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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Por: Leila Arlinda dos Santos Muffareg
Orientadora Prof.º Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2005
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes, como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-graduação, “Lato Sensu” em Gestão Estratégica e qualidade, matrícula 29.088, turma 632. Por: Leila Arlinda dos Santos Muffareg
Rio de Janeiro
2005
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os professores que formam o “Projeto a Vez do Mestre”. A todos os meus colegas de curso, pelo acolhimento fraterno. E em especial a Deus por sua Luz que me conduziu na realização do meu curso acadêmico. Louvado seja Deus por tudo e por todos.
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia a todos os profissionais em Gestão Estratégica, especialmente aqueles que são comprometidos com a causa da Qualidade.
METODOLOGIA
Este trabalho foi baseado através de revisão literária sobre o tema em questão,
aonde foi realizada uma abordagem crítica e interpretativa dos conteúdos analisados,
houve também uma revisão de pesquisas recentes sobre a temática.
No decorrer desse trabalho monográfico, para um melhor embasamento e
entendimento da temática, foram realizadas várias observações informais em setores
ligados a área de Gestão.
Como cenário foram utilizadas algumas empresas da rede privada, no centro do
município do Rio de Janeiro, estado do Rio de Janeiro, que desenvolvem projetos na
área de qualidade e utilizam as ferramentas em questão, porém por motivos éticos não
mencionaremos, o nome das empresas, que foram escolhidas como fonte de coleta de
dados, para este estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................
CAPÍTULO I - O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO................................
CAPÍTULO II - DEFININDO A QUALIDADE....................................................
CAPÍTULO III - CÍRCULOS DA QUALIDADE...................................................
CAPÍTULO IV - PRINCÍPIO DE PARETO..........................................................
CAPÍTULO V - TÉCNICA DO HARMONOGRAMA.........................................
CAPÍTULO VI - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA..............................................
CAPÍTULO VII - TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)...................
CAPÍTULO VIII - DIAGRAMA DE ISHIKAWA...............................................
CAPÍTULO IX - CONTROLE DE QUALIDADE - CICLO PDCA DE
CONTROLE DE PROCESSO.................................................................................
CAPÍTULO X – PROGRAMA “5S”.....................................................................
CONCLUSÃO.........................................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................
ANEXOS...................................................................................................................
ÍNDICE.....................................................................................................................
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................
LISTA DE QUADROS............................................................................................
LISTA DE TABELAS.............................................................................................
FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................
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INTRODUÇÃO
Nos primórdios da administração moderna, o principal desafio dos homens era evitar a
ocorrência de problemas nas organizações. Porém, nem sempre isso era possível e
quando surgiam tais obstáculos, preocupavam solucioná-los utilizando métodos que
nem sempre agradavam a todos.
O Filme “Germinal” mostra exatamente a forma como as empresas eram administradas
e as condições de trabalho que eram oferecidas. Naqueles tempos, o trabalho era
sinônimo de escravidão, pois o funcionário era forçado a trabalhar durante dias
seguidos, sem condições de segurança e em troca recebiam salários que mal eram
suficientes para o próprio sustento.
Porém, com o passar dos tempos, o trabalho passou a ser mais valorizado, pois os
administradores passaram a perceber que quando o próprio funcionário sentia-se mais
valorizado, este trabalhava mais satisfeito, rendendo mais e com mais qualidade.
Levando em consideração que a variedade de problemas encontrados em uma empresa
hoje é muito maior que nos tempos de Fayol e Taylor, foram desenvolvidas diversas
ferramentas para serem utilizadas no processo de solução de problemas, auxiliando os
administradores a detectar a origem destes problemas de forma mais rápida e
possibilitando que sejam aplicadas técnicas mais apropriadas para solucioná-los.
Japoneses e americanos foram os precursores destas técnicas e foram rapidamente
aceitas em todo o mundo. Porém, devido a flexibilidade destas ferramentas, elas foram
adaptadas de país para país, fazendo com que diversas outras técnicas surjam
diariamente.
O círculo de qualidade ou CCQ será a primeira delas. Ele consiste em organizar um
grupo de pessoas que possam estar discutindo possíveis soluções para os problemas que
estejam afetando a qualidade ou o desenvolvimento do trabalho. Este grupo poderá
utilizar-se de outras técnicas que auxiliem na obtenção da melhor solução, como o
Princípio de Pareto, a técnica do Harmonograma ou Fluxograma, a Tabela dos Itens de
Controle, o Diagrama de Ishikawa etc.
Porém, não devemos nos preocupar apenas em solucionar problemas. Temos que nos
concentrar em preveni-los e também em manter sempre a qualidade de nosso trabalho.
Para tanto, contamos com o Ciclo PDCA que procura melhorar continuamente as
rotinas do processo de trabalho nas empresas e a técnica dos Cinco “S” que tem a
missão de desenvolver no funcionário um espírito de cooperação e organização no
ambiente físico da empresa.
Estas ferramentas serão apresentadas neste trabalho de maneira prática,
procurando destacar suas principais vantagens e a forma correta para a sua utilização.
CAPÍTULO I
O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição de
administração. A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões
sobre objetivos e utilização de recursos. Esclarecendo e ampliando:
Figura 1. Definindo a Administração
Processo significa atividade ou ação. A administração é processo ou atividade
dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de
administrar é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para
Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações
Planejamento Organização Direção ou coordenação Controle
OBJETIVOS
RECURSOS DECISÕES
atingir algum tipo de objetivo. Em última instância, a administração é o processo que
procura aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.
Decisões significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos
principais de decisões ou escolhas, também chamadas de Processos:
1. Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões
sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar os objetivos.
2. Organização: o processo de organização compreende as decisões
sobre a divisão de autoridade, tarefas e responsabilidades entre as pessoas e
sobre a divisão de recursos para realizar as tarefas.
3. Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o
comportamento das pessoas por meio de ordens; coordenação significa ajuda-las
a tomar decisões por conta própria. A escolha entre um ou outro modelo
depende do modelo e da cultura de administração.
4. Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a
compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.
Recursos classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo,
dinheiro, informações e pessoas:
Organizações ou sistemas são conjuntos específicos de pessoas e recursos
empregados na realização dos objetivos.
Pessoas estão no coração do processo administrativo, como agentes ou recursos.
Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são
afetadas pelas decisões que outras tomam.
Administradores ou gerentes são pessoas que tomam decisões de
administração. Podem ser indivíduos ou grupos.
Objetivos são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas
procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que
consegue realizar seus objetivos é EFICAZ. Entre duas organizações ou sistemas, ou
entre dois momentos do mesmo sistema ou organização, é mais EFICIENTE o sistema
ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.
Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade de
utilizar produtivamente os recursos.
A administração, portanto, é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA
(realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das
organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de
utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal,
organizacional ou social.
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de
utilização de recursos, a razão principal para estuda-lo é seu reflexo sobre o
desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das organizações é
o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de
grupos de pessoas.
Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a eficácia da
realização de seus objetivos – governos, igreja, forças armadas, sociedades de negócios
– que sempre desempenharam papel importante na sociedade.
Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para simples
sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações emprenhadas em
realizá-los. A qualidade de vida depende delas, em grande parte: serviços de saúde,
fornecimentos de energias, segurança pública, controle de poluição – tudo depende de
alguma empresa ou organização pública.
É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande
porte sobre a sociedade. Considere, por exemplo, a queda de um banco, como aconteceu
com o Econômico, em 1995. Funcionários perdem o emprego e contribuintes são
obrigados a arcar com as conseqüências.
Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou
ineficiência de algum tipo de organização.
Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre
a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, por tanto, são
recursos sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua importância
para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes,
estão na base do desenvolvimento da teoria geral da administração.
CAPÍTULO II DEFININDO A QUALIDADE
Há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são as
seguintes:
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Excelência Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
Valor Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
Especificações Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade Qualidade significa o produto ou serviço estar de acordo com as especificações do projeto.
Regularidade Qualidade significa uniformidade; os produtos ou serviços serem idênticos.
Adequação ao uso Qualidade significa qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Tabela 1. Definições de qualidade
Excelência: A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos
gregos, que pensaram no ideal da excelência. Excelência é a característica que distingue
alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto.
Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de
desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. Esta noção
sempre esteve incluída e continua sendo usada nas definições da qualidade. Por
exemplo, considere as afirmações a seguir:
• Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para
produzir os resultados mais elevados;
• Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade;
• Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto, em lugar
de contentar-se com o que é frágil ou fraudulento;
• A qualidade não admite compromisso com a segunda classe.
A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução
contemporânea desse ideal da excelência. É o princípio no qual se fundamenta a
administração da qualidade orientada para a busca de padrões superiores de
desempenho.
Valor: A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do
século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A
idéia do produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de
alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto,
qualidade passou a significar “produto de luxo” ou “que vale mais”.
Especificações: Definir qualidade em termos de especificações é o problema dos
engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das
características de um produto ou serviço. As características são chamadas
especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade,
desempenho ou de seus atributos. Por exemplo, comprimento, peso, cor, velocidade,
composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de
itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento de funcionário ao atender
o cliente, higiene de uma cozinha ou o salão de um restaurante. Esta é a qualidade que
estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.
Conformidade com especificações: A contrapartida da qualidade planejada é a
qualidade que o cliente recebe. É a qualidade real, que pode estar próximo ou distante
da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou serviço.
Portanto, qualidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos
que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Esta
é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou
qualidade de aceitação. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro
das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.
Regularidade: Qualidade significa ainda minimização ou redução da variação
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos, seja para
prestar serviços. Nesta acepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou
confiabilidade.
2.1 - ADEQUAÇÃO AO USO
As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno
enfoque da qualidade. Porém, segundo a perspectiva do cliente, há outra definição
muito usada na qualidade: adequação ao uso (fitness for use), expressão criada por
Joseph M. Juran. Esta expressão abrange dois significados, que englobam e refinam as
definições anteriores: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de
defeitos).
2.2 - QUALIDADE DE PROJETOS
A qualidade de projetos compreende as características do produto que atendem
às necessidades ou aos interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de
cumprir a finalidade pela qual o cliente pretende utiliza-lo, mais elevada (ou adequada)
é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa:
• Clientes satisfeitos com o produto ou serviço;
• Produtos e serviços mais competitivos;
• Melhor desempenho da empresa.
Maior qualidade de projeto, em geral, implica custos maiores. Ou seja: mais
qualidade custa mais. Como dizia Freud, “se você quiser qualidade tem que pagar por
ela”.
2.3 - AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS
As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento
das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que
maltratam usuários, aviões que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização nas
rodovias que não consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são
respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se quebram na
primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometido. Quanto menor
o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de
deficiências. Isto significa:
• Maior eficiência dos recursos produtivos;
• Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços;
• Custos menores de inspeção e controle;
• Tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no
mercado.
Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos
menores. Ou: mais qualidade custa menos.
2.4 - CUSTO DA NÃO-QUALIDADE
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a
organização de gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do
moderno enfoque da qualidade na administração. Custos da não-qualidade são, entre
outros, os seguintes:
• Custos de retrabalho (necessidade de refazer o produto ou serviço);
• Produtos que não podem ser recuperados e devem ser distribuídos e
trocados;
• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente;
• Perda de encomendas;
• Processamento de devoluções;
• Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor;
• Comprometimento da imagem da organização na sociedade;
• Perda de clientes e de mercado.
Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que
implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que “mais qualidade custa
menos”. Com o intuito de manter a qualidade ou solucionar falhas que possam surgir,
foram desenvolvidas técnicas especiais – inicialmente pelos japoneses e depois
espalhadas para o resto do mundo – que estão servindo para quebrar paradigmas antes
inabaláveis nas organizações. Algumas destas técnicas serão apresentadas como uma
espécie de “manual de instruções”, auxiliando os administradores nos processos de
soluções de problemas e manutenção da qualidade.
CAPÍTULO III
CÍRCULOS DA QUALIDADE
Os japoneses não se contentaram em aplicar e copiar as lições dos ocidentais, eles
desenvolveram suas próprias soluções para administração da qualidade. Uma destas,
que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos
círculos de qualidade. A idéia dos círculos de qualidade, ou círculos de controle de
qualidade (CCQ) foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Originalmente, o CCQ é
um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo
a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia foi divulgada rapidamente. No
começo dos anos 70, começaram no Brasil as primeiras experiências com a implantação
dos círculos de qualidade. O formato original foi adaptado e modificado mediante a
expansão destes conhecimentos.
Existem diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados
pelos círculos de qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos,
condições do ambiente físico do trabalho, racionalização dos processos produtivos,
condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações dos clientes. Ao
mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho,
relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que
freqüentemente são causadores de insatisfações e reclamações. Por causa disso, os
círculos de qualidade são entendidos também como técnicas de administração
participativa.
O principal objetivo do círculo de qualidade – resolver problemas de qualidade e
eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos.
Por exemplo:
• Envolver os funcionários no processo de solução de problemas,
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades, seu sentido de
realização.
• Melhorar a comunicação dentro do grupo de trabalho, que fica
prejudicada no sistema tradicional do trabalho.
• Estimular um clima de criatividade, mentalizando a importância da
qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
No Brasil, em alguns casos, os círculos passaram a discutir problemas relacionados com
as políticas de administração de pessoal. Com o tempo, trabalhadores e empresas
aprenderam a separar as coisas, deixando essas questões para serem resolvidas por meio
de outros mecanismos, como comissões de fábrica e sindicatos, reservando os círculos
estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em outros países, os
resultados dos círculos são recompensados com prêmios, que dependem do valor das
economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas. Os círculos funcionam
de acordo com uma seqüência de regras, que começam com a identificação de
problemas e terminam com a apresentação à empresa de um relatório com suas
possíveis solução e as formas para sua implantação. Para o estudo de um problema
específico, os círculos de qualidade usam duas técnicas principais: o princípio de Pareto
e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).
CAPÍTULO IV
PRINCÍPIO DE PARETO
Antes de qualquer coisa, é necessário detalhar o significado de um termo muito
utilizado no princípio de Pareto: “Estratificação”.
Estratificar é dividir um problema em “estratos” de problemas de origens diferentes. A
estratificação é uma “análise de processo” pois é um método para ir em busca da origem
do problema. A estratificação deve ser feita de maneira participativa, sendo convidadas,
para a reunião, todas as pessoas que possam colaborar na análise. Nesta reunião, é
perguntado:
“Como ocorre o problema?” Além disso, algumas ferramentas de análise devem ser
utilizadas isoladamente ou em conjunto:
• Harmonograma;
• Fluxograma;
• 5W1H;
• Diagrama de Ishikawa;
Existem também, algumas ferramentas de controle de qualidade que auxiliam na
prevenção de problemas:
• Ciclo PDCA;
• Metodologia dos “5 s”.
Para exemplificar, vamos utilizar um problema comum, como “atrasos de pagamentos”
e estratificar. É feita uma reunião entre as pessoas que entendem do problema na qual é
perguntado: “Como ocorrem atrasos de pagamentos? As ferramentas mencionadas
acima devem ser utilizadas para organizar a coleta de opiniões”.
Suponhamos que tenham sido coletadas 50 (cinqüenta) opiniões (brainstorming). Em
seguida é feita uma seleção das mais importantes, obedecendo ao princípio de Pareto,
segundo o qual, poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados.
Recomenda-se um mínimo de dois e um máximo de seis ou sete fatores vitais. O resto
dos fatores é tratado como “outros”. A tabela A.1 mostra o resultado (simulado).
ESTRATOS
1. Falta de recursos em caixa.
2. Nota fiscal errada.
3. Cobrança indevida.
4. Nota fiscal atrasada.
5. Problemas no setor de tesouraria.
6. Outros.
Tabela 2. Resultado da estratificação do
problema “atrasos de pagamentos”.
4.1 - COLETA DE DADOS
Após a estratificação é projetada a “planilha de coleta de dados” (“check-list”) que
deverá facilitar a coleta de dados nos estratos indicados na etapa anterior. O próximo
passo é levantar dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e
dados e não na simples opinião de cada um.
Essa tarefa pode ser feita por qualquer pessoa, desde que devidamente instruída. Ela vai
pegar um certo número de casos de pagamentos ou os casos relativos a um certo período
do ano. Vamos supor que tenham sido considerados os últimos 1.000 casos de
pagamento; 700 foram pagos com atrasos e serão classificados de acordo com a
estratificação feita na tabela A.1.
O resultado é mostrado na tabela A.2.
ESTRATOS FREQÜÊNCIA
1. Falta de recursos em caixa. 20
2. Nota fiscal errada. 50
3. Cobrança indevida. 150
4. Nota fiscal atrasada. 350
5. Problemas na tesouraria. 80
6. Outros. 50
Tabela 3. Estratificação relativa a 1.000 casos de
pagamentos que geraram 700 casos de atrasos.
Deve-se tomar cuidado nesta coleta de dados, por vários motivos:
• as anotações podem ser feitas de forma errada;
• as práticas de amostragem podem ser imperfeitas;
• o critério do que é bom ou ruim podem não estar bem esclarecidos;
• os equipamentos de medida podem não estar aferidos.
4.2 - PRIORIZAÇÃO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é uma figura simples que tem por objetivo dar uma representação
gráfica a estratificação. A Figura A.4 mostra um diagrama de Pareto construído com
dados da tabela A.2. Caso o estrato “outros” acuse um valor muito elevado, é sinal de
que a operação “estratificação” foi efetuada de forma incorreta e deve ser reavaliada.
Dois ou três estratos serão escolhidos como prioritário para serem considerados como
“problemas” e sofrerem novo desdobramento. A estratificação seguida da coleta de
dados e a visualização gráfica apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar
quantitativamente os itens mais importantes. Aqui entra o Princípio de Pareto, que diz
que muitos itens são triviais e poucos são vitais.
O Princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite selecionar
prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas. O princípio foi
proposto por Pareto e estabelece que os itens significativos de um grupo normalmente
representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na
administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos
são causados por um número relativamente pequeno de defeitos, conforme Figura A.3.
O Princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de defeitos.
Poucas causas importantes e prioritárias
20% dos defeitos
80% de prejuízos
Muitas causas,
mas insignificantes
80% dos defeitos
20% de prejuízos
Figura 2. O Princípio de Pareto aplicado à análise de problemas.
Figura 3. Diagrama de Pareto
CAPÍTULO V
TÉCNICA DO HARMONOGRAMA
O harmonograma é um gráfico descritivo do processo de funcionamento que representa
o fluxo de trabalho.
Ele pode representar:
• as operações feitas;
• as unidades organizacionais envolvidas; • os seus executores; • o instrumento de execução; • as distâncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou
pessoas; • o tempo de execução de cada operação e • as quantidades executadas em cada operação.
A seguir é apresentada a simbologia tradicional do harmonograma, que considera suas
diferentes aplicações para pessoas (quadro 1), para objetos de uso e de produção
(quadro 2) e para operações (quadro 3).
Quadro 1. Simbologia para pessoas SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Funcionário
Administrativo
Operário Especializado
Chefe Administrativo
Funcionário
Especializado
Operário Braçal ou não
Qualificado
Chefe Especializado
(técnico)
Quadro 2. Simbologia para objetos de uso e de produção SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Matéria Prima
Ferramenta
Matéria Prima
Semi Manufaturada
Máquina
Produto
Manufaturado
Caixa Receptáculo
Produto de Manutenção
(Combustíveis, Lubrificantes)
Meio de Transporte
Documento Escrito
(Indicar nº. da cópia)
Estante ou Armário
Ficha do Sistema
Vertical
Fichário ou Arquivo
Pasta ou Capa
Mesa ou
Escrivaninha
Classificador
Balança ou Aparelho
de Conferir
Livro para Folhas
Soltas
Aparelhos de Transmissão
Livro Encadernado
Quadro 3. Simbologia para operações SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Ação (Genérica)
Anotar, Copiar
Arquivar Temporariamente,
Guardar, Reter
Ler, Estudar,
Preencher
Arquivar Definitivamente,
Guardar
Agir Pessoalmente
Conferir, Controlar
Assinar ou Despachar
Carimbar, Numerar,
Selar
Falar, Dar Ordens
Contar, Calcular
Juntar
Inutilizar
Separar, Remeter,
Entregar
Coordenar, Grupar,
Classificar
Comparar
Receber, Passar
Recibo
Pagar ou Receber
em Dinheiro
Reproduzir, Produzir
em Massa
Fazer Estatística ou
Levantamento
Escrever
Na realidade, com a combinação destes símbolos, formamos as rotinas executadas de
forma a simplificar o entendimento de um processo que a princípio possa parecer
confuso ou demasiadamente detalhado. A seguir exemplificamos algumas combinações
possíveis:
Quadro 4. Combinação de símbolos Máquina + Escrever = Máquina de Escrever Funcionário + Estatística = Estatístico
CAPÍTULO VI
TÉCNICA DO FLUXOGRAMA
O fluxograma representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou
procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas,
processadas e emitidas e seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Através de símbolos, o fluxograma, consegue representar de forma simples o fluxo, a
seqüência normal de trabalho e facilita a localização de problemas e falhas nestes
fluxos.
O fluxograma mostra como o trabalho é desenvolvido e penetra em problemas cuja
solução interessa diretamente ao exercício de uma administração racional. Mostrando a
circulação de papéis, formulários ou dados eletrônicos entre as diversas unidades
organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na
distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na
atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo
administrativo.
O fluxograma é também conhecido como flow-chart, carta de fluxo de processo, gráfico
de seqüência, gráfico de processamento etc.
Alguns dos objetivos do fluxograma são:
• padronizar a representação dos procedimentos administrativos;
• maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• facilitar a leitura e o entendimento;
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• maior flexibilidade e
• melhor grau de análise.
O fluxograma também evidencia a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização
dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos. Constitui o
fundamento básico de todo o trabalho racionalizado, pois não basta fazer a sua divisão,
sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço. É o meio pelo qual o analista de
sistemas, organização e métodos consegue articular as diversas etapas de uma rotina
depois da imprescindível divisão e distribuição de tarefas.
Através de uma completa e ordenada disposição de fatores pertinentes ao
funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que,
representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficiências
constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número
de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno.
Pode se afirmar que a grande maioria dos autores fala da necessidade de aumentar a
produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam dizendo que é
necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar
os percursos, mas ainda não dizem como fazer o tão esperado milagre.
Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não a
maneira pela qual o chefe quer que os funcionários que as façam; não a maneira
segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de
Normas e Procedimentos mandam que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma
fotografia exata de uma situação real em foco.
6.1 - ANÁLISE DO FLUXOGRAMA
No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma deve ser examinado o sistema de
análise que convém a cada um, porém, as perguntas relacionadas a seguir são comuns a
todos.
Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista deve certificar-se de que todas as
fases foram relacionadas, bem como saber exatamente o que cada uma significa.
Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas:
• O que é feito? Para que serve esta fase?
Esta pergunta permite saber se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas as
utilidades de cada uma delas.
É uma pergunta que serve de base de sustentação para o analista.
• Porque esta fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado
final da rotina? Há realmente necessidade desta fase?
Se as respostas destas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.
• Onde esta fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que esta
fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina?
Tal mudança de local é viável?
Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e
evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem de execução e eliminar as fases
desnecessárias.
• Quando esta fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?
• Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para
executa-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa
executasse essa fase?
Estas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de
responsabilidade dentro da unidade organizacional.
• Como a fase está sendo executada?
A resposta a essa pergunta permitirá encontrar um meio mais fácil para executar a fase,
seja através de um impresso próprio, seja através da mecanização da fase ou ainda do
uso de um equipamento especial.
Fica evidente que as perguntas apresentadas são as necessárias, mas não as suficientes.
O analista deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser
efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.
6.2 - SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS
Os símbolos utilizados nos fluxograma têm por objetivo evidenciar a origem, processo e
destino da informação escrita e/ou verbal competente de um sistema administrativo. Por
outro lado, existe uma tendência cada vez mais generalizada para a padronização dos
símbolos convencionais que representam elementos ou situações correntes. É possível
utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de
compreensão para o leitor. Essa situação é decorrente das características específicas de
alguns sistemas que exigem essa flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se
desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a
constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A combinação dos símbolos
apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite ampliar,
esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.
Quadro 5. Simbologia do fluxograma
SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Terminal
Documento
Conector Entre
Páginas
Circulação de
Documentos Informações Orais
Arquivo
Circulação de Informações Eletrônicas
Decisão
Conector na Página
Inutilização ou Destruição do Documento
Operação
Material
Executante ou Responsável
CAPÍTULO VII
TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)
Uma das formas de controlar e solucionar problemas é desenvolvendo a tabela de itens
de controle, também conhecida como 5W1H. Os itens de controle são apresentados a
seguir:
WHAT (O quê?) – Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e
segurança? Qual a unidade de medida? WHEN (Quando?) – Qual a freqüência que
devem ser medidos (diário, semanal, mensal, anual)? Quando atuar? WHERE (Onde?) –
Onde serão conduzidas as ações de controle? HOW (Como?) – Como exercer o
controle? Indique o grau de prioridade para a ação de cada item. WHY (Porque?) – Em
que circunstâncias o controle será exercido? WHO (Quem?) – Quem participará das
ações necessárias ao controle?
A tabela A.5 exemplifica o uso da tabela de itens de controle, no problema de “atrasos
de pagamentos” citado anteriormente.
WHAT
O Quê
WHY
Por quê
HOW
Como
WHO
Quem
WHERE
Onde
WHEN
Quando
Falta de recursos em
caixa
Inadimplên-cia Parcelamento da dívida
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Nota fiscal errada ou atrasada
Falta de atenção dos funcionários
Treinamentos e especiali-zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Cobrança indevida
Falta de atenção dos funcionários
Treinamentos e especiali-zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Problemas no setor de
tesouraria
Falta de conhecimen-tos dos funcionários
Treinamentos e especiali-zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Tabela 4. Tabela de itens de controle (5W1H)
CAPÍTULO VIII
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos
da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no entendimento do
controle de processo é a compreensão do relacionamento causa/efeito.
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios)
que podem ter influenciado. Observando a importância da separação das causas de seus
efeitos no gerenciamento e como nós temos a tendência de confundi-los, os japoneses
criaram o “diagrama de causa e efeito”.
Esse diagrama, também chamado de “diagrama espinha de peixe” ou “diagrama de
Ishikawa” e mostrado na figura A.6, foi criado para que todas as pessoas da empresa
pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios.
8.1 - DEFINIÇÃO DO PROCESSO
Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na
figura A.6 que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias primas,
máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que também são chamados
de “fatores de manufatura” (para as áreas de serviços seriam os “fatores de serviços”).
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só processos
de manufatura como também processos de serviços. As causas são os equipamentos de
medição, as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a mão de obra
treinada, o método de fabricação etc.
Por outro lado, o processo principal da organização pode ser dividido em outros
processos menores que compõem o fluxo do processo principal, como por exemplo, o
processo de compras, recebimentos de matérias primas etc. Mesmo estes processos
menores podem ser subdivididos em processos menores ainda de forma a facilitar o
gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.
Esse conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada
um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz
sobre o processo todo. Controlando os processos menores é possível localizar mais
facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa.
Infere-se que o controle de processos é uma prática que se inicia com o presidente da
empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. Mas afinal, o que
é um problema? Um problema é o resultado indesejável de um processo.
Portanto, como o item de controle mede o resultado de um processo podemos dizer que
“problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos”. Repare que a
única forma para se constatar a existência de um problema é verificando se o
responsável pelo processo está ou não satisfeito com os resultados mostrados pelos seus
itens de controle.
Esse fato abre novas perspectivas de mudança cultural nas empresas, pois antigamente o
bom gerente era aquele que “não tinha problemas”. Hoje o bom gerente é aquele que
tem muitos problemas.
Quem não tem problemas está acomodado com os seus resultados, está com a vida
ganha, não precisa fazer mais nada. Pode até ir para casa, pois não faz falta à empresa.
A figura abaixo mostra o diagrama de causa e efeito no problema de “atrasos de
pagamentos”.
Figura 4. Diagrama de Causa e Efeito
Atrasos nos paga-mentos
Mão - de - Obra Matéria - Prima Método
Meio Ambiente Máquinas Medidas
• Falta de treinamentos. • Falta de qua- lificações técnicas suficientes.
• Recebi- mento de ma- térias primas com erros. • Prazos elevados para o recebimento.
• Falta de progra- mação entre as áreas. • Falta de prazos definidos para a entrega.
• Distância entre os diversos setores envolvidos.
• Falta de computadores e tecnologias com-plementares (rede).
• Equipamen- tos obsoletos.
• Quantidades excessivas de relatórios. • Alta possibili- dade de estra- vios nos rela- tórios.
A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia
fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como
elas são administradas. Este é o terreno da cultura organizacional que se desenvolveu no
Japão.
CAPÍTULO IX
CONTROLE DE QUALIDADE
CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO
Este ciclo, conhecido no mundo todo como Ciclo Deming, na verdade foi proposto pela
primeira vez por Shewart, em 1939, tem sido levado por Deming para o Japão na
década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. A sigla vem em termos, em
inglês: Plan (planeje), Do (execute), Check (verifique, controle) e Act (atue, realize
ação corretiva).
Através deste processo, a melhoria se dá permanentemente através de saltos a cada
ciclo, sendo intercalado por períodos de estabilização da rotina.
De forma sintética, houveram duas fases anteriores à do PDCA, resultando em três
grandes fases na evolução do gerenciamento do trabalho.
1- Especialistas definem o trabalho e os operários somente executam;
2- Conflito de visões e posturas entre especialistas e operários mais qualificados;
3- Especialistas e operários e/ou somente operários, atuam em conjunto para obtenção
de melhoria (saltos de qualidade e produtividade).
Na terceira fase são utilizados diversos métodos participativos para a superação dos
padrões e ou resoluções de problemas. O PDCA é um dos mais lógicos e simples, já
consagrado pela sua utilização em milhares de organizações espalhadas pelo mundo.
Os termos do ciclo PDCA possuem os seguintes significados:
P – Planejamento – Consiste em:
Estabelecer metas sobre os itens de controle e
Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
D – Execução – Consiste em:
Execução de tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para
verificação de processos. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente
da fase de planejamento.
C – Verificação – Consiste em:
A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a
meta planejada.
A – Atuação corretiva – Consiste em:
Etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas,
de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Figura 5. Ciclo PDCA de controle de processos
Embora de simples compreensão, o ciclo PDCA tem apresentado problemas quando de
sua efetiva utilização, na sua implantação. Tal fato se deve, fundamentalmente, pela
insuficiência de sistematização dentro das empresas. Cabe ainda ressaltar que sua
aplicação tem variações, dependendo se é usado em processos repetitivos (abordagem
por sistemas) ou não repetitivos (abordagem por projetos).
O PDCA enquanto meio para o controle dos processos utiliza a padronização (padrões
técnicos) como forma de uniformizar operações e procedimentos, e assim evitar a
presença de erros ou falhas.
De forma genérica, os padrões técnicos são todos aqueles padrões relacionados a uma
especificação e constituem a base para satisfação do cliente. Tais especificações podem
ser as dimensões e o acabamento superficial de um produto, por exemplo. Podem ainda
ser as condições de fabricação do produto, podem ser as especificações de limpeza de
um quarto de hotel ou a altura máxima de estocagem de uma matéria-prima. Os padrões
técnicos baseiam-se em números, assim se a empresa for dinâmica, esses números
estarão mudando na direção de um menor custo, melhor entrega, maior segurança e
maior qualidade.
Os padrões técnicos devem ser traduzidos em padrões identificados pelo respectivo
assunto. O objetivo de tais padrões deve ser a simplificação e clareza, pelo fato de que
estes padrões são o meio de comunicação da empresa para transferência de tecnologia
(informação) das áreas técnicas até o operador. Todo o esforço deve ser feito no sentido
de que estas informações fluam de forma mais simples e clara possível, para que todos
possam entender sem dúvidas.
Estes padrões técnicos são feitos para produtos, componentes, materiais, artigos, entre
processos, equipamentos de fabricação, equipamentos de testes e instrumentos de
medida.
9.1 - O CICLO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS
O ciclo PDCA deve ser utilizado para a manutenção do nível de controle quando o
processo por mecanizado e repetitivo, onde o Plano (P) á e meta a ser atingida. Portanto,
o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção consta principalmente do
cumprimento de procedimentos padrões de operações.
O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle. Neste caso, o
processo não é repetitivo e o plano é a meta com valor já definido e de um método, que
são aqueles procedimentos necessários para se atingir a meta.
Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na manutenção, pois o seu
trabalho é essencialmente o de cumprimento de procedimentos padrões. O ciclo PDCA
é utilizado nas melhorias quando os operadores participam dos Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ) já citados anteriormente. À medida que se sobe na hierarquia utiliza-
se cada vez mais o ciclo PDCA. Isso significa que a grande função das chefias é
estabelecer novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa.
O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de conjugar os
dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar continuamente um
processo significa melhorar continuamente os seus padrões. Cada melhoria corresponde
ao estabelecimento de um novo nível de controle (diretrizes de controle).
9.2 - O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS
As diretrizes de controle são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-padrão de
operação. Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as
seguintes condições:
PLAN
Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável
(nível de controle);
Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do
processo.
Esta fase equivale ao estabelecimento da diretriz de controle. Aqui está o ponto fraco
das empresas brasileiras. A grande maioria dos processos não possui diretrizes de
controle, ou seja, não possuem itens de controle ou procedimentos-padrão.
DO
Treinamentos no trabalho para os executantes, de tal forma que se desenvolvam
plenamente naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos procedimentos-padrão;
Treinamento em coleta de dados;
Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.
Como é rara a existência de diretrizes de controle, o treinamento no trabalho nas
empresas brasileiras é de péssima qualidade.
CHECK
Os itens de controle devem ser verificados.
Aqui se faz uma grande confusão no Brasil. Os principiantes despreparados insistem em
utilizar as famosas “cartas de controle”. No entanto, a maioria das pessoas sente
dificuldades até em definir seus itens de controle. Precisamos nos conscientizar de que
primeiro temos que entender o conceito de controle, depois aprender o método de
controle para depois nos aventurarmos no estabelecimento do controle de processos. Na
grande maioria dos processos, um simples gráfico de controle possui um charme todo
especial, mas não são suficientes. São instrumentos a serem utilizados apenas para
monitorar processos sob controle ou estáveis.
ACTION
Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam
ser mantidos em uma faixa padrão;
Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para que as ações
corretivas necessárias sejam tomadas, a não ser que tais ações corretivas já estejam
padronizadas.
Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores cumprem padrões e,
portanto utilizam o ciclo PDCA no ciclo de manutenção. No entanto, os operadores são
aqueles que ocupam grande parte do seu tempo cumprindo padrões e para isso, devem
ser bem preparados. Este preparo deve ser de responsabilidade das chefias.
A julgar pelas empresas brasileiras, não existe uma consciência difundida da
importância de se estabelecer diretrizes de controle e, portanto, todo o controle de
processo fica prejudicado, fazendo com que o gerenciamento seja de péssima qualidade.
Os operadores não são culpados por isso, pois eles deveriam ser treinados segundo as
diretrizes de comando, de responsabilidade das chefias e que freqüentemente não
existem. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois esta é
uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto, o princípio
básico do conceito de controle é aquele que para melhorar é necessário antes de tudo
saber manter as diretrizes de controle. A utilização do ciclo PDCA para melhorar
diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente
até o nível de supervisor. Os operadores utilizam o ciclo PDCA para melhorias quando
das atividades dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
CAPÍTULO X
PROGRAMA “5S”
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor
comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento episódico de
limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de
produtividade. A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON,
SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. O 5S é um programa para todas as pessoas da
empresa, do presidente aos operários, para as áreas administrativas, de serviço, de
manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da
empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo. Os 5S são:
SEIRI (arrumação)
Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários
e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Administração: Identificação de dados e informações necessários e
desnecessários para decisões.
SEITON (ordenação)
Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos
serem localizados e utilizados a qualquer momento.
Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de
dados a qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar
um dado.
SEISOH (limpeza)
Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da
limpeza nos postos de trabalho.
Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões
corretas.
SEIKETSU (asseio)
Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações,
limpezas e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações
e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
SHITSUKE (autodisciplina)
Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados
pelo cliente.
Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados
pela empresa.
CONCLUSÃO
No mundo globalizado atual, os administradores necessitam preocupar-se com o dia-a-
dia de seus negócios, porém, para que isso ocorra, é necessário trabalhar totalmente
voltado para seus colaboradores, pois eles serão os primeiros a divulgar a marca da
empresa e convencer o público a adquirir seus produtos.
Porém, devido a diversidade de idéias que são criadas a cada dia e os diferentes pontos
de vista de cada um, surgem cada vez mais conflitos ou problemas que necessitam ser
solucionados com a mesma rapidez que surgiram.
Portanto, foi necessário o desenvolvimento das ferramentas apresentadas neste trabalho,
tais como o princípio de Pareto, o gráfico espinha de peixe e tantos outros, visando que
os conflitos e problemas sejam resolvidos rapidamente. Os japoneses foram os
precursores destas técnicas e devido ao grande sucesso, estas se espalharam
rapidamente por todo o mundo.
A flexibilidade destas ferramentas é tão grande, que elas podem ser adaptadas aos
costumes diferentes dos países e mais especificamente das empresas.
Porém, foi necessária também, a criação de ferramentas que controlem os processos
dentro das organizações, visando que os tais problemas já solucionados não voltem a
ocorrer. E mais uma vez os japoneses saíram da frente de outros povos.
Hoje em dia, a utilização destas ferramentas, deixou de ser um simples
diferencial, para tornar questão de sobrevivência dentro das empresas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial – Conceitos Permanentes na
Administração de Empresas Válidas. São Paulo: Atlas, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. Padronização de Empresas. Fundação Christiano Ottoni,
Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês).
Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Escola
Científica à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos (O&M – Uma Abordagem
Gerencial). São Paulo: Atlas, 1998.
4
ANEXOS
Anexo a Programas culturais
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO II - DEFININDO A QUALIDADE
2.1 - ADEQUAÇÃO AO USO
2.3 - AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS
2.4 - CUSTO DA NÃO-QUALIDADE
CAPÍTULO III - CÍRCULOS DA QUALIDADE
CAPÍTULO IV - PRINCÍPIO DE PARETO
4.1 - COLETA DE DADOS
4.2 - PRIORIZAÇÃO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO
CAPÍTULO V - TÉCNICA DO HARMONOGRAMA
CAPÍTULO VI - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA
6.1 - ANÁLISE DO FLUXOGRAMA
6.2 - SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS
CAPÍTULO VII - TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)
CAPÍTULO VIII - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
8.1 - DEFINIÇÃO DO PROCESSO
CAPÍTULO IX - CONTROLE DE QUALIDADE - CICLO PDCA DE
05
07
10
12
12
12
13
15
18
19
21
25
26
28
29
30
30
33
CONTROLE DE PROCESSO
9.1 - O CICLO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS
9.2 - O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS
CAPÍTULO X – PROGRAMA “5S”
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
Anexo a
ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
FOLHA DE AVALIAÇÃO
35
36
39
41
42
42
43
43
46
48
48
48
49
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Quadro 4
Quadro 5
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Tabela 4
09
10
18
19
20
21
22
23
24
28
10
18
19
29
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Título: QUALIDADE TOTAL: FERRAMENTAS IMPULSIONADORAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO Data da Entrega: __PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Data da Entrega: _____________________________
COMISSÃO EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Orientador – Ms.Prof. Ana Cristina Guimarães
___________________________________________________________________ Examinador
___________________________________________________________________ Examinador
Rio de Janeiro, de 2005.
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