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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
Uso de Indicadores de Gestão de Pessoas em um Banco Público
Por: Rogério Carneiro da Silva Serrão
Orientador
Mário Luiz Trindade Rocha
Co - orientadora:
Glória Jesus de Oliveira
Brasília
2014
ii
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Uso de Indicadores de Gestão de Pessoas em um Banco Público
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como
requisito para obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica e Qualidade.
Por: Rogério Carneiro da Silva Serrão
Brasília 2014
iii
RESUMO
Esta monografia apresenta uma visão sobre o amadurecimento do conceito de
gestão de desempenho e como as organizações e seus colaboradores reagem
frente à criação de um indicador de desempenho, em especial, gerado e mantido
pela área de gestão de pessoas. Além dos conceitos envolvidos, também é
apresentado neste trabalho a área de gestão de pessoas como um parceiro
estratégico da organização e como esta área obtém vantagem competitiva para toda
organização.
iv
METODOLOGIA
Para classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (2007), onde a classifica considerando-se dois aspectos:
fins e meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, porque expõe as características das
organizações estudadas e efetua correlações entre as perspectivas encontradas.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso.
Bibliográfica porque será realizado um estudo sistematizado em livros, revistas e
rede eletrônica sobre o tema e de estudo de caso porque um banco público será
estudado quando ao processo de criação e manutenção de um indicador de
desempenho.
v
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I .......................................................................................................................................................... 3
FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO DESEMPENHO ..................................................................................... 3
1.1 Origens ................................................................................................................................................. 3 1.2 Evolução ............................................................................................................................................... 4 1.3 Discutindo o desempenho ................................................................................................................. 7
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................................... 10
ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: UM PARCEIRO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO .............. 10
2.1 Importância das pessoas ................................................................................................................. 10 2.2 Função da área de gestão de pessoas .......................................................................................... 10 2.3 Indicadores na área de gestão de pessoas .................................................................................. 16
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................................... 22
O COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOS FRENTE À CRIAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR ... 22
3.1 Implantação de um processo de avaliação de desempenho ..................................................... 22 3.2 Execução do processo de avaliação de desempenho ................................................................ 23 3.3 Fase do comprometimento .............................................................................................................. 24 3.4 Motivação: a chave para o bom desempenho .............................................................................. 25
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 29
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 31
1
INTRODUÇÃO
Organizações, em especial as de grande porte, enfrentam desafios diários
que colocam em cheque suas estratégias, seus processos, produtos e serviços. A
tomada de decisão é influenciada por fatores econômicos, políticos, tecnológicos e
sociais, e exigem uma postura ágil e resiliente de seus gestores.
Na tentativa de assegurar o cumprimento de seus objetivos de maneira
eficiente, as organizações adotam, em menor ou maior grau, a padronização de
suas atividades. Muitas utilizam metodologias para mapear processos, documentá-
los, dirimir gargalos e em maneira geral, a melhoria de suas atividades fim e meio.
Com o amadurecimento do papel dos gerentes, a gestão do desempenho das
pessoas passa a ser essencial. Não apenas medindo a pessoa pela sua capacidade,
competência, ou simplesmente o cumprimento ou não de uma meta estabelecida. A
execução de suas atividades e os meios que foram utilizados também são
mensurados.
Com a utilização da metodologia Balanced Scorecard e também de um
planejamento estratégico, a instituição financeira onde foi aplicado o estudo de caso
desenvolveu indicadores que consideram os objetivos criados no planejamento
estratégico. Tais indicadores buscam dar relevância a variáveis essenciais da
organização, que em muitos casos, são norteados por fatores externos, como
legislação trabalhista e acordos coletivos da categoria. Um desses indicadores está
relacionado à jornada de trabalho dos empregados.
A organização necessita da colaboração de seus empregados no respeito às
jornadas estabelecidas. Ela é uma das principais situações onde o contrato de
trabalho se materializa, exigindo, portanto, o respeito mútuo da empresa e do
empregado no seu cumprimento.
Para uma boa gestão da jornada de trabalho torna-se necessário que os
empregados e seus gerentes estejam dispostos a conversar e construir soluções
2
que atendam os interesses de ambos, comprometendo-se em evitar riscos
operacionais, trabalhistas e prejuízos aos envolvidos.
O objetivo deste trabalho é apresentar os conceitos fundamentais e os
resultados após a adoção de um indicador de gestão de pessoas. Também de forma
mais aprofundada, busca-se apresentar os fundamentos de gestão do desempenho,
apresentar a área de gestão de pessoas como parceiro estratégico da organização e
descrever o comportamento dos empregados frente à criação de um novo indicador.
Há a hipótese que os empregados valorizam um comportamento quando o
mesmo é mensurado e divulgado. O comportamento exigido na jornada de trabalho
diária do empregado é o respeito às leis trabalhistas vigentes, que o protegem como
trabalhador amparado pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, refletindo na
qualidade do atendimento prestado e na sua qualidade de vida.
No primeiro capítulo deste trabalho serão apresentados os conceitos
relacionados a gestão de desempenho de forma geral. Sua evolução e valorização
no meio corporativo.
O segundo capítulo evidenciará a área de gestão de pessoas como parceiro
estratégico da organização, sendo fonte primordial de vantagem competitiva.
Já o terceiro capítulo apresenta o comportamento dos empregados ao serem
avaliados por um indicador de desempenho que considera a quantidade de
ocorrências irregulares no registro de sua jornada de trabalho.
3
CAPÍTULO I FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO DESEMPENHO
1.1 Origens
Para PULAKOS (2011), a gestão de desempenho formal foi iniciada com as
premissas da administração científica, no início do século XX, onde a definição de
padrões era recomendada. Métodos científicos eram aplicados para obter a
uniformidade da produção e a redução de custos. PULAKOS (2011) destaca ainda
que na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) oficiais americanos eram avaliados
quanto sua capacidade de liderança, sendo o primeiro uso em grande escala de
avaliações críticas.
Já MARRAS e TOSE (2012) apontam para dois fatos do século XIX nos
Estados Unidos que podem ser considerados como a criação de sistemas de
avaliação:
• 1842 – Graças a uma lei do Congresso que instituía avaliações anuais de
desempenho no serviço público, os programas de avaliação foram adotados
por diversas organizações, inclusive no setor privado. O Serviço Público
Federal criou um sistema de relatórios anuais que avaliava as atividades de
seus empregados.
• 1880 – O exército americano implanta um sistema para avaliar o desempenho
de seus soldados.
MARRAS e TOSE (2012) também destacam que com o aparecimento da
abordagem comportamental, em detrimento a administração científica, a General
Motors desenvolve em 1918 um sistema de avaliação para seus executivos. Tal
perspectiva muda o foco das organizações de uma visão mecanicista e preocupada
apenas com a produtividade para uma visão que considera o empregado. Novas
variáveis são consideradas, como motivação, tensão e necessidades individuais dos
empregados.
4
Nos anos de 1950 a Administração por Objetivos (APO) foi apresentada por
Peter Drucker. Ela enfatizava a definição de objetivos concretos e específicos de
modo que os gerentes e funcionários podiam entender o que a organização
esperava de suas atividades. Este sistema teve grande sucesso nos anos de 1970.
Após diversas dificuldades para manutenção deste sistema de avaliação,
como eventos imprevistos que forçavam constantemente uma reavaliação do
objetivo estipulado, grande tempo necessário para definir metas para cada
funcionário e também na construção de metas que estivessem ligadas apenas a
cada empregado, tornaram inviável essa abordagem.
Depois da descrença da Administração por Objetivos nos anos 80, em
especial devido a imposição dos objetivos de cima para baixo, surge a Avaliação
Participativa por Objetivo (APPO), com um espaço para participação dos demais
empregados.
1.2 Evolução
A avaliação do desempenho de uma pessoa no trabalho é o
acompanhamento sistemático de suas atividades exercidas. É um instrumento de
gestão que amadureceu e passou a considerar também o comportamento desta
pessoa durante suas atividades, o cumprimento das metas estabelecidas, a
avaliação dos resultados alcançados e o potencial desse empregado em se
desenvolver.
Processos avaliativos ou de mensuração não produzem bons resultados por
si só, porém, são obrigatórios para subsidiar uma a tomada de decisão ou mesmo
avaliar os efeitos de uma determinada decisão ao longo do tempo.
Em muitas organizações a avaliação de desempenho e de potencial é um
instrumento de motivação. Por meio de um processo de avaliação, funcionários
5
buscam o desenvolvimento profissional, salarial, aprimoram o currículo, propõe
soluções inovadoras e são reconhecidos pelo os resultados alcançados.
A gestão de desempenho é um processo que as organizações criaram para
comunicar e avaliar suas equipes e funcionários em relação às expectativas
esperadas de comportamento e atingimento de metas. Esse processo é crucial, pois
nele todos os agentes da organização estão cientes de onde e como devem agir, e
assim, torna-se um incentivo, pois os resultados atingidos são avaliados.
Para ASSIS (2012), índices quantitativos e qualitativos permitem
compreender o passado e entender um pouco melhor suas consequências no
presente. Indicadores, métricas ou medições são fundamentais também para auxiliar
as ações para o futuro.
Ainda conforme ASSIS (2012), a organização que possui um sistema de
indicadores de gestão claro e eficaz, certamente, avalia metas estipuladas,
questiona resultados alcançados, identifica pontos de melhoria e empreende ações
que visam aprimorar os resultados. Esse processo gera o seguinte ciclo de busca
das melhores práticas:
Medir o desempenho
Comparar resultados
Identificar potencial
de melhorias
Empreender ações de
melhoria
6
Este ciclo pode estar atrelado a um sistema de medição, onde facilmente são
identificadas práticas que não são autorizadas na organização, subsidiando
fiscalizações em determinadas unidades ou regiões e fomentando políticas para
empreender ações de transformação de comportamento.
Tal ciclo é capaz de gerar mudanças significativas, estimular a criatividade,
identificar e desenvolver pessoas a compartilhar aprendizados.
O sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a organização
cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia.
É fundamental ao utilizar a metodologia Balanced ScoredCard, um
alinhamento profundo entre missão, visão, objetivos estratégicos e indicadores de
desempenho.
MARRAS (2000) destaca alguns benefícios ao utilizar um programa de
avaliação de desempenho em uma organização:
Ø Identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
Ø Definir o grau de contribuição individual e por equipe nos resultados da
organização;
Ø Descobrir o surgimento de novos talentos;
Ø Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
Ø Fornecer feedback aos empregados;
Ø Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
7
1.3 Discutindo o desempenho
A utilização de sistemas de medição de desempenho norteiam gestor e
subordinado, e ainda subsidia ações da organização na área de recrutamento,
seleção, desenvolvimento, carreiras, promoções, dimensionamento de pessoal etc.
Na relação gerente e empregado, um sistema de medição colabora para que
o líder verifique, ensine e motive seu subordinado na prática do seu trabalho,
proporcionando um feedback sobre seu desempenho.
MARRAS e TOSE (2012) citam a importância do coaching e como um
empregado que está sendo avaliado se beneficia deste processo. Os autores citam
que os empregados que mais usufruem e se beneficiam do processo de coaching
são os subordinados em processo de ascensão e o coach natural normalmente deve
ser realizado pelo seu gestor imediato.
Segundo BERNHOEFT (2002, citado por MARRAS e TOSE, 2012, p. 43)
coaching pode ser definido como:
1Uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso de feedbacks e orientações.
Ao verificar os resultados atingidos em um sistema de medição, todas as
equipes/unidades da organização devem ter um processo de feedback bem
estruturado.
Feedback ou retroação, é a transmissão ao avaliado dos resultados obtidos.
Trata-se de passar ao avaliado as diferentes percepções obtidas de seu
desempenho. Essas percepções podem ser de clientes, gestores, subordinados,
pares e dele próprio. O processo de feedback costuma ocorrer em períodos
1 BERNHOEFT, Rosa. “Ferramentas de humanização: coaching, counseling e mentoring.” (Coord.) Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes: operações. São Paulo: Gente, 2002, p. 77
8
específicos, mas também deve ocorrer sempre que seja necessário mostrar ao
empregado que seu comportamento ou suas entregas não estão de acordo com as
expectativas da organização.
MARRAS e TOSE (2012) citam que a tendência é que o feedback seja visto
como uma oportunidade de autoconhecimento. Não se pode conceber uma gestão
de desempenho onde o avaliado não tenha também a chance de se auto avaliar e
deste modo, se conhecer melhor e assumir a posição de dialogar com o gestor a
respeito do seu desempenho.
O feedback não é uma atividade fácil, e requer primeiramente que haja na
empresa uma cultura em torno de sua prática. Também é necessário que o gestor
tenha habilidade e preparo para dizer ao seu subordinado o que está errado no seu
desempenho. Com receio de criar atrito com o avaliado, muitos gestores evitam ao
máximo o feedback, e realizam apenas quando a organização o pressiona. Contudo,
o feedback não precisa ser apenas relativo ao que está errado. O gestor deve pode
e deve dar feedback positivo, reforçando o comportamento adequado e motivando
seu subordinado a manter ou até mesmo melhorar esse comportamento
MARRAS e TOSE (2012) reforçam alguns pontos importantes quanto ao
papel do feedback:
Ø Abrir um canal de comunicação claro e transparente entre empregado e seu
gerente, onde todos possam discutir sobre as atividades e processos adotados;
Ø Fornecer ao empregado condições para melhoria de seu desempenho;
Ø Saber prontamente o que a organização espera dele;
Ø Reduzir incertezas e inseguranças por parte do empregado
Em muitas oportunidades, os empregados são incentivados a opinar sobre
determinado assunto: o andamento de um projeto, uma saída para um problema
9
técnico etc. O empregado oferece sua opinião e muitas vezes o que ele acha pode
ser uma solução que seu gestor não conseguiu enxergar. O retorno dos
acontecimentos deve ser dado e na importância que merece. O empregado aguarda
isso e quer ser reconhecido pelas suas ideias, mesmo que a solução por ele
apresentada não tenha sido adotada: o que ele deseja, na realidade é se sentir parte
do processo. Há que se reforçar esse sentimento, retornando ao empregado e
demonstrando de forma clara o porquê de não poder colocar em práticas suas
sugestões.
Vale lembrar que o feedback deve ser dado em local adequado,
preferencialmente em particular com o subordinado, iniciando a conversa com
ênfase nos aspectos positivos do avaliado e sempre lembrando que o objetivo é a
melhoria do seu desempenho, e não a disciplina. É essencial dar destaque às
críticas relacionadas ao desempenho e não as características de personalidade. O
gestor deve demonstrar confiança na melhora do desempenho do avaliado.
10
CAPÍTULO II ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: UM PARCEIRO ESTRATÉGICO DA
ORGANIZAÇÃO
2.1 Importância das pessoas
CHIAVENATO (2005) afirma que capital humano é um recurso inestimável
que as organizações podem reunir para alcançar sucesso e competitividade.
Segundo ele o capital humano é composto de dois aspectos principais:
Ø Talentos. Dotados de conhecimento, habilidades e competências que
são constantemente reforçados, atualizados e recompensados.
Necessitam de liberdade, autonomia e retaguarda para crescer.
Ø Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos se
desenvolvam. Este tipo de ambiente possui um desenho organizacional
flexível, uma cultura organizacional democrática e participativa e um
estilo de gestão baseado na liderança inovadora e no coaching, com
descentralização do poder.
Ainda segundo CHIAVENATO (2005) capital intelectual é soma de tudo que
um indivíduo sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma
organização são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes:
informações sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc
2.2 Função da área de gestão de pessoas
Para BECKER, HUSELID e ULRICH (2001), as últimas décadas
testemunharam grandes mudanças na área de recursos humanos (RH).
Tradicionalmente os gerentes enxergavam o RH das organizações como uma área
engessada e responsável apenas por atividades rotineiras como, por exemplo,
geração da folha de pagamento da organização, não tendo espaço nas decisões
estratégicas da organização.
11
Atualmente o mercado vive uma era onde ativos intangíveis são muito
valorizados: identificação da marca, conhecimento, inovação e, principalmente
capital humano.
“O fundamento da estratégia para a área de RH criadora de valor, é uma
infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia
da empresa” BECKER, HUSELID e ULRICH (2001, p.27)
Os autores da citação acima apontam que a área de gestão pessoas possui
duas dimensões essenciais:
Ø Prestação dos serviços básicos de RH, como seleção, recrutamento,
benefícios, remuneração, desenvolvimento de pessoas dentre outros.
Ø Prestação de serviços de maneira que respalde diretamente a
implementação da estratégia da organização. Refere-se como a área
de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance
dos objetivos individuais de seus empregados.
BECKER, HUSELID e ULRICH (2001) citam que profissionais de recursos
humanos agregam mais valor à organização quando compreendem o funcionamento
do negócio. Essa compreensão lhes permite adaptar a área de recursos humanos a
um enfoque de parceria estratégica, onde é considerado os recursos financeiros,
tecnológico e organizacionais da empresa. Os autores ressaltam que conhecimento
do negócio não quer dizer gerenciar diversas frentes, mas sim possuir aptidão para
compreendê-las.
MARRAS (2000) entende que administração estratégica de recursos
humanos é uma gestão que, além de ter forte ligação com o planejamento
organizacional, introduz em sua política mudanças de paradigma que modificam
substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, melhorando a
produtividade de toda organização e alavancando bons resultados.
12
A administração estratégica de recursos humanos dissemina em toda
organização o perfil cultural que a organização necessita para ter um ambiente
participativo e comprometido com objetivos comuns.
Em pesquisa baseada em bibliografia principalmente acadêmica, TOSE
(1997) mostra em sua tese de mestrado que é possível destacar cinco fases na
evolução do perfil do profissional da área de Recursos Humanos e suas respectivas
épocas:
Ø FASE 01 – Fase contábil ou “pré-histórica” – Antes de 1930: pioneira na
“gestão de pessoal” caracterizava-se pela preocupação com os custos. Os
empregados eram vistos apenas pela perspectiva contábil. A satisfação das
necessidades humanas dos empregados era resumida ao salário oferecido.
O empregado não era mais que uma “conta” encerrada no momento em que
se desligava da organização.
Ø FASE 02 – Fase legal ou jurídico trabalhista – 1930 a 1950: com a criação do
Ministério do Trabalho e de numerosas leis trabalhistas, surge a figura do
chefe de pessoal em detrimento ao contador. O maior desafio do chefe de
pessoal era evitar multas e reclamações à justiça do Trabalho. A gestão de
pessoas passou a ser centrada no cumprimento da legislação vigente.
Nessas décadas há uma intensa migração do homem do campo para a
cidade, em busca de emprego no setor de serviços e na indústria, em virtude
da crise das lavouras de café. Em 1943 é criada a CLT - Consolidação das
Leis Trabalhistas.
Ø FASE 03 – Fase tecnicista ou tecnológica – 1950 a 1965: neste período o
presidente Juscelino Kubitschek instalou a indústria automobilística no país,
trazendo juntamente com essas indústrias, seus o modelo de gestão e de RH
já adotados. Foi nesta fase que a área de RH passou a operacionalizar
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança do trabalho, benefícios, pesquisa salarial etc. O
gerenciamento de recursos humanos se tornou mais organizado e
13
formalizado, seguindo modelos das empresas que se instalaram no país.
Embora camuflada, os princípios da administração científica ainda norteavam
muitos gestores da época, como produção padrão e incentivos monetários. A
avaliação da função utilizava apenas critérios estatísticos e numéricos. Havia
grande ênfase no controle de pessoal.
Ø FASE 04 – Fase administrativa ou sindicalista – 1965 a 1985: por volta de
1965 o Estado exercia grande controle sobre as relações das organizações e
seus trabalhadores. Intervia na formação dos cidadãos, na legislação
trabalhista e previdenciária, na política salarial das categorias e na
organização sindical, impedindo a mobilização dos trabalhadores visando a
defesa de seus interesses. Esta fase é marcada eclosão de movimentos
sindicais (especialmente na década de 1970) e substituição do administrador
de pessoal pelo gerente de recursos humanos, tendo uma abordagem
administrativa, estruturalista e comportamental. O profissional de recursos
humanos representa a organização e assessora os empresários nas
negociações frente aos sindicatos e entidades de classe.
Ø FASE 05 – Fase estratégica – a partir de 1985: este período é caracterizado
pelo início da participação da área de recursos humanos no planejamento
estratégico da organização. Nesta fase a área de recursos humanos passa a
ter participação estratégica. É também registrado uma preocupação com o
longo prazo e em monitorar variáveis externas. O perfil do gerente de
recursos humanos passa a ser multidisciplinar, exigindo do profissional
conhecimentos adicionais sobre psicologia, sociologia, economia, política,
estratégias de recursos humanos, planejamento estratégico, sindicalismo,
desenvolvimento gerencial etc.
MARRAS (2000) apresenta o quadro a seguir para demonstrar a evolução e
abrangência das atividades na área de recursos humanos ao longo do tempo:
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Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal Gerente Industrial Gerente de Recursos Humanos
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999
Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas Faltas Faltas
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Percebemos que com o passar das décadas atividades consideradas
operacionais e tradicionais da área de recursos humanos são mantidas, porém,
novos desafios são incluídos no seu portfólio de responsabilidades. Vale ressaltar
que em grandes organizações, cada item apontado na tabela acima está cada vez
mais segmentado e exclusivo a determinadas equipes.
Já CHIAVENATO (2005) apresenta a figura a seguir chamada de “Os
desafios do terceiro milênio” com as tendências e desafios da área de gestão de
pessoas:
15
Neste novo cenário a área de RH, em muitas organizações já chamada de
gestão de pessoas, inicia um salto para uma nova era. O desempenho duradouro e
superior da organização exige flexibilidade, inovação e agilidade. Essa vantagem
competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades internas de cada
organização, incluindo aptidão para desenvolver e reter uma força de trabalho capaz
e comprometida. As organizações de sucesso criam uma fusão da própria
organização e seus empregados.
STEWART (1997) cita que Henry Ford era proprietário de toda matéria prima
e ferramentas necessárias para a manufatura de seus carros e também dos próprios
carros criado, até a realização da venda. No capitalismo intelectual essa relação é
diferente. Em organizações que exigem investimentos intensivos em conhecimento,
não fica claro quem é o proprietário da organização, das ferramentas e dos produtos.
STEWART (1997) ainda relata um caso sobre uma organização onde seus
investidores, descontentes com seu presidente, forçam o conselho de administração
a demiti-lo. Em protesto, vários outros executivos pedem demissão e a organização
posteriormente perde vários contratos importantes.
Tendências atuais do mundo
moderno
Gestão de
Pessoas
Conhecimento
Serviços
Ênfase no cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Informação
Tecnologia
Globalização
16
Podemos observar no relato acima que os acionistas achavam que eram
donos da organização, mas, na verdade, a maior parte do valor da organização era
o seu capital humano.
Não obstante ao relato acima, a área de gestão de pessoas deve propiciar
também meios para criação de um banco de conhecimento, onde o conhecimento
seja compartilhado e multiplicado, criando uma cultura de melhores práticas na
organização.
Se um empregado que possua suas atividades e expertises documentadas e
compartilhadas, ao deixar a organização o impacto será menor.
O sucesso das organizações está diretamente ligado a capacidade de possuir
as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e
monitorá-las.
2.3 Indicadores na área de gestão de pessoas
Um indicador de desempenho sempre que é criado transmite uma mensagem
forte e direta aos empregados que serão avaliados por ele. Disseminar o motivo de
sua existência tem um papel importante no processo de crença e respeito ao
indicador, evitando futuras sabotagens e burlas ao processo.
Para PULAKOS (2011), algumas organizações têm uma cultura sólida de
gestão de desempenho, e todos acreditam na importância e no valor de um sistema
de gestão de desempenho. Em outras, exige-se evidenciar a importância de tal
monitoramento e os desdobramentos que se espera alcançar. Os executivos das
equipes precisam ser instruídos sobre o papel importante de tal sistema ou
indicador.
Uma estratégia efetiva para conquistar o apoio dos líderes das equipes e
garantir o respeito ao processo de avaliação é demonstrar que a gestão de
desempenho ajuda a estimular comportamentos e fortalecer o vinculo organização-
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empregado. O sistema de gestão deve apresentar metas organizacionais
importantes e medir o desempenho com fatores que estejam diretamente ligados as
atividades dos avaliados, garantindo o comprometimento e sucesso organizacional.
Evidenciar que tal sistema impulsiona os resultados da organização facilitará
a compreensão de todos quanto à importância do sistema.
BECKER, HUSELID e ULRICH (2001) afirmam que um bom sistema de
mensuração de desempenho gera dois resultados:
Ø Primeiramente, melhora o processo decisório de recursos humanos,
ajudando a concentrar o foco nos aspectos da organização que criam
valor. Ao mesmo tempo, também fornece feedback para a avaliação da
atual estratégia de recursos humanos e para a previsão do impacto de
futuras decisões. Portanto, um sistema de mensuração bem elaborado
atua ao mesmo tempo como norteador e padrão de avaliação das
contribuições da área de recursos humanos para implementação da
estratégia.
Ø E por último, com a sua participação no sucesso financeiro do negócio,
é totalmente legítimo reivindicar investimentos como ativo estratégico
da organização.
ASSIS (2012) cita que os indicadores de recursos humanos devem ser
avaliados considerando-se aspectos como:
Ø Econômico: se a relação de custo e benefício é favorável para criação do
indicador. O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo
custo financeiro e de esforço possível para criá-lo e mantê-lo;
Ø Tecnicamente viável: se faz sentido desenvolver tal medição;
Ø Motivação: há motivação para melhorar resultados?
18
Ø Administração: avaliar o nível de controle das variáveis que afetam os
resultados do indicador;
Ø Impacto: envolve ou relaciona-se com todos os envolvidos;
Ø Valor estratégico: contribui para objetivos-chave?
Ø Importância para a organização.
Os indicadores criados e mantidos pela área de gestão de pessoas envolvem
a jornada de trabalho dos empregados. A jornada de trabalho é o número de horas
diárias de trabalho que o empregado presta a organização. Ela é uma das principais
situações onde o contrato de trabalho se materializa, exigindo, portanto, o respeito
mútuo da organização e do empregado no seu cumprimento.
Para uma boa gestão da jornada de trabalho e necessário que empregados e
seus gerentes estejam dispostos a construir soluções que atendam aos interesses
de ambos, comprometendo-se em evitar riscos operacionais, trabalhistas e prejuízos
aos envolvidos.
Os indicadores criados buscam o respeito à jornada de trabalho, conforme
apontado nas convenções e acordo coletivo de trabalho da categoria, legislação
relacionada a jornada de trabalho contida na Constituição Federal, na Consolidação
das Leis do Trabalho – CLT, e em sentenças normativas dos Tribunais Regionais e
Superior do Trabalho.
No cenário apresentado percebe-se que os indicadores, buscam além da
eficiência organizacional, o cumprimento de diversas variáveis externas à
organização que norteiam a jornada de seus empregados.
Ratificando ao que foi apresentado acima, MARRAS (2000) afirma que a área
de relações trabalhistas, que está inserida no RH da organização, responde pelo
planejamento e execução dos programas relacionados à área trabalhista sindical,
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bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da organização em
questões relacionadas às políticas e diretrizes que envolvem capital e trabalho e no
correto cumprimento e interpretação de normas legais relacionadas.
Desta forma, a área de recursos humanos está envolvida em diversas frentes
que envolvem e impactam toda organização. Podemos destacar as seguintes
atividades:
Ø Dirimir as dúvidas da organização relacionadas a gestão da jornada de
trabalho, em consonância as orientações legais que norteiam a categoria;
Ø Buscar o respeito à jornada de trabalho;
Ø Atuar na qualidade de vida do empregado;
Ø Evitar insatisfação devido à jornada;
Ø Normatizar, disseminar e monitorar o cumprimento das exigências legais;
Ø Criar a cultura do registro de ponto fidedigno à jornada realizada;
Ø Criar e manter indicadores que avaliam a jornada do empregado de acordo
com as exigências legais exigidas;
Ø Anular o risco de multas geradas por fiscalizações trabalhistas;
Ø Criar parceria com a área jurídica para avaliar se os indicadores existentes
estão correlacionados com as reclamações trabalhistas referentes a jornada
de trabalho;
Ø Buscar que toda organização respeite os limites orçamentários estipulados
para despesas com hora extra;
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Ø Dentre outras atividades exercidas pontualmente.
Para PULAKOS (2011) as metas organizacionais estipuladas pela alta
administração costumam ser imponentes e, normalmente, são difíceis de vincula-las
às atividades diárias dos empregados. Desta forma, os objetivos organizacionais
devem ser refinados, de acordo com nível hierárquico da organização.
A área de recursos humanos deve investir tempo considerável para
disseminar as expectativas inerentes a cada divisão, departamento e indivíduo da
organização. Tal etapa costuma ser demorada e difícil, afinal envolve, em muitas
vezes, uma quebra de paradigma, de cultura e de comportamento.
Em todos os indicadores criados e mantidos pela área de recursos humanos
são realizados estudos para estipular metas exequíveis, estimulando os empregados
medidos a acreditarem no atingimento dos objetivos esperados.
Quando o indicador visa apurar uma exigência legal, onde o não cumprimento
expõe a organização e o empregado a sanções trabalhistas, exige-se seu
cumprimento, independentemente do cenário instalado.
Havendo ou não exigência legal para o atingimento do objetivo esperado por
meio do indicador de desempenho, a área de recursos humanos sempre busca em
toda a organização a aproximação de gerentes e os indivíduos que fazem parte de
suas equipes, criando um nível básico de confiança e parceria. Para isso é essencial
que todos os níveis hierárquicos acima estejam cientes da relação ganha-ganha
entre indicador e empregado. PULAKOS (2011) afirma que demonstrar os motivos
desta relação é essencial para que todos os níveis organizacionais criem
comprometimento em atingir as metas estipuladas. Apenas exigir o cumprimento,
cria um ambiente que estimula a burla aos processos e maquia o resultado real da
unidade.
Para o sucesso do indicador de desempenho, todos os empregados
necessitam se envolver no processo de gestão deste indicador.
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Uma forma de mantê-lo ativo no processo é ter um canal aberto para
questionar regras e resultados e efetuar sugestões e denúncias. Esse canal deve
possuir prazo limite para atendimento e qualidade nas respostas, demonstrado ao
empregado clareza no processo.
A organização deve também criar campanhas para atingimento de metas e
também disponibilizar materiais de apoio sobre a metodologia adotada. Em muitos
casos há um grande empenho para criação do indicador ou de um sistema de
medição, porém, sem a devida comunicação ou pela alta complexidade, muitos
empregados não se envolvem com as metas estipuladas.
Clareza, simplicidade, importâncias das decisões e proximidade de
comunicação com a área gestora são requisitos exigidos para envolver as pessoas
de toda organização.
22
CAPÍTULO III
O COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOS FRENTE À CRIAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR
3.1 Implantação de um processo de avaliação de desempenho
MARRAS e TOSE (2012) citam que a implantação de um processo de
avaliação de desempenho em uma organização, passa por três etapas:
Ø Sensibilização;
Ø Conscientização;
Ø Entendimento.
Sensibilização
Por meio de campanhas, reuniões, apresentações, debates, palestras e
divulgação de material impresso e digital, a organização demonstra aos seus
empregados a importância do novo processo de avaliação e também verifica a
perspectiva que eles, os empregados, tem da nova etapa.
Neste momento também é observado a postura e engajamento dos gestores
em disseminar e evidenciar aos demais empregados que toda organização ganhará
com o processo de avaliação.
Conscientização
Nesta etapa, é apresentado aos empregados que participarão do processo de
avaliação a ideia que esse processo é irreversível, tratando-se de uma decisão da
direção da organização.
23
Ajustes na comunicação e esclarecimentos pontuais podem ocorrer, porém,
questionamentos quanto a implantação do processo já não são bem vindos uma vez
que ocorreu uma fase de sensibilização para isso.
Neste momento é discutido com os futuros avaliadores a proposta de
processo a ser adotado. O histórico da organização, gargalos mapeados
anteriormente, fraquezas, pontos fortes e ameaças são apresentados e discutidos, e
partir deste ponto são levantados os objetivos do processo de avaliação de
desempenho. O que avaliar, como avaliar, quais parâmetros e que ferramentas
utilizar são alguns pontos chaves nesta etapa.
A metodologia a ser adotada na etapa de conscientização pode ser a mesma
da etapa de sensibilização, porém, envolvendo com mais proximidade todos os
gestores da organização, minimizando as eventuais resistências que certamente
surgirão ao longo da etapa.
Entendimento
Também chamada de treinamento, nesta última etapa são realizadas
apresentações da proposta final do processo aos gestores da organização.
Simulações poderão ocorrer para avaliar o cenário, e desdobramento como
eventuais ajustes e modificações no processo podem ocorrer.
3.2 Execução do processo de avaliação de desempenho
Após ser delineado o processo de avaliação de desempenho na fase de
implantação, é o momento de pôr em prática. Recomenda-se que a execução do
processo seja iniciada de forma paulatina na organização, envolvendo
primeiramente um setor ou área. Evidenciando que se trata de uma fase piloto, a
organização avalia a aceitação, capta as dúvidas e dificuldades surgidas e efetua
ajustes antes de expandir o processo para toda organização.
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Ainda conforme MARRAS e TOSE (2012), neste momento são apresentadas
duas etapas:
Ø Implantação;
Ø Aceitação
Implantação
A área de gestão de pessoas tem um papel crucial nesta etapa. Ela
acompanha e orienta as áreas que já estão executando o processo de avaliação de
desempenho, tanto em relação aos indicadores mantidos pela área de gestão de
pessoas, como também em relação ao processo adotado.
Aceitação
Se a experiência da implantação for bem sucedida, o sistema estará
legitimado por aqueles que irão utilizá-lo, avaliando ou sendo avaliados.
3.3 Fase do comprometimento
Esta fase possui duas etapas:
Ø Institucionalização;
Ø Interiorização.
Institucionalização
Como o próprio nome diz, espera que neste momento o sistema esteja
institucionalizado, sendo uma ferramenta de avaliação oficial a todos os membros da
organização.
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Obviamente haverá um prazo para acomodação e ajustamento, se
estabilizando ao longo do tempo e se tornando um elemento comum e natural às
rotinas organizacionais.
Interiorização
É a etapa na qual se espera que boa parte dos empregados da organização
tenha assimilado e aceitado os novos valores introduzidos pelo processo de
avaliação, tornando-se algo enraizado e claro.
3.4 Motivação: a chave para o bom desempenho
MARRAS e TOSE (2012) citam uma pesquisa onde é demonstrado que a
motivação é a grande variável para o bom desempenho das pessoas. A motivação
está totalmente relacionada a produtividade do empregado.
Independentemente da utilização ou não de indicadores de desempenho,
empregados motivados produzem mais. Com a implantação de um sistema de
indicadores ou a criação de um novo indicador, os empregados motivados percebem
que é uma oportunidade para demonstrar seu bom desempenho, enquanto os
menos motivados não acreditarão na eficácia do sistema de medição.
Os autores orientam que para a manutenção dos bons níveis de motivação
dos empregados, a organização deve seguir algumas premissas:
Ø Permitir que o trabalhador satisfaça suas necessidades;
Ø Incentivar que o trabalhador persiga os objetivos propostos pela
organização;
Ø Valorizar os pontos fortes do empregado e auxiliá-lo em seus pontos
fracos;
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Ø Demonstrar-se preocupado com a qualidade de vida deste empregado
e apresentar maneiras de ajudá-lo;
Ø Possuir um ambiente saudável.
As teorias de motivação, originadas por volta da década de 1930, enfatizavam
os aspectos os aspectos conscientes da vontade humana causadora do
comportamento. Os primeiros teóricos apontavam que as pessoas agiam de
determinada maneira visando satisfazer algumas necessidades ou evitar sanções
que poderiam se desencadear caso elas agissem de forma diferente.
Com o passar dos tempos as teoria de motivação foram sendo recriadas e
transformadas. Assim, se no passado se todos sonhavam com a casa própria
conquistada por meio do salário e a troca de liberdade e criatividade por um
emprego formal e repetitivo, hoje em dia essas opções não atraem a todos.
Nas últimas décadas o salário e benefícios financeiros envolvidos não são os
únicos fatores que mais influenciam na motivação de um profissional. O mercado de
trabalho está cada vez mais dinâmico e fatores como qualidade de vida do
empregado dentro e fora da organização possuem grande peso no momento de
reter um talento.
A organização tem grande responsabilidade neste processo motivacional.
MARRAS (2000) apresenta três ações que a gestão estratégica de recursos
humanos deve desenvolver para trabalhar o campo motivacional da organização:
Ø Estimular os empregados a atingir seus objetivos pessoais e
profissionais;
Ø Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas
inadequadas;
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Ø Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de
permitir atingir um nível médio de qualidade de vida muito próximo ao
desejado.
Ao se dispor a trabalhar a questão motivacional com o propósito de
atingimento de seus objetivos, a gestão estratégica de recursos humanos deve
inicialmente certificar-se da existência de certas premissas no âmbito organizacional,
como:
Ø Credibilidade: a administração deve possuir ampla credibilidade para
dar sustentação à introdução de uma plataforma motivacional.
Ø Sintonia: a proposta deve estar de acordo com as expectativas
sentidas em todos os níveis da organização. Se a alta administração
quiser impor valores que não são compartilhados por todos da
organização, não haverá resultados positivos.
Ø Respeito: o respeito mútuo entre os representantes do capital e do
trabalho é a condição básica para a introdução de um discurso e uma
prática motivacional.
Muitas organizações ainda não entendem que determinadas ações
“oferecidas” aos empregados “satisfazem” apenas suas necessidades básicas.
Portanto, satisfazer é fundamentalmente diferente de motivar. O empregado pode
estar satisfeito, mas não necessariamente motivado.
A administração estratégica de recursos humanos tem como meta trabalhar
os fatores motivacionais que agem a médio e longo prazo, mantendo o ciclo
motivacional ativado por períodos prolongados.
MARRAS (2000) afirma que a plataforma motivacional é o elemento chave
para obter os níveis produtivos e qualitativos desejados. É o grande instrumento de
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alavancagem para atingimento dos objetivos desejados, tanto para o empregado
quanto para o empregador.
Essa plataforma que ele se refere é um conjunto de medidas e mudanças a
serem introduzidas pela administração estratégica de recursos humanos ao longo de
toda estrutura organizacional, e que irão semear e preparar o terreno para as
condições adequadas para o florescimento das forças motivacionais necessárias
para o alcance dos objetivos desejados.
Esse conjunto de medidas é uma variável diretamente proporcional aos
fatores presentes que identificam a organização no tempo e no espaço. Como
exemplo, podemos destacar:
Ø Estágio de desenvolvimento da organização;
Ø Cultura organizacional e seu sistema de valores;
Ø Nível de comprometimento dos empregados;
Ø Nível profissional dos empregados;
Ø Nível social dos empregados;
Ø Estágio tecnológico do seu processo produtivo;
Ø Investimento histórico e planejado em recursos humanos.
A motivação está muito ligada aos anseios, desejos, sonhos e objetivos do
profissional e desta forma o indicador de desempenho estudado foi relacionado a
gestão da jornada de trabalho do empregado. Mesmo tratando-se de um benefício
ao empregado, uma vez que a organização deseja o respeito a jornada de trabalho a
qual ele foi contratado e também preservar sua qualidade de vida fora da
organização, muitos o associam apenas como mais uma exigência.
No entanto, sua existência causa reflexão e exige uma boa gestão nas
atividades previstas a serem exercidas ao longo dia, tendo a necessidade de
aproximação de seu gerente para negociação e priorização das atividades a serem
exercidas ao longo daquele dia.
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CONCLUSÃO
Foi constatado por meio de análise bibliográfica e estudo de caso realizado no
maior banco público da América Latina que os empregados de uma organização
valorizam um comportamento quando o mesmo é mensurado e relacionado à nota
de uma equipe.
Mesmo que tal comportamento exigido beneficie o empregado e esteja de
acordo com leis trabalhistas, há a necessidade ainda de conscientização da
importância e dos motivos de sua exigência, envolvendo tanto a parte gerencial
quanto a técnica e de assessoramento da organização.
O indicador avaliado é composto por várias ocorrências consideradas
irregulares no registro do ponto do empregado. As irregularidades foram mapeadas
na CLT - Consolidação das Leis do Trabalho e impactam na nota da unidade a qual
o empregado pertence. Tal nota é publicada em um sistema de indicadores, onde a
nota das unidades subordinantes é composta também por suas unidades
subordinadas, criando um vínculo em toda organização.
A avaliação realizada foi em uma determinada ocorrência irregular do ponto
dos empregados, que apesar de ser monitorada, não havia vínculo ao indicador
existente.
Observou-se que com a realização de campanhas feitas por via eletrônica e
também a inclusão desta ocorrência irregular no indicador existente, ocorreu uma
queda significativa na quantidade de ocorrências relacionadas.
Apenas na apuração do mês seguinte a inclusão da ocorrência no indicador,
foi constatada a queda de quase 26% na quantidade de ocorrências em relação ao
mês anterior.
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Quatro meses após, e com o amadurecimento e propagação dos conceitos
envolvidos, a queda chegava a mais de 50%, mantendo-se em queda por mais de
01 ano seguido.
Atualmente, cerca de 2 anos após a inclusão desta ocorrência na “cesta” de
ocorrências que compõe o indicador, a organização intensificou o monitoramento e
as campanhas de conscientização, estabilizando a quantidade de ocorrências em
uma queda de cerca de 75% em relação ao primeiro mês de quando foi implantado.
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012. ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2012. BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, Jean Pierre; TOSE, Marília de G. Lima e Silva. Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. PULAKOS, Elaine D. Gestão de desempenho: como aplicar processos bem-sucedidos para aumentar a performance da equipe. São Paulo: Editora Gente, 2011. STEWART, Thomas A. A nova era do capital intelectual. EXAME, São Paulo, ed. 642, 13 ago. 1997. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0642/noticias/a-nova-era-do-capital-intelectual-m0053147 > Acesso em jul. 2014. TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação de Mestrado, FEA-PUC-SP, 1997. Disponível em: < http://www.sapientia.pucsp.br//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=16507 > Acesso em ago. 2014. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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