadar & Soares (org. SOUZA & SACCOL,
2003) quanto à resistência “inata” às mudanças manifestadas pelos colaboradores de forma
explícita (greves, redução da produtividade) e implícita (aumento de absenteísmo, solicitações
de transferências, resignações, perda da motivação de trabalho, erros “mentais” e
impontualidade).
Nas questões relativas a influência da implementação de Sistemas ERP nos fatores
sociais das médias empresas industriais catarinenses pesquisadas constatou-se que a melhora
do nível de motivação e comprometimento dos colaboradores da gestão econômico-financeira
tem influência insuficiente no Complexo Industrial Eletro-metal-mecânico. Esta influência
insuficiente, como se verificou nas entrevistas com gestores deste complexo, pode estar
189
relacionada a maiores resistências às mudanças, como funcionários mais antigos resistentes
aos novos processos adotados com a implementação do Sistema ERP.
As influências da implementação de Sistemas ERP na cultura organizacional das
médias empresas industriais catarinenses são consideradas positivas e possibilitam uma
mudança da visão departamental para visão de processos, possibilitando maior
responsabilidade de todos os envolvidos e a preocupação com o resultado final do processo.
Além dessa mudança de visão de processos, tem-se mudança da cultura do colaborador que “é
dono” da informação para “responsável” pela informação. Por fim, possibilita o colaborador
da gestão econômico-financeira ter uma postura mais profissional e centrada.
As influências nos fatores sociais estão relacionadas às influências nos fatores
técnicos, pois os elementos do sistema técnico - objetivos, recursos, processos, tecnologia e
burocracia - ao serem bem implementados ajudam a quebrar as barreiras quanto à utilização
do Sistema ERP implementado.
No quadro 36 são sintetizadas as principais constatações das influências positivas
e negativas no sistema social da implementação de Sistemas ERP. Estas constatações são
verificadas na literatura, pesquisa de campo (survey) com empresas 31 empresas do Norte e
Vale do Itajaí de Santa Catarina e nas entrevistas realizadas com responsáveis da gestão
econômico-financeira em médias empresas industriais catarinenses.
Quadro 36 - Influências no Sistema Social INFLUÊNCIAS NO SISTEMA SOCIAL
ELEMENTO POSITIVAS NEGATIVAS
Clima Organizacional
• Colaboradores mais motivados • Satisfação dos usuários com a diminuição do
retrabalho • Maior conscientização sobre o impacto
causado pelo trabalho de cada colaborador • Maior compreensão dos objetivos do trabalho • Maior comprometimento e responsabilidade
do colaborador
• Traumas em colaboradores em virtude das mudanças
• Insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e utilização do sistema
• Frustração devido a falsas expectativas quanto ao sistema
• Insatisfação dos usuários quanto à usabilidade do sistema
• Perda de motivação no trabalho
Cultura Organizacional
• As pessoas passam a se preocupar com o resultado final do processo
• Mudança da visão departamental para a de processos
• Mudança cultural da visão de “dona da informação” para a de “responsável pela informação”
• Aumento da visão sobre clientes externos • Profissionalização da gestão Econômico-
Financeira
• Falta de crença da Alta Administração no Sistema ERP implementado
• Resistência dos colaboradores mais antigos • Resistência à mudança dos processos • Centralização demasiada das decisões e
perda de autonomia do trabalho
Grupos Informais
• Valorização da capacidade de trabalhar em equipe
• O grupo repudia o colaborador que procrastina a execução de suas tarefas
• Mudanças organizacionais não são assimiladas pelos grupos informais da empresa
• Boicote dos líderes informais quanto ao uso dos sistemas
Fonte: Organizado pelo autor
190
Muitos das influências positivas sobre os fatores técnicos devem-se a um
planejamento de implementação bem desenvolvido e executado durante todas as fases (pré-
implementação, implementação e pós-implementação). Nesse aspecto, mais uma vez o apoio
de consultorias com alta qualificação técnica e uma equipe de implementação interna com
conhecimento e focada nas reais necessidades da empresa são elementos-chave para o sucesso
da implementação. Aqui se destaca a participação ativa do gestor econômico-financeiro da
média empresa industrial no projeto de implementação, cabendo a esse profissional toda a
gestão dos recursos financeiros e o monitoramento dos resultados, com vistas ao retorno o
mais rápido possível dos investimentos realizados.
O fator que obteve maior influência positiva junto às médias empresas industriais
catarinenses pesquisadas é o aumento do nível da qualidade das informações econômico-
financeira, pois possibilita informações mais úteis e relevantes. Com melhor nível da
qualidade das informações econômico-financeiras, elimina-se a redundância de dados e
possibilita informações em tempo real. O gestor pode tomar decisões mais seguras e
relevantes, pois acredita na sua veracidade e consistência.
Nas questões relativas à influência de Sistemas ERP na adoção de modelos de
gestão, nos últimos 20 anos tem-se questionado por diversos pesquisadores e acadêmicos que
atuam no estudo das organizações os modelos tradicionais de gestão econômica e de custos,
principalmente no que tange a identificação, mensuração e distribuição dos custos indiretos
sobre os produtos e unidades de negócios. Os Sistemas ERP contemplam novas concepções
de modelos de gestão, chamados de best practices pela literatura. Entre novos modelos de
gestão, encontram-se os chamados sistemas avançados, como GECON, ABM, CMS, UEP,
VBM e TOC.
Todos esses novos modelos têm suas vantagens e desvantagens, mas todos têm
em comum a crítica aos modelos tradicionais, como RKW, Custeio-Direto, Custeio por
Absorção, Custo-Padrão. Muitas empresas admitem que seus métodos de gestão não trazem
as informações adequadas para medir o desempenho econômico e nem ter a exata mensuração
do custo dos produtos. A implementação de Sistemas ERP pode ser a chave para as mudanças
necessárias nos métodos de gestão econômica e de custos. Constatou-se que a influência da
implementação de Sistemas ERP na adoção de modelos de custos avançados é mínima nas
médias empresas industriais catarinenses, principalmente no Complexo Industrial Eletro-
metal-mecânico.
191
As influências positivas e negativas no sistema técnico são resumidas em dois
grupos: Influências na Gestão Econômico-Financeira e Influências no Processo de Gestão.
As influências na Gestão Econômico-financeira verificam-se o foco nos resultados
econômico-financeiros; nível de qualidade das informações e tempestividade. O foco nos
resultados econômico-financeiros pode resultar em influências positivas na redução de
estoques, aumento na produtividade, possibilita uma série de recursos para a administração
das disponibilidades e na gestão de caixa, tais como: posição diária do fluxo de caixa
projetado (diário, semanal e mensal); comparativo entre fluxo de caixa projetado e realizado;
fazer simulações de aplicações, investimentos e empréstimos; projeção de recebimento de
vendas e pagamento de compras; determinação de níveis mínimos de caixa.
As influências negativas nos resultados econômico-financeiros da implementação
de Sistemas ERP podem ter diversas conseqüências. Entre as possíveis conseqüências pode
ser problemas sérios com atrasos nos pagamentos de fornecedores e contas em geral,
motivados por falhas no sistema. Empresas que não realizam de modo adequado etapas de
pré-implementação do projeto de implementação Sistemas ERP podem ter altos custos de
implementação, principalmente com customizações, localizações e adaptações. Mas a questão
mais negativa de todas é o abandono da implementação e a perda do investimento, podendo
ter graves conseqüências para a continuidade da empresa.
Verificou-se que o resultado das pesquisas de literatura e de campo sobre a
influência da implementação Sistemas ERP no nível de qualidade das informações
econômico-financeiras é muito positiva, permitindo uma série de benefícios tais como
eliminação de redundância de dados; melhor consistência, relevância e rastreabilidade das
informações, entre outros benefícios. As possíveis influências negativas quanto à qualidade
das informações, são a falta de flexibilidade de relatórios e consultas; falta de confiabilidade
nas informações geradas e problemas de vulnerabilidade e seguranças dos dados.
No grupo de processo de gestão verificam-se as considerações das influências da
implementação de Sistemas ERP no planejamento, execução e controle.
Estas influências nos fatores do sistema técnico da gestão Econômico-Financeira e
Processo de Gestão são sintetizadas no quadro 37.
192
Quadro 37 - Influências da Implementação de Sistemas ERP no Sistema Técnico
INFLUÊNCIAS POSITIVAS NEGATIVAS
Focos nos resultados econômico-financeiros
• Redução de estoques • Aumento da produtividade • Melhorias na gestão de caixa • Aumento em receitas/ lucros • Redução de custos de informática • Diminuição de custos de mão-de-obra • Racionalização dos recursos
• Atrasos nos pagamentos devido a falhas no sistema, redundando em despesas financeiras.
• Custos de implementação muito altos. • Perda de receitas devido a processamento
inadequado • Baixa relação custo/benefício • Perda do investimento
Nível de qualidade de informações econômico-financeiras
• Elimina redundância de dados • Melhor consistência das informações • Confiabilidade nas informações • Relevância das informações • Rastreabilidade das informações
• Falta de flexibilidade de relatórios • Falta de confiabilidade nas informações • Problemas de vulnerabilidade e segurança dos
dados
Ges
tão
Eco
nôm
ico-
Fina
ncei
ra
Tempestividade • Redução no tempo de processamento das
informações e do fechamento de relatórios contábeis
• Não há indícios de influências negativas
Planejamento
• Pode melhorar a elaboração do planejamento estratégico com maior disponibilidade e qualidade de informações econômico-financeiras.
• Possibilita a elaboração de orçamentos mais detalhados e integrados
• Há desconfianças quanto à veracidade das informações pela Alta administração
• Não verifica variáveis ambientais
Execução
• Ajuda a melhorar o processo e o conteúdo das decisões
• Melhora as reuniões e discussões internas
• Os gestores utilizam-se de planilhas auxiliares para executar suas decisões
• Parametrizações mal elaboradas acabam gerando dados incorretos
Pro
cess
o de
Ges
tão
Controle
• Possibilita uma melhor coordenação entre as áreas funcionais na empresa
• Auxilia o controle e a integridade das informações
• Falta de conciliação entre os módulos de origem e de destino das informações
• Sem comparativos entre o realizado e o planejado.
Fonte: Organizado pelo autor
7.2 Sugestões e Recomendações
7.2.1 Sugestões
Um trabalho de pesquisa não se esgota em si mesmo, mas provoca a elaboração de
outras pesquisas e trabalhos.
Como se salientou em diversos momentos, esse trabalho é uma pesquisa inicial e
de caráter exploratório a respeito da influência da implementação de Sistemas ERP em médias
empresas industriais.
Nesse contexto, vislumbram-se algumas sugestões para futuras pesquisas,
conforme descritas a seguir:
• Estender a pesquisa para empresas situadas em outras micro-regiões e abrangendo todos os complexos industriais de Santa Catarina.
• Testar e validar uma metodologia de implementação adequada às médias empresas industriais, uma vez que as metodologias de implementação das
193
Software-houses são muito generalistas e abrangem empresas de todos os tipos e tamanhos.
• Outra questão interessante é o estabelecimento de uma correlação entre os aspectos do apoio de consultorias na implementação de Sistemas ERP e os impactos no sistema sociotécnico das médias empresas industriais.
• Estabelecer uma contribuição quanto a um modelo de gestão econômico-financeira suportado por Tecnologias da Informação e Sistemas ERP moldado a médias empresas industriais.
• Verificar se as médias empresas industriais estão adotando Sistemas ERP de segunda geração, chamados comumente de ERP II.
7.2.2 Recomendações
Verificou-se em toda extensão do trabalho que a implementação de Sistemas ERP
não é uma tarefa simples, pois requer um planejamento cuidadoso e minucioso. Este
planejamento deve envolver os elementos do Sistema Sociotécnico da empresa.
Para que a influência do Sistema ERP seja positiva é preciso que a empresa se
“reinvente” e faça mudanças organizacionais que possam torná-la muito mais dinâmica,
flexível, criativa e, acima de tudo, competitiva. Para tanto, a gestão econômico-financeira e
seus gestores precisam estar preparados para estas mudanças.
Antes de começar o projeto de implementação do Sistema ERP a Alta
Administração da média empresa industrial precisa estar consciente de que estes tipos de
sistemas não podem ser considerados como simplesmente “programas de computador” ou
como uma tecnologia que resolverá todos os problemas organizacionais e que isto deve ser
resolvido por especialistas em “informática”.
O apoio e envolvimento da Alta Administração foi um dos fatores mais apontados
pela literatura e nas entrevistas realizadas com gestores econômico-financeiros de médias
empresas industriais catarinenses e considerado essencial para obtenção de influências
positivas com a implementação de Sistemas ERP.
Tendo-se a conscientização da Alta Administração da importância de seu apoio e
envolvimento no estabelecimento do projeto de implementação de Sistemas ERP, o próximo
passo é rever os conceitos da empresa, ou seja, como diz Davenport (2002) ter uma clara
“Visão de quem somos”. Essa “Visão” é fundamental para que o Sistema ERP seja um
instrumento de renovação e revitalização das instituições da empresa, preparando-a para um
194
verdadeiro upgrade que possa transformar a organização. Essa transformação pode libertar as
“forças criativas e renovadoras”, tornando-se uma organização com diferenciais competitivos.
Esta é a filosofia ideal, mas nem sempre possível.
Mesmo que não seja possível alcançar esta “filosofia ideal” para a “Visão de
quem somos”, recomenda-se a contratação de consultorias experientes em mudanças
organizacionais e projetos de implementação de Sistemas ERP. Nesse ponto, deve-se
viabilizar um diagnóstico real das atuais e futuras das necessidades da empresa.
Ao contratar consultorias deve-se ter em mente que sua contratação foi feita para
“tocar nas feridas” da organização e não para fazer relatórios convenientes somente para
“agradar” a Alta Administração. Outro ponto relevante é a contratação de uma consultoria que
realmente venha agregar valor à organização e, portanto, recomenda-se verificar as seguintes
questões: (a) não contratar consultorias somente pelo menor preço ou sem consultar seus
antecedentes; (b) contratação de consultorias com experiência comprovada em projetos de
implementação Sistemas ERP; (c) não deixar toda a responsabilidade pela implementação
com a consultoria; (d) a consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das
necessidades informacionais por meio de um diagnóstico claro do fluxo de informações,
processos de negócios e características próprias do complexo industrial; (e) respeito, pela
consultoria, da cultura organizacional da empresa e colaboração dos consultores com a equipe
de implementação e Comitê Diretor de Sistemas ERP.
Ter a “Visão”, o diagnóstico e levantamento das necessidades, selecionar a
consultoria mais adequada ao projeto de implementação do Sistema ERP são pontos
recomendáveis para se obter influências positivas, mas existem outros pontos a serem
destacados. Para tanto, verificaram-se nos estudos e pesquisas realizados que o projeto de
implementação de Sistemas ERP quando idealizados e tratados exclusivamente como
ferramenta tecnológica teve pouca influência positiva em possíveis mudanças organizacionais
(Davenport, 2002; O’Leary, 2000; Lozinsky, 1996; Kotter, 1995 entre outros) e redundou,
muitas vezes, em fracassos. Tratar o projeto de implementação de Sistemas ERP como um
instrumento de mudança organizacional e com enfoque em sistemas sociotécnicos pode ter
influências muito positivas.
Para tratar o Sistema ERP como instrumento de mudança organizacional e com
enfoque em sistemas sociotécnicos, recomenda-se fazer a instalação de um Comitê Diretor de
195
Sistemas ERP atuante, motivado e com o apoio da Alta Administração, que juntamente com o
apoio de consultorias experientes, será realizada a fase de pré-implementação. Na fase de pré-
implementação será selecionado e escolhido o Sistema ERP que atende a estratégia e visão
dos negócios da organização e tenha a maior aderência possível ao diagnóstico das
necessidades informacionais da gestão. Nesse ponto, a escolha do modelo de Gestão
Econômico-Financeira que mensure de modo apropriado os resultados almejados pela Alta
Administração é um fator que pode determinar a seleção e escolha do Sistema ERP mais
apropriado.
Na fase da execução da implementação, como sugestão, recomenda-se que na
equipe de implementação não tenha somente colaboradores e consultores com formação
técnica, destaca-se o gestor de mudanças que tem como atividade principal influenciar
positivamente o sistema social. O gestor de mudanças deve apoiar o Líder do Projeto, para
motivar tanto a equipe como colaboradores envolvidos no processo de implementação e,
principalmente, ser o gestor das mudanças na cultura organizacional e gerenciar resistências,
compreendendo as causas, engajar resistentes e resolver os conflitos.
Para mudar a cultura organizacional e o Sistema ERP ser bem aceito, gerando
menos resistências, um programa bem coordenado e executado de conscientização,
aprendizado e mudanças certamente ajudará nas influências positivas do Sistema ERP nos
fatores do sistema sociotécnico da organização.
Na fase de pós-implementação, propõem-se três atividades principais que
solidificarão ou reverterão possíveis influências negativas do Sistema ERP implementado: (a)
estabilização e concretização dos benefícios planejados; (b) implementação de sistemas
complementares e; (c) planejamento de inovações e upgrades.
Enfim, todas as fases de implementação de Sistemas ERP são importantes e
devem ser cuidadosamente planejadas, repensadas e realizadas com o intuito de influenciar
mudanças positivas no sistema sociotécnico e na gestão econômico-financeira em médias
empresas industriais.
196
REFERÊNCIAS
Citadas
ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP sistemas de gestão empresarial: metodologia para avaliação, seleção e implantação. São Paulo: Iglu, 2001.
ARIMA, Carlos Hideo. Sistemas de Informação. Apostila Arquitetura Sistemas Contábeis. São Paulo: PUC/SP, 2001.
BATALHA, Mário Otávio & DEMORI, Flávio. A Pequena e Média Indústria em Santa Catarina. Florianópolis: Editora UFSC, 1989.
BENCHMARKING PARTNERS. Ten “Go Live” Surprises. Cambridge, set. 1999. Disponível em: <http://www.benchmarking.com>. Acesso em: 10 abr. 2004.
BERGAMASCHI, Sidnei. Um estudo sobre projetos de implementação de sistemas para gestão empresarial. São Paulo, 1999. 196 f. Dissertação - Mestre em Administração - Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
BERNARDO, Mauro Santo & ONUSIC, Luciana Massaro. O Sistema de Custo Padrão e o ERP. Disponível em: <http://www.contabeis.ufpe.br/repositorio3/Tema04/T167.doc>. Acesso em: 08 nov. 2003.
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. 2 ed. Petrópolis: Vozes, 1975.
BEUREN, Ilse Maria & MOURA, Verônica de Míglio. O Papel da Controladoria como suporte ao processo de gestão empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade, p. 59 a 67. Brasília, nov/ dezembro, 2000.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação - Um recurso estratégico no processo de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998.
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informações – Um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985.
BRIGHAM, Eugene F. & HOUSTON, Joel F. Fundamentos da Moderna Administração Financeira. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CARVALHO FILHO, Antonio Francisco de. O Impacto da Implantação dos Softwares de ERP - Enterprise Resource Planning - na Contabilidade Gerencial e no papel do Contador Gerencial. � São Paulo, 2001. 103 f. Dissertação - Mestre em Administração - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas.
CATELLI, Armando (Org). Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
_________ & GUERREIRO, Reinaldo. GECON - sistema de informação de gestão econômica: uma proposta para mensuração contábil do resultado das atividades empresariais. Conselho Regional de Contabilidade. São Paulo, Ano 30, set 1992.
197
CIDRAL, Alexandre & ABREU, Aline França. Desenvolvimento de competências da equipe de implementação de sistemas de informação. FAPESP. São Paulo, 15 dez. 2001. Disponível em: <http://www.fapesp.com.br>. Acesso em: 21 abr. 2004.
CHENG, Ângela & MENDES, Márcia Martins. A Importância e a Responsabilidade da Gestão Financeira na Empresa. Cadernos de Estudos FIPECAFI. São Paulo, n. 01, out 1989. CHERNS, Albert. Principles of Social-Technical Design. Slightly revised from a paper in Human Relations, 29:783-92, 1976. Disponível em: <http://www.moderntimesworkplace.com>. Acesso em: 26 mar. 2004.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistemas ERP – Um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001.
COLOSSI, Nelson & DUARTE, Roberta C. Determinantes Organizacionais da Gestão em Pequenas e Médias Empresas (PMES) da Grande Florianópolis/ SC. Disponível em: <http://www.ufsc.br>. Acesso em 31 de janeiro de 2003.
COMPUTERWORLD. 100 It Leaders 2001. São Paulo: IDG, jun 2001. 74 p. Edição Comemorativa.
CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de Ganhos: A nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das Restrições. São Paulo: Nobel, 1997.
CORNACHIONE JR., Edgard Bruno. Contribuição ao Estudo de Arquitetura de Sistemas de Informação de Gestão Econômica. Tese Doutorado. São Paulo: FEA/USP, 1999.
CORRÊA, Luiz Corrêa; NOGUEIRA, Irineu Gustavo & CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique Luiz. Aspectos a Considerar na seleção de uma solução ERP para médias empresas. Disponível em: <http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp>. Acesso em 08/02/2003.
COTTELEER, Mark J. Order lead-time Improvement Following Enterprise -IT Implementation: An Empirical Study. Harvard Business School. Boston, jun. 2003. Disponível em: <http://www.people.hbs.edu/mcotteleer/downloads/index.html>. Acesso em: 01 mar. 2004.
CUNHA, Idaulo José. Modelo para classificação e caracterização de aglomerados industriais em economias em desenvolvimento. 2002. 148 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
DANEVA, Maya. Six Degrees of Success or Failure in ERP Requirements Engineering: Experiences with the ASAP Process. Disponível em: <http://www.lsi.upc.es/events/recots/papers/Daneva.pdf>. Acesso em 21 abr. 2004.
DAVENPORT, Thomas H. Missão Crítica - Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.
DELOITTE CONSULTING LLC. ERP’s Second Wave - maximizing the value of Enterprise Applications and processes. Disponível em: <http://www.dc.com>. Acesso em: 08 nov. 2003.
DOHERTY, Neil & Malcom, King. From Technical to Socio-technical Change: Tackling the Human and Organizational Aspects of Systems Development Projects. European Journal of
198
Information Systems. Disponível em: <http://www.lboro.ac.uk/departments/bs/pages/infosys.html>. Acesso em: 10 abr. 2004. DONOVAN, R. Michael. Successful ERP Implementation the First Time. 20 jun. 2000. Disponível em: <http://www.rmdonovan.com.br>. Acesso em: 31 mar. 2004. EMERY, F. Characteristics of the Socio-Technical Systems. Disponível em: <www.moderntimesworkplace.com/good_reading/archives/ericsess/sessvol2>. Acesso em: 25 mar. 2004.
ESTEVES, José & JORGE, João. Análise Comparativa de Metodologias de Implementação de SAP. In: Conference of Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (APSI), Nov. 2001, Évora, Portugal.
FIESC - Unidade de Política Econômica e Industrial. Santa Catarina em Dados. V. 12. Florianópolis, 2002.
FIESC. Desempenho e Perspectivas da Indústria Catarinense: Investimentos Industriais 2001-2004, Resultados e Cenários 2002/2003. Florianópolis, 2002. V. 03.
FIGUEIREDO, Sandra & CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria – Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
FLORIANI, Arlete Regina. Controladoria como Geradora de Informações para subsidiar decisões administrativas. Revista de Negócios, Blumenau, v. 6, n. 3, p. 29-38, jul./ set. 2001.
FRANCO, Renald A. Tecnologia da Informação e a Implementação do Enterprise Resource Planning. Gestão e Desenvolvimento, Bragança Paulista, v.5, n. 1, p. 139-152, jan/jun. 2000.
Gaining Continuous Value From ERP Through a Comprehensive, Continuous Education Strategy. A META Group White Paper. Stamford, Jun. 2003. Disponível em: <http://www.metagroup.com>. Acesso em:21 abr. 2004.
GAMBÔA, Fernando Alexandre Rodrigues & BRESCIANI Filho, Ettore. Fatores Críticos de Sucesso na Implementação de Sistemas Integrados de Gestão de Recursos. In: Simpósio de Engenharia de Produção. 10º, 2003, Campinas.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações Contábil/ Financeiros. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
GOLDRATT, Eliyahu. A Meta: Um Processo de Aprimoramento Contínuo. São Paulo: Educator, 1997.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. Tese de Doutorado. São Paulo: FEA/USP, 1989.
_________. A Meta da Empresa: Seu Alcance se Mistérios. São Paulo: Atlas, 1999.
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
HOLLAND, C. P. & LIGHT, B. A Critical Success Factors Model for ERP Implementation. IEEE Software, v. 16, n. 3, pp. 30-36, May/ Jun. 1999.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice/ Hal do Brasil, 1985.
199
HYPOLITO, Christiane Mendes & PAMPLONA, Edson de Oliveira. Impacto da implantação de um sistema integrado de gestão na gestão de custos de quatro empresas de médio e grande porte. Disponível em: <http://www. iem.efei.br/edson/download/arteimp.doc>. Acesso em: 31 jan 2003.
HYPOLITO, Christiane Mendes. Sistemas Integrados de Gestão – SIG. Um estudo sobre problemas na implantação. Itajubá: EFEI, 2000. 110p. Dissertação de mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Escola Federal de Engenharia de Itajubá.
KAPLAN, Robert S. & COOPER, Robin. Custo & Desempenho – Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
KATZ, Robert L. As Habilitações de um Administrador Eficiente. São Paulo: Nova Cultural, 1986.
KENNERLEY, Mike & NEELY, Andy. Enterprise resource planning: analyzing the impact. Journal: Integrated Manufacturing Systems. Cranfield (UK), v. 12, n. 2, 2001. Disponível em: <http://titania.emeraldinsight.com>. Acesso em: 09 abr. 2004.
KOTTER, John p. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. pp. 59-67, Mar.- Apr. 1995.
KUBR, M. Consultoria – um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1986.
LANGENWALTER, Gary A. Enterprise Resources Planning and Beyond – Integrating Your Entire Organization. Boca Raton, Florida: St. Lucie Press, 2000.
LAUDON & LAUDON. Sistemas de Informação com Internet. São Paulo, 1999.
LAUGHLIN, Stephen P. An ERP Game Plan. Journal of Business Strategy, New York. Faulkner & Gray Inc., Jan. / Feb. 1999.
LOZINSKY, Sergio. Software: Tecnologia do Negócio. Rio de Janeiro: Imago Ed., 1996.
MAIA, Heloisa Helena Rocha & PINTO, Jorge de Souza. Proposta de um Modelo Ideal de Atuação Empresarial com enfoque na Controladoria. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em: 20 dez. 2003.
MAMBRINI, Ariovaldo. Modelo de Controladoria como unidade administrativa de suporte ao processo de gestão para empresa comercial familiar de porte médio. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 2002.
MAMBRINI, Ariovaldo; BEUREN, Ilse Maria; COLAUTO, Romualdo Douglas. A Controladoria como Unidade Administrativa de Suporte ao Processo de Gestão. São Paulo: FEA/USP, 2002.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos – Inclui o ABC. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
__________. Contabilidade de Custos – Inclui o ABC. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing – Edição Compacta. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução a Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MENDES, Juliana Veiga & ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistema Integrado de Gestão (ERP) em Empresas Médio Porte: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. In: ENANPAD, 2001.
200
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MORITZ, Gilberto de Oliveira; HOLANDA BEZERRA, Luiz Abner & BELLEN, Hans Michael van. Recriando a Função Financeira no Contexto da Globalização. Disponível em: <http://www.ufsc.br>. Acesso em: 31 jan. 2003.
MORO, Francisco Baptista Pereira. Investigação do efeito de características individuais na organização: uma abordagem sistêmica. Ago. 1997. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, 1997. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br>. Acesso em: 07 fev. 2004.
MORTON, M. S. Scott. The corporation of the 1990s: information technology and organizational transformation. New York: Ed. Michael S. Scott Morton, 1991.
MOSCOVE et al. Sistemas de Informações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2002.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello & FISCH, Silvio. Controladoria – Seu Papel na Administração de Empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MUSCATELLO, Joseph R; SMALL, Michael H; CHEN, Injazz J. Implementing enterprise resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms. International Journal of Operations & Production Management. V. 23, nº 8, 2003. pp. 850-871. Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/0144-3577.htm>. Acesso em: 09 abr. 2004.
NADLER, David et al. Arquitetura Organizacional - a chave para a mudança empresarial. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NAH, Fiona Fui-Hooni; LAU, Janet Lee-Shang; KUANG, Jig Hua - Critical factors for successful implementation of enterprise systems. Business Process Management Journal, Vol. 7, nº 2, 2001. pp.285-296. Disponível em: <http://www.emerald-library.com/ft>. Acesso em: 13 abr. 2004.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria. São Paulo: Atlas, 1993.
_________. Gestão Estratégica de Custos. São Paulo: Atlas, 1991.
NIELSEN, Jens Laurits. Critical Success Factors for Implementing an ERP System in a University Environment: A Case Study from the Australian HES. 201 f. Jun. 2002. Dissertation (Bachelor of Information Technology with Honours). School of Computing and Information Technology, Faculty of Engineering and Information Technology, Griffith University. Disponível em: <http://ecommerce.cit.gu.edu.au/cit/docs/theses/JNielsen_Dissertation_ERP.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2004.
NICOLAOU, Andreas I. Quality of post-implementation review for Enterprise Resource Planning Systems. Department of Accounting and MIS Bowling, Green State University, Jan. 2003. Disponível em: <http://erp.ittoolbox.com>. Acesso em: 13 abr. 2004.
NORRIS, Grant et al. E-Business and ERP: Transforming the Enterprise. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
O’LEARY, Daniel E. Enterprise Resource Planning Systems: systems, lyfe cycle, electronic commerce, and risk. New York: Cambridge University Press, 2000.
OBSERVATÓRIO SEBRAE DE MPE. EMPRESAS BRASILEIRAS: Quantas são, quanto produzem, quantos empregos geram e onde se localizam. Estudos MPE. Nº 1, jul. 2003. Disponível em: <http://www.sebrae.org.br >. Acesso em: 25 out. 2003.
201
OLIVEIRA, Alex-Sandro Macedo de & SILVA, Rossália Maria de Souza. A Empresa Eficaz. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em:
OLIVEIRA, Djalma de Pinto R. Sistemas de Informações Gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. São Paulo: Atlas, 1992.
_________. Manual de Consultoria Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial Inserido no Contexto Empresarial e Tecnológico. São Paulo: Érica, 2000.
OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria – Conceitos e Aplicações. São Paulo: Futura, 1998.
OLIVEIRA, Valter Castelhano. A Seleção de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial para Corporações. Dissertação de Mestrado em Informática. Campinas: PUC-Campinas, 2000.
OZAKI, Adalton Masalu & VIDAL, Antônio Geraldo da Rocha. Desafios Da Implantação De Sistemas ERP: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De Médio Porte. In: SEMEAD – Seminários de Administração. 5º, 2001, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. São Paulo: Atlas, 1998.
___________. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PADULA & VADON. Uma metodologia de diagnóstico organizacional global para a consultoria de gestão para pequenas e médias empresas. Revista de Administração da Empresa, v. 31, nº 1. jan./ mar. 1996.
PAMPLONA, Edson de Oliveira. Contribuição para a análise crítica do sistema de custos ABC por meio da avaliação de direcionadores de custos. Tese de Doutorado. EAESP/ Fundação Getúlio Vargas, 1997.
PASMORE, W., FRANCIS, C., HALDEMAN, J. Sociotechnical Systems: A North American Reflection on Empirical Studies of the Seventies. Human Relations, 35 v., 12, p. 1179-1204, 1982.
PASTOR, J.; ESTEVES, J. Analysis of critical success factors relevance along SAP implementation phases. In: Americas Conference On Information Systems, 7., 2001, USA. Anais… USA: [s.n.], 2001.
__________. Towards the unification of critical success factors for ERP implementations. In: Annual Bit Conference, 10., 2000, Manchester. Anais… Manchester: [s.n.], 2000.
PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria – Gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
__________. Desafios e possibilidades para o Contabilista no ambiente dos Sistemas Integrados. RBC, nº 132, p. 39 a 53. Brasília, nov/ dez. 2001.
PEREZ JR, José Hernandez et al. Controladoria de Gestão – Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
RICCIO, Edson Luiz. Uma Contribuição ao Estudo da Contabilidade como Sistema de Informação. 1989. 170f. Tese de Doutoramento (Doutor em Administração). Departamento
202
de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1989.
RICE, A.K. Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment. London. Tavistock Publications. Reissued i987, New York: Garland, 1958. Disponível em: <http://www.moderntimesworkplace.com>. Acesso em: 27 mar. 2004.
RICHARDSON, Roberto Jarry & Colaboradores. Pesquisa Social – Métodos e Técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
RISCAROLLI, Valéria & RODRIGUES, Leonel Cezar. Uma nova era de finanças. Revista de Negócios, Blumenau, v. 6, n. 3, p. 49 - 52, jul. / set. 2001.
ROCHA, Joséilton Silveira da & SELIG, Paulo Maurício. SGI – Sistema de Gerenciamento Integrado utilizando O ABM: Activity Based Management e VBM: Value Based Management, na avaliação do desempenho empresarial. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br>. Acesso em: 14 mar. 2003.
RODIL, Vilas. A Contabilidade como Ferramenta de Controle Interno nas Pequenas e Médias Empresas. Controle Interno nas Empresas. CRC-SP. São Paulo: Atlas, 1998.
RODRIGUES PONTE, Vera Maria & SANTOS, Edilene Santana. O Papel da Controladoria Segundo o Enfoque da Gestão Econômica. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em: 31 jan. 2003.
ROSS, Stephen A. et al. Administração Financeira – Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 1995.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. 29 ed. Petrópolis: Vozes, 2001.
SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração Financeira da Pequena e Média Empresa. São Paulo: Atlas, 2001.
SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Cultura Organizacional e Desempenho: Pesquisa, Teoria e Aplicação. Lorena: Stiliano, 2000.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
SCHMIDT, Serge & PINHEIRO, Ivan. O Comprometimento como Facilitador da Mudança Organizacional: o caso da implantação de um sistema de gestão na STEMAC. Disponível em: <http://www.ea.ufrgs.br>. Acesso em: 21 abr. 2004.
SELDIN, Renata. O papel da Cultura Organizacional na implantação de Sistemas Integrados de Gestão - Uma abordagem sobre resistência a mudanças. Rio de Janeiro, 2003. 90 f. Monografia - Engenheiro de Produção - Departamento de Engenharia Industrial da Universidade do Rio de Janeiro.
SHANK, John K. & GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SHIELDS, Murrel G. E-Business and ERP: rapid implementation and project planning. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
SIQUEIRA, José Ricardo Maia & SOLTELINHO, Wagner. O Profissional de Controladoria no Mercado Brasileiro - Do Surgimento da Profissão aos Dias Atuais. Revista Contabilidade & Finanças FIPECAFI - FEA - USP, São Paulo, FIPECAFI, v.16, n. 27, p. 66 - 77, set./ dez. 2001.
203
SKOGLAND, Iselin. Empowerment of the End-User: The Future of IS. Vision Essay Fall, 2003. Disponível em: Acesso em: 26 mar. 2004.
SOUZA, Cesar Alexandre de. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de Casos de Implementação de Sistemas ERP. São Paulo, 2000. 305 f. Dissertação - Mestre em Administração - Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
SOUZA, Cesar Alexandre; SACCOL, Amarolinda Zanella (Org). Sistemas ERP no Brasil - Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.
STANDISH GROUP INTERNATIONAL, INC. The CHAOS Report (1994). Disponível em: <http://www.standishgroup.com>. Acesso em: 08 nov. 2003.
TAURION, Cezar. Oportunidades e Riscos na Escolha de uma Solução ERP. Gestão Empresarial Magazine. Rio de Janeiro, ano 1, n. 1, p. 16-20, jan. 1999.
TELES, Egberto Lucena & VARTANIAN, Grigor Haig. Sistemas de Informações e Controladoria. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, v. 27, n. 112, p. 60-70, jul./ ago. 1998.
TENDÊNCIAS do mercado de trabalho na área financeira. Instituto de Estudos Financeiros. Disponível em: http://www.ief.com.br. Acesso em: 25 jan. 2003.
TRIST, Eric & BAMFORTH, Ken. Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting. Human Relations, 4:3-38, 1951. Disponível em: <http://www.moderntimesworkplace.com>. Acesso em: 27 mar. 2004.
TRIST, Eric et al. Organizational Choice: Capabilities of Groups at the Coal Face Under Changing Technologies. The Loss, Rediscovery and Transformation of a Work Tradition. London: Tavistock Publications, 1963. Reissued 1987, New York: Garland. Disponível em: <http://www.moderntimesworkplace.com>. Acesso em: 27 mar. 2004.
VILELA JR, Dalton Chaves. A Análise da Metodologia de Implementação de um Sistema Integrado de gestão (ERP) e seus resultados: um estudo de caso. Florianópolis, 2002. 154 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina.
WALL, Friederike & SEIFERT, Frank. Performance evaluation of integrated Enterprise Resource Planning Systems in service units: Results of an empirical study. Disponível em: <http://www.uni-wh.de>. Acesso em: 18 abr. 2004.
WHEATLEY, Malcom. ERP training stinks. Cio Magazine. 01 jun. 2000. Disponível em: <http://www.cio.com/archive/060100/erp.html>. Acesso em: 07 abr. 2004.
WOOD JR. Thomaz & CALDAS. Miguel P. Modismos em Gestão: Pesquisa sobre a adoção e implementação de ERP. São Paulo: EAESP/ FGV, 2000.
ZDANOWICS, José Eduardo. Fluxo de Caixa. 8� ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.
204
Consultadas
ALVARENGA, Mário Lúcio Ferreira. Metodologia para verificação do sucesso na implantação de ERP (Enterprise Resource Planning) baseada nos fatores críticos de sucesso: aplicação na indústria mineira. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2003. 111 f.
BERNROIDER, Edward & KOCH, Stefan. ERP selection process in midsize and large organizations. Business Process Management Journal. V. 7, nº 3, 2001, pp. 251-257. Disponível em: <http://www.mcbup.com/research_registers>. Acesso em: 09 abr. 2004.
BEUREN, Ilse Maria. Modelo de mensuração do resultado dos eventos econômicos empresariais: um enfoque de sistemas de informação de gestão econômica. 1994. Tese (Doutorado) – FAE/ USP, São Paulo.
BRANDÃO PIAI, Marilda Aparecida. Metodologia para Implementação de Sistema de Controladoria. Florianópolis: Universidade Federal de SC. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, 2000.
CATELLI, Armando et al.. Gestão Econômica da atividade financeira na empresa. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em 22/02/2003.
CAVAZANI, Fábio Augusto. Apresentação de Trabalhos Acadêmicos - NBR 14724/ 2002. Disponível em: <http://www.creupi.br/biblioteca>. Remetente: ARIMA, Carlos H. <[email protected]>. Normas da ABNT. Mensagem recebida por <[email protected]> em 22 dez. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
CORREA, Henrique Luiz. ERP’s: Por que as implantações são tão caras e raramente dão certo? Disponível em: <http:// www.salaviva.com.br/livro/ppcp>. Acesso em 08/02/2003.
DA SILVA, Ledir Alves & MANOEL, Vilma. Referências Bibliográficas NBR 6023/ 2002. Disponível em: <http://www.creupi.br/biblioteca>. Remetente: ARIMA, Carlos H. <[email protected]>. Normas da ABNT. Mensagem recebida por <[email protected]> em 22 dez. 2003.
DAVENPORT, Thomas H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Jul./ Aug.: 121-131, 1998.
EXPRESSÃO. 300 Maiores Empresas do Sul. Ano 11, n. 113. Florianópolis: Editora Expressão Sul, 2001.
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
NIKBAKHT, Ehsan & GROPPELLI, A. A. Administração Financeira. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
OLIVEIRA, Nirlei Maria. Citações NBR 10520/ 2002. Disponível em: <http://www.creupi.br/biblioteca>. Remetente: ARIMA, Carlos H. <[email protected]>. Normas da ABNT. Mensagem recebida por <[email protected]> em 22 dez. 2003.
PARREIRA, Francisco E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1991.
PLAYER, Steve; KEYS, David; LACERDA, Roberto. ABM – Lições do campo de Batalha. São Paulo: Makron Books, 1997.
205
REA, Louis M. & PARKER, Richard A. Metodologia da Pesquisa – Do planejamento à execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
SACCOL, Amarolinda Zenela & MACADAR, Marie Anne. Organizational Change Related To The Use Of Erp In Brazilian Enterprises. São Leopoldo: Unisinos. Acesso em 26/01/2003.
SANTOS, Lairto José dos. A Utilização de Softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) na Melhoria de Gestão Empresarial: um estudo de multicasos. Florianópolis, 2001. 108 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina.
SILVA, Edna Lúcia da. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 3 ed. rev. Atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SPATHIS, Charalambos & CONSTANTINIDES, Sylvia. The usefulness of ERP systems for effective management. Industrial Management & Data Systems. 103/9, 2003, pp. 677-685. Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/0263-5577.htm>. Acesso em: 09 abr. 2004.
STIRLING, Mark; PETTY, David; TRAVIS, Leigh. A methodology for developing integrated information systems based on ERP packages. Business Process Management Journal. V. 8, nº 5, 2002, pp. 430-446.
TAVARES, Edval da Silva & PAULA PESSOA, Marcelo Schneck. Os Processos de Gerenciamento do Projeto: Implementação de um sistema ERP. São Paulo: Escola Politécnica/ USP. Disponível em: Acesso em 26/01/2003.
Páginas da Internet Consultadas
http://accounting.rutgers.edu/ - RAW HOMEPAGE http://accountingeducation.com/journals/index.cfm - http://aim.uoregon.edu/pdfs/Lian2001.pdf http://cazarini.cpd.eesc.sc.usp.br/ - Professor Edson Walmir Cazarini http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/00/0981toc.htm - 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences ( HICSS-34) http://eps.ufsc.br/ - Engenharia de Produção e Sistemas - CTC-UFSC http://grace.wharton.upenn.edu/~lhitt/erp.pdf http://lauroprado.tripod.com/ezine/index.html http://les1.man.ac.uk/accounting/Conferences/bologna/Lowe.pdf - http://mason.gmu.edu/~mchen/web/papers/ERP-IMDS_final_version.doc http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/ http://portal.acm.org/portal.cfm - The ACM Portal http://puck.emeraldinsight.com/vl=4222849/cl=12/nw=1/rpsv/products/index.htm - Emerald product information and purchasing options http://web.njit.edu/ - NJIT UCS Homepage http://webster.hibo.no/Nokobit2000/bidrags-filer/hepso_i.doc - http://www.abepro.ppgep.ufrgs.br/principal/login.asp - ENEGEP 2002 http://www.aicpa.org/pubs/jofa/sept1999/piturr.htm - How Midsize Companies Are Buying ERP http://www.asee.org/international/INTERTECH2002/587.pdf http://www.cio.com - CIO Magazine http://www.contabeis.ufpe.br/repositorio3/Tema04/ http://www.correa.com.br/biblioteca/artigos.htm - Correa & Associados - Biblioteca http://www.dc.com - Deloitte Consulting LLC. http://www.eac.fea.usp.br/eac/seminario/arquivos/html/ind_21.htm
206
http://www.eac.fea.usp.br-eac-seminario-seminario2-trabalhos-C20.pdf http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/index.htm - VI Semead - FEA-USP http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige1.pdf http://www.economicas.unisinos.br/sige/erp.htm - SIGE http://www.educause.edu/ir/library/pdf/EDU0102.pdf http://www.esprit-consulting.de/wittenerdisskusionspapiere_seifert_erp_systems_service_units.pdf http://www.fea.usp.br/ead457/Semin%C3%A1rios2S99.htm - 2ºSeminário -99 http://www.fipecafi.com.br/caderno/index.asp - FIPECAFI http://www.gartner.com - Gartner Group http://www.gecon.com.br -Grupo GECON http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/teses http://www.iem.efei.br/edson/download.htm - Professor Edson Pamplona http://www.is.cityu.edu.hk/research/ejisdc/vol7/v7r5.pdf http://www.itu.dk/courses/SVIS/E2003/artikel_4.pdf. - A Critical Success Factors Model For ERP Implementation. http://www.lboro.ac.uk/departments/bs/pages/infosys.html - Business School-Special Issue of the European Journal of Information Systems http://www.ltsi.fea.usp.br/ http://www.milenio.com.br/siqueira/Cp331.htm - XVI CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE http://www.moderntimesworkplace.com/ - HIGH PERFORMANCE WORKPLACES for study and applied research http://www.moderntimesworkplace.com/good_reading/archives/ericsess/sessvol2/STS_Emery.pdf http://www.orsoc.org.uk/ - The OR Society, The Operational Research Society http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm - RAE-eletrônica http://www.rmdonovan.com http://www.sei.cmu.edu/plp/EI_IRAD/ERP-Solutions.pdf http://www.simpep.feb.unesp.br/ana7c.html - Anais VII Simpep e IX Simpep http://www.simpep.feb.unesp.br/anais7/ana7c.html#GI - X SIMPEP http://www.standishgroup.com/index.php - Standish Group http://www.strategosinc.com/socio-technical.htm - Socio Technical Systems http://www.tau.ac.il/soclib/ej/i.html - E-Journals http://www.tau.ac.il/soclib/ej/i.html - E-Journals http://www.tavinstitute.org/hrindex.htm - The Tavistock Institute - Human Relations Home Page http://www.technologyevaluation.com/Index.asp http://www.teses.usp.br/ - Biblioteca Digital de Teses e Dissertações http://www.thediagonalgroup.com/downloads/The%20Organizational%20Impact%20of%20an%20ERP%20Implementation.pdf http://www.turismocatarinense.tur.br/mapas http://www.ufsc.br/ - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC http://www.unip.br/websites/posgraduacao/engproducao/artigos/doc-pdf/VIICongressodoInstituto.pdf http--www.som.cranfield.ac.uk-som-cbp-ERPAnalysingtheImpact.pdf http--www.student.math.uwaterloo.ca-~jdpaquin-ERPWeb-ERP.doc http--www.vits.org-konferenser-alois2003-html-6884.pdf
207
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
208
PESQUISA ACADÊMICA
ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
1. O questionário é dividido em duas partes: Parte 1 – Grau de Concordância e Parte 2 – Questões Complementares. A Parte 1 tem por objetivo coletar sua opinião sobre o impacto de sistemas integrados de gestão (ERP) na gestão econômico-financeira da empresa, por meio de frases afirmativas especialmente elaboradas em torno do tema a ser estudado. A Parte 2 tem por objetivo coletar algumas informações sobre seus dados pessoais (optativo) e da empresa.
2. O preenchimento da Parte 1 deve seguir a seguinte legenda:
Legenda do grau de concordância da frase DT Discordo Totalmente D Discordo I Indiferente C Concordo
CT Concordo Totalmente
3. Para equalização dos conceitos, algumas definições são lembradas:
3.1. Gestão Econômico-Financeira – gerência dos recursos econômico-financeiros da empresa, sendo geralmente os responsáveis o Diretor, Gerente Administrativo-Financeiro, Controller, ou qualquer cargo semelhante.
3.2. ERP – São pacotes comerciais de sistemas integrados de gestão empresarial, geralmente tendo módulos para Finanças, Produção, Logística, Recursos Humanos e Vendas/Marketing.
3.3. Na parte 2, no item D, os conceitos são:
3.3.1. RKW – Sistema de Custeio total por departamentos ou centros de custos.
3.3.2. Custo-Padrão – Sistema de custeio por custos pré-determinados e padronizados.
3.3.3. UEP – Sistema de custeio por unidades de esforços de produção
3.3.4. ABM – Gestão baseada em atividades
3.3.5. CMS – Gestão estratégica de custos, baseado em uma análise de custos mais amplo, tendo como elementos como planejamento estratégico e técnicas avançadas de gestão e de custos, como Just-in-time, Gestão de Qualidade total, custeio por atividades.
3.3.6. GECON – Sistema de Gestão Econômica, modelo de gestão idealizado e aplicado por pesquisadores da FIPECAPI, da USP tendo como fundamento o resultado econômico da empresa.
3.3.7. VBM – Gestão baseada em valores.
4. Responda, preferencialmente, com caneta esferográfica ou digitando em seu microcomputador.
5. Não tenha pressa e, por favor, não deixe questões em branco.
6. As respostas devem expressar a sua opinião e as condições atuais de sua empresa ou onde você trabalha.
209
PARTE 1 – GRAU DE CONCORDÂNCIA
Marque somente com “X” o quadrado alternativo de cada questão que se adequou à sua opinião.
Influências da implementação do Sistema ERP na Gestão Econômico-Financeira
FRASES CT C I D DT 1 A contratação de consultoria(s) empresarial(is) auxilia a
implementação do Sistema ERP.
Con
sulto
ria
2 A consultoria empresarial auxilia no diagnóstico das necessidades informacionais da gestão econômico-financeira e na seleção do Sistema ERP.
3 O Sistema ERP melhora o nível de motivação e comprometimento dos colaboradores envolvidos na gestão econômico-financeira.
Soci
ais
4 O Sistema ERP traz mudanças positivas na cultura organizacional da empresa e torna a gestão econômico-financeira mais profissional.
5 A implementação do Sistema ERP aumenta o nível de qualidade das informações econômico-financeiras da empresa.
6 O Sistema ERP implementado flexibiliza o processo de gestão (planejamento, execução e controle).
7 O Sistema ERP implementado racionaliza a estrutura organizacional da gestão econômico-financeira da empresa.
8 O Sistema ERP permite maior agilidade e tempestividade na apresentação de relatórios econômico-financeiros.
9 A implementação traz maior competitividade por meio de melhor gestão dos recursos econômico-financeiros da empresa.
10 O Sistema ERP implementado possibilita a tomada de decisões mais consistentes motivadas por maior disponibilidade de relatórios que avaliem o desempenho econômico-financeiro da empresa.
11 A implementação do Sistema ERP diminui sensivelmente o nível de retrabalho e aumenta o nível de integração da gestão econômico-financeira.
12 A implementação permite a adoção de modelos de gestão de custos avançados como ABC, ABM, Gestão Estratégica de Custos, entre outros.
Téc
nico
s
13 O Sistema ERP implementado contribui na melhoria da gestão de custos por meio da redução de custos internos e racionalização dos processos.
210
PARTE 2 – QUESTÕES COMPLEMETARES
Marque com “X” entre os parênteses alternativos de cada questão que se adequar ao seu caso.
A - NÍVEL DO CARGO OCUPADO
1. Gerência ( ) 2. Diretoria ( ) 3. Superintendência ( ) 4. Vice-presidência ( ) 5. Presidência ( ) 6. Outros:_________________ ( )
B - FATURAMENTO ANUAL (em Reais)
1. 10 a 30 milhões ( ) 2. 30 a 60 milhões ( ) 3. 60 a 90 milhões ( ) 4. 90 a 120 milhões ( ) 5. 120 a 150 milhões ( ) 6. 150 a 180 milhões ( ) 7. Acima de 180 milhões ( )
C - NÚMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA 1. Abaixo de 100 ( ) 2. De 100 a 500 ( ) 3. Acima de 500 ( )
D - MODELO(S) DE GESTÃO ECONÔMICA E CUSTOS ADOTADOS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO ERP
1. RKW ( ) 2. Custo-Padrão ( ) 3. UEP ( ) 4. ABC ( ) 5. ABM ( ) 6. Gestão Estratégica de Custos ( ) 7. GECON ( ) 8. VBM ( ) 9. ( )
DADOS PROFISSIONAIS
Nome (opcional):
Nome da Empresa (opcional):
Ramo de Atividade: Eletro-Metal-Mecânico ( ) Têxtil ( )
Outro ( ) qual? ______________________
211
APÊNDICE B - ENTREVISTA DA PESQUISA
212
ROTEIRO DA ENTREVISTA
A) Dados do entrevistado:
Nome (ou pseudônimo): ___________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________
Formação Acadêmica: __________________________________________
B) DADOS DA EMPRESA
Razão Social: _________________________________________________ (opcional)
Ramo de Atividade: ____________________________________________
FATURAMENTO ANUAL (em Reais) 1. 10 a 30 milhões ( ) 2. 30 a 60 milhões ( ) 3. 60 a 90 milhões ( ) 4. 90 a 120 milhões ( ) 5. 120 a 150 milhões ( ) 6. 150 a 180 milhões ( ) 7. Acima de 180 milhões ( )
NÚMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA 1. Abaixo de 100 ( ) 2. De 100 a 500 ( ) 3. Acima de 500 ( )
C) PERGUNTAS
1) Quais os motivos e razões para implementação de Sistemas ERP? 2) No projeto de implementação do Sistema ERP houve a participação de consultorias? As
consultorias auxiliaram no diagnóstico das necessidades, na seleção e escolha, e no processo de implementação?
3) Quais foram as principais mudanças organizacionais na gestão econômico-financeira com a implementação de Sistemas ERP?
4) Os Sistemas ERP permitiram maior integração entre a gestão econômica (que trata mais da eficácia, dos resultados econômicos, com foco na rentabilidade, na gestão de custos) e a gestão financeira (que trata da liquidez e administração das disponibilidades, da maximização da riqueza)?
5) O Sistema de Informação Contábil é utilizado como sistema consolidador de informações econômico-financeiras da empresa?
6) Após a implementação de Sistemas ERP, o enfoque de suas funções está mais voltado ao apoio à tomada de decisões (função staff), para o controle econômico-financeiro (função de linha) ou uma integração das duas funções (linha-staff)?
7) Qual a influência que a implementação de Sistemas ERP teve em suas habilitações (técnicas, humanas e conceituais) e no desenvolvimento de suas funções?
8) A Implementação de Sistemas ERP influenciou a adoção de outro (s) modelo (s) de gestão econômica/ custos?
9) Quais as influências positivas e negativas da implementação de Sistemas ERP nos fatores sociotécnicos da gestão econômico-financeira?
10) Quais as recomendações para o sucesso da implementação de Sistemas ERP na gestão econômico-financeira?
213
Orientações da entrevista
1. A entrevista é com perguntas abertas, ou seja, são com respostas que expressam sua
opinião e as condições atuais de trabalho na empresa em que você atua.
2. A sua colaboração é de suma importância para esta pesquisa acadêmica. Solicitamos, gentilmente, responder a todas as perguntas.
3. Conceitos e definições utilizados:
3.1. Gestão Econômico-Financeira – gerência dos recursos econômico-financeiros da empresa, sendo geralmente os responsáveis o Diretor, Gerente Administrativo-Financeiro, Controller, ou qualquer cargo semelhante.
3.2. Sistemas ERP – São pacotes comerciais de sistemas integrados de gestão empresarial, geralmente tendo módulos para Finanças/ controladoria, Produção, Logística, Recursos Humanos e Vendas/Marketing.
3.3. Habilitações básicas de um gestor:
a) Habilitação Técnica - Compreensão e proficiência num determinado tipo de atividade, com destaque para métodos, processos e procedimentos ou técnicas. Conhecimento especializado, aptidão analítica dentro da especialidade e facilidade no uso dos instrumentos e técnicas de cada matéria. b) Habilitação Humana - Qualidade de um gestor trabalhar eficientemente como parte de um grupo e de realizar um esforço conjunto com os demais componentes do grupo que dirige. Percepção de seus superiores, colegas e subordinados e modo de comportamento. Consciência de suas próprias atitudes, opiniões e convicções com capacidade de avaliar a utilidade e a limitação de tais sentimentos. Habilidade de comunicação e racionalidade. c) Habilitação Conceitual - Conhecimento sistêmico e holístico da empresa (considera a empresa como um todo), compreendendo o reconhecimento das diversas funções e processos numa organização dependem uma da outra e de que modo essas mudanças afetam as demais.
214
APÊNDICE C - RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES DA PESQUISA
215
INFLUÊNCIAS FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Apoio da Implementação de Sistemas ERP
• O estudo exploratório revelou que o apoio de uma consultoria com conhecimentos e experiências comprovadas auxiliam positivamente na implementação.
• Na pesquisa de campo realizada verificou-se a influência positiva do apoio da consultoria na implementação.
• A falta de sintonia da consultoria entre a equipe interna da empresa e a consultoria dificulta o projeto de implementação, podendo gerar conflitos difíceis de serem contornados.
• Contratação de consultorias que não respeitam a cultura interna das empresas
CO
NSU
LT
OR
IA
Diagnóstico e seleção
• Apontado pela literatura como fator fundamental para a escolha de um Sistema ERP com aderência as necessidades informacionais da empresa.
• Na pesquisa de campo as empresas respondentes que não pertencem ao complexo eletro-metal-mecânico concordam com a importância da consultoria para o diagnóstico e seleção de Sistemas ERP.
• As empresas que selecionam e diagnosticam suas necessidades simplesmente por indicações e que não estabelecem critérios quantitativos e qualitativos correm sérios riscos de fracasso da implementação.
• As empresas do complexo eletro-metal-mecânico não concordam com a afirmação de que as consultorias auxiliem no diagnóstico e seleção de Sistemas ERP
Motivação e comprometimento dos profissionais de gestão econômico-financeira
• Transparência da equipe de implementação quanto aos resultados e objetivos do projeto.
• Estimulo a participação ativa dos profissionais.
• As empresas pesquisadas no trabalho que não pertencem ao complexo eletro-metal-mecânico concordam que a implementação do Sistema ERP motiva e cria maior comprometimento dos profissionais da gestão econômico-financeira.
• Traumas nos usuários e colaboradores em virtude das mudanças organizacionais
• O nível de insegurança e medo dos usuários em relação ao manuseio do sistema.
• Frustração dos usuários em relação aos benefícios da utilização do sistema
• As empresas respondentes do complexo eletro-metal-mecânico não concordam que a implementação causa maior motivação e comprometimento dos profissionais da gestão econômico-financeira.
SOC
IAL
Mudanças na cultura organizacional
• Mudança da visão departamental para uma visão de processos e mais integrada.
• Os colaboradores têm mais preocupação com o resultado final do processo.
• Na pesquisa as empresas respondentes concordam que a implementação de Sistemas ERP causou influências positivas na cultura organizacional, tornando a gestão econômico-financeira mais profissional.
• Resistência da Alta Administração e colaboradores mais antigos.
• Não há mudanças na visão e nos processos de gestão.
216
INFLUÊNCIAS FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Nível de qualidade da informação econômico-
financeira.
• As informações geradas pelo sistema são consistentes e com baixo nível de erros, pois as informações operacionais são automatizadas.
• Causam maior confiabilidade no uso da informação.
• Esse fator foi o que obteve maior pontuação na pesquisa de campo referendando que a implementação de Sistemas ERP é altamente positivo para o nível de qualidade da informação econômico-financeira
• Erros constantes devido à falta de consistência dos dados.
• Muito sujeito à falhas devido a erros do sistema.
• Baixo nível de segurança. pois os usuários podem manusear os dados aleatoriamente.
Processo de Gestão
• Facilita a reengenharia de processos.
• Melhorias no nível de controles. • Otimização dos processos. • Utilização intensiva de tecnologias
da informação (data warehouse, Business Intelligence, Workflow) automatizando processos operacionais.
• Nas empresas pesquisadas o nível de concordância foi apenas satisfatório quanto a influência na flexibilização do processo de gestão.
• Planejamento inadequado. • O sistema ERP não atende aos
propósitos do processo de gestão da empresa, havendo dificuldades para a execução das operações.
• Não há condições para estabelecer um controle entre o que foi planejado e o realizado.
• As tecnologias adotadas não estão de acordo com as necessidades do processo de gestão, criando sistemas paralelos de planejamento e controle.
TÉ
CN
ICO
Estrutura organizacional da gestão econômico-financeira.
• Causa uma reestruturação organizacional na gestão econômico-financeira, permitindo que esse órgão administrativo tenha maior influência na tomada de decisões.
• As funções de Controller e Tesoureiro podem integrar-se somente num gestor.
• As implementações de Sistemas ERP causam influências positivas na racionalização da estrutura organizacional das médias empresas industriais catarinenses pesquisadas.
• Acúmulo de funções causa problemas na estrutura organizacional.
• A estrutura organizacional não é dimensionada para os novos processos adotados pela implementação de Sistemas ERP
•
217
INFLUÊNCIAS FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Tempestividade
• Fechamento de relatórios contábeis mensais em menor prazo (05 a 10 dias)
• Obtenção de informações em tempo real
• Da mesma forma que destaca a literatura, na pesquisa as empresas respondentes concordam que os Sistemas ERP agilizam e trazem tempestividade na geração de relatórios gerenciais econômico-financeiros.
• Problemas de performance e lentidão no processamento de dados.
• Os relatórios gerenciais são excessivamente grandes, sendo a sua emissão lenta e dispendiosa.
Relatórios de avaliação de desempenho econômico-financeiro.
• Os relatórios a disposição permitem diversos modalidades de avaliação de desempenho.
• Os relatórios do sistema são utilizados pelos gestores para a tomada de decisões
• As maiorias das empresas respondentes da pesquisa de campo concordam que a tomada de decisões consistentes advém da geração de relatórios de desempenho econômico-financeiro.
• Os relatórios gerados sem a validação e participação dos gestores econômico-financeiros geralmente não atendem as necessidades de avaliação de desempenho econômico-financeiro.
Nível de retrabalho e integração
• A correta integração das diversas áreas da empresa através da consolidação das informações econômico-financeiras permite diminuir o nível de retrabalho.
• A implementação de parte do Sistema ERP não permite integrar de maneira satisfatória as diversas áreas da empresa e seus processos, exigindo um maior nível de retrabalho.
Adoção de modelos de gestão de custos avançados
• Os Sistemas ERP permitem a adoção de modelos de gestão de custos avançados como ABC, ABM. CMS, TOC.
• As médias empresas dificilmente adotam novos modelos de gestão de custos avançados.
TÉ
CN
ICO
Gestão de custos e racionalização dos processos
• Os custos podem ser mais bem controlados, reduzindo os custos internos desnecessários através da implementação de processos que racionalizem o ciclo operacional.
• Não modificação no controle e acompanhamento dos custos e os processos não otimizados para diminuírem o ciclo operacional.
• As médias empresas industriais não aproveitam o potencial dos Sistemas ERP para melhorarem e racionalizarem seus custos e processos.
218
APÊNDICE D - RELAÇÃO DAS EMPRESAS IDENTIFICADAS NA PESQUISA
• Amanco
• Buddemeyer S.A.
• Caribor Tecnologia de Borracha Ltda
• Colley Ltda
• Fundição Tupy S.A.
• Gerencial Combustíveis Ltda
• Grameyer Equipamentos Eletrônicos Ltda
• Jofund S.A.
• Krieger Metalúrgica Ltda.
• Metalúrgica Vitória Ltda
• Quimivale Ltda
• Schulz S.A.
• Tecelagem Norte Catarinense Ltda
• Tecnofibras S.A.
• Termotécnica Ltda
• Tuper S.A.
• Uniplast
• Wetzel S.A.
219
GLOSSÁRIO
ABC (Activity Based Costing): Sistema de custeio baseado em atividades.
ABM (Activity Based Management): Modelo de gestão baseado em atividades.
Accountability: Obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
AEVA ( Adjusted Economic Value Added): Baseada na ferramenta de avaliação de desempenho EVA®.
B2B (Business to Business): Realização de negócios entre as empresas utilizando tecnologias da Internet.
B2C (Business to Consumer): Comércio Eletrônico. Venda de bens e serviços a consumidores finais pela Internet.
BAI (Business Artificial Intelligence): Inteligência Artificial de Negócios. Software com linguagem de inteligência artificial que auxilia a tomada de decisões e o processo de planejamento estratégico.
Backlog: acúmulo; trabalho ou tarefas que ainda têm que ser processadas.
Back-Office: Módulos básicos e de retaguarda de um sistema ERP (finanças/ contabilidade, RH, vendas e Produção).
Balanced Scorecard: Sistema de mensuração de desempenho, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, que utiliza indicadores financeiros e não-financeiros vinculados aos objetivos estratégicos da empresa, estruturados em quatro perspectivas de avaliação: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Benchmarking: Técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra.
Best practice: modelos de práticas de negócios bem sucedidos.
Bolt-on: sistema que complementa outro e já dispõe dos mecanismos de integração.
Break-even-Point: Ponto de equilíbrio entre as receitas e custos.
Burocracia: Organização ou sistema que se baseia em regras formais e impessoais (que procuram o benefício do próprio sistema ou organização)
Business Case: expressão utilizada para descrever os aspectos de negócios e empresariais das atividades ligadas a sustentabilidade.
Business Intelligence: Software que está num nível acima do Data Warehouse, onde há necessidade de maior flexibilidade para a tomada de decisão, representando um software de apoio ao processo decisorial.
Business process: Processo empresarial que envolve um grupo de passos ou atividades. São utilizados pessoas, informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos da empresa.
CAD (Computer Aided Design): Software utilizado que auxilia principalmente os engenheiros a criarem estruturas e projetos de produtos.
CAE (Computer Aided Engineering): Software utilizado pelos engenheiros para desenharem estruturas de produtos.
Call-Center: Centro de atendimento e suporte a clientes por telecomunicações.
CAM (Computer Aided Manufacturing): Software que auxilia o controle da fabricação utilizando dados do CAD/ CAE.
CAPP (Cumputer Aided Process Planning): São sistemas que apóiam as atividades de criação e de gerenciamento de planos de processo macro e dos detalhamentos dos planos de processo.
CAQ (Computer Aided Quality): Qualidade auxiliada por computador.
CED: Coletor Eletrônico de Dados. Utilizado para processo de arquivo e filtro de arquivos.
CEO (Chief Executive Officer): Nome de um cargo para o principal executivo de uma organização.
CFROI (Cash Flow Return on Investment): Retorno de Investimento do fluxo de caixa.
220
CIM (Computer Integrated Manufacturing): Manufatura Integrado por Computador. Automação industrial que busca integrar o processo de desenho e manufatura via computador.
Client/ Server: Cliente/ servidor. Estrutura de rede de computadores, onde se têm um determinado computador servindo diversos serviços (banco de dados, softwares, segurança, conexão para Internet e EDI, compartilhamento de hardware, entre outros) a vários computadores clientes, chamados de estações de trabalho.
CMS (Cost Management System): Gestão estratégica de custos, baseado em uma análise de custos mais ampla, tendo como elementos como planejamento estratégico e técnicas avançadas de gestão e de custos, como Just-in-time, Gestão de Qualidade total, custeio por atividades.
CNC: Comando Numérico Computadorizado.
Competitividade: Capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio do desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade.
Controller: Profissional responsável pela Controladoria e gestão econômico-financeira nas empresas e organizações.
Cost Drivers: Direcionadores de custos utilizados no sistema de custeio ABC e CMS.
CRM (Customer Relationship Management): estratégia de negócios centradas nos clientes que determinam o redesenho de processos de negócio usando tecnologias de informação.
Custo Standard: Sinônimo para custo-padrão.
CVA (Cash Value Added): Valor de caixa adicionado.
DSS (Decision Support Systems): Sistemas de suporte à decisão.
Data Mining: é um conjunto de técnicas que envolvem métodos matemáticos, algoritmos e heurísticas para descobrir padrões e regularidades em grandes conjuntos de dados.
Data Warehouse: conjunto de dados orientado a assuntos, integrado, não volátil, modificável com o tempo, orientado ao apoio de processos gerenciais de decisão.
Downsizing: Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio da redução dos níveis hierárquicos ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.
e-business: Negócios pela Internet. Conjunto de ferramentas que utilizam as tecnologias da Internet para efetuação de negócios e para a criação de cadeias de valor entre os clientes, empresa e fornecedores.
EAI (Enterprise Application Integration): Sistemas que permitem o compartilhamento de dados e processos empresariais, conectando aplicativos distintos.
EDI (Eletronic Data Interchange): transmissão de documentos (ou seja, informações) entre empresas, em formato padronizado e capaz de serem processados por computadores. Permite a realização de transações que os computadores fazem melhor que os indivíduos e com menor taxa de erros, como: colocação de pedidos, notificações de embarque e faturamento.
EIS (Executive Information System): Sistema de Informações Executivas. Sistema interativo utilizado para fornecer informações estratégicas para os gestores e executivos da organização.
ERP: Sistemas Integrados de Gestão que suportam processos de negócios em gestão econômico-financeira, gestão de marketing e vendas, gestão de produção e logística e gestão de recursos humanos.
ERP II: Evolução de conceitos e agregação de novas tecnologias da informação a Sistemas ERP. Agrega tecnologias da Internet, como e-business; de fluxos de processos e trabalhos (Workflow); de inteligência de negócios (BI); de gerenciamento das relações com o cliente (CRM) e de integração de Cadeia de Valor e da logística (SCM).
ES (Expert System): Sistemas baseados em inteligência artificial.
ESS (Executive Support Systems): Sistemas de Suporte Executivo. Sinônimo de EIS.
EVA® (Economic Value Added): Valor econômico adicionado. Foca a avaliação da criação ou destruição de valor adicionado da empresa para os acionistas.
221
FASB (Federal Accounting Standards Board): organismo dos EUA que estabelece as normas contábeis que devem ser utilizadas pelas organizações.
FIPECAFI: É um centro de pesquisa, estudo, ensino e assessoria nas áreas contábil, atuarial financeira e de controle gerencial, que atua como elemento de ligação na extensão de serviços à comunidade, oferecendo treinamento, consultoria e cursos de especialização, funcionando também como órgão de apoio institucional ao Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA/USP.
FMC: Célula flexível de manufatura.
FMS (Flexible Manufacturing System): Sistema de flexibilização de manufatura.
GECON: Modelo de gestão baseado no resultado econômico da empresa. Idealizado por pesquisadores da FIPECAFI - USP.
Gestão Econômico-Financeira: Tem como objetivo dar suporte à alta administração, gerenciando a liquidez e rentabilidade da empresa, apoiado por sistema integrado de gestão.
Goodwill: É a diferença existente entre os valores de registros contábeis do patrimônio da empresa e o seu valor de mercado. Compreende os valores dos ativos intangíveis da empresa, tais como participação de mercado, capital intelectual, entre outros.
Hardware: É a parte física da Tecnologia da Informação. Compreende os computadores, periféricos de entrada e saída; estrutura física da rede de computadores.
Help-Desk: Suporte e assistência a dúvidas e problemas de usuários de Sistemas ERP (especificamente para as condições desse trabalho)
KWS (Knowledge Work Systems): Sistemas de gestão de conhecimento.
GED: Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IA: Inteligência Artificial
Input: ação de entrada de informação.
Internet: Rede mundial de computadores que se comunicam entre si através de um protocolo padrão (TCP/IP).
Módulo: são os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. Normalmente, tais conjuntos de funções correspondem a divisões departamentais de empresas (vendas, financeiro, produção, planejamento da produção, etc.).
MRP (Material Requirement Planning): técnica para planejamento de suprimentos e de fabricação que leva em conta as previsões de demanda, as dependências existentes entre os componentes do produto e os estoques existentes.
MRP II (Manufacturing Resources Planning): extensão do MRP que além dos materiais planeja também recursos físicos (capacidade de equipamentos e mão-de-obra) e financeiros (custos).
OPT (Optimezed Manufacturing Technology): Tecnologia de produção otimizada, decorrente da Teoria das Restrições.
Output: ação de saída da informação.
Outsourcing: Serviços de terceirização da administração dos sistemas de informação de uma determinada empresa.
Overhead: Base para distribuição de custos indiretos aos produtos e serviços.
Reengenharia: Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Para HAMMER (1995), a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.
SAP R/3: Sistema Integrado de Gestão da empresa alemã SAP. O Sistema R/3 é uma aplicação de negócios funcional, construída com uma estrutura modular integrada que o torna flexível e expansível. Foi concebido considerando os padrões da indústria em sistemas abertos com ambiente cliente/ servidor e interface gráfica do usuário.
REVA (Refined Economic Value Added): Ferramenta de avaliação de desempenho que refina o conceito de EVA®.
222
RFI (Request for Information): documento enviado a diversos fornecedores de sistemas e auxilia a empresa obter as informações sobre as tecnologias e sistemas.
RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit): Sistema de Custeio total por departamentos ou centros de custos.
ROI (Return of Investiment): Retorno de Investimento.
PCM: Planejamento e Controle de Materiais.
SCM (Supply Chain Management): Gerenciamento da cadeia de suprimento. Sistema que gerencia toda a logística de uma empresa, desde a compra de matérias-primas até a entrega dos produtos para o cliente.
SIGE: Sistema de Informações do modelo de gestão econômica (GECON).
SIGEF: Sistemas de Informações para a gestão econômico-financeira das empresas. Auxilia o gestor econômico-financeiro e dá suporte a tomada de decisões pela alta administração.
Sistema sociotécnico: Sistema em que observa e reconhece a ação combinada e interativa dos fatores técnicos (máquinas e processos) e comportamentais (pessoas).
Software: É a parte lógica do hardware da Tecnologia da Informação. Permite a operacionalização do hardware, sendo baseadas em programas feitos por linguagens de programação. As linguagens de programação têm pelo menos quatro classes: linguagem de máquina; linguagem de baixo nível; linguagem de alto nível e linguagem de altíssimo nível (CORNACHIONE Jr., Edgard B. Informática - aplicada às áreas de contabilidade, administração e contabilidade. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001).
Software-house: Empresas produtoras de programas para computadores e sistemas de informação. No contexto deste trabalho, estas empresas desenvolvem, produzem e implementam Sistemas ERP.
SVA (Shareholder Value Added): Valor Adicionado para o Acionista.
Target Cost: O custo-alvo surgiu nos países como o Japão (1970), Alemanha (1993) e posteriormente nos Estados Unidos. Segundo MARTINS (2001), o conceito de custo-alvo vem sendo utilizado por empresas de “classe mundial”. O custo-alvo é o custo máximo admissível de um produto ou serviço para que, dado o preço de venda que o mercado aceita, consiga o mínimo de rentabilidade que se quer.
TQM (Total Quality Management): Gestão de Qualidade Total. Modelo de gestão de uma empresa, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando à melhoria contínua e sucesso da organização, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos.
TI: Tecnologia da Informação. Aplicação de conhecimentos e técnicas para automatizar a produção de informações.
TOC (Theory of Constraints): Teoria, idealizada por Goldratt, onde as restrições devem ser eliminadas. A empresa, nessa teoria, tem como meta “ganhar dinheiro”.
Throughput: Contabilidade de ganhos utilizada pela TOC.
TPS (Transaction Processing Systems): Sistemas de Processamento de transações.
TSR (Total Shareholder Return): Total de retorno de investimentos para os acionistas. UEP (Método da Unidade de Esforço de Produção): O método da UEP baseia-se na unificação da produção que, inicialmente, objetivava solucionar o problema do custeio da produção, evitando o rateio das despesas gerais para os diversos produtos. Sua proposta é transformar uma empresa multiprodutora real em uma empresa monoprodutora fictícia, obtendo, portanto, todas as facilidades de mensuração de produto de uma empresa monoprodutora. Upgrade: Mudanças e atualizações tecnológicas de um determinado produto ou serviço.
Value Drivers: direcionadores de valores utilizados pelo modelo de gestão econômico VBM
VBM (Value-based Management): Modelo de Gestão econômica que se baseia na criação de valor para os acionistas da empresa.
Virtualização: São formas de comunicação e interação suscetíveis de realização de eventos sem a presença física das partes comunicadoras.
Workflow: sistema de gerenciamento e distribuição de informações de forma eletrônica de um processo, dentro de uma organização.
