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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS
Por: Elayne Cristina de Oliveira Ferreira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Elayne Cristina de Oliveira Ferreira
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais pela ajuda, carinho e
paciência.
Aos professores e funcionários do
Instituto A Vez do Mestre pelo incentivo
e colaboração.
Á Deus que tem movido céu e terra á
meu favor, por me amar.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu pai, Walcyr da Silva Ferreira, meu
melhor amigo e grande exemplo de líder.
5
RESUMO
O objetivo da pesquisa é demonstrar os diversos tipos de liderança e
suas aplicações de acordo com a Teoria Geral da Administração.
A elaboração do trabalho foi através de pesquisa bibliográfica. O estudo
teve foco nos seguintes tópicos: estilos de liderança, projeto e a gestão de
projetos, abrangendo os diversos estilos de liderança e suas características,
levando a concluir que há necessidade em variar o estilo de liderança de
acordo com a situação, equipe e ambiente organizacional.
6
METODOLOGIA
A metodologia segue de pesquisas bibliográficas com ênfase no conceito
de liderança em projetos.
Abordaremos temas que comprovem que mesmo os projetos que
possuem todos os tipos de recursos disponíveis, infra-estrutura e investidores,
se não bem gerenciados, poderá ter um fator de risco que colocará todo o
trabalho no caminho do fracasso.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Conceito de Liderança 10
CAPÍTULO II - Definição de Projeto 19
CAPÍTULO III – Conceito de Gerenciamento 28
De Projeto. CAPÍTULO IV – O Impacto da Liderança 35
Em Gestão de Projetos CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 50
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
8
INTRODUÇÃO
Segundo Rocha & Salles (2005), as mudanças aceleradas que estão
ocorrendo no mundo tem exigido das organizações adaptação e respostas
rápidas aos novos desafios.
O novo cenário competitivo, resultante da globalização, privatização,
entre outras, tem levado as empresas a um contínuo repensar de suas
estratégias, visando alcançar a excelência e melhores níveis de
competitividade. Essa característica dos tempos atuais, de alta competitividade
impôs também às organizações a busca de novas maneiras e de técnicas de
realização e melhoria das suas atividades.
Com isso, a gestão de pessoas passa ser a chave para o sucesso
organizacional, transformando mera mão-de-obra em pessoas fornecedoras de
conhecimento. Essa é a mais atual revolução que está ocorrendo nas
organizações e decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura
organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual que somente as
pessoas podem proporcionar.
Na atual era do conhecimento, os velhos paradigmas estão sendo
quebrados, passando a exigir do líder um novo desempenho. Pessoas que
exercem cargo de liderança devem promover a competência dentro da
organização, estimulando o trabalho em equipe, criando afinidades entre seus
membros e motivando-os ao trabalho com entusiasmo para o alcance dos
objetivos necessários.
Para tanto, o líder precisa desenvolver estratégias e adotar estilos de
lideranças variados e flexíveis de acordo com o que a circunstância exige.
Desta forma entende-se que não basta ser carismático, empreendedor e
eficaz em suas atividades, visto que a compreensão da complexidade humana
é tarefa difícil, no que diz respeito a trabalhos em equipe, muitos não estão
preparados.
9
“Um estilo de liderança é uma estratégia de comportamento para a
condução da equipe” (MAXIMIANO, pág. 205, 2002).
O que vai determinar a escolha do estilo de liderança é a maturidade
dos liderados e a fase em que se encontra o projeto.
Esta pesquisa é justificada por sua relevância na Gestão de Projetos e
também pela contribuição que a mesma dará ao campo de administração de
projetos.
A habilidade com pessoas é fator importante para o sucesso na
condução da equipe, uma vez que o líder em Gestão de Projetos é a pessoa
designada pela organização para atingir os objetivos do projeto.
O conceito de liderança será abordado no Capítulo 1, sendo destacada
em quatro ângulos:
I ) Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;
II) Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo;
III) Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados;
IV) Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação.
No Capitulo 2 será abordado o conceito de projeto. O Capítulo 3
relatará sobre gestão de projetos e, ao final, no Capítulo 4 será destacado o
impacto da liderança em gestão de projetos.
10
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
CONCEITO
Existem diversos conceitos de liderança e, segundo (Hunter, 2004)
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum”.
Esta definição ressalta virtudes como a habilidade que é a capacidade
adquirida e aperfeiçoada com a prática por alguém que tenha o desejo de
liderar pessoas. Fala também de influência que é o modo pelo qual a equipe
ou grupo se envolve totalmente e de forma entusiástica, ou seja, motivada a
fim de alcançar objetivos, que não visa somente satisfazer ou beneficiar a
empresa ou líder, mas visa o bem comum de todos os envolvidos.
As organizações estão exigindo que as características de um líder
estejam incluídas no perfil de seus funcionários, pois cada vez mais os
colaboradores terão que dirigir motivar e treinar pessoas, bem como delegar
responsabilidades e autoridades.
Liderança não equivale à prestígio e não adiantaria identificar liderança
com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes. A liderança é
indispensável e de fato, todos os grupos humanos, através do tempo, têm
necessidade de alguma liderança. A Organização bem sucedida tem uma
característica principal que a distingue das empresas mal sucedidas: uma
liderança dinâmica e eficaz.
Definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades de
indivíduos para a realização de um objetivo numa dada situação. Em essência,
a liderança envolve a realização de objetivos para pessoas e que envolvem
11
pessoas. Por conseqüência, um líder precisa preocupar-se com tarefas e
relações humanas.
A liderança pode ser visualizada sob quatro ângulos (CHIAVENATO,
2005.):
I- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal
Liderança é o poder de influência pessoal exercida numa situação e
dirigida por meio do processo da comunicação humana para o alcance um
determinado fim.
A influência é uma força psicológica, uma troca interpessoal na qual um
indivíduo atua para mudar a forma de agir de outro indivíduo.
II - Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende
não somente de suas próprias características pessoais, mas também das
características da situação na qual está envolvido.
A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. A forma
pela qual se consegue essa redução é a escolha. Por este ângulo o líder é um
tomador de decisões ou aquele que auxilia a equipe a rumar na direção certa.
III - Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados:
Liderança é um papel necessário em uma determinada situação e se
fundamenta na relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e
liderados divide-se em três regras:
a) A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para
suprir suas necessidades, diminuir suas tensões e encontrar seu equilíbrio.
12
b) A maior parte das necessidades pessoais, em nossa sociedade, é satisfeita
por meio de relações com outras pessoais ou grupos sociais.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de relação com outros indivíduos é um
processo ativo, e não passivo, de satisfazer suas necessidades.
O indivíduo não fica parado esperando que os meios de satisfazer suas
necessidades ocorram naturalmente, mas ele próprio procura os
relacionamentos adequados para que isto aconteça ou utiliza aqueles
relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas
necessidades pessoais. Por este ângulo o líder é percebido por um grupo
como o detentor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas
necessidades.
Sendo assim, ser liderado para o grupo é uma forma de aumentar a
satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder aparece
como alguém que atinge os objetivos desejados pelo grupo.
IV- Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e
de variáveis da situação.
Liderança é o processo de exercer influência sobre indivíduos ou grupos,
com o intuito de realizar objetivos. A liderança surge em função de
necessidades que existem em determinada situação. A liderança depende da
soma de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que
estão envolvidos. O líder é o indivíduo que sabe unir e ajustar todas essas
características.
13
1.1 – Estilos de Liderança
“Uma das principais habilidades de um líder é seu estilo. Um estilo de
liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe.”
(MAXIMIANO, pág. 205, 2002).
O comportamento dos líderes divide-se em três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática. (CHIAVENATO, 2005).
A figura 01 sintetiza as características de cada estilo:
Figura 01 – Os três estilos de liderança. CHIAVENATO, 2005
14
No estilo autocrático, o líder é quem toma as decisões e dá as ordens à
equipe. Já no estilo liberal, o líder delega completamente as decisões à equipe
deixando-a completamente livre.
Enquanto no estilo democrático, o líder conduz e orienta a equipe e dá
incentivos para que todos os membros participem democraticamente das
decisões.
Figura 02 – As Diferentes Ênfases Decorrentes dos Três Estilos
de Liderança. CHIAVENATO, 2005
White e Lippitt pesquisaram o impacto provocado pelos três estilos de
lideranças em equipes orientadas para a execução de tarefas.
(WHITE;LIPPITT apud CHIAVENATO, 2005) Obtiveram as seguintes
conclusões a seguir:
15
No estilo autocrático as equipes ficaram tensas, frustradas e agressivas,
não demonstraram espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos
de amizade. Mesmo demonstrando gosto pelas tarefas, não demonstraram
satisfação com relação à situação. As tarefas só eram executadas com a
presença física do líder.
Já no estilo liberal os grupos tiveram as atividades intensas, porém a
produção foi pequena. Enquanto no estilo democrático houve cordialidade e
formação de grupos de amizades. Líder e subordinados apresentaram
espontaneidade nas comunicações que demonstraram ser francas e cordiais.
O trabalho foi desempenhado num ritmo suave e seguro, não havendo
alterações, quando o líder não estava presente. Demonstraram
responsabilidade, comprometimento pessoal e grande união no grupo, num
clima de grande satisfação.
1.3 – Liderança Situacional
A abordagem situacional da liderança exposta por Tannembaum parte do
princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança a ser
adotado para toda e qualquer situação. (TANNEMBAUM apud CURY,2000, p.
82).
Suas pesquisas demonstraram vários padrões de comportamento de
liderança que o líder adota ao se relacionar com os subordinados.
16
Figura 03 – Estilos de Liderança. Tannenbaum e Schimitd apud CURY,
2000, p. 82
O estilo de liderança adotado pelo líder no lado esquerdo é o autoritário
e mantém grande controle sobre os seguidores. Já o estilo adotado pelo líder
democrático que está localizado no lado direito dá grande liberdade aos
subordinados permitindo que a tarefa seja executada dentro de alguns limites
pré-estabelecidos.
17
Como nenhum dos extremos é absoluto, a autoridade e a liberdade
sofrem variações. De acordo com os estudos o líder dever considerar e avaliar
três forças que agem simultaneamente:
Figura 04 – As forças que condicionam os padrões de liderança.
CHIAVENATO, 2005.
Do estudo situacional tirou-se as seguintes conclusões:
a) Nas tarefas rotineiras, a liderança é limitada e sujeita à grande controle pelo
líder que adota o padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) O líder pode apresentar diversos padrões de liderança para cada um de
seus subordinados, de acordo com a situação.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir vários padrões
de liderança, isso depende do grau de maturidade e do domínio pessoal do
subalterno.
18
Segundo Senge,
“O domínio pessoal vai além da habilidade e
competência, embora seja baseado em habilidade e
competência; ele vai além da abertura espiritual, embora
requeira crescimento espiritual; significa fazer da vida um
trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista
criativo, em contraposição a um reativo. (...) Pessoas com
alto nível de domínio pessoal vivem num modo contínuo
de aprendizagem. Elas nunca “chegam”, pois têm
consciência de sua ignorância, da sua incompetência, das
suas áreas de crescimento. E são profundamente
autoconfiantes. Parece paradoxal? Só para aqueles que
não vêem que “a viagem é a recompensa”. (SENGE,
2000, p. 137)
“O gerente que pretende desempenhar eficazmente sua função de
liderança deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se ajuste à situação.”
(MAXIMINIANO, 2002, p. 207).
1.4 – Essência da Liderança Eficaz
A essência da liderança eficaz é obtida através da análise da realidade
interna da organização (Pesquisa de Clima), na qual o maior desafio é
conhecer as pessoas, o seu perfil e potencialidades, a capacidade de propor
soluções e gerar resultados, empenhar-se na qualidade, conviver com tensões
e conflitos.
A Pesquisa de Clima parte da avaliação pessoal, portanto a percepção é
variável de indivíduo para indivíduo. “O estilo autoritário do líder pode afetar
negativamente a qualidade de vida de uma pessoa e não incomodar outra”.
(BOM SUCESSO, 2007, pág. 51).
19
CAPÍTULO II
DEFINIÇÃO DE PROJETO
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.” (GUIA PMBOK, 2004, pág. 5)
Sugerimos a troca da expressão: “produto, serviço ou resultado exclusivo” para
“produto único”.
Uma vez que a palavra produto:
• segundo Houaiss, tem o seguinte significado: “resultado de um trabalho ou
de uma atividade” (HOUAISS, 2009, pág. 358);
• e no meio acadêmico é de costume sintetizar a palavra produto e serviço,
como somente produto.
Maximiano divide produto em três categorias: produto físico, conceitos e
eventos. (MAXIMIANO, 2002)
1. Produtos físicos são itens tangíveis, como: edifícios, veículos, navios
etc.
2. Produtos conceituais tem como resultado algo intangível. Damos como
exemplos: idéias, mapas, plantas, fórmulas, roteiros, etc.
3. Eventos são produtos que consistem na realização de serviços. O
produto é a própria execução da atividade. Exemplo: Planejar, organizar
e realização de eleições.
20
1.1 – Projetos x Processos
No que diz respeito a projetos x processos:
Um processo é um conjunto de ações e atividades relacionadas entre si,
realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou
serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela
equipe do projeto.
Para o PMBOCK (2004, pág 38):
“Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à
maioria dos projetos na maior parte do tempo, são
associados entre si por seu desempenho visando um
objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar,
monitorar, controlar, e encerrar um projeto. Esses
processos interagem entre si de formas complexas, que
não podem ser totalmente explicadas em um documento
ou por meio de gráficos. Os processos também podem
interagir em relação a escopo, custo, cronograma do
projeto, etc, que são denominados áreas de
conhecimento. Os processos orientados ao produto são
normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto
variam por área de aplicação. Os processos de
gerenciamento de projetos e os processos orientados ao
produto se sobrepõem e interagem durante todo o
projeto“.
Almeida definiu processo como sendo: “O conjunto de recursos,
humanos e materiais, dedicados às atividades necessárias para a produção de
um resultado final específico” (ALMEIDA, 2003).
21
A principal diferença entre um projeto e um processo é que no projeto
o resultado é um produto único e as atividades não são repetidas, enquanto no
processo, o resultado é a produção de um produto que tem a sua produção
repetida indeterminadas vezes.
Figura 05 – Principal diferença entre projetos e processos.
A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do
projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros
processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos
muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos
do projeto.
Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisarão
ser iterados diversas vezes para definir e atender às necessidades das partes
interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em
geral, deixar de tomar ações durante um processo afetará esse processo e
outros processos relacionados.
A finalidade do projeto é produzir um produto único, e termina quando o
mesmo é entregue. Enquanto, o objetivo da operação ou do processo e
continuar por tempo indeterminado produzindo produtos, para manter o
negócio existente.
22
1.3 – Ciclo de Vida do Projeto e Fases do Projeto
De acordo com a opinião de diversos autores, todo projeto pode ser
subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento
dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de
recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é
conhecida como ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades
que podem ser encontradas em todos os projetos, independente de seu
contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
A organização ou o gerente de projeto pode dividir projetos em fases
para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora.
O ciclo de vida, para muitos autores, possui um conjunto de fases,
normalmente fixas para todos e qualquer projeto, contendo uma série de
passos principais para contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em
operação uma determinada necessidade do projeto.
Podemos destacar cinco fases num projeto:
1) Fase de Definição: fase inicial do projeto
2) Fase de Planejamento: fase de planejamento do projeto. Aqui o projeto já
começou, mas ainda não está sendo executado.
3) Fase de Execução: fase em que o projeto está em produção efetivamente.
4) Fase de Controle: fase de acompanhamento do que está sendo executado.
Ela acontece paralelamente com as anteriores.
23
5) Fase de Finalização: é a fase de quando os livros e documentos do projeto
estão sendo encerrados e prontos para auditorias.
De acordo com PMBOK (2004):
“A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de
vida de um projeto em geral envolve e normalmente é
definida por alguma forma de transferência técnica ou
entrega. As entregas de uma fase são revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas
antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No
entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes
da aprovação das entregas da fase anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa
prática de sobreposição de fases, normalmente feita em
seqüência, é um exemplo da aplicação da técnica de
compressão do cronograma denominada, paralelismo
(Guia PMBOK ANSI/PMI, pág. 18)”.
Não existe uma única ou, melhor maneira para definir um ciclo de vida
ideal do projeto. Não temos uma receita de bolo para o sucesso ou fracasso de
projetos, mas temos lições aprendidas, que algumas organizações
estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de
vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto.
24
De acordo com PMBOK (2004): A Figura 6 pode nos ilustrar, que os
níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.
Figura 06 – Nível típico de custo e de pessoal do Projeto ao longo do
seu ciclo de vida. PMBOK (Guia PMBOK ANSI/ PMI, 2004, p. 21)
A figura 7, também extraída do PMBOK (2004):
Figura 07 – Influência das partes interessadas ao longo do
Tempo. PMBOCK (Guia PMBOCK ANSI/ PMI, 2004, p. 21)
25
O gráfico anterior nos mostra a capacidade das partes interessadas de
influenciarem as características finais do produto e o custo final do projeto
sendo mais alto no início e tornando-se cada vez menor conforme o projeto
continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das
mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto
continua, como nos diz o PMBOCK (2004):
“O término formal da fase não inclui a autorização
da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada
fase é formalmente iniciada para produzir uma
saída dependente da fase do Grupo de processos
de iniciação, especificando o que é permitido e
esperado para essa fase. Pode ser realizada uma
revisão de final de fase com as metas explícitas
de se obter autorização para encerrar a fase atual
e iniciar a seguinte. (PMBOK, 2004, pág 21)”.
Figura 08 – Seqüência típica de fases do ciclo de vida de um Projeto.
PMBOCK (Guia PMBOCK ANSI/ PMI, 2004, p. 23)
26
A figura 8 pode nos dizer que às vezes é possível obter as duas
autorizações de revisão de fases e metas em uma única revisão. As revisões
de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase
ou pontos de término.
1.4 – Partes interessadas do projeto
As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também
exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes
interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, quando
possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um
projeto bem-sucedido.
As referências do PMBOK (2004, pág 24), nos dizem:
“As partes interessadas, possuem diversos níveis de
responsabilidade e de autoridade, quando participam de
um projeto. E eles podem mudar durante o ciclo de vida
do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam
desde contribuições eventuais em estudos, até os
patrocínios totais do projeto, que inclui o fornecimento de
apoio financeiro e político. As partes interessadas que
ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os
gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas
podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do
projeto (Guia PMBOCK ANSI/PMI, 2004, pág 24)”.
27
Figura 09 - A relação entre as partes interessadas e o projeto PMBOCK
(Guia PMBOK ANSI/PMI, 2004,pág 25).
A figura acima mostra as partes interessadas que podem ter uma
influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas
são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do
projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam
resultados negativos a partir do sucesso do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de
gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de
gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da
influência organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos
sistemas existentes.
As influências organizacionais moldam o sistema para a execução de
projetos dentro da organização. O sistema será ajustado ou adaptado para se
adequar às influências impostas pela organização.
28
CAPÍTULO III
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETO
O conceito de gerenciamento de projetos está bem definido no manual
do PMI (Guia PMBOCK ANSI/PMI, Terceira Edição, 2004, pág. 5), que é “o uso
do conhecimento, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de
suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um
projeto”.
De acordo com os conceitos de alguns autores, as características
básicas que um projeto pode nos mostrar é que eles permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades. Para o autor Ricardo Vargas (2005):
“Essas habilidades incluem conhecimento e capacidade
individuais, destinados ao controle de eventos não
repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de
tempo, custo e qualidade pré-determinados (Vargas,
Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, 2005)”.
Com a atual competitividade global, o desenvolvimento de um novo
produto, a implementação de uma nova tecnologia ou uma mudança
organizacional, obriga as organizações a achar uma maneira melhor, mais
rápida e mais barata de atingir seus objetivos. Essas organizações estão
promovendo a idéia de time. Qualidades interpessoais são consideradas
fundamentais.
29
Um programa de gerenciamento de projetos pode proporcionar os
métodos, os processos e as qualidades necessárias para uma organização se
manter em dia com seus controles internos. Ricardo Vargas (2005) cita em um
de seus livros:
“Para que uma organização atinja uma posição
competitiva no mercado, é necessário que ela supere as
12 expectativas dos seus clientes dentro do prazo
estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os
eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do
objetivo definido do escopo do projeto. O gerenciamento
de projetos pode detectar e controlar essas limitações,
proporcionando um controle mais eficaz para métodos,
processos, monitoração, controle de mudanças e um
aumento na confiança e segurança do empreendedor,
investidor.(VARGAS, Ricardo Gerenciamento de Projetos,
2005,)”.
O desafio para o gerenciamento de projetos e para o gerente é ajudar a
desenvolver uma consciência dos temas globais e os mecanismos para
responder efetivamente a eles, assegurando que tecnologias facilitadoras são
identificadas e usadas para ir de encontro às exigências a fim de organização
identificar meios para o desenvolvimento e a disseminação dos produtos e
serviços exigidos pelo cliente.
O gerente de projetos é a chave para o crescimento e o sucesso
organizacional. Quem for mais rápido e competente, certamente conseguirá
melhores resultados.
30
O conceito de projetos de acordo com meu conhecimento é um conjunto
de ferramentas gerenciais que permitem o conhecimento da capacidade
individual, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e com
tempo bem definido (começo, meio e fim).
De acordo com VARGAS, 2005: “Existem sete fatores que devem ser
analisados para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de
projetos:
1) Tamanho do empreendimento: pode-se generalizar que
empreendimentos que necessitem de uma quantidade de
dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente
empregado pela empresa se beneficiem diretamente com
o gerenciamento de projetos.
2) Interdependência: Se o esforço requer uma grande
interdependência entre os departamentos da organização
ou entre a cadeia de relações cliente-fornecedor, onde as
atividades a serem realizadas estão intimamente
relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna
fundamental.
3) Importância do empreendimento: muitas vezes, a força
gerencial da empresa, não quer que o empreendimento
esteja sujeito a qualquer tipo de burocracia organizacional
que possa ocasionar em perda de resultado para os
trabalhos. Empreendimentos que tenham um grande grau
de risco e incertezas, também se beneficiam com o
gerenciamento de projetos.
31
4) Reputação da organização: Quando o fracasso no
cumprimento de prazos e orçamentos de um
empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e
a reputação da organização, a decisão sobre o uso de
projetos é determinante.
5) Mudanças de mercado: no mercado globalizado de
hoje, as mudanças são muito rápidas, devido a esse fator,
o GP atua facilitando o processo gerencial” .
É necessário que todos esses fatores sejam favoráveis a projetos para
que se possa tratar o empreendimento como um projeto. O tamanho da
organização e do empreendimento, associado com a interdependência das
áreas, riscos e incertezas do mercado traz a gestão por projetos internos como
facilitador de recursos. Se um único projeto falhar, pode se comprometer
talvez, vários outros, ou mesmo a própria reputação da empresa no seu
segmento de atuação.
1.1 – As principais causas de fracassos em Projeto
Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de
benefícios gerados por projetos, boa parte deles falham, ou não atinge os
resultados esperados.
Na GP, as falhas podem ocorrer de acordo por falhas diversas. Que são
decorrentes de obstáculos naturais / externos, que estão completamente fora
do controle da organização. Mas as maiorias dos insucessos são decorrentes
de falhas gerenciais.
32
As falhas gerenciais são consideradas pelo o autor Ricardo (2005):
I.“ Metas e objetivos mal estabelecidos;
II.Projetos baseados em dados insuficientes;
III.Gerente de Projeto mal qualificado;
IV.Cliente / Projeto com expectativas distintas;
V.Falta de controles internos;
VI.Falta de liderança;
VII.Padrões de qualidade não especificados.”
(VARGAS, Gerenciamento de Projetos, 2005, pág 24).
É fundamental que saibamos os objetivos, metas, equipe envolvida,
qualificações, infra-estrutura e outros. Nesse âmbito de questões tão
específicas e ao mesmo tempo delicadas, a gestão de pessoas ocupa lugar de
destaque para que possamos alavancar bons resultados com projetos.
33
1.2 – Processos de Gerenciamento de um Projeto
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saídas.
O PMBOCK (2004, pág 37) fala que para um projeto seja bem-sucedida,
a equipe do projeto deve:
“Selecionar os processos adequados dentro dos grupos
de processos de gerenciamento de projetos (também
conhecidos como grupos de processos) necessários para
atender aos objetivos do projeto. Usar uma abordagem
definida para adaptar os planos e as especificações do
produto de forma a atender aos requisitos do produto e do
projeto. Atender aos requisitos para satisfazer as
necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas. Nesse sentido, podemos afirmar que
balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos e risco para produzir um
produto de qualidade. Esta norma documenta as
informações necessárias para iniciar, planejar, executar,
monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e
identifica os processos de gerenciamento de projetos
reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos,
durante a maior parte do tempo. Esses processos se
aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa
prática significa que existe acordo geral de que a
aplicação desses processos de gerenciamento de
projetos tem demonstrado aumentar as chances de
sucesso em uma ampla série de projetos (Guia PMBOCK
ANSI/PMI, 2004, pág 37)”.
34
Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos
descritos acima devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os
projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é
sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau
adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.
35
CAPÍTULO IV
O IMPACTO DA LIDERANÇA EM PROJETOS
O gerente de projetos deve certificar-se sobre quais princípios básicos do
gerenciamento do projeto estão sendo usados. Isto significa administrar as
clássicas áreas de escopo, tempo, comunicação e qualidade, que por sua vez,
requerem a administração dos recursos humanos, contratos, materiais, risco e,
sobretudo integração.
A abordagem sobre liderança situacional colocada por Tannembaum:
(TANNEMBAUM apud CURY,2000, p. 85):
“A Liderança é um modelo que visa desenvolver as
pessoas ao longo do tempo, para que possam alcançar
seu mais alto nível de desempenho numa tarefa ou
objetivo específico. É um processo para ajudar as
pessoas a se tornar auto motivadas e auto dirigidas. Isto
implica na relação entre o nível de desenvolvimento
(competência e empenho) de uma pessoa numa tarefa ou
objetivo específico e o estilo de liderança (direção e
apoio) que o líder fornece. A liderança eficaz consiste em
adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento
do colaborador.
Os propósitos da Liderança Situacional:
1. Tornar a comunicação mais aberta - aumentar a
freqüência e a qualidade dos diálogos sobre desempenho
e desenvolvimento.
2. Ajudar os outros a desenvolver sua competência e
empenho.
36
3. Ensinar os outros a fornecer sua própria direção e
apoio.
4. “Valorizar e respeitar as diferenças individuais”.
Com base nesses valores, podemos dizer que existem várias formas de
liderar pessoas, mas conforme os conflitos, as pessoas são lideradas de
acordo com análise de várias variáveis, tais como: a organização, o ambiente,
a competência técnica, pró-atividade das pessoas e outras que influenciam na
hora da decisão de escolha da liderança adotada.
Podemos destacar as características que um líder deve apresentar:
“As Três Habilidades de um Líder Situacional
1 Diagnóstico - Avaliaras necessidades do colaborador,
em termos de direção e apoio (nível de desenvolvimento).
2 Flexibilidade - Usar, confortavelmente, uma variedade
de estilos de liderança.
3 Parceria para o Desempenho – Celebrar acordos sobre
o que o líder e o colaborador precisam, um do outro, ao
trabalharem juntos.
O diagnóstico do nível de desenvolvimento, é a
combinação de dois fatores: Competência – o
conhecimento e as habilidades transferíveis
demonstrados em relação a uma tarefa ou objetivo
específicos, e Empenho - a motivação e a autoconfiança
do colaborador face a uma tarefa ou objetivo. O Nível de
desenvolvimento é específico em relação a uma tarefa ou
objetivo. Não constitui uma avaliação genérica das
habilidades ou atitudes do colaborador.”
37
Existem quatro níveis de desenvolvimento:
Figura 10 - Níveis de Desenvolvimento
Conforme figura anterior, podemos concluir características nos líderes em
cada estágio em que ele se encontra:
D4. Justificadamente, Autoconfiante, Consistentemente, Competente,
Inspirado/Inspira os outros, Experto, Autônomo, Seguro de Si, Realizado,
Autosuficiente / Autodirigido;
D3. Critica a Si Mesmo, Cauteloso, Indeciso, Capaz, Empreendedor, Inseguro,
Duvida de Si Mesmo, Entediado / Apático;
D2. Assoberbado, Confuso, Desmotivado, Desmoralizado, Frustrado,
Desiludido, Desencorajado, Lampejos de Competência;
D1. Esperançoso, Inexperiente, Curioso, Novato / Poucas Habilidades,
Otimista, Animado, Ansioso e Entusiasmado.
38
A abordagem sobre liderança situacional colocada por Tannembaum:
(TANNEMBAUM apud CURY,2000, p. 85):
Conforme colocação por Tannembaum (TANNEMBAUM apud
CURY,2000), descrevemos características dos líderes embasadas na figura
10:
“D4: O Realizador Autoconfiante. Reconhecido pelos
outros como experto. Consistentemente competente;
justificadamente autoconfiante. Acredita na própria
habilidade para trabalhar de forma independente;
autoconfiante. Inspirado; inspira os outros. Pró-ativo,
pode ser solicitado a assumir uma carga excessiva de
trabalho.
D3: O Colaborador Capaz, mas Hesitante: Em geral, é
autodirigido, mas precisa de oportunidades para checar
suas idéias com outros. Às vezes hesitante, inseguro,
indeciso. Nem sempre autoconfiante; duvida de si
mesmo; pode precisar de ajuda para encarar as
habilidades objetivamente. Pode estar entediado em
relação à tarefa ou objetivo. É capaz de dar contribuições
produtivas.
D2: O Aprendiz Decepcionado: Tem alguns
conhecimentos e habilidades; mas ainda não é
competente. Frustrado; pode estar preste a desistir.
Desencorajado; assoberbado; confuso. Em
desenvolvimento e aprendendo; precisa ser reassegurado
de que os erros são parte do processo de aprendizado.
Imprevisível, inconsistente.
39
D1: O Principiante Empolgado: Novo na tarefa ou
objetivo; inexperiente. Ansioso para aprender; disposto a
receber direção. Entusiasmado; animado; otimista. Não
tem noção do que não sabe, pode fazer a coisa errada.
Autoconfiança baseada nas esperanças e nas habilidades
transferíveis e não na realidade.”
As cinco perguntas-chave do diagnóstico que podemos fazer para nos
orientar na liderança conforme estudos anteriores são:
1. Qual é a tarefa ou objetivo específico?
2. Quão altos são o grau de conhecimento da tarefa e o
nível das habilidades demonstradas em relação à tarefa?
3. Qual é o nível das habilidades transferíveis da pessoa
em relação à tarefa?
4. Quão motivada e interessada e entusiasmada está a
pessoa em relação à tarefa?
5. Quão autoconfiante ou segura de si mesma está a
pessoa em relação à tarefa?
De acordo com apostila do curso de Liderança Situacional (2004, pág. 5):
“Como Escolher o Estilo de Liderança Apropriado?
O Estilo de Liderança é um padrão de comportamentos
que os líderes usam, ao longo do tempo, conforme é
percebido pelos outros.
Existem dois comportamentos básicos do estilo de
liderança:
Comportamento Diretivo - dizer e mostrar às pessoas o
que fazer, quando fazê-lo, como fazê-lo e proporcionar
feedback freqüente sobre os resultados; e
40
Comportamento de Apoio - escutar, facilitar a resolução
independente e autoconfiante de problemas, encorajar,
elogiar e envolver os outros na tomada de decisões.
Há quatro estilos de liderança que consistem de quatro
combinações diferentes de Comportamento Diretivo e de
Comportamento de Apoio.
E1 Estilo1 - Direção- Alto Grau de Comportamento
Diretivo / Baixo Grau de Comportamento de Apoio:
O líder fornece instruções específicas sobre os objetivos
e sobre o que fazer e como fazê-lo e supervisiona
atentamente o desempenho do colaborador a fim de
proporcionar-lhe feedback freqüente sobre os resultados
obtidos.
E2 Estilo2 - Treinamento - Alto Grau de Comportamento
Diretivo / Alto Grau de Comportamento e Apoio: O líder
explica o porquê, solicita sugestões, elogia o progresso
alcançado e os comportamentos aproximadamente certos
e continua dirigindo e supervisionando o colaborador nos
seus esforços para atingir os objetivos e cumprir as
tarefas.
E3- Estilo3 – Apoio – Baixo Grau de Comportamento
Diretivo / Alto Grau de Comportamento de Apoio: O líder e
o colaborador tomam as decisões em conjunto. O papel
do líder é facilitar a resolução autoconfiante de
problemas, escutar, auscultar, encorajar e apoiar.
E4- Estilo4 - Delegação – Baixo Grau de Comportamento
Diretivo/ Baixo Grau de Comportamento de Apoio: O líder
designa o colaborador para que este atue de forma
41
independente com recursos apropriados para atingir o
objetivo ou realizar a tarefa. Descrições do Estilo de
Liderança, baseados nos conceitos anteriores:
E4 -> Ensejar/Demonstrar, Confiança, Empoderar,
Valorizar, Reconhecer, Desafiar Dar Autonomia.
E3 -> Perguntar, Escutar, Reassegurar, Facilitar a
Resolução, Autoconfiante de Problemas, Colaborar,
Encorajar, Feedback, Valorizar.
E2 -> Diagnosticar, Perguntar, Explicar, Clarificar,
Redirecionar, Dar Feedback, Encorajar, Elogiar.
E1 -> Definir Objetivos, Prazos, Planejar/ Priorizar,
Direcionar, Ensinar, Dizer e Mostrar como Fazer, Verificar,
Monitorar e Dar Feedback.”
Alguns modelos de liderança podem ser visualizados na figura abaixo:
Figura 11 – Níveis de Desenvolvimento dos Colaboradores.
Fonte: Liderança Situacional, Intercultural Instituto, Apostila pág. 6,2004.
42
Figura 12 e 13. Níveis de Desenvolvimento dos Colaboradores.
Fonte: Liderança Situacional, Intercultural Instituto, Apostila pág 6, 2004.
A Liderança não é algo que você faz às pessoas; é algo que você faz
com elas. O bom desempenho é uma jornada, não um local de destino.
O que o gerente de projetos pode fazer para aumentar seu poder e
posição política nesse nível de funcionamento do projeto? Seguem-se algumas
práticas convencionais, de acordo com vários autores:
• Estabeleça sintonia com a gerência superior. Independentemente de
como o projeto está estruturado, os gerentes de projetos devem ficar
sempre atentos e manter vínculos de comunicação com os escalões
superiores.
• Use instrumentos estratégicos. Tanto o Termo de Abertura como o
plano
• Do Projeto devem ser usados para moldar estratégias e políticas,
aumentando assim, sua base de poder.
• Forme sua equipe. Gerenciamento por consenso, treinamento,
habilidades interpessoais, resolução de conflito e motivação da equipe
43
são exemplos do que é preciso para se formar uma equipe que, em
última análise, é a principal base de poder do gerente.
• Desenvolva o poder de competência. O que se concede aos gerentes
de projetos não é o poder, mas o direito de obtê-lo. Os gerentes de
projetos competentes e eficazes transformam sua base de autoridade
em legítimo poder gerencial, pois apresentam resultados produzidos por
sua competência pessoal irrefutável.
Uma vez que nesse nível a atenção se concentra no gerente para que
conduza seu projeto até a etapa final, a seleção e o treinamento do gerente
devem atender às necessidades do projeto em questão. No entanto, essa
questão não é tão simples. É imprescindível que o gerente tenha gosto e
inclinação para agir não somente no plano operacional, mas também na arena
política do projeto. Só assim, ele pode realizar o desafio de conduzir seu
projeto satisfatoriamente até sua conclusão.
Identificação dos papéis dos gerentes de projetos, de acordo com Paul
Campbell e Fernando Neto (2005):
“Gerenciar projetos na área operacional é por si só uma
arte. Porém mais engenhoso é articular o jogo do poder e
o quebra-cabeça político nas esferas superiores.
Enquanto no nível de baixo, todos os dedos apontam em
direção ao gerente de projetos, nos escalões superiores,
este pode não ter força política para ser totalmente eficaz.
Além disso, pode ser que os gerentes de projetos não
percebam que seu trabalho inclui o papel de articulador
político de alto nível. As percepções conflitantes quanto
ao que constitui um projeto bem sucedido também podem
confundira questão. Por exemplo, a equipe do projeto
tende a considerar custo, cronograma e qualidade como
44
fatores consagrados de sucesso. Já o cliente ou o usuário
vê o sucesso em termos do resultado final, isto é, se o
projeto realmente atende à necessidade para a qual foi
planejado. E finalmente os empreiteiros se fornecedores,
que muitas vezes têm papéis relevantes no
gerenciamento de muitos projetos, vêem o sucesso em
termos de: nós ganhamos dinheiro? Será que o cliente
nos dará mais serviço?”.
Aplicando administração por influência em projetos, no gerenciamento de
projetos, a autoridade e a responsabilidade nem sempre caminham lado a
lado, e a falta de autoridade formal sobre aqueles que fazem parte do projeto
requer a aplicação da influência dos gerentes para garantir a obtenção dos
objetivos.
O uso da influência para alcançar metas não é um conceito novo, mas o
reconhecimento da administração de influência como disciplina gerencial é
uma tendência mais recente. Concebido originalmente para aprimorar as
habilidades de assessoria (staff), para que estas tivessem maior influência
dentro de escalões superiores, o conceito cresceu para incluir aplicações em
áreas funcionais, matriciais e operacionais.
O uso dos princípios da administração por influência descrita a seguir, de
acordo com Paul Campbell e Fernando Neto (2005), são úteis para serem
plicados pelos gerentes de projetos durante seu trabalho:
Ø “Valorize os benefícios. Quando os outros
percebem que é benefício colaborar com você,
aumentam as suas possibilidades de obter a
colaboração desejada. Identifique os benefícios
para a outra pessoa (maior desafio, prestígio,
visibilidade, contato com a gerência superior,
45
chance de promoção, transferência etc.), e
então “venda” o benefício em conversas, de
modo que a mensagem seja recebida. Evite
atitudes maquiavélicas. A influência é mais
eficaz quando se evita a manipulação.
Ø Quando os outros percebem que estão sendo
manipulados, criam mecanismos de defesa e
reagem de modo adverso. A manipulação pode
até funcionar em curto prazo, mas a médio e em
longo prazo raramente compensa. A influência
eficaz é feita com sinceridade e integridade.
Ø Seja determinado. Diz-se que "tentar é admitir a
possibilidade de derrota". Os profissionais que
sabem influenciar não perdem tempo
questionando se as coisas podem ser feitas.
Quando algo precisa de atenção, buscam a
maneira de solucionar a questão e partem logo
para resolvê-la. Coloque um "guarda-chuva"
sobre suas ações. A influência eficaz depende
de um planejamento estratégico. É preciso que
se façam planos formais e informais para lidar
com os desafios que se apresentam ao longo da
vida do projeto.
Ø Algumas das técnicas usadas para se
desenvolver estes planos incluem reuniões
regulares, conselhos ou comitês especiais e
contatos diretos entre as partes interessadas.
Ouça os outros. A capacidade de ouvir é
essencial para influenciar os outros. Os
administradores por influência bem-sucedidos
46
aprendem a identificar as expectativas dos
outros e a perceber como determinada ação irá
contribuir para atender a essas expectativas.A
atitude de escutar atenciosamente facilita a
aplicação da administração por influência às
necessidades do projeto.
Ø Verifique a coerência dos seus planos. A
coerência é essencial em projetos.Certifique-
sede que há coerência entre as ações e as
propostas. Teste seus planos quanto à
consistência, do ponto de vista de cada um dos
principais participantes do projeto.
Ø Aplique "diferentes abordagens para pessoas
diferentes". Antes de começar a influenciar os
outros, adapte sua abordagem para se adequar
às características individuais de cada um. Uma
pessoa detalhista pode ficar desestimulada se
sua abordagem for muito geral. Ou uma pessoa
competitiva, com muita iniciativa, pode reagir
negativamente à abordagem muito detalhada.
Adapte a sua apresentação às necessidades
individuais.
Ø Cuidado com o modo de falar. Cuidado com o
que diz e como o diz. Para influenciar os outros,
é preciso que você seja positivo. Demonstre
convicção naquilo que diz para aumentar o
impacto de sua mensagem, e evite o
pessimismo e outras formas de negativismo.
Seja positivo ao dar feedback para ajudar a criar
um ambiente de colaboração.”
47
De acordo com conceitos de Paul Campbell e Fernando Neto (2005),
podemos aplicar a Liderança por influência:
“Há várias maneiras de se praticar a administração por
influência. Exemplos de algumas técnicas usadas por
gerentes para influenciar os outros são:
Ø Um a um. Aconselhamento formal ou informal
para fazer com que a outra pessoa adote a sua
causa. Em alguns casos, bate-papos são
suficientes. Em outros é preciso realizar uma
série de conversas.
Ø Usar outras pessoas para influenciar. Na prática,
um apelo para que terceiros exerçam a
influência. Esta abordagem é útil quando, por
motivos pessoais ou políticos, os contatos
diretos são ineficaz e pouco obtêm como
resultados.
Ø Influenciar o grupo.
Ø O uso de pressão do grupo pode mudar
opiniões.
Ø Repetir e insistir. É a abordagem interativa para
influenciar. A repetição determinada mensagem
pode ser suficiente para influenciar os outros.
Ø Repetir e insistir. É a abordagem interativa para
influenciar. A repetição determinada mensagem
pode ser suficiente para influenciar os outros.
48
Ø Plantar e cultivar. Significa o uso da abordagem
paciente para se exercer a influência. Esta
técnica supõe que outras pessoas precisam de
tempo para deixar amadurecer as idéias .
Ø Usar grande impacto. A idéia provocará uma
grande impressão. “Uma produção áudio visual
ou outra apresentação particularmente bem feita
pode exercer a influência desejada.”
As sugestões colocadas anteriormente são eficazes quando damos
ênfase em adequar o bom andamento do projeto ao líder do mesmo e sua
equipe.
Influenciar outras pessoas é um desafio, quer seja através da arte sutil de
persuadir ou através de abordagens mais incisivas, planejadas para o impacto,
a administração por influência é uma técnica com grandes aplicações no
gerenciamento de projetos. A arte da influência é necessária para que os
objetivos sejam atingidos no que diz respeito a custo, prazo e boa qualidade.
49
CONCLUSÃO
A boa liderança é importante, pois consegue melhorias contínuas ao
longo do tempo nos projetos. Mas estamos vivendo tempos que exigem
ganhos dramáticos, saltos em ordem de magnitude, e isto se consegue através
de liderança efetiva, e não apenas com uma boa gerência.
É preciso pensar no estilo de liderança baseado em princípios, e não
apenas em carisma, imagem ou personalidade, com visão definida e clara das
metas, estratégias e objetivos, com coragem para mudar e até começar de
novo.
O líder trabalha com pessoas comuns e obtém resultados extraordinários
com essas pessoas, pois sabe que sua visão só se tornará realidade se a
mudança naquela direção for feita com a adesão e a contribuição de cada
participante da equipe.
É perfeitamente possível aprimorar as características de líderes em
potencial que convivem conosco no dia-a-dia através de programas de
desenvolvimento e treinamento. E uma liderança real poderá ser a diferença
que fará as mudanças de fato acontecerem ou não em sua empresa ou
conquistando resultados através da gestão de pessoas em projetos.
Com a pesquisa sobre os estilos de liderança foi possível identificar que a
adoção da liderança situacional (autocrático, democrático e liberal), aproxima a
organização formal da organização informal e contribui para a otimização da
gestão de projetos, uma vez que o sucesso empresarial está ligado ao
adequado gerenciamento de pessoas.
Concluiu-se com esta pesquisa que o bom estilo de liderança deve incluir
a visão horizontal e a visão vertical da organização que identifica a organização
como um sistema aberto e a motivação adequada da equipe.
50
BIBLIOGRAFIA
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Janeiro: Qualitymark, 2003.
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VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro:
Brasport , 2005).
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONCEITO DE LIDERANÇA 10
1.1 – Estilos de Liderança 13
1.2 – Liderança Situacional 15
1.3 – Essência da Liderança Eficaz 18
CAPÍTULO II
DEFINIÇÃO DE PROJETO 19
1.1 – Projetos x Processos 20
1.2 – Ciclo de vida do Projeto e Fases do Projeto 22
1.3 – Partes Interessadas do Projeto 26
CAPÍTULO III
CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 28
1.1 – As Principais Causas de Fracassos em Projetos 31
1.2 – Processos de Gerenciamento de um Projeto 33
CAPÍTULO IV
O IMPACTO DA LIDERANÇA EM PROJETOS 35
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ÍNDICE 52
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Recommended