TPM - Total Productive Maintenance - Parte 3

11

TPM

Formação TPM – Parte 3http://www.freewebs.com/leanemportugal

Autor: J. P. Rodrigues da SilvaAutor: José Pedro A. R. Silva

TPMTPMManutenManutençção Produtiva Totalão Produtiva Total

Parte 3Técnicas e ferramentas do TPM

22

TPM

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

ProgramaPrograma1- Introdução

4- Implementação do TPM

2- Os pilares do TPM

3- Técnicas e ferramentas do TPM

5- Conclusões

Anexos

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TPM

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33-- TTÉÉCNICAS E FERRAMENTAS DO TPMCNICAS E FERRAMENTAS DO TPM3.1- Análise dos “5 Porquês”

3.4- Sistemas “No local da utilização”

3.2- Análise 5W+1H

3.3- Análise P-M

3.5- Gestão e sistemas visuais

3.6- Trabalho padronizado

3.7- Kaizen – Melhoria contínua

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TPM

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

3.13.1-- AnAnáálise dos lise dos ““5 Porquês5 Porquês””METODOLOGIAA análise dos “5 Porquês” (Why Why analysis) é eficaz quando:• Existem relações causa-efeito claras• As causas dos problemas são simples (uma única causa provoca

o problema)• Uma opinião pode considerar-se um facto• Se crê que existe uma única causa raíz.

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TPM

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AnAnáálise de lise de ““PorquêsPorquês””

Sintoma

Problema

Causa raíz

Uma

avaria

30 pequenas paragens

300 ocorrências de má utilização

Orig

inam

Análise

O resultado

do problema

Orig

inam

66

TPM

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AnAnáálise de lise de ““PorquêsPorquês””

PLANEARPLANEAR RECOLHERRECOLHERDADOSDADOS

ANALISARANALISAREE

REPORTARREPORTAR

ALTERARALTERAREE

MELHORARMELHORAR

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TPM

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3.23.2-- AnAnáálise 5W+1Hlise 5W+1H

I have six honest serving menThey taught me all I knewI call them What and Where and WhenAnd How and Why and Who

• Rudyard Kipling usava um conjunto de perguntas para o ajudar adesenvolver ideias e a resolver os problemas.

• Imortalizou este método através do seu poema:

• Qual é o problema?• Onde é o problema?• Quando é que ele acontece?• Porque é que ele acontece? • Como podemos superar o problema?• Quem necessitamos de envolver?• Quando se pode saber que o problema foi resolvido?

88

TPM

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• A análise P-M é uma metodologia em 8 etapas usada para promover a eliminação completa e sistemática dos defeitos que contribuem para as perdas provocadas pelas falhas crónicas.

• Desenvolvida por Kunio Shirose (Consultor JIPM)

3.33.3-- AnAnáálise Plise P--MM

Problema

PP

Physical(Físico)

Phenomenom(Fenómeno)

MecanismoMáquina

MM

MaterialMan(Homem)

99

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AnAnáálise Plise P--MM

PP

MM

Physical(Físico)

Phenomenom(Fenómeno)

Método

Mecanismo

Material

Man(Homem)

Máquina

Desvios do estado normal para o anormal

Análise física para compreender os princípios físicos que estão por trás do acontecimento anormal

Compreender os mecanismos do fenómeno anormal (como ele é produzido)

Compreender os mecanismos do equipamento

Compreender as relações entre o acontecimento anormal e as quatro origens de causa (4Ms)

1010

TPM

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• É especialmente usado para problemas complexos, quando as ferramentas clássicas de análise causa-efeito não são suficientes controlar e eliminar essas causas.

• Um conceito importante da Análise P-M é a análise física do problema.

AnAnáálise Plise P--MM

Perdas

Causa simples

Múltiplascausas

Causascomplexas

Uma única causa provoca a perda

A interação entre causas resulta na origem da perda

Duas ou mais causas combinadas provocam a perda

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TPM

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AnAnáálise Plise P--MM

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

6. Investigar asfalhas deoperação

7. Formularplano demelhoria

8. Executar eacompanhar

implementação

METODOLOGIA

As quatro primeiros etapas permitem isolar e compreender as causas raiz dos defeitos e falhas.

As quatro últimas etapas fornecem o método sistemático para controlar e eliminar essas causas.

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TPM

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA11-- Definir o problemaDefinir o problemaInvestigar cuidadosamente os problemas e compará-los como e onde se manifestam e o que provocam.Uma técnica a usar é os “5 W e 1H”.Perguntar a todos os Operadores acerca do que viram, ouviram,, cheiraram ou sentiram antes e depois do problema ter acontecido.

1. Definir o problema

O quê? Quem ? Onde ? Como ?Quando ? Porquê ?

1313

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA22-- AnAnáálise flise fíísica do problemasica do problemaAnalisar como as condições físicas tais como falta de limpeza, obstruções ou contaminações podem estar a causar os problemas observados. Rever todas as causas básicas bem como as acções que eventualmente já tenham sido tomadas.Desenhar um esquema que a ajude a visualização do problema.Desenvolver a análise com a participação activa dos Operadores.

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

Sujidade ?

Lubrificação?

Temperatura?

Poeiras ?

Sobrecarga ?

1414

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA33-- Registar cada possRegistar cada possíível acvel acçção ou condião ou condiçção que possa estar ão que possa estar relacionada com o problemarelacionada com o problemaDocumentar todas as condições que estão presentes quando o problema acontece (e reproduzi-las se possível).A ocasião em que as coisas acontecem (o quando) é muito importante. Podem ser no final do turno, apenas num turno específico ou numa certa altura do ano. As causas podem estar relacionadas com o clima, o modo de operação, a temperatura, humidade ou outras variáveis

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições- problema

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TPM

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA44-- Avaliar o equipamento, os materiais e os processosAvaliar o equipamento, os materiais e os processosConsiderar as condições identificadas em 3 e avaliar a sua relação directa com o equipamento, ferramentas, materiais/produtos que estão a ser processados, bem como com os processos e métodos envolvidos. Listar os factores que influenciam o problema e descartar os restantes.

Ferramenta: Diagrama Ishikawa

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

1616

TPM

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA55-- Planear a investigaPlanear a investigaççãoãoPlanear as acções para investigar cada factor.Decidir o que medir, como medir e como analisar os resultados.

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA66-- Investigar as falhas de operaInvestigar as falhas de operaççãoãoRealizar todas as investigações planeadas na etapa 5, não esquecendo qualquer factor mesmo os que pareçam de menor importância.

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições - problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

6. Investigarfalhas deoperação

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA77-- Formular o plano de melhoriaFormular o plano de melhoriaBasedo nas investigações, planear e desenvolver a estratégia de melhoria para cada caso ou, especificamente, para a causa raiz se ela foi claramente identificada e validada.Incluir as acções sugeridas pelos operadores e pessoal da manutenção.

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relacõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

6. Investigar asfalhas deoperação

7. Formularplano demelhoria

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AnAnáálise Plise P--MMMETODOLOGIA88-- Executar e acompanhar a implementaExecutar e acompanhar a implementaççãoãoAs falhas crónicas por vezes não são definitivamente resolvidas (por exemplo se estivermos perante a degradação natural), mas podem ser identificados sintomas que denunciem que a falha vai ocorrer e poderem tomar-se medidas antes.Acompanhar os resultados e verificar se as falhas efectivamente desaparecem.

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relaçõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

6. Investigar asfalhas deoperação

7. Formularplano demelhoria

8. Executar eacompanhar

implementação

Safe WorkProcedures

SafetyAward

CorporateAnnouncement

DefectiveSupplier PartsProblem Info

01 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 s tQ tr

2 n dQ tr

3 rdQ t r

4 thQ tr

E a s tW e s tN o rth

01 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

E a s t

Machining Line #3 Workgroup Display Board

Safe WorkProcedures

SafetyAward

CorporateAnnouncement

DefectiveSupplier PartsProblem Info

01 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 s tQ tr

2 n dQ tr

3 rdQ t r

4 thQ tr

E a s tW e s tN o rth

01 02 03 04 05 06 07 08 09 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

E a s t

Machining Line #3 Workgroup Display Board

2020

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AnAnáálise Plise P--MM

1. Definir o problema

2. Análise físicado problema

3. Registar relaçõescondições- problema

4. Avaliar equipamento,materiais e processos

5. Planear ainvestigação

6. Investigar asfalhas deoperação

7. Formularplano demelhoria

8. Executar eacompanhar

implementação

METODOLOGIA

PLANPLANPlanear

CHECKVerificar

DOExecutar

ACTAjustar

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ABORDAGEMO objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivosde fixação, instruções do processo, normas da qualidade e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que executam as tarefas.A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”.Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa devem estar no posto de trabalho.Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no tempo.

3.43.4-- Sistemas Sistemas ““No local da utilizaNo local da utilizaççãoão””

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Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utilizaççãoão””EXEMPLOS1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga.

2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.

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3.53.5-- Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisDEFINIÇÃOFacultar a informação sobre os processos de produção, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde énecessária.

BENEFÍCIOS• Informação clara e fácil de interpretar• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho• Permitir resposta rápida a anomalias• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção• Reduzir erros• Mudar a cultura• Criar um ambiente dinâmico de melhoria

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisTÓPICOS TÍPICOS

• Segurança• Formação e treino• Medição da produtividade• Dados e evolução da produção• Desempenho do processo• Limpeza• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios• Melhorias e sugestões

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisABORDAGEM• A teoria da Gestão Visual é:

“O que é medido (e divulgado) é feito”.• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em

locais de grande visibilidade.• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser

discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis.

• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean.

• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”.

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuais

Membros da EquipaFotografias das

Acções de Melhoria

Pareto doModo de Falha

Missão e Valores

da Empresa

Evolução do OEE Evolução das Avarias

Plano de Melhoriasem Curso

Propostas deMelhorias

QUADRO DE ACTIVIDADES TPMQUADRO DE ACTIVIDADES TPMEQUIPA XPTOEQUIPA XPTO

2727

TPM

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuais

Pro

duct

ivid

ade

Qua

lidad

e

Cus

to

Dis

poni

bilid

ade

dos

prod

utos

Seg

uran

ça

Mor

al

Missão da EmpresaUNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX

Projectos ProjectosSugestões

Melhoriasem curso

Projectos Projectos201 diasdesde o

último acidente

Melhoriasalcançadas

Quadro de informações de gestão

2828

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisEXEMPLOS

Luzes Andon

CompassoChave parafusos

Chave bocas 10-12

FERRAMENTAS MAQ. 38

Sistemas visuais

2929

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuais

ArquivoPosto trabalho

Kanban visualQuadro ferramentas

Controlo máquinas

MelhorBom Ideal

30-50

Comofazer

Sensor

EXEMPLOS

3030

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisEXEMPLOS

Objectivo Realizado

3131

TPM

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Gestão e sistemas visuaisGestão e sistemas visuaisEXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief

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DEFINIÇÃOO processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos:

- Instruções do processo- Procedimentos operacionais normalizados

BENEFÍCIOS• Aumenta a eficácia da formação e treino• Suporta a melhoria dos processos e produtos• Reduz a variabilidade dos produtos• Reduz os custos do treino de novos empregados

3.63.6-- Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

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ABORDAGEMA maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção.

Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabilidade), devido a modos de proceder idênticos, independentemente de quem é operador.

Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.

Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

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CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)1. Identificação e número da revisão da IP2. Designação e referência do produto3. Desenho do produto4. Lista de materias e quantidades (BOM)5. Ferramentas e dispositivos usados6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos

padrão7. Modo de execução das tarefasAs instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas.É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais.

Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

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TPM

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EXEMPLOS

Antes Depois

Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

3636

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EXEMPLOS

Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

3737

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3.73.7-- KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanuaDEFINIÇÃOUma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo.

DOIS TIPOS DE KAIZENKaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valorKaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanuaABORDAGEMO kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events). Não são a mesma coisa.Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto/área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico.Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária àmelhoria de todo o fluxo de valor.Ambas as abordagens são aplicados no Lean.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanuaCOMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”1. Selecionar o tema para o acontecimento

Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento.Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeitaque possam vir a ocorrer economias importantes.

2. Selecionar e reunir a EquipaA Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento.Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazerpara o grupo e não porque apenas está disponível.É essencial que sejam incluídos operadores experientes.Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.

4040

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”3. Assegurar o empenho da Gestão

É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo.Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio àmudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas actividades da Equipa.

4. Apresentar o plano de actividadesDeve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”5. Treinar a equipa

Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing.Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o tema objectivo do acontecimento kaizen.Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e formular as suas ideias.

6. Desenvolver a análise do estado actualRealizar uma revisão do estado actual das actividades da área em análise.Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup).Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”

A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas.Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quaissão necessários mais dados.Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas.Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.

8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à GestãoNesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as razões e o plano de acções.A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas directamente à Equipa.Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”9. Atribuir a realização das acções

Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de rápida realização.A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que considerem mais adequadas.

10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuaisCriar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt.Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”11.Implementar as mudanças

Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20 % das causas).As acções devem ser desencadeadas de imediato.A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início por questões de aprovação.

12.Medir as melhorias e reportar os resultadosA Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos.O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanua.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”13.Diga “Obrigado”

A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa.Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem exageros ou críticas.A Equipa sabe os resultados que alcançou.Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão.Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.A Equipa terminará então as suas tarefas.

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KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria contíínuanuaA prática do kaizen transforma-se num hábito de procura constante de oportunidades de melhorar os processos, o local de trabalho, a qualidade dos produtos, etc.

Sem trabalho padronizado não pode haver kaizen.

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As As ferramentasferramentas do TPMdo TPM(TPM(TPM toolboxtoolbox))

As ferramentas do As ferramentas do TPMTPM são apenas teoria atsão apenas teoria atééserem serem usadas.usadas.ImportanteImportante éé::

seremserem bem bem aplicadas,aplicadas,nasnas situasituaçções ões adequadas,adequadas,dede uma forma uma forma sistemsistemáática,tica,eliminaremeliminarem desperddesperdíícios,cios,melhoraremmelhorarem continuamente as aptidões dos continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da colaboradores e o desempenho da Empresa.Empresa.

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José Pedro Amorim Rodrigues da SilvaLisboa - Portugaljparsilva@sapo.pt

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