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CAPACITAÇÃO PARA LIDERANÇA

EMPREENDEDORA

Professor Rogério Guaraci dos SantosE-mail: rgsantos.fsa@ftc.br

:: GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO::

Tema:

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Agenda

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1 Introdução

2 Gestão do desempenho

3 Competência e a gestão para competência

4Rotinas de administração de desempenho

- Rotina básica- Reunião de planejamento de desempenho

5 Caminho para o ótimo desempenho empresarial

6 Estudo de caso

7 Considerações finais

8 Referências

Introdução

• ―Não existe evolução sem avaliação!‖. Garante os mecanismos de avaliação. Hoje em dia é imprescindível a um modelo de gestão, a intervenção como parte fundamental.

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Introdução (cont.)

• A avaliação de desempenho procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos.

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Introdução (cont.)

• As distorções e a subjetividadeinerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos.

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Modelo:

Avaliação pública das organizações

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Exigências dos clientesCompetitividade

(Mercado)Globalização

(expansão das fronteiras)

Modelo de organizaçãoPolíticasValores

ComunicaçãoIntegração

Modelo de gestão, etc.

Facilidades/dificuldadesLegislaçãoTransporte

Economia do paisProcesso educacional

Exportação/importação, etc

QualidadePreçoPrazo

SegurançaAplicabilidade

RespeitoÉtica

Honestidade

Produtos/Serviços Processos Atendimento Relação

INTERNA EXTERNA

OUTRAS VARIÁVEIS SOB AVALIAÇÃO PERMANENTEPessoas

TecnologiaFornecedores

Infraestrutura Geral

Gestão do desempenho

• Deve-se

integrar estratégias:

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aprendizagem

com

petên

cia

DESEMPENHO

Competência é um conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes, necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.

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“Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.”

Ge

org

e H

ewel

l

Competência e a gestão por competência

• As competências humanas ou profissionais pelo desempenho no contexto organizacional são combinações sinérgicas de:

– conhecimento;

– habilidades e atitudes.

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Competência e a gestão por competência (cont.)

• Isso revela quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre condutas individuais e as estratégias organizacionais.

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Competência e a gestão por competência (cont.)

Black Box

Evidenciam interdependências e geram desempenho expresso pelo

comportamento.

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Aplicação de conhecimento

HabilidadesAtitudes no

trabalho

Competência e a gestão por competência (cont.)

• Competências humanas são referenciais de desempenho, de forma que a(s) pessoa(as) demonstre(m) deter de uma dada competência por meio de comportamentos observáveis no trabalho.

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• Na formulação de objetivos instrumentais alguns autores sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo ou um objeto de ação, exemplo:

– ―resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras‖.

– Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade satisfatório: ―resolver problemas de álgebra, com exatidão‖.

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Exemplo de condições de qualidade associados às competências

humanas:

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Comportamento (verbo + objeto da ação)

Critério Condição

Editar texto Sem erros de digitação

Utiliza o aplicativo word.

Comunica-se com os clientes De forma clara e objetiva

Por meio de diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, Internet).

Realiza análises financeiras Com precisão Utilizando modelos de mensuração de riscos de empresas e projetos.

• Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar:

– Frases muito longas e termos que dificultem a compreensão;

– Abstrações, ambiguidade, irrelevância, obviedade e redundância;

– Verbos que não expressem comportamentos como:

• saber, conhecer, apreciar, pensar e internalizar, etc.

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Competência e a gestão por competência (cont.)

• Para as boas descrições de competências, recomenda-se utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho, exemplo:

• Analisar;

• Organizar;

• Comunicar;

• Avaliar;

• Estabelecer e elaborar.

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Rotina de administração de desempenho

―COMO GIRAR AS CHAVES TODOS OS DIAS COM TODOS OS

FUNCIONÁRIOS‖

– Simples;

– Interação frequente;

– Focada no futuro.

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Rotina básica

• Entrevista sobre os pontos fortes:P.1 do que mais gostou em sua experiência anterior de trabalho?P.2 quais são seus pontos fortes? (habilidades, conhecimentos,

talentos)P.3 quais são seus pontos fracos?P.4 quais seus objetivos para a função atual? (metas e

cronogramas)P.5 com que frequência você quer se reunir comigo para discutir

seu progresso?P.6 qual foi o melhor elogio que você recebeu? E o que o tornou

tão bom?P.7 você já teve parcerias realmente produtivos?P.8 quais seus objetivos futuros de crescimento e de carreira?P.9 há alguns desafios específicos que quer enfrentar? Como

posso ajudar?P.10 existe algo mais que quer conversar?

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Reuniões de planejamento de desempenho

Resposta por escrito antes das reuniões:

A. Que iniciativa você tomou? (no último 3 meses, incluindo resultados, graduação,

classificação e cronograma)

B. Que descobertas você fez?(podem ser aprimoramento de novos insights)

C. Que parcerias você formou?(relacionamentos novos ou fortalecimento de relacionamentos

existentes, exemplo colegas clientes, profissionais ou pessoais)

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Reuniões de planejamento de desempenho (cont.)

Após algum tempo em minutos:

D. Qual é seu foco principal?(para os próximos seis meses?)

E. Que novas descobertas você planeja fazer?

(específicas)

F. Que novas parcerias você espera formar?

(como está planejando novas ampliações ao longo dos próximos 3 meses)

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Suas próprias chaves

“UM FUNCIONÁRIO PODE GIRAR ESSAS CHAVES?”

• Eis o que os grandes gerentes esperam de cada funcionário:

– Olhe-se no espelho sempre que puder:

(feedback)

– Reflita:

(O que realizou? O que aprendeu?)

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Suas próprias chaves (cont.)

– Descubra: (detalhes em suas habilidades)

– Forme relacionamento:(identifique que relacionamentos tendem a

funcionar)

– Realize o automonitoramento: (faça registros de seus aprendizados e

descobertas)

– Cative seus colegas fazendo algo certo:(torne-o sempre melhor)

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O caminho para o ótimo desempenho empresarial

• Por meio de pesquisas existem alguns elementos essenciais de um empresa bem-sucedida.

• Esse modelo descreve o caminho ente a contribuição de todos os funcionários e o resultado empresarial final.

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O caminho da Gallup para o ótimo desempenho

empresarial

• Modelo que descreve o caminho entre a contribuição de todos os funcionários e o resultado empresarial final de qualquer empresa.

http://www.gallup.com

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Identificar pontos fortes

Adequação exata

Clientes leaisFuncionários

dedicados

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

Entrada

O aumento dos lucros reais faz aumentar o valor das ações

O crescimento sustentado impulsiona o aumento do lucro

A lealdade dos clientes impulsiona o crescimento sustentado

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As pessoas certas, nas funções certas, com os gerentes certos, impulsionam

o engajamento dos funcionários

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Funcionários dedicados impulsionam a lealdade do cliente

Case - Banco do Brasil

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Placar de desempenho profissional

Notas do sistema orçamentárioPeso da matriz de Conceitos relativos

balanceamento as competências

PerspectivasMetas Fatores (Competências)

CMP Peso Pontuação CMP Peso Pontuação

Estratégia e operações 3,48 20 69,60 4,43 9 39,87

Resultado econômico 5,09 20 101,80 4,25 9 38,25

Satisfação do cliente 4,15 12 49,80 4,63 3 13,89

Comportamento organizacional 4,71 10 47,10 4,31 5 21,55

Processos internos 4,38 7 30,66 4,40 5 22,00

Pontuação final 434,52

Legenda: CMP = Conceito Médio Ponderado

Conceito da pesquisa desatisfação dos clientes

Conceitos da pesquisa de climaorganizacional

Notas aferidas de processosinternos

Placar final: soma das pontuações de metas e fatores

Considerações Finais

• A avaliação e gestão do desempenho funcional tem sido matéria de diversos estudos, nacionais e internacionais, visto que, cada vez mais, o capital humano tem sido apontado como a real vantagem competitiva das organizações.

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Com conhecimento você conquista.

Com conquista você cresce

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Estratégia Oportunidade

Capacidade

Referências

• Quebre todas as regras / Marcus Buckingham & Curt Coffman; Rio de Janeiro. 2011

• Livro Azul da 4ª Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Sustentável – Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia/ Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 2010.

• BARBOSA, Allan Claudius; RODRIGUES, Marco Aurélio. Um olhar sobre os modelos de gestão de competências adotados por grandes empresas brasileiras. In: ENANPAD, 29. Anais... Brasília: Anpad, 2005.

• BANCO DO BRASIL. GDP: você de olho no seu placar — cartilha auto-instrucional. Brasília: Banco do Brasil, 1998.

__. Relatório do 4o Fórum de Gestão de Pessoas. Brasília: Banco do Brasil, 2003.

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