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UM ESTUDO TEÓRICO SOBRE AS
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS
EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Bruna Carvalho Da Silva (UFRN)
brunacarvalhodasilva@yahoo.com.br
Mariana Rodrigues de Almeida (UFRN)
almeidamariana@yahoo.com
Jodibel Niklas de Andrade Belo (UFRN)
jodibel_niklas@yahoo.com.br
As pequenas e médias empresas são responsáveis tanto pela geração
de empregos como pelo crescimento e desenvolvimento econômico, já
que possuem alto valor tecnológico além de serem responsáveis pela
produção de patentes e inovações tecnológgicas de maior impacto
quando comparadas às grandes companhias. A atividade inovativa das
PME’s é uma tarefa repleta de incertezas e altos riscos, devido a
restrições no fluxo de caixa e ao conjunto limitado de competências e
conhecimento. Para tanto, cabe ao gerenciamento de projetos, com
ferramentas e técnicas para definir, planejar e implementar projetos,
apoiar, significativamente, a gestão da inovação e o crescimento
dessas empresas de forma adequada as suas necessidades. Frente ao
exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar as
práticas de gerenciamento de projetos nas PME’s por meio da reunião
de papers, bem como sistematizar esse arcabouço teórico a fim de
retratar que a aplicação de técnicas de gestão de projetos nessas
empresas está em estágio inicial e que existe uma necessidade evidente
de se adaptar essas técnicas as suas características e necessidades
específicas. Com vista a alcançar o objetivo proposto, foi realizada
uma abordagem de cunho bibliográfico-exploratória, sendo o método
de pesquisa dividido em três fases: fundamentação teórica, estudo
exploratório e análise dos dados. Os resultados da pesquisa reforçam e
alertam a sociedade científica da carência de versões de
gerenciamento de projetos menos burocratizadas e autocráticas
quando destinadas as pequenas e médias empresas.
Palavras-chaves: Pequena e média empresa (PME). Gestão de
projetos. Práticas de gestão de projetos em pequenas e médias
empresas.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1. Introdução
No decorrer dos anos, as pequenas e médias empresas (PME’s) passaram a possuir um papel
relevante no desenvolvimento econômico e social dos países desenvolvidos e em
desenvolvimento. Floyd e McManus (2005) afirmam que essa categoria de empresas
incrementou, significativamente, sua importância na política industrial da União Européia
(UE), correspondendo a 99,8% de todas as companhias do bloco econômico (TURNER et al,
2009, 2010). No Brasil, semelhante à União Européia, as PME’s representam 98% do número
total de estabelecimentos existentes (BEDÊ et al, 2006).
Uma grande discussão sobre as pequenas e médias empresas reporta aos critérios utilizados
para diferenciá-las, de maneira que existem diferentes definições e/ou classificações para cada
país. Em sua maioria, são considerados alguns critérios quantitativos como, o número de
funcionários ou, até mesmo, o faturamento anual bruto (SDP, 2010). Segundo Kruglianskas,
Rimoli e Sbragia (1996), essas companhias são formadas por um número reduzido de
funcionários, bem como possuem algumas limitações em sua capacidade produtiva, capital de
giro e economias de escala, que influenciam em possíveis desvantagens competitivas.
Contrariamente a essas limitações, essas empresas possuem alto valor tecnológico
(TORKOMIAN, 1988), além de serem responsáveis pela produção de patentes e inovações
tecnológicas de maior impacto (TETHER, 1998; HICKS; HEDGE, 2005), quando
comparadas às grandes companhias.
Diante do impacto do papel das pequenas e médias empresas para o desenvolvimento
econômico e social das nações, faz-se relevante investigar as práticas e as dificuldades
existentes no gerenciamento de projetos dessas empresas, já que a aplicação de teorias de
gestão de projetos pode influenciar, positivamente, para o sucesso no desenvolvimento de
produtos e processos, visto que a essa área do conhecimento compreende “planejar,
programar e controlar uma série de tarefas integradas de forma a atingir objetivos com êxito”
(KERZNER, 2004, p. 15-16).
Neste cenário, surgem os problemas de pesquisa: “Como as práticas de gerenciamento de
projetos podem influenciar no sucesso das atividades específicas nas pequenas e médias
empresas?”. Para responder a esse problema de pesquisa, o presente trabalho tem como
objetivo analisar as práticas de gerenciamento de projetos nas pequenas e médias empresas
por meio da reunião de papers, bem como sistematizar esse arcabouço teórico a fim de
retratar que a aplicação de técnicas de gestão de projetos nas PME está em estágio inicial e
que existe uma necessidade evidente de se adaptar essas técnicas as características e
necessidades específicas dessas empresas.
2. Pequenas e médias empresas
As pequenas empresas tem se tornado relevante no cenário econômico, social e global. Estas
desempenham um papel impactante na perspectiva mundial (ACS, 1992), mostrando-se
importante, principalmente, no crescimento econômico de países em desenvolvimento
(RADAS; BOZIC, 2009).
As pequenas e médias empresas podem ter classificações diferentes para cada país. Para
Almeida (2010), essas empresas são analisadas, durante sua classificação, por diferentes
facetas no ambiente, sendo essas interações realizadas sob diferentes critérios de natureza
quantitativa e qualitativa (D’ AMBOISE; MULDOWNEY, 1988) como número de
funcionários, quantidade de níveis hierárquicos, faturamento, entre outros.
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Ghobadian e Gallear (1997) descrevem as diferenças entre as PME’s e as grandes
organizações. Dentre elas, destacam-se: (1) Processos: as PME’s necessitam de sistemas de
planejamento e controle simples, e relatórios informais; (2) Procedimentos: as PME’s têm
baixo grau de padronização, com tomadas de decisão idealistas; (3) Estrutura: as PME’s têm
baixo grau de especialização, com multi-tarefas, mas com alto grau de inovatividade; e, (4)
Pessoas: Devido às altas consequências de falhas, os colaboradores preferem técnicas
testadas.
Já a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2010), instituição brasileira responsável pelo
fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas, universidades, institutos
tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas, classifica as pequenas e médias
empresas conforme a receita operacional bruta anual ou anualizada, seguindo essas estruturas:
(1) Pequena empresa: receita operacional bruta ou anualizada inferior a R$ 10,5 milhões; (2)
Média empresa: receita operacional bruta anual ou anualizada, superior a R$ 10,5 milhões, e
inferior ou igual a R$ 60 milhões; e, (3) Grande empresa – receita operacional bruta anual ou
anualizada, superior a R$ 60 milhões.
Analogamente, a Comissão Européia (2008) define as micro, pequenas e médias empresas
pelo número de funcionários e pelo capital de giro, conforme se segue: (1) Micro empresa:
com menos que 10 empregados, e capital de giro menor que € 2 milhões; (2) Pequena
empresa: com menos que 50 empregados, e capital de giro menos que € 10 milhões; e, (3)
Média empresa: com menos que 250 empregados, e capital de giro menor que € 50 milhões.
Com base nisso, entende-se que existe várias conceituações para definir e/ou classificar uma
empresa quanto ao tamanho, não existindo um critério mais adequado ou mais representativo,
apesar do número de funcionários ser o critério mais utilizado na literatura internacional e
nacional, mesmo existindo críticas relacionadas à utilização exclusiva dessa variável
(ALMEIDA, 2010).
Como pode ser visto as pequenas empresas enfrentam algumas restrições financeiras e de
recursos humanos, apesar de possuir muito benefícios como, possuírem menos problemas
com as relações de trabalho, além de serem capazes de flexibilizar a produção rapidamente.
Vale enfatizar, ainda, que as PME’s vêm possuindo crescente importância na oferta de
produtos mais diversificados quando os mercados tradicionais tornam-se saturados, sendo
capazes de oferecer serviços pessoais especializados (FLOYD; MCMANUS, 2005).
Fundamentalmente, uma das fortes características da PME’s está no foco nas pessoas. Isso
pôde ser visualizado na pesquisa realizado por Turner et al (2010), em que comprovaram a
existência de um forte senso familiar, baixa especialização e a presença de indivíduos que
empreendem uma gama de funções.
As pequenas e médias empresas para oferecer serviços que possibilitem o atendimento às
necessidades de seus clientes e a continuação da obtenção de vantagens competitivas em
relações aos seus concorrentes maiores precisam de métodos menos burocráticos de gestão,
para que, então, seja possível a obtenção de processos com maior flexibilidade.
3. Gestão de projetos
A gestão de projetos teve sua gênese no gerenciamento de grandes projetos de engenharia e
construção (TURNER et al, 2010). Para compreender a gestão de projetos é primordial definir
o conceito geral de “Projeto”. Segundo a norma ISO 10006 - Diretrizes para qualidade de
gerenciamento de projetos -, projeto é “um processo único, consistindo em um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
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e recursos”. Ainda, o PMBOK®, define-o como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008).
Além disso, para coordenar essas atividades tem-se a gerência de projetos, a qual é atribuída a
responsabilidade de planejamento, execução e controle dos projetos para que esses sejam
entregues na data prometida, no limite do custo orçado e com qualidade satisfatória.
O gerenciamento de projetos compreende a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Este é
realizado por meio da aplicação e da integração de alguns processos como: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Vale ressaltar, ainda, que
o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (PMI,
2008). De acordo com Pinto et al (1987), existem alguns pontos comuns para o sucesso no
gerenciamento de projeto, como também, algumas características consideradas importantes
para um gerente de projeto eficaz (WEISS; WYSOCKI, 1992). Essas podem ser visualizadas
na Tabela 1.
GERENCIAMENTO DE PROJETO BEM-SUCEDIDO
FATORES IMPORTANTES
Metas claramente definidas; Mecanismos de controle;
Gerente de projeto competente; Capacidade de retroalimentação;
Apoio da administração superior; Respostas a clientes;
Membros competentes do grupo de projeto; Mecanismos de ataque de problemas;
Suficiente alocação de recursos; Continuidade do pessoal de projeto;
Canais de comunicação adequados.
GERENTE DE PROJETO EFICAZ
CARACTERÍSTICAS
Conhecimento e experiência coerentes com as
necessidades do projeto;
Competência interpessoal e habilidades com pessoas;
Experiência estratégica e liderança; Habilidade gerencial;
Expertise técnica.
Fonte: Pinto et al (1987) e Weiss; Wysocki (1992)
Tabela 1 – Fatores importantes para um gerenciamento de projeto bem-sucedido e características para um
gerente de projeto eficaz
Ademais, o gerenciamento de projetos pode ser conceituado como um processo que exige
várias atividades, incluindo, planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o seu
progresso e desempenho. O planejamento é uma das funções mais importantes, pois é
responsável por definir o padrão a ser aplicado ao longo do ciclo, sendo usado para rastrear o
desempenho futuro do projeto (HELDMAN, 2006).
Esse processo de planejamento e controle de projeto pode ser dividido em cinco estágios
(SLACK et al, 2009), sendo eles:
Estágio 1 – Compreensão do ambiente do projeto – fatores internos e externos que podem
influenciar o projeto;
Estágio 2 – Definição do projeto – estabelecimento dos objetivos, do escopo e da
estratégia para o projeto;
Estágio 3 – Planejamento do projeto – decisão de como o projeto será executado;
Estágio 4 – Execução técnica – desempenho dos aspectos técnicos do projeto;
Estágio 5 – Controle do projeto – garantia de que o projeto está sendo executado de
acordo com os planos.
A sistematização para esse modelo de gerenciamento de projeto está representada na Figura 1.
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Fonte: Adaptação Slack et al (2009, p. 485)
Figura 1 – Modelo de gerenciamento de projeto
Mediante a Figura 1 é possível visualizar que em alguns casos o último estágio – controle do
projeto – evidenciará a necessidade de uma retroalimentação que exige mudanças e ações
corretivas com a finalidade de alinhar o desempenho do projeto ao planejamento e, também,
ao escopo, objetivo e estratégia definidos no início das atividades. Para a saúde financeira da
empresa é melhor que seja necessário a realização apenas de ajustes, muito embora, existam
casos em que o desempenho do projeto segue um caminho totalmente diferente do planejado,
incorrendo, dessa maneira, custos e despesas não orçadas.
Ressalta-se, com isso, que a metodologia de gerenciamento de projetos precisa está em
consonância com a estratégia da empresa para que essa seja capaz de maximizar a eficiência,
qualidade, consistência e produtividade em projetos.
4. Gestão de projetos em pequenas e médias empresas
As pequenas e médias empresas são responsáveis tanto pela geração de empregos como pelo
crescimento e desenvolvimento econômico (FLOYD; McMANUS, 2005), sendo a grande
parte do volume de negócios dessas empresas correspondentes a novos produtos ou melhorias
incrementais de produtos já existentes no mercado, de maneira que desprendem elevados
montantes de capital para investimentos em inovação.
A atividade inovativa das PME’s é uma tarefa repleta de incertezas e altos riscos, devido às
restrições no fluxo de caixa, ao conjunto limitado de competências e conhecimento e,
principalmente, ao baixo volume de vendas no estágio inicial de vida do produto para cobrir
os custos de inovação (O’REGAN et al, 2006).
Nesse sentido é fundamental para que essas empresas atinjam os seus objetivos de
desenvolvimento, a aplicação eficiente e eficaz do dinheiro em gastos com inovação
(TURNER et al, 2009). Considerando que as PME’s precisam aumentar sua competitividade
para igualar ou até mesmo ultrapassar a concorrência, compete ao gerenciamento de projetos,
com ferramentas e técnicas para definir, planejar e implementar projetos, apoiar,
O ambiente
do projeto
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4 Estágio 5
Compreensão
do ambiente do
projeto
Definição do
projeto
Planejamento
do projeto
Execução
técnica
Controle do
projeto
Mudanças
Ações corretivas
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significativamente, a gestão da inovação e o crescimento dessas empresas de forma adequada
as suas necessidades.
Ghobadian e Gallear (1997) ressaltam que a gestão de projetos tradicional falha nas PME’s
por não tentar adequar às técnicas do gerenciamento de projetos a realidade dessas empresas.
A Tabela 2 ilustra um comparativo entre a realidade proposta para a gestão de projetos em
PME’s e a gestão de projetos tradicional.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
REALIDADE DAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS GESTÃO DE PROJETOS TRADICIONAL
PROCESSO - necessitam de sistemas de
planejamento e controle simples, e relatórios
informais;
PROCESSO – processos formais e, muitas vezes
burocráticos;
PROCEDIMENTOS – têm baixo grau de
padronização, com tomadas de decisão idealistas;
PROCEDIMENTOS - procedimentos que incentivam a
especialização e a tomada de decisões formais;
ESTRUTURA – têm baixo grau de especialização,
com multi-tarefas, mas com alto grau de
inovatividade;
ESTRUTURA – os papeis são bem definidos o que
impede a inovação;
PESSOAS – devido às altas consequências de
falhas, as pessoas preferem técnicas testadas.
PESSOAS – a gestão de projetos tradicional é
sistemática ao invés de focada nas pessoas.
Fonte: Ghobadian e Gallear (1997)
Tabela 2 – Realidade das pequenas e médias empresas versus gestão de projetos tradicional
As PME’s precisam utilizar o gerenciamento de projetos para gerenciar sua capacidade de
inovação de forma concentrada, para, então, alcançar um crescimento e satisfazer seus
objetivos estratégicos de modo que minimize o alto risco inerente dessa atividade. Contudo,
tem-se encontrado práticas ineficientes de gestão de projetos, normalmente, porque as PME’s
não possuem sistemas para monitorar e controlar os projetos, nem possuem bem definidos o
papel e a estrutura da gerência de projetos (TURNER et al, 2009).
Cabe enfatizar, novamente, que a gestão de projetos teve sua origem em grandes obras de
engenharia como construção naval, civil, defesa e aeroespacial e, que apesar dos avanços em
aplicações de projetos de médio porte, ainda apresenta, no presente momento, pouca
bibliografia sobre práticas de gestão de projetos em PME’s (TURNER et al, 2009; JUCÁ
JUNIOR et al, 2010).
5. Método de pesquisa
Com vista a alcançar o objetivo proposto, foi realizada uma abordagem de cunho
bibliográfico-exploratória, cuja natureza é predominantemente qualitativa. Essa abordagem
pôde ser desenvolvida, por meio de material já publicado, constituído, especialmente, por
artigos científicos disponibilizados no banco de dados da CAPES, SCOPUS e
SCIENCEDIRECT.
Uma pesquisa exploratória tem por objetivo, conhecer a variável de estudo, seu significado e
o contexto em que está inserida, de maneira a “proporcionar maior familiaridade com o
problema, a fim de torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 1996, p. 45). Para
tanto, estão envolvidos nesse método: sistematização bibliográfica, entrevistas e análise de
casos que facilitem a compreensão (GIL, 1996).
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Para fundamentar essa estrutura metodológica, Cervo e Bervian (1983) caracterizam uma
pesquisa bibliográfica nos seguintes aspectos: (1) não ocorrência de pesquisa dupla; (2)
possuir embasamento a partir de trabalhos anteriores; (3) base de conhecimento bem
determinada por meio da pesquisa; e, (4) existência de uma base teórica sólida para o
desenvolvimento do trabalho.
Com isso, nesse trabalho, a abordagem bibliográfica-exploratória utilizou os conceitos sobre
pequena e média empresa, gestão de projetos, gestão de projetos em PME’s e práticas de
gestão de projetos em PME’s. Ainda, para atingir o objetivo proposto o método de pesquisa
está estruturado em três fases: fundamentação teórica, estudo exploratório e análise dos dados,
conforme a Figura 2.
Figura 2 – Fases do método de pesquisa
Na fase de fundamentação teórica realizou-se um levantamento de materiais publicados até o
presente momento, constituído por artigos disponíveis tanto na literatura nacional, os quais
puderam ser buscados na base de dados da CAPES, como internacional, priorizando as bases
de dados SCOPUS e SCIENCEDIRECT, por causa da quantidade significante de papers
sobre o assunto em questão.
Na elaboração do estudo exploratório, dois artigos foram utilizados como ponto de partida
para a pesquisa, um encontrado na literatura nacional e, outro na literatura internacional. Vale
ressaltar que ambos compreendem pesquisas atuais sobre a área do conhecimento em debate.
Para entender a lógica de pesquisa desses artigos, buscou-se retomar os artigos que
sustentaram essas pesquisas, de maneira que fosse possível, não em sua totalidade, alcançar o
cerne dos estudos correlacionados a pequenas e médias empresas e gestão de projetos. Essa
lógica pode ser visualizada por meio da Figura 3 (artigo de literatura internacional) e 4 (artigo
de literatura nacional), a seguir:
Figura 3 – Lógica de pesquisa para o artigo de literatura internacional
Na análise dos dados foram apontadas as principais práticas de gestão de projetos reveladas
pelas pesquisas desses autores, com vistas a concluir se as práticas de gerenciamento de
Turner et al, 2010 Turner et al, 2009
European Commission, 2008
Floyd; McManus, 2005
O’Regan et al, 2006
Ghobadian et al, 1997
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projetos são fortemente influenciadas pela cultura organizacional, como também, se estão em
estágio inicial e, principalmente, se o sucesso dessas práticas está correlacionada a adequação
a realidade dessas empresas.
Figura 4 – Lógica de pesquisa para o artigo de literatura nacional
6. Práticas de gestão de projetos em pequenas e médias empresas
Jucá Junior et al (2010) descrevem um estudo em cinco pequenas empresas de software do
Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. A pesquisa propunha investigar as práticas de
gerenciamento de projetos por meio da avaliação do nível de maturidade. Utilizou-se para
tanto o modelo teórico OPM3 adaptado, devido à demasiada extensão do checklist de práticas
proposto pelo modelo original. A escolha deste foi justificada pela compatibilidade as
necessidades do trabalho.
O modelo teórico do OPM3 é liderado pelo Project Management Institute – PMI – e propõe,
segundo Jucá Junior et al (2010) apud OPM3 (2008) “um checklist para avaliar o estágio de
competência das organizações, apresentando os passos necessários para a evolução em
direção a um estágio superior e assim por diante”. Juntamente com o checklist adotaram como
instrumentos paralelos de coleta de dados, entrevistas semi-estruturas e observações.
Nessa pesquisa, os autores puderam concluir que apesar do setor no qual estão inseridas as
empresas pesquisadas e as suas atividades-fim estarem relacionadas a atividades inovativas,
existia uma ausência de práticas relacionadas à gestão de riscos. Notaram, ainda, baixas
pontuações para o gerenciamento da qualidade, visto que existia uma proximidade entre os
clientes e o empreendedor (proprietário), o que fez a diferença para esta área; e,
gerenciamento da comunicação e do ambiente de projeto, ambos, essencialmente, pela falta de
formalidade. Por fim, os autores contabilizaram que 60% das práticas de gerenciamento de
projetos eram realizadas de forma não padronizadas ou não eram realizadas pelas empresas,
de maneira a emergi a hipótese de que essas empresas estão em um estágio inicial de
maturidade e que possuem potencial significativo para melhorias.
É relevante ressaltar a adequação da teoria atual do gerenciamento de projetos, tanto os
modelos de maturidade quanto as práticas de gestão de projetos as necessidades e
características específicas desse tipo de empresa. Tal afirmação faz-se válida quando por meio
de observações e entrevistas semi-estruturadas os autores comprovaram que as baixas
pontuações tanto para as práticas de gerenciamento da qualidade como para comunicação, de
fato não se confirmava, já que os gestores não se queixavam sobre esses parâmetros.
Jucá Junior et al, 2010
Rabechini et al, 2002
Tether, 1998
Kruglianskas et al, 1996
Torkomian; Ferro, 1988
Hicks; Hedge, 2005
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Contrariamente, para o gerenciamento do controle de prazos e custos, os quais obtiveram as
melhores pontuações, observaram o maior número de reclamações pelos respondentes. É
possível afirmar que, em sua maioria, as práticas de gerenciamento de projeto não são capazes
de lidar com a informalidade e a estrutura não padronizada das pequenas empresas.
Analogamente, Turner et al (2010) propuseram pesquisar a natureza do gerenciamento de
projetos adequado as pequenas e médias empresas. Os autores partem do princípio que às
PME’s são imprescindíveis formas menos burocráticas de gestão de projetos que às
organizações tradicionais maiores.
Coube a essa pesquisa realizar entrevistas semi-estruturadas com vários colaboradores de 18
variadas indústrias, de três tamanhos diferentes – micro, pequena e média empresa – e, em
quatro países – Irlanda, Suécia, Áustria e Romênia – os quais representam países menores ou
de economias em transição, em que as PME apresentam um papel bastante expressivo.
Basicamente, o intuito desses autores era confirmar sua expectativa quanto a necessidade de
uma versão “micro-lite” de gerenciamento de projetos as pequenas empresas e um versão
“lite” para as médias empresas.
A primeira parte da pesquisa procurou identificar quais as razões para as empresas fazerem
uso ou não das práticas de gerenciamento de projetos, sendo considerado o uso na gestão de
operações, no crescimento e inovação e, em que medidas as PME’s carecem de uma versão
lite de gerenciamento de projetos. Os resultados comprovaram que uma parcela das empresas
entrevistadas não utilizavam práticas de gestão de projetos na gestão de operações e nem na
gestão da inovação, devido, respectivamente, a falta de conhecimento do sócio-fundador da
empresa sobre o assunto e ao fato dos entrevistados afirmarem não gostar de ser controlados
enquanto estão trabalhando, dando preferência a um estilo “laissez-faire de gestão”
(TURNER et al, 2009), e não um autocrático. Finalizando a primeira parte da pesquisa, os
autores evidenciaram que das 18 empresas entrevistadas apenas 3 disseram não precisar de
práticas de gestão de projetos.
Em seguida, na segunda parte da pesquisa, observa-se as práticas de gerenciamento de
projetos correlacionadas às diferenças de tamanho, indústria e país. Quanto à diferença de
tamanho, percebeu-se que nas micro e pequenas empresas o gerenciamento de projeto tende
para o estilo “laissez-faire de gestão” (TURNER et al, 2009) enquanto as médias empresas
tendem para um estilo mais autocrático. Dessa forma, pode-se concluir que as médias
empresas precisam de uma versão simplificada de gestão de projetos, denominada pelos
autores de versão “lite”, e as micro e pequenas empresas de uma versão ainda mais
simplificada, denominada versão “micro-lite”. Já para diferenciar as empresas quanto ao tipo
de indústria, classificaram-nas em quatro grupos: (a) indústrias de tecnologia da informação;
(b) engenharia e construção; (c) serviços e comida; e, (d) farmacêutica. Com os resultados
constatou-se que existia pouca diferença quanto ao tipo de indústrias, sendo todas as empresas
do setor de tecnologia da informação as que tendem a possuir maturidade em gerenciamento
de projetos e, àquelas que não consideram essa abordagem, oriundas de outras indústrias.
Em contrapartida a esses resultados, diferenças significativas puderam ser verificadas quando
foi realizada mudanças entre os países. A Irlanda foi o país em que mais colaboradores
exigiam um estilo totalmente “laissez-faire de gestão” (TURNER et al, 2009), pois não eram
adeptos a controles, preferindo a possibilidade de planejarem e atribuírem seus próprios
trabalhos. Na Suécia, apesar dos entrevistados aplicarem um estilo de gerenciamento de
projetos democrático, reconhecem que precisam de uma estrutura para controlar seus
trabalhos. Na Áustria e na Romênia os entrevistados são bem mais adeptos a serem
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controlados por terceiros, ou seja, a uma gestão autocrática, a qual é justificada pelo autor,
devido à história em que estão inseridos.
A última parte da pesquisa coube investigar quais práticas de gerenciamento de projetos eram
essenciais para as empresas entrevistadas. Um resumo dessas práticas pode ser visualizado na
Tabela 3. Com base nisso, é possível notar que das 19 práticas, as mais utilizadas mencionam
os requisitos dos clientes, lista de divisão de trabalho ou atividade, âmbito de aplicação e
cronograma de recursos e gestão de riscos.
Fonte: Adaptado de Turner et al (2010, p. 752)
Tabela 3 – Práticas de gestão de projetos usadas pelas 18 empresas entrevistadas
Em síntese, esta pesquisa sugere que as micro e pequenas empresas carecem de práticas de
gestão de projetos menos burocráticas e processos mais democráticos, de modo que os
envolvidos nos projetos possam executar multi-tarefas. Os autores ressaltam, ainda, uma falta
de interesse dos empreendedores e fundadores dessas empresas pelo gerenciamento de projeto
tradicional, visto que os modelos e práticas de gestão são bastante autocráticos. Ao contrário
das MPE’s, as médias empresas precisam de uma versão um pouco mais burocratizada, já que
suas tarefas exigem profissionais especialistas, bem como uma estrutura de processos e
procedimentos mais formais. Essa versão é bem menos autocrática que as versões aplicadas às
grandes empresas, mas funcionam para coordenar os trabalhos dos especialistas e possibilitar
um suporte para a entrega dos requisitos dos clientes.
7. Considerações finais
As pequenas e médias empresas exercem um papel significativo na geração de empregos, no
desenvolvimento econômico e no crescimento tanto dos países desenvolvidos quanto em
desenvolvimento. Em sua essência, essas empresas costumam ser responsáveis pela prática de
atividades inovativas por meio do desenvolvimento de novos produtos ou do incremento aos
produtos existentes no mercado.
Dado que a gestão de inovação possui elevados níveis de incerteza e riscos, essencialmente,
pelos vultosos investimentos e a falta de certeza quanto ao produto final e sua aceitabilidade
no mercado, o gerenciamento de projetos passa a exercer a essas empresas uma ferramenta
que possibilitará um suporte a fim de que seus projetos sejam entregues na data prometida, no
limite de custo orçado e com qualidade satisfatória. Entretanto, como mostrado nas seções
anteriores, existe uma lacuna entre as necessidades e características específicas dessas
empresas e os modelos e práticas do gerenciamento de projeto tradicional.
Frente ao exposto, esta pesquisa teve como objetivo reunir papers da atualidade que reforçam
e alertam a sociedade científica da carência de versões de gerenciamento de projetos menos
burocratizadas e autocráticas, que possam atender essas empresas, proporcionando benefícios
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
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e sendo considerado fator de sucesso para o desenvolvimento de projetos pelos
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