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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MILLENE XAVIER DE OLIVEIRA
ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO ÀS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA FUTURA COMÉRCIO DE VEÍCULOS
São José
2007
MILLENE XAVIER DE OLIVEIRA
ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO ÁS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIDAS PELA FUTURA COMÉRCIO DE
VEÍCULOS
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Prof° MSc. Kellen da Silva Coelho
São José 2007
MILLENE XAVIER DE OLIVEIRA
ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIOÁRIOS EM RELAÇÃO ÁS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIDAS PELA FUTURA COMÉRCIO DE
VEÍCULOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) Dra. Márcia Longen
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Janaína Baeta Nevez UNIVALI – Campus São José
Membro
iii
Dedico este trabalho a meus pais que me deram
força e acreditaram no meu potencial, ao meu
namorado que esteve sempre presente durante a
realização do mesmo e a meus tios que sempre
zelaram por mim.
iv
Agradecimentos
Primeiramente quero agradecer a Deus, pela força e pela determinação por vencer todos os
obstáculos encontrados no decorrer da realização desse trabalho;
Aos meus pais Valcinei e Lorena pelo amor, apoio e confiança. Fica a eles meu eterno
agradecimento.
Ao meu namorado Ederson, pela paciência e compreensão nos momentos ausentes que estive
durante a realização deste trabalho.
A todos meus tios, pois sem eles eu não estaria realizando mais esse sonho. Então a eles fica
meu OBRIGADO.
A professora Kellen, pelo apoio, dedicação, amizade, incentivo e força que sempre ofereceu
durante essa trajetória juntas.
Ao professor Amarildo, pelo incentivo, colaboração e principalmente pela amizade que se
desenvolveu neste período.
Aos membros de banca professora Márcia e Janaína pelas sugestões dadas ao trabalho.
A todos meus amigos, pela força e compreensão nos momentos de ausência.
Todos vocês estarão sempre em meu coração. A todos meu obrigado.
v
“Nossa loucura é a mais sensata das
emoções; tudo o que fazemos deixamos como
exemplos para os que sonham um dia serem assim
como nós: LOUCOS. Mas FELIZES!”.
Mário Quintana.
vi
RESUMO
O presente trabalho teve como principal objetivo analisar a expectativa dos funcionários em relação às funções de recursos humanas desempenhas pela empresa Futura Comércio de Veículos. O método utilizado nesta pesquisa é o estudo de caso, com abordagens qualitativas e quantitativas. A população estudada envolveu os empregados da Futura, pertencentes aos departamentos de peças e serviços, pois esses departamentos são de responsabilidade do supervisor de campo deste trabalho. Os dados obtidos junto a fontes primárias e secundárias, por meio de técnicas de observação direta, análise documental e questionários. Tais dados foram tratados estatisticamente por meio de análise documental e de conteúdo. Após a análise dos dados pôde-se perceber que a empresa necessita de um departamento de recursos humanos mais eficaz no que tange as funções de recursos humanas. Dentro do contexto das funções viu-se a necessidade de estudar as opções que pudessem analisar a expectativa dos funcionários em relação ao departamento de recursos humanos da Futura Comércio de Veículos S/A.
Palavras-chave: Gestão recursos humanos, funções de recursos humanos, expectativa.
vii
ABSTRACT
This work had as main objective review the expectation of officials on the functions of human play by resources company Future Trade in vehicles. The method used in this survey is the case study, with qualitative and quantitative approaches. The study population included the employees of Future, belonging to the departments of parts and services because these departments are the responsibility of the supervisor of field of work. Data obtained from the primary and secondary sources, by means of direct observation of techniques, document analysis and questionnaires. These data were processed statistically using document analysis and content. After analyzing the data, it was realizing that the company needs a department of human resources more effectively in terms the functions of human resources. Within the context of the functions has been the need to study the options that could analyze the expectation of officials in relation to the department of human resources of the Future Trade in vehicles S / A.
Key-words: Managing human resources functions of human resources, expectation.
.
viii
Lista de tabelas
Lista de tabelas (opcional): identifica as tabelas, na ordem em que se apresentam no
texto, com respectivos nomes e números de página.
Tabela 1 fontes de recrutamento...............................................................................................44
Tabela 2 técnicas de recrutamento............................................................................................45
Tabela 3 métodos de seleção ....................................................................................................48
Tabela 4 expectativa na atividade de seleção ...........................................................................50
Tabela 5 modelos de remuneração ...........................................................................................56
Tabela 6 desenvolvimento de carreira ......................................................................................58
Tabela 7 expectativa na atividade de treinamento....................................................................61
Tabela 8 expectativa na atividade de avaliação de desempenho ..............................................63
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................ 1
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 1
1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................2
1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 2
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 4
2.1.1 Histórico da gestão de recursos humanos.....................................................6
2.2 FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 8
2.2.1 Função de Agregação ...................................................................................9
2.2.2 Função de Aplicação ..................................................................................14
2.2.3 Função de Manutenção...............................................................................17
2.2.4 Função de Desenvolvimento ......................................................................22
2.2.5 Função de Monitoração ..............................................................................24
2.2.6 Tendências estruturais da área da gestão de pessoas..................................27
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 30
3.1.1 Sujeitos da pesquisa....................................................................................31
3.1.2 Técnica de coleta de dados .........................................................................32
3.1.3 Tratamento e análise dos dados ..................................................................33
3.2 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE .............................................................. 34
3.2.1 Definições Constitutivas das Categorias de Análise ..................................34
3.2.2 Definições Operacionais das Categorias de Análise ..................................35
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA....................................................................................... 36
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 38
4.1 COMÉRCIO DE VEÍCULOS ......................................................................................... 38
x
4.2 A FUTURA COMÉRCIO DE VEÍCULOS S/A................................................................ 40
4.2.1 Administração de Recursos Humanos na Futura........................................41
4.3 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE AGREGAÇÃO..................................................................... 41
4.4 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE APLICAÇÃO ...................................................................... 52
4.5 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE MANUTENÇÃO ................................................................. 54
4.6 ANÁLISE FUNÇÃO DE DESENVOLVIMENTO .............................................................. 59
4.7 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE MONITORAÇÃO ................................................................ 62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 65
REFERÊNCIAS 67
APÊNDICES A 70
1 INTRODUÇÃO
À medida que as empresas vão se desenvolvendo os departamentos de recursos
humanos vão deixando de fazer serviços básicos como os de preencher carteiras, cuidar de
pontos e pagamentos de funcionários para focarem mais nas questões voltadas ao bem estar
dos funcionários propondo a eles melhores condições no trabalho e também auxiliando-os em
algumas decisões que partem da alta cúpula da empresa (BOHLANDER et al., 2003).
Ulrich (2000) articula que, os profissionais de recursos humanos com atitude são
aqueles que o conhecimento que os mesmo possuem transformam-se em ação, ou seja,
quando esses profissionais possuem a coragem necessária para desafiar os gerentes no
momento da tomada de decisão.
Para evitar conflitos na hora da tomada de decisão, Bohlander et al. (2003) menciona
que os profissionais da área de recursos humanos deveriam ter um envolvimento maior com
os gerentes de linha, assim evitando certos conflitos.
Da mesma forma, acredita-se que seja interessante o conhecimento sobre os anseios
dos funcionários em torno das funções de administração de recursos humanos. Então, de
acordo com o diagnóstico realizado na empresa Futura Comércio de Veículos, foi
diagnosticado que a empresa precisava do feedback de seus funcionários em relação a
expectativa dos mesmos perante as funções de recursos humanos desempenhadas pela
empresa, ou seja, o que eles esperam que o recursos humanos façam para melhorar as suas
qualidades de trabalho.
1.1 Problema de pesquisa
O problema de pesquisa de pesquisa definiu-se o seguintes:
Qual análise pode ser feita a partir da expectativa dos funcionários em relação às
funções de recursos humanos desenvolvidas pela Futura Comércio de Veículos?
1.2 Objetivos
Para que as perguntas de pesquisa sejam trabalhadas, julga-se necessário à menção dos
objetivos desta pesquisa.
2
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar a expectativa dos funcionários em relação
às funções de recursos humanos desenvolvidas pela Futura Comércio de Veículos.
1.2.2 Objetivos específicos
− Identificar a expectativa dos funcionários da Futura com relação à função de
agregação de pessoas.
− Descrever a expectativa dos funcionários em relação à função de aplicação de
pessoas na empresa Futura.
− Apresentar a expectativa dos funcionários em relação à função de manutenção de
pessoas.
− Identificar a expectativa dos funcionários de acordo com a função de
desenvolvimento de pessoas.
− Analisar a expectativa dos funcionários em relação à função de monitoração de
pessoas.
1.3 Justificativa
O presente trabalho apresentará uma significativa importância para a empresa Futura
Veículos, tendo em vista que as expectativas dos funcionários em relação ao departamento
recursos humanos em que poderá contribuir com a melhoria das atividades do departamento
de recursos humanos atualmente desenvolvidas pela empresa.
Bohlander et al. (2003) menciona que a área de administração de recursos humanos
está deixando de ser prestadora de serviços, deixando de fazer os serviços burocráticos como
os de preencher carteira e controlar ponto de funcionários e tornando-se uma área de
consultoria interna, em que orienta os gestores de nível médio a nova realidade das
organizações.
As questões de Administração de Recursos Humanos, dificilmente, são resolvidas
isoladamente, sendo necessário um envolvimento dos gerentes de linha com os propósitos
organizacionais tal como com a missão de staff assumida pela gestão de recursos humanos
(BOHLANDER et al., 2003).
3
Além do interesse por parte da acadêmica, este trabalho torna-se viável, pois sabendo
a expectativa dos funcionários com relação aos recursos humanos da empresa, será possível
fazer melhorias, caso necessário, para que os funcionários sintam-se motivados a trabalhar,
pois com funcionários motivados no trabalho acaba gerando mais produtividade para a
organização e conseqüentemente a empresa obtém mais lucros.
Para a organização este trabalho este trabalho trará um feedback em relação ao que
os funcionários da empresa Futura Comércio esperam que o departamento de recursos
humanos façam para que haja um melhor desempenho de suas atividades.
Para a universidade, este trabalho é mais uma fonte de pesquisa que ficará a disposição
dos acadêmicos e da comunidade, e pode ser de grande ajuda para os demais acadêmicos que
decidirem trabalhar com o tema de recursos humanos.
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho de conclusão de curso é descrito por cinco (5) capítulos. Sendo
que a primeira descrição refere-se a introdução do trabalho, parte em que é contextualizado o
tema de problema, juntamente com os objetivos e a justificativa. N primeira parte, apresenta-
se a importância do estudo das funções de recurso humanos e depara-se com a problemática
encontrada pelo pesquisador.
No segundo capítulo, aborda-se a fundamentação teórica- empírica divididas em duas
partes. A primeira apresenta um contexto geral sobre a gestão de pessoas e a evolução da
gestão de pessoas em seguida apresenta-se as cinco (5) funções de recursos humanos e suas
atividades, assim como aborda também as tendências estruturais da gestão de pessoas.
No terceiro tópico são apresentados os aspectos metodológicos, englobando a
caracterização da pesquisa, os sujeitos da pesquisa, os instrumento de coleta de dados, o
tratamento e análise dos dados, a definição das categorias de análise e por fim as limitações da
pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados e analisados os dados, analisando as expectativas
de recursos humanos desempenhas pela Futura Comércio de Veículos.
O quinto e ultimo capitulo, são apresentadas as considerações finais sobre o trabalho
em questão.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo é composto por fundamentos de estudiosos acerca da existência de um
departamento de administração recursos humanos no âmbito das organizações. Os assuntos a
serem contemplados são: a gestão de pessoas nas organizações e o histórico da gestão de
recursos humanos.
2.1 A gestão de pessoas nas organizações
A gestão de pessoas engloba vários aspectos, como entender o comportamento
humano, saber que programas a empresa disponibiliza para trabalhar nessa área, assim
contribuindo para a existência de uma equipe motivada e bem estruturada dentro da
organização.
Para Fischer (2002) a gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa
se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por
meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores
em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Completando tal raciocínio Gil (2001, p.17) menciona que “gestão de pessoas é a
função gerencial que visa à cooperação das pessoas nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Diversos estudos realizados pelo autor Ulrich (2000) mostram que alguns estudiosos
de recursos humanos argumentam que as atividades desenvolvidas hoje por esse departamento
deveriam voltar a ser como era no passado, que lidavam com a insatisfação do funcionário,
sindicatos e realizavam alguns processos administrativos.
Outros autores já afirmam que os recursos humanos das empresas deveriam tornar-se
um corpo estratégico de elite, composto por funcionários da própria empresa com o intuito de
fazer organização mais competitiva internacionalmente. Já o terceiro grupo de estudiosos
ressalta que o departamento de recursos humanos deveria ser extinto das organizações e que
suas atividades deveriam ser terceirizadas.
A gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres
humanos que possuem uma personalidade própria e diferente entre si e são possuidores de um
conhecimento que se adapta a gestão de recursos organizacionais; as pessoas como ativadores
5
inteligentes de recursos organizacionais que possuem uma capacidade constante de renovação
e competitividade em um mundo de mudanças e desafios; as pessoas como parceiros da
organização, que são as pessoas que fazem a empresa ter sucesso juntamente com seus
investimentos, esforços e dedicação diária com a empresa, que em retorno disso recebem seus
salários, alguns incentivos financeiros, crescimento profissional e alguns progridem na
carreira (CHIAVENATO, 1999).
Nos dias de hoje, ainda não se vê falar da gestão de pessoas, o profissional dessa área
ainda não é sendo muito reconhecido. O atual gestor de pessoas desempenha hoje nas
organizações a função de Administrador de Recursos humanos ou a Administração de
Pessoal, apesar de que esses futuros gestores terão que mudar certos hábitos que eram
utilizados antes dessa mudança de nomenclatura. Terão que perceber que as pessoas com que
eles trabalham não são apenas recursos que a empresa utiliza a seu favor, e sim pessoa que
estão trabalhando em favor da empresa à espera que sejam beneficiadas em troca do trabalho
desempenhado (GIL, 2001).
Aperfeiçoando um pouco mais sobre a idéia dos profissionais de recursos humanos
Ulrich (2000) menciona que apenas a competência não garante status profissional e que os
profissionais devem utilizar suas competências para agir de maneira corajosa, decisiva e
independente.
O autor comenta também que atitude é um grande atributo que o profissional deve
possuir, pois em algum momento na empresa o profissional de recursos humanos terá que
desafiar gerentes para garantir escolha correta e fundamentada. Esses profissionais tomam
atitudes como investir em praticas que se tornam resultados viáveis para a empresa.
Chiavenato (1999, p.9) afirma que "os nomes como departamento de pessoal,
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou
capital intelectual são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe
relacionada com a gestão de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com pessoas”.
Para finalizar o autor ainda comenta que pesquisas realizadas por estudiosos da área
de gestão de pessoas comprovam que os gestores organizacionais estão começando a perceber
que para manter-se bem-sucedida e ter retornos financeiros ela precisa valorizar o
investimento de todos os funcionários que ajudam a desempenhar as atividades da
organização, desde a alta administração até os operários de linha.
6
Neste contexto, para trabalhar na área de gestão de pessoas será estudada a seguir a
evolução da gestão de recursos humanos, o que foi essa gestão de recursos humanos e o que
ela representa hoje para as organizações.
2.1.1 Histórico da gestão de recursos humanos
Com o crescimento das organizações, está sendo exigindo que as empresas
implantem uma gestão de pessoas, para poder analisar o crescimento expansivo que está
ocorrendo diariamente com as empresas. Então, com toda, essa expansão será abordado a
partir de agora o histórico da evolução da gestão de recursos humanos.
“O movimento da valorização das relações humanas no trabalho surgiu da
constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade” (GIL, 2001 p19).
O autor ainda ressalta que foi graças ao psicólogo Elton Mayo que a relações
humanas teve essa valorização, pois foi Mayo o primeiro a fazer uma experiência para
analisar o comportamento humano no trabalho que iria mais tarde mostrar a ele a influencia
dos fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.
Após essa pequena introdução sobre a evolução da gestão de recursos humanos, será
abordado a partir de agora a perspectiva histórica da gestão de recursos humanos. Como e
onde surgiram os benefícios que essa classe levou para os trabalhadores, que hoje trabalham
melhor graças a essa evolução.
Na década de 1930, com a posse do governo de Getúlio Vargas, foi dada uma
importância maior nas questões trabalhistas com a finalidade de dar uma proteção maior ao
trabalhador. Nessa década também foi marcada pela criação do Ministério do Trabalho e no
ano seguinte dessa criação surgiu o departamento nacional do trabalho que visava melhorar as
condições de trabalho nas indústrias (GIL, 1994).
O autor explica ainda que com toda essa mudança, trabalhistas, surgiram com o
intuito de dar melhores condições aos trabalhadores, dando a eles o direito de férias
remuneradas, comissões, o direito de trabalho de menores nas empresas, entre outras
melhorias.
Tendo em vista essa evolução, as organizações tiveram que se adaptar e incluir na
sua estrutura uma seção de pessoas para cuidar e acompanhar todas as rotinas trabalhistas que
foram criadas para dar um maior apoio aos trabalhadores.
7
No ano de 1945, começou a surgir o movimento dos operários, junto foi concedido
o direto da greve pela Constituição em 1946. Durante as décadas de 50 e 60 com a expansão
tanto das áreas industriais, quanto da produção e dos funcionários que em 1962 com todo esse
avanço os sindicatos criaram uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (GIL,
1994).
Segundo Fleury e Fischer (1992) entre as décadas de 50 e 60 as empresas começaram
a preocupar-se com a formação profissional dos trabalhadores, foi onde surgiu, na década de
40, o SENAI com intuito de fornecer treinamento para as indústrias. Em 1946 foi criado
também o SENAC feito mais para dar ensinamento para os funcionários que atuavam na área
comercial. Com toda essa reforma, na década de 50 as escolas de aprendizes e artífices em
Escolas Técnicas Federais.
Com todas as mudanças ocorrendo a todo vapor as autoras mencionam que as
empresas multinacionais instaladas ao longo da década de 50 e 60 seguiam o modelo de seção
de pessoal. Essas empresas cumpriam as legislações mesmo algumas vezes questionadas pela
alta diretoria organização. Já as demais indústrias seguiam com a gestão de pouco
formalizada, seguia os mesmo sistemas formais.
Fleury e Fischer (1992, p.09) ressaltam que “com a entrada das empresas
multinacionais ocorreu à implantação de modelo de gerenciamento de recursos humanos,
mais organizados e formalizados do que os existentes até hoje”.
Na década de 60, foi quando começou a ser falado em administração de recursos
humanos que substituiu a administração de pessoal que cuidava das rotinas trabalhistas nas
empresas daquela década. Essa mudança acontece sob a “teoria geral dos sistemas, segundo a
qual a empresa se constitui de um conjunto de elementos integrados e, ao mesmo tempo faz
parte do macro sistema-social” (COELHO, 2003 apud GIL, 1995).
O período pós 1964 é marcado pela intervenção estatal que passa a cuida da vida
civil e da economia brasileira (FLEURY E FISCHER 1992). Coelho (2003, p.23) resgata que
“o novo padrão do relacionamento entre o governo central e os governos dos estados-
membros baseou-se na concentração de recursos e na centralização de decisões”.
Com a formalização dos recursos humanos dentro da empresa, veio consigo a em
1966 a criação do FGTS que acabava com a estabilidade empregatícia, assim podendo
renovar periodicamente o seu quadro de funcionários. Esta fase foi marcada pela repressão
sindical, impossibilitando os empregados a buscarem seus interesses e de outro lado à área de
8
recursos humanos das empresas desenvolvessem suas atividades fora do âmbito dos macros
da legislação e da Justiça do trabalho (FLEURY E FISCHER 1992).
Na década de 70, o Estado procurou incentivar o treinamento pelo programa do
Sistema Nacional de Formação dos Profissionais, só que os mais beneficiados com esses
treinamentos eram os gerentes e diretores e não a mão de obra como era a intenção inicial da
Lei n° 6297/75 (FLEURY e FISCHER 1992).
Dando continuidade com a evolução de recursos humanos, a década de 80, foi
marcada pela recessão começou o desemprego e os funcionários começaram a ganhar menos.
Já a década de 90, trouxe otimismo para a população com as eleições diretas ao presidente,
em que foi eleito o presidente Collor que optou pela proposta de modernidade, mostrando-se
ineficazes. Pois as empresas tiveram que tomar algumas medidas como diminuição de
pessoal, diminuir a quantidade de níveis hierárquicos, e atribuir algumas de suas funções a
terceiros (GIL, 1994).
Para compreender melhor a gestão de recursos humanos, serão exploradas neste
trabalho as seis funções que são: agregação, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
monitoração e dentro dessas cinco funções encontram-se suas atividades na qual neste
trabalho serão destacadas algumas delas.
2.2 Funções da Gestão de Pessoas
Diante das diversas atividades que os departamentos de recursos humanos
desempenham diariamente, alguns autores buscaram formas de classificar algumas atividades
de forma com que ficassem relacionadas entre si.
Aquino (1980, p.79) afirma que a “administração de recursos humanos possui
algumas funções bem definidas, que delimitam seu campo de atuação, e recursos que
proporcionam à empresa uma mão de obra produtiva”
As funções de recursos humanos são tratadas de diferentes formas, autores como
Chiavenato (1999) tratam essa classificação sendo como agregação, aplicação, recompensa,
desenvolvimento e monitoração de pessoas. Já Aquino (1980) menciona que para ele as
funções de recursos humanos distinguem-se em procura, desenvolvimento, manutenção e
pesquisa. Porem Milkovich (2000) ressalta que as funções básicas de gestão de pessoas são as
seguintes: recrutamento, desenvolvimento, remuneração e relação com os empregados.
9
Completando as idéias sobre as cinco funções de recursos humanos Chiavenato
(2002), as trata como subsistemas ou processos de recursos humanos e comenta ainda que
essas funções são intimamente inter-relacionados e interdependentes, ou seja, sua interação
faz com que qualquer alteração ocorrida em uma das funções poderá provocar também
alterações nas demais, fazendo com que haja um ajustamento em todo sistema.
Essas funções envolvem várias atividades da área de gestão de pessoas, conforme Gil
(2001) a função de agregação tem função de incluir novas pessoas na organização, como
acontece com as atividades de recrutamento e seleção de pessoal, na função de aplicação é
onde se decide a atividade que a pessoa irá desempenhar na empresa juntamente com o
acompanhamento de seu desempenho.
Já na função de desenvolvimento aborda a capacitação profissional dos funcionários
para desempenharem determinada atividade, bem como a função de manutenção que tem
como finalidade às atividades de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias, para
que haja o bom desempenho das atividades dos funcionários.
E por fim a função de monitoração que abrange as atividades de acompanhamento e
verificação dos resultados das atividades realizadas pelos funcionários na organização.
As funções escolhidas para serem exploradas neste trabalho foram extraídas do autor
Gil (2001), pois adequam-se melhor ao perfil deste trabalho e das atividades que serão
mencionadas dentro do mesmo, assim como os objetivos das funções e de suas atividades são
intimamente ligados como mencionados neste trabalho.
Diante do que foi exposto neste tópico sobre funções da gestão de pessoas, juntamente
com os conceitos do autor Gil (2001), tem o intuito de saber a expectativa dos funcionários da
empresa Futura Comércio de Veículos em relação as atividades do departamento de recursos
humanos.
2.2.1 Função de Agregação
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para fazerem parte de seus
quadros de funcionários, seja ela por qualquer motivo, ou de necessidade de pessoal ou por
demissão. Ocorrendo essas duas situações ou outras que fazem a organização contratar novas
pessoas para fazer parte da mesma, esse tipo de processos é chamado de função ou processo
de agregação (MOCSÁNYI e BASTOS, 2005).
10
Como mencionado acima, agregação tem por objetivo agregar pessoas para fazer
parte de uma determinada organização. Então para abordar a função de agregação, serão
estudadas as atividades de recrutamento e seleção que fazem parte das atividades identificadas
na função de agregação.
Recrutamento é a técnica utilizada para atrair candidatos para a empresa, onde lá
estará disponibilizado uma determinada vaga de emprego. Durante o processo de
recrutamento, será informada aos candidatos a atividade que será desempenhada na vaga a ser
preenchida, o cargo a ser ocupado e a carreira que a empresa pode oferecer aos recrutados
(BOHLANDER et al., 2003).
Segundo Milkovich (2000, p.162), “recrutamento é o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
Neste sentido, este procurou-se apresentar quais são as fontes utilizadas para atrair
candidatos para a empresa, o conceito básico de recrutamento e a diferença entre
recrutamento e seleção, suas técnicas e métodos.
O recrutamento difere-se da seleção, pois a mesma faz o enxágüe de todos os
candidatos recrutados, selecionando alguns que se identifica com a vaga de emprego
disponível (BOHLANDER et al., 2003).
Carvalho e Nascimento (2004, p.92) dizem que “a melhor fonte de recrutamento de
pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de eficiência, custo e ética”. Ou
seja, a melhor fonte de recrutamento, para os autores, é aquela em que a empresa seleciona o
candidato que se posiciona de acordo com os princípios da organização sem que possa
prejudicá-la em nada.
Alguns autores, como Chiavenato (1999); Bohlander et al. (2003); Limongi-França e
Arellano (2002) abordam as técnicas de recrutamento de diferentes formas como: anúncios
em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas,
universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de
candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de candidatos e banco de
dados dos candidatos, candidatos e currículos espontâneos, a internet, associações de
profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego publicas e privadas, agencias de
trabalhos temporários e empresas de mão de obra.
11
Tratando de recrutamento, pode-se dizer que existem dois tipos, o recrutamento
interno e o recrutamento externo, nos quais aqui serão mencionados seus conceitos e
diferença, assim como as vantagens e os meios utilizados para cada tipo de recrutamento.
Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que o recrutamento interno é à procura
de candidatos para o preenchimento dentro da própria organização, e o recrutamento externo é
à procura de candidatos fora da empresa para o preenchimento de uma vaga de emprego.
As autoras ressaltam ainda que o recrutamento interno em certas empresas possa
criar um clima de competitividade entre os funcionários e climas de frustrações naqueles que
não foram escolhidos para a vaga disponível. O recrutamento interno ainda estimula o
desenvolvimento profissional do funcionário dando a ele oportunidade para seguir carreira
dentro da empresa.
Tratando-se ainda de recrutamento interno, as autoras Limongi-França e Arellano
(2002) destacam algumas vantagens como: menor custo; conhecimento prévio do
conhecimento do perfil do candidato, valorização do pessoal que já compõe a empresa,
melhora da moral interna dos funcionários entre outras vantagens.
Carvalho e Nascimento (2004, p.93) ressaltam alguns meios de recrutamento interno:
a) quadro de aviso ao pessoal, comunicando as vagas previstas; b) comunicações internas dirigidas aos gerentes contendo listas de funcionários disponíveis para transferências, com especificações de característica individuais de cada empregado listado; c) se existir consulta ao chamado “banco de recursos humanos” disponível na empresa; d) encontros com pessoal de categoria funcional, informando-os sobre as características das vagas, com propósito de divulgar essa informação fora da empresa, entre amigos e conhecidos; e e) sendo possível, divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa destinados a todos os funcionários.
Assim como o autor também aborda algumas vantagens do recrutamento externo, nas
quais se destacam: novas personalidades e talentos, inovação da composição das equipes de
trabalho e atualização de estilo e tendências do mercado.
Tratando-se de recrutamento externo existem também os seus meios de recrutamento
apontados por Carvalho e Nascimento (2004 p.94):
Anúncios na imprensa; escolas e universidades; associações de classe e sindicatos; recomendações de empregados da empresa; agencia de emprego; arquivos de candidatos que se apresentaram a empresa anteriormente; mensagens em rádios e TV; apresentação espontânea de candidatos e intercambio de empresas.
Dando continuidade na função de agregação, será abordado a seguir a atividade de
seleção que em parceria o recrutamento, tem por objetivo a redução do numero de candidatos
12
recrutados, fazendo assim a seleção de indivíduos com qualidades que são interessantes para a
organização.
Segundo os autores Limongi-França e Arellano (2002, p.66) “seleção é a escolha do
candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”.
Geralmente, os processos de seleção começam com as análises dos currículos dos
candidatos. Após essa análise são chamados os candidatos selecionados pelo currículo para
uma entrevista e o preenchimento de dois formulários, um de proposta de emprego e outro de
inscrição, que estão disponíveis nas empresas que fazem seleção de pessoas fora da
organização (LACOMBE, 2005).
O autor Marras (2000) menciona que o processo de seleção baseia-se em: exigências
do cargo e características do candidato. As exigências do cargo são as características que a
pessoa que vai ocupar o determinado cargo deve possuir como conhecimento, habilidade,
bom desempenho e outros.
Dentro da atividade de seleção, destacam-se alguns métodos e técnicas que são
utilizados no andamento da seleção de um novo candidato para empresa. Alguns autores
como Lacombe (2005) e Chiavenato (1999) tratam os métodos e técnicas de formas
diferentes.
Lacombe (2005) trata de métodos de seleção como: triagem preliminar de currículo,
entrevistas na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes-técnicos,
profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas com chefias entre outros
vários métodos.
Já o autor Chiavenato (1999) trata o assunto de métodos como técnicas de seleção,
ele utiliza as entrevistas, prova de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidades e técnicas de simulação.
Ainda tratando de técnicas de seleção, Chiavenato (1999, p.114) ressalta que elas
“permitem um bom rastreamento das características pessoas do candidato através de amostras
do seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como, rapidez e
confiabilidade”.
A entrevista, atualmente, é a técnica mais utilizada no processo de seleção. Carvalho
e Nascimento (2004) afirmam que a entrevista é um instrumento essencial no recrutamento.
Em que a entrevista deve ser conduzida pelo selecionador onde ele buscará mais informações
que não conseguiu reter por meio de testes. O autor ainda explica que nas pequenas empresas
13
o recrutamento geralmente é feito somente por meio de entrevistas, pois nem sempre essas
empresas têm condições de criar seus próprios testes ou adquiri-lo fora.
Limongi-França e Arellano (2002) mencionam que é adequado mais de um
entrevistador entrevistar o mesmo candidato para evitar conflitos como: antipatia, atração,
rejeição entre outros fatores, que possam influenciar na decisão de seleção do candidato.
Autores como Chiavenato (1999) Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam que
outra técnica também bastante utilizada no processo de seleção de candidatos é a prova de
conhecimentos. Que são provas cuja finalidade é analisar o nível de conhecimento geral ou
especifico do candidato. Podendo ser uma simples redação, para analisar a escrita e a ordem
das idéias, como também um teste de matemática em vários níveis dependendo do grau
exigido no cargo.
Os autores mencionam que também existem provas especificas que avaliam os
conhecimentos profissionais que o candidato possui, essa prova pode ser aplicada de diversas
maneiras como: matemática, idiomas, mecânica (dependendo do cargo), matemática
financeira (no caso a seleção seja para um setor financeiro), entre outros tipos de testes.
Tratando-se de entrevista na atividade de seleção pode-se mencionar que existem
prós e contras para essa técnica. Segundo Chiavenato (1999) os prós da entrevistas são:
permite contato face a face com o candidato; proporciona interação direta com o candidato;
focaliza o candidato como pessoas; permite avaliar como o candidato se comporta e suas
reações.
Já os pontos contras o autor menciona que são: técnicas altamente subjetivas e
grande margem de erro e variação; nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; difícil
comparar vários candidatos entre si; exige treinamento do entrevistador; exige conhecimento
a respeito do cargo e suas características básicas.
O objetivo da entrevista dentro da seleção de pessoas é reter mais informações das
quais não foram obtidas durante os testes aplicados, e também é a confirmar ou não as demais
fontes de informação e a ultima é fazer uma identificação prévia entre o candidato e a
empresa mesmo que não haja a admissão (CARVALHO E NASCIMENTO, 2004).
E por fim Chiavenato (1989) aborda que recrutamento e seleção são atividades que
buscam o candidato que adequam-se melhor as necessidades da empresa naquele determinado
momento. Em que a função de agregação tem o objetivo de fazer com que essas atividades
sejam desempenhas da melhor maneira possível para que não haja o alto nível de rotatividade
de funcionários dentro da organização.
14
E dando continuidade nas funções da gestão de pessoas, a próxima função a ser
estudada é a de aplicação de pessoas nas organizações. Bohlander et al., (2003) menciona que
a função de aplicação que será estudada a seguir está intimamente ligada coma função que foi
estudada neste tópico. Pois a atividade de planejamento de recursos humanos que faz parte da
função de aplicação, estabelece um plano de admissão de novos funcionários, e as atividades
de recrutamento e seleção que fazem parte da função de agregação colocam esse plano em
prática.
2.2.2 Função de Aplicação
Como já mencionado na função de agregação anteriormente, a função de aplicação
que será abordada neste item tem por objetivo a integração de pessoas, desenvolvendo um
planejamento de sua atuação na gestão de pessoas.
Nesta função será mencionada a atividade de planejamento de recursos humanos.
Tendo em vista o desenvolvimento desta atividade, aborda-se aqui o conceito planejamento de
administração de recursos humanos, seus elementos-chave, os componentes básicos e alguns
dos fatores interferentes no planejamento.
O planejamento de recursos humanos é o processo de antecipar e fazer provisão para
a movimentação das pessoas-admissão, demissão, promoções e transferências. A finalidade
do planejamento de recursos humanos é assegurar o emprego de maneira mais efetiva
possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas
(BOHLANDER et al., 2003).
Assim como para Lucena (1990 p.84): Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programa, sistemas e atividades que satisfaçam essa necessidade, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negocio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Já que o planejamento de recursos humanos está integrado ao planejamento
estratégico, o autor Chiavenato (1999) menciona que o planejamento estratégico refere-se à
maneira como a função de Recursos Humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos da
organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários.
15
Um fator importante do Planejamento de Recursos Humanos é analisar o tipo de
pessoas que possa suprir as atividades da empresa, para que haja menos rotatividade de
pessoal na empresa (BOHLANDER et al., 2003).
A empresa que optar por trabalhar com planejamento de recursos humanos não
apenas estará utilizando uma nova filosofia como também estará garantindo-se na sua área de
mercado (LUCENA, 1990).
A razão do planejamento organizacional significa então, o meio para realizar o negocio e o objetivo empresarial e sua função, conseqüentemente é organizar o trabalho, a disponibilidade e a distribuição dos recursos necessários; enfim desenhar o ambiente empresarial e, apenas para enfatizar, organizar as pessoas e a sua força de trabalho no ambiente (VIEIRA 1999, p.97).
Tratando ainda das empresas que optam por trabalhar com planejamento de recursos
humanos, a autora afirma que a pessoa que irá trabalhar nessa área precisa conhecer
profundamente o modelo atual que é utilizado pela empresa, para que os planejadores possam
encontrar os aspectos necessários para cumprir a necessidade de recursos humanos da
determinada empresa.
Bohlander et al. (2003, p.67) mostra os “componentes-chave do planejamento de
recursos humanos é prever o numero e o tipo de pessoas necessárias para atender aos
objetivos da empresa”.
O autor também cita que diversos fatores podem influenciar na demanda dos
funcionários, como índice de absenteísmo e rotatividade de pessoal que será discorrido a
seguir.
O índice de absenteísmo está ligado, diretamente, com o planejamento de recursos
humanos e o recrutamento. Quando funcionários faltam, à empresa acaba perdendo por causa
dos salários já pagos e na menor produtividade pela falta dos funcionários. Apesar de que a
falta no trabalhado sempre ocorrerá por conta de acidentes, problemas familiares, doenças e
outras, mais o absenteísmo crônico pode ser um sinal de um grave problema no ambiente de
trabalho (BOHLANDER et al., 2003).
Para Chiavenato (1999), absenteísmo é o tempo de trabalho perdido, seja ele por falta
do funcionário, atraso ou qualquer outro problema que faça o funcionário ausentar-se do seu
serviço. O autor também ressalta que para diminuir o índice de absenteísmo deve partir de
estratégias organizacionais como recompensa para os funcionários mais assíduos e punição
para os com maior numero de absenteísmo, assim fará com que os funcionários sentam-se
mais motivado em ir para o trabalho. Já Robbins (2002, p.20) explica sem muitas reviravoltas
que “absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho”.
16
Diversas definições são mencionadas nos livros para explicar a palavra absenteísmo,
que segundo Nascimento (2003) esse termo veio da palavra “absentismo” dado aos
proprietários que largaram o campo para viver na cidade.
Já os autores Fidelis e Banov (2006) ressaltam que o absenteísmo está juntamente
ligado entre as horas trabalhadas no mês e o numero de horas em que o trabalhador fica fora
de seu posto de trabalho em conseqüência de faltas, atrasos e saídas antecipadas.
A área de recursos humanos tem um papel ativo ao tratar-se de absenteísmo, pois ela
deve compreender alguns casos de falta, propondo medidas para reduzir esses números nas
empresas, assim como os recursos humanos também possuem o papel de apoiar os gestores no
caso de demissões (FIDELIS; BANOV 2006).
Rotatividade de pessoal que também é outro fator que pode influenciar na demanda
dos funcionários é conceituada como o desligamento de alguns funcionários da empresa e a
entrada de outra para substituírem a sua saída. Esse desligamento acontecer por iniciativa da
empresa que é quando a empresa desliga o funcionário da organização para a contratação de
outro mais adequado às funções que a empresa exige. E o desligamento por iniciativa do
funcionário é quando o funcionário decide sair da empresa, seja qual forem os motivos
profissional ou pessoal (CHIAVENATO, 1999).
Já o autor Robbins (2002) conceitua rotatividade quase da mesma forma que o autor
Chiavenato (1999), sendo como a entrada e saída constante de pessoal da empresa, tanto por
iniciativa do funcionário quanto da organização. Essa rotatividade constante pode resultar em
alto custo de recrutamento, seleção e treinamento para os novos funcionários.
As causas de rotatividade nas organizações estão ligadas diretamente com: a política
salarial adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso profissional oferecida pela
empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições física e ambiente de trabalho,
motivação do pessoal (CHIAVENATO, 2002).
Conforme a função de aplicação estudada neste item, tem por finalidade integrar
pessoas nas organizações fazendo planos de admissão de novos funcionários. Na função de
manutenção que será estudada a seguir, alem de agregar e aplicar os funcionários, essa função
os mantêm inseridos dentro das organizações.
As atividades que a função de manutenção estudada a seguir, apresentará as atividades
de carreira e remuneração, que serão exploradas no decorrer desta pesquisa.
17
2.2.3 Função de Manutenção
Do ponto de vista do autor Chiavenato (1999) a função de manutenção é aquela que
alem de agregar e aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas
organizações que desfrutam dessas funções. Como já mencionado na função anterior, as
atividades que serão explicadas nesta parte da função de manutenção são: carreira e
remuneração.
Carreira é a trajetória profissional que as pessoas traçam ao longo de suas vidas. Essa
trajetória pode ser somente em uma empresa ou até mesmo em várias empresas onde já se
trabalho. O autor comenta ainda que o funcionário que tiver mais de uma habilidade nas
diversas áreas da administração tem maior chance de evoluir na sua carreira (WOOD E
PICARELLI, 2004).
A administração de carreiras foi dada mais ênfase após a segunda guerra mundial
quando ocorreu o crescimento das organizações, ela surgiu na Escola de Administração
Científica sendo que se tornou uma atividade de competência apenas da empresa. Em 1960,
diante desse crescimento das organizações a administração de carreira sofre certas alterações
devido à expansão do mercado e sobre um estímulo para as pessoas pensarem no seu estilo de
vida. Na década de 80, é que se firma a prática de administração de carreiras nas empresas
(DUTRA, 1996).
De acordo com Bohlander et al. (2003), ao planejar carreiras, os funcionários
precisam de informações da empresa sobre o planejamento estratégico, previsões, planos de
sucessão e levantamentos de habilidades que podem fornecer. Do mesmo modo, à medida que
obtêm informações sobre si mesmas e usam-nas no planejamento de carreira, os funcionários
precisam saber as possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e como a gerência vê o
desempenho deles.
Colaborando com a idéia de planejamento de carreiras, percebe-se que hoje não
depende, somente, das organizações, o funcionário devem identificar suas habilidades,
capacidades e interesses e procurar saber de seus gerentes as informações sobre a empresa, os
cargos que ela oferece e as oportunidades de carreira que possam ser interessante. A carreira
torna-se significativa quando a iniciativa do funcionário é compatível com as oportunidades
que a empresa dispõe (BOHLANDER et al., 2003).
18
Para Dutra (1996), a escolha da carreira segue no parâmetro de suas condições
socioeconômico e racial, pelo sexo e o nível de inteligência, entre outros fatores até mesmo
psicológicos.
A evolução de carreiras está conceituada por dois simples fatores: as necessidades
das organizações e das equipes de trabalho que se inclui a capacitação dos recursos humanos,
e pelos próprios funcionários na luta em adquirir novas habilidades profissionais para evoluir
na sua carreira (WOOD e PICARELLI, 2004).
Bohlander et al. (2003) esclarecem que a evolução das necessidades da organização
em carreira deve ser analisada, cuidadosamente, por meio de reuniões, pesquisas, entrevistas e
entre outras técnicas. Essa evolução, algumas vezes, tem por necessidade incluir nas reuniões
funcionários novos, funcionários antigos que não estão progredindo na empresa, funcionários
técnicos e profissionais. Essa necessidade por parte da empresa tem por objetivo unir a
eficiência do pessoal e a satisfação dos funcionários em realizar objetivos estratégicos da
empresa.
Voltando no assunto de planejamento de carreira, pode-se perceber que as pessoas
têm certo receio em planejar sua carreira profissional, pelos fatos de acharem que isso é uma
mera atribuição dada pela empresa e também pelo fato de nunca terem se estimulado ao longo
de suas vidas para esse passo na carreira profissional (DUTRA, 1996).
Mas o autor também observa que mesmo nesses tempos desemprego, algumas
pessoas tornam-se apenas preocupada em planejar suas carreiras e está indo atrás de conselho,
métodos e instrumento que os ajudem nesse processo.
Schein (1995) menciona que a expectativa com relação às carreiras tem se superado
não somente para as organizações como também para os indivíduos que nela trabalham,
apesar de que essa satisfação nem sempre seja possível pelo fato de que as habilidades dos
profissionais podem diferenciar das exigências das empresas.
Os gestores organizacionais de hoje estão, cada vez mais, preocupados em estimular
seus funcionários a planejar suas carreiras, alguns motivos que tem levado a essa preocupação
são: a competitividade entre as empresas, a inovação e a capacidade de aprender. Outro fator
também com que faz que empresa estimule o planejamento de carreira é que seus funcionários
tornem-se empreendedores, trazendo benefícios para a empresa (DUTRA, 1996).
Ainda na atividade de carreira, pode-se perceber que existem diferentes modelos e
tipos de carreiras, que serão mencionadas e estudadas ao longo do estudo dessa atividade.
19
No final do século XX e no inicio do século atual identificou-se dois modelos de
carreiras: o tradicional e o moderno. Em que o modelo tradicional caracteriza-se pela
estabilidade, pela ascensão linear vertical e pela reprodução sexual no trabalho e tem sido o
modelo predominante. Já o modelo moderno surge com as mudanças sociais e caracteriza-se
pela diversificação de carreiras, instabilidade, menor linearidade, descontinuidade e
horizontalidade (CHANLAT, 1995).
O autor ainda ressalta que com os estudos sobre os modelos tradicionais e modernos,
conseguiu observar quatro tipos diferentes de carreiras como: burocrático, profissional,
empreendedora e sóciopolítico. O tipo burocrático encontra-se nas organizações de grande
porte que os níveis hierárquicos correspondem ao grau de autoridade, já com o salário e os
benefícios já definidos. O tipo profissional é caracterizado pelos indivíduos que são
motivados para o domínio do conhecimento e da qualificação. A ênfase desse tipo de carreira
é destacada em cima dos profissionais com maior conhecimento que apresentam vantagens
para a organização.
Já Kanter (1997) destaca que existem três modelos de carreiras, sendo elas:
corporocráticas, profissionais e empresariais. As corporocráticas são as carreiras do tipo
burocráticas que atualmente não se usam mais; as profissionais são as carreiras que se
baseiam na habilidade do individuo trazendo a ele status ocupacional e o último modelo que é
a empresarial destaca-se pela capacidade que o indivíduo possui em gerar produtos ou
serviços que tragam valor significante para a empresa.
A carreira do tipo empreendedora destaca o sucesso individual, baseado no talento e
no trabalho. É do tipo paralelo onde o individuo é autônomo, criativo e inovador. Apesar de
ser um tipo de carreira problemática, pois existem empresas com empreendedores com boas
idéias, mas nem sempre tem pessoas com competências suficientes para realizar certo tipo de
empreendimento. O tipo sóciopolítico refere-se ao tipo pautado, em que a carreira depende do
indivíduo e das relações interpessoais para que sua trajetória profissional seja concretizada.
Esse tipo de carreira acontece, geralmente, em empresas familiares, comunitárias ou de clãs
(CHANLT, 1995).
Após as explicações dos estudiosos acima sobre trajetória profissional, será abordado
a seguir o tema compensação salarial incluindo seu conceito, formas, tipos, vantagens e
desvantagens, tendo em vista a nítida relação entre estas atividades da função de manutenção
de pessoal.
20
Bohlander et al. (2003) menciona que os funcionários esperam receber uma
remuneração justa, que esteja de acordo com suas habilidades profissionais dentro de suas
expectativas. O autor comenta ainda que a compensação salarial é um fator de relevância
dentro da gestão de recursos humanos, pois disponibiliza aos funcionários uma recompensa
concreta e também o reconhecimento por algo que tenha desenvolvido.
Diante disto Gil (2001) comenta que ao passar do tempo, as empresas estão
observando que programas clássicos de remuneração foram excedidos por novas estruturas,
estratégias e processo de trabalho. Com essas mudanças as empresas começaram a buscar
recursos de remuneração mais justa, focando em valores como qualidade, serviço ao cliente,
trabalho em equipe e produtividade.
No entanto, estudiosos dessa área abordam, que atualmente, os termos compensação
salarial e remuneração não existem diferença.
A remuneração é uma maneira dos funcionários saberem o que a alta cúpula da
empresa considera importante e quais os tipos de atividades que ela busca incentivar mais.
Portanto, percebe-se que um programa de remuneração é indispensável dentro das
organizações, para que haja motivação dos funcionários de maneira que possa obter o
aumento dos lucros das empresas (BOHLANDER et al., 2003).
Flannery et al. (1997) explica que, antigamente, há trinta anos atrás a remuneração
era paga por meio de um salário-base, em que esses salários eram originados de três formas:
cargo específico, a necessidade de manter um padrão de remuneração entre os funcionários e
manter a remuneração de forma competitiva, conforme os salários que estavam sendo pagos
por outros empregadores.
De acordo ainda com Flannery et al. (1997), para os empregados, tradicionalmente
assalariados após ter sido definido sua remuneração inicial, os aumentos davam-se somente
por promoções, mérito ou reajustes devido à inflação. Apesar de que o mérito era dado pelo
desempenho do funcionário na realização de suas tarefas e inflação pelo custo de vida. Mas,
atualmente, o mérito é visto como um aumento do custo de vida, onde os funcionários
passaram a esperá-los, anualmente, como forma de que tenham direito mesmo que seu
desempenho não tenha sido merecido.
As remunerações por habilidade e por competências são dois tipos de remuneração
atualmente conhecidos como a nova remuneração. Autores como Dessler (2003) menciona
que vem ganhando espaço nas empresas que buscam atualizar seus critérios de remuneração.
21
A remuneração por habilidade, ao invés de recompensar a pessoa por um trabalho
especifico, ela recompensará pela habilidade que a pessoa possui, pois quanto mais habilidade
o funcionário possui mais útil será para a organização, porque assim será capaz desempenha
vários papéis dentro da organização (FLANNERY et al, 1997).
Wood e Picarelli (2004) articulam que a remuneração por habilidade trás para as
empresas vantagens como: a mudança do foco da função pelo foco do funcionário, em que
essa troca trará ganhos tanto individuais quanto para a organização; fazer com que o recurso
humano da empresa seja mais estratégico; depois de implantado esse tipo de sistema, a
empresa terá mais facilidade em adaptar as alterações que a empresa precisar passar, pois os
funcionários já estarão treinados para esse tipo de processo.
Mas não existem só as vantagens, esse sistema de remuneração por habilidade trás
também consigo algumas dificuldades como: tanto no nível gerencial como no administrativo,
em que a visibilidade das habilidades é mais complicada de ser identificada; no nível
gerencial o nível de avaliação da habilidade é mais complexo pelo fato de elas estão de forma
abstrata dentro desse nível e também dificulta por causa das políticas inerentes a esse
processo (WOOD e PICARELLI, 2004).
Conforme Flannery et al. (1997, p. 107),
a remuneração baseada em habilidade pode ser uma estratégia eficaz para transformar uma empresa em uma organização mais flexível, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes, ao mesmo tempo enriquecendo sempre o tempo de serviço e a remuneração de seus funcionários.
O autor trata também de remuneração por competências sendo como um conjunto de
habilidades sejam elas, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outras
qualidades juntam, dentro de um conjunto certo de circunstancias, predizem o desempenho
superior.
Segundo Wood e Picarelli (2004) mencionam que a remuneração por competência
surge na década de 90, como se fosse um incremento da remuneração por habilidades em que
supria suas limitações, atingindo assim a gerencia e diretivo logo em seguida todos os
profissionais da determinada organização.
Flannery et al. (1997) comentam que o primeiro passo para o desenvolvimento desse
tipo de remuneração é também como as de Wood e Picarelli (2004) que identifica as
competências que ajudam no desempenho da organização, em que os indivíduos são
recompensados por obter e desenvolver algum tipo de competência.
Depois de identificadas e testadas essas competências, o Flannery et al. (1997)
ressalta que elas já podem ser vinculadas a algum tipo de remuneração, que normalmente
22
iniciam-se com o salário-base, em que o funcionário tem sua remuneração comparada ao do
mercado a fora. Então os funcionários excedem as metas por meio de aquisições de
competências já prescritas.
Então para finalizar a parte de remuneração por competência, o autor ainda articula
que esse tipo de remuneração não é somente identificar a competência de indivíduos e incluí-
los ao sistema de remuneração que a empresa escolher e sim, abordá-lo também na área de
recrutamento e seleção de novos funcionários e avaliação de desempenho dos atuais.
Segundo Dessler (2003, p. 200) existe outro tipo de remuneração além das por
habilidade e por competência, “a nova remuneração geralmente significa o uso de uma
combinação de elementos tradicionais e não-tradicionais de remuneração de remuneração (por
exemplo, salário, aumento por mérito, remuneração baseada em habilidades) para permitir à
organização atingir seus objetivos e implantar suas estratégias”.
Seguindo a linha das funções de Gil (2001), a próxima função abordada neste
trabalho destaca-se sendo como a função de desenvolvimento, que se trata de captar e
desenvolver pessoal que atuam nas organizações, dando a eles o treinamento devido para
realizar uma determinada atividade. Sendo assim a atividade que a função de
desenvolvimento desempenha é a do treinamento de pessoal que será estudada a seguir.
2.2.4 Função de Desenvolvimento
Às vezes quando as pessoas passam pela função de agregação e são logo inseridas
dentro da organização, Bohlander et al. (2003) menciona que algumas dessas pessoas já não
precisam passar pela função de desenvolvimento, pois já desfrutam das habilidades
necessárias para desempenhas as atividades que foram propostas a ela na função de
agregação. Caso essas pessoas não gozem das habilidades necessárias para desenvolver as
suas futuras atividades, elas passam por treinamentos que é a atividade que o
desenvolvimento desempenha dentro de sua função.
O autor ainda ressalta que o objetivo do treinamento é contribuir para que as metas
gerais da empresa sejam alcançadas, pois é para isso que as empresas em sua maioria das
vezes desenvolvem treinamentos com seus funcionários para que eles desenvolvam suas
tarefas de forma eficiente, eficazes e cada vez mais motivados.
A palavra treinamento origina-se do latim “trahëre”, que significa trazer/levar a
fazer algo. Portanto, usando procedimentos mais ou menos ordenados, que pode levar a ser
23
capaz de fazer algo que não tenha feito antes e fazê-lo sem a assistência de quem ensina
(CARVALHO, 2001).
“A palavra desenvolvimento é gerada do latim dês = para ênfase
+ en = para dentro, interno + volvere = mudar de lugar, de posição. Tendo o significado de
fazer crescer, progredir alguém em direções diferentes das que está habituado” (ZENETTI
2002, p.45).
Milkovich e Boureau (2000, p. 338) afirmam que “treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais”.
Zanetti (2002) menciona que o treinamento deve ser feito somente com as
necessidades da empresa. Normalmente é feito quando as empresas crescem, suas
necessidades mudam junto com esse crescimento e, conseqüentemente, o treinamento deverá
atender às novas necessidades da empresa. Esses tipos de treinamentos passam por três passos
até que sejam desenvolvidos programas para atender as necessidades da empresa, essas três
etapas são: levantadas as necessidades da empresa, determinadas e pesquisadas para então
desenvolver o treinamento a seus funcionários.
A seguir serão expostos os processos de treinamento, assim, como os meios mais
utilizados no momento do levantamento das necessidades e também alguns vantagens que
essa atividades disponibiliza para a empresa.
Já Chiavenato (1999) ressalta que o processo de treinamento é composto por quatro
etapas, que são: levantamento de necessidade de treinamento; programa de treinamento para
atender as necessidades; implementação e execução e a ultima que é a avaliação dos
resultados.
O autor comenta que as necessidades de treinamento é uma forma de diagnostico
que deve fundamentar em informações complacentes. Essa etapa é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff. O autor tenta explicar que cabe ao administrador de linha estar
atento com os problemas provocados pela falta de treinamento.
Chiavenato (1999) menciona onze meios utilizados para o levantamento das
necessidades de treinamento, mas nesta pesquisa abordaremos os de mais relevância, nos
quais se destacam: avaliação do desempenho, observação, analise de cargo, relatórios
periódicos, reuniões interdepartamentais e solicitação de supervisores e gerentes entre outros
cinco meios de menos relevância que não serão mencionados aqui.
24
Depois de apontado a necessidade de treinamento, a próxima etapa é elaborar um
programa de treinamento, para aquela área ou atividade que necessita de mais treinamento. A
implantação desse programa de treinamento é indispensável para a organização, pois seu
sucesso depende não somente do levantamento das necessidades e sim da implantação do
programa de treinamento para acabar a deficiência detectada (BOHLANDER et al. 2003).
Outra etapa também que deve ser destacada é a implementação do programa de
treinamento, que o autor ressalta é saber distinguir qual método que se harmoniza melhor com
as necessidades da empresa para que os conhecimentos, habilidades e aptidões sejam
aprendidos por todos os funcionários. Caso o treinamento grande artifício métodos como
treinamento no local do trabalho, simulação do treinamento baseado em computador
funcionará melhor. Mas caso o material seja factual, utilizando métodos como palestras, aulas
expositivas ou instrução programas, podem ser mais adequadas.
Como mencionado anteriormente a atividade de treinamento trás consigo para as
empresas algumas vantagens que o autor Carvalho (2001, p. 12-13) menciona como:
“possibilita o estudo e a analise das necessidades de treinamento de toda a organização;
caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua
viabilidade; elabora planos de capacitação profissional, a curto médio e longo prazo; melhor
aproveitamento das aptidões e potencialidade dos empregados e a dignificação do trabalho e
elevação do ambiente moral da organização” entre outras vantagens que o treinamento dispõe.
Apesar dos benefícios que os treinamentos e desenvolvimentos trazem para as
empresas, Macian (1987) explica que ainda existem gestores que acreditam que esses
benefícios acarretam gastos para as empresas ao invés de lucros e benefícios.
Após visto que o treinamento é uma atividade indispensável para um bom desempenho
das empresas. Será abordada no próximo item a função de monitoração em que Gil (2001)
menciona que essa função faz parte do acompanhamento e a avaliação dos resultados dos
trabalhos desempenhos na organização.
2.2.5 Função de Monitoração
Em contato com todas as outras funções da gestão de pessoas, a função de
monitoração também se destaca por ter seu alto grau de importância que visa aumentar a
25
produtividade alem de facilitar o cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER et al.,
2003).
A atividade que será mencionada dentro da função de monitoração é a de avaliação
de desempenho, em que serão estudados alguns métodos essenciais que os gestores poderão
utilizar para contratar e desenvolver funcionários com características de alta relevância para
que sua empresa alcance o sucesso.
Marras (2000, p.173) explica que “avaliação de desempenho é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um grupo, em
período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
O autor ainda menciona que a avaliação de desempenho foi criada para acompanhar
o desenvolvimento de seus empregados e também para medir o nível de conhecimento,
habilidade e aptidões de cada um. Menciona ainda, que por meio dessas avaliações é que
algumas empresas direcionam seus funcionários aos treinamentos e desenvolvimentos como
já foi explicado no item anterior, para que as empresas possam alcançar suas metas traças.
Chiavenato (1999, p.323) comenta que “as práticas de avaliação de desempenho não
são novas. Desde de uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em
termos de relação entre custo e benefício”. O autor também ressalta que para ele avaliação de
desempenho não passa de uma analise do desempenho de cada pessoa no seu cargo e o seu
potencial de desenvolvimento no futuro.
Dirigentes de empresas avaliam seus funcionários por alguns motivos, nos quais aqui
serão destacados apenas os três que se sobrepõem entre os demais, são eles: essa avaliação
busca trazer informações que se destacam na hora de estabelecer promoções e aumento de
salários; permite que os dirigentes e funcionários estabeleçam um plano para ajustar qualquer
falha que possa ter sido detectada durante a avaliação e também para relevar os pontos
positivos do desempenho do funcionário durante a realização da mesma e, por último, a
avaliação proporciona aos gestores o planejamento de carreira, que visa revisar os planos de
carreira de seus funcionários (DESSLER, 2003).
Marras (2000) menciona outras vantagens para o uso da avaliação de desempenho
nas organizações, sendo como: identificar empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
definir o grau de contribuição, sendo tanto individual quanto grupal dentro da organização;
descobrir novos talentos dentro da empresa; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
fornecer retorno aos empregados e subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências.
26
Alguns objetivos da avaliação do desempenho podem ser considerados como:
oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e seus padrões;
auxiliar aos supervisores a identificar os pontos fortes e fracos de seus funcionários; auxiliar o
supervisor a recomendar um treinamento específico a um determinado funcionário que esteja
necessitando aprimorar seu desempenho e fornecer uma base de recomendações de salário
(BOHLNADER et al., 2003).
O autor ainda articula que apesar desses objetivos que auxiliarem os gestores no
desempenho das tarefas de seus funcionários, essa atividade pode apresentar falhas como:
alguns gerentes não levam a sério essa avaliação; os recursos fornecidos são insuficientes para
recompensar o desempenho; o funcionário não recebe o feedback contínuo do desempenho; o
gerente que aplica a avaliação não está prepara para a revisão com o funcionário; discussão é
sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente, etc.
Já Marras (2000) menciona que existem duas maneiras distintas da avaliação
apresentar problemas, de forma consciente que é quando o avaliador já possui um resultado
premeditado intencionalmente que acaba prejudicando o avaliado de forma intencional e a
forma inconsciente é quando o avaliador toma as mesmas atitudes da forma consciente só que
não tem a intenção de prejudicar o avaliado.
O autor ainda comenta que existem cinco métodos tradicionais de desempenho:
escalas gráficas, incidentes críticos, comparativo, escolha forçada e 360 graus. Já Chiavenato
(1999) menciona as escalas gráficas, incidentes críticos e escolha forçada, que são as mesmas
citadas acima, além dessas o autor cita duas como: método de pesquisa de campo e método
misto.
Segundo Chiavenato (2002, p. 567), “o sistema de informação gerencial é um
planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informações, de modo a permitir a
tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos”.
O sistema de informação gerencial sustenta um papel importante na atuação dos
gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. O sistema de informação
gerencial está relacionado com a tecnologia da informação e está relacionado com programas
específicos para processas dados e informações (CHIAVENATO, 2002).
Já o banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações
(CHIAVENATO, 2002 p. 568).
27
No entanto na área de recursos humanos o autor articula que diversos dados
interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de
complexidade, tais como: dados pessoais, formando um cadastro de pessoal; dados sobre
ocupantes de cada cargo fazendo assim um cadastro de cargos; dados dos empregados de cada
seção, assim formando um cadastro de seções; dados sobre salários e incentivos, assim tendo
um cadastro de remuneração; dados sobre benefícios e serviços, obtendo então cadastro de
benefícios e por fim dados sobre candidatos, cursos e atividades de treinamento, obtendo
então cadastro de candidatos e cadastro de treinamento.
Várias empresas fazem constantemente cadastramentos profissionais para a
atualização dos dados pessoas de seus funcionários, em relação a cursos externos, eventos
sociais.
Após visto as cinco funções da gestão de recursos humanos, tema a ser estudado são as
tendências estruturais da área de gestão de recursos humanos.
2.2.6 Tendências estruturais da área da gestão de pessoas
O papel que antes era exercido pelo departamento de recursos humanos das empresas
está em constante evolução, pois as atividades que antes destacavam-se como burocráticas e
legais, hoje ganhou poder e está exercendo funções com o objetivo de fazer com que a tomada
de decisão seja mais justa e adequada para cada tipo de necessidade (GALBRAITH et al.,
1995).
O autor ainda menciona que atualmente o departamento de recursos humano
desempenha um papel construtivo e de grande importância para fazer com que as
organizações tornem-se cada vez mais eficientes.
Com a globalização do mercado tendo em vista a rapidez que ocorrem a inovações
tecnológicas desenvolvem uma competitividade estrutural e empresarial estão cada vez mais
presentes e acirradas, tanto nas nações mais industrializadas ou como nas mais recentes como
o Brasil (MILANO et al., 1999).
O autor ainda menciona que vários estudos foram realizados comprando a
experiência de países mais desenvolvidos tanto em termos de tecnologia, economia e sociais
de países desenvolvidos como os países menos desenvolvidos já mencionados anteriormente.
28
Os paradigmas mencionados neste trabalho têm características “a preocupação com a
qualidade e produtividade, produção flexível, utilização de recursos humanos polivalentes ou
multifuncionais, trabalho em grupos e formas organizacionais conducentes à criação de um
clima favorável a inovação e a competitividade empresarial” (MILANO et al., P.221, 1999).
Segundo Lacombe (2005) a desburocratização, reengenharia e o downsing são as
novas influencias da administração de recursos humanos, ou seja, são as tendências da gestão
de recursos humanos. Sendo que desburocratização é a administração do trabalho repetitivo e
o aumento da importância das pessoas que efetuam atividades que agregam valores aos
produtos e serviços.
Para o mesmo autor reengenharia resume-se em reestruturar a empresa a partir do
zero, em que, tende a exigir maior qualificação das pessoas que irão desenvolver as
atividades, pois essas tarefas serão quase sempre mais complexas das quais eram
desenvolvidas anteriormente. Já downsing o objetivo é a administração de pessoal para ter a
diminuição de níveis hierárquicos e com isso ter maior flexibilidade.
Já Ribeiro (2006) ressalta que a tendência atual é a administração com as pessoas,
que significa que todos juntos irão tocar a organização com o mesmo objetivo, em que
funcionários e parceiros internos que entendem mais dela e de seu futuro. Essa nova tendência
que o autor trata são de pessoas ativas e provocadoras das decisões, empreendedor das ações e
criador da inovação dentro da organização.
Conforme Galbraith et al. (1995), umas das fortes tendências de recursos humanos
são as pressões competitivas sobre a moderna organização que está fazendo com que as
organizações se reestruturem e a se reenfocarem. Com as transformações ocorrendo em rápida
velocidade o autor articula ainda que as organizações têm dado mais ênfase à produtividade, à
qualidade total, ao atendimento ao cliente e a velocidade de resposta como fontes potenciais
de vantagens competitivas. Já para Nakayama (1998) a grande tendência atual é buscar um
novo formato da de gestão de recursos humanos para adequar-se aos novos desafios das
mudanças globalizadas.
Outra questão bastante discutida dentro das tendências é de como tornar as empresas
internacionalmente competitivas (GALBRAITH et al., 1995). Caso as empresas desejarem
seguir essa tendência, ela precisará fazer melhorias das práticas que já utiliza na organização,
fazendo com que haja uma transformação nas atividades que as empresas já desempenham.
Essas transformações abordarão novos estilos administrativos em que envolverão mais os
29
empregados, para essa mudança serão necessários novos sistemas de treinamento, de seleção,
de remuneração e de avaliação para que haja sucesso na nova fase da empresa.
Nakayama (2001) ressalta que ensino a distância e treinamento virtual são outras
tendências para a área de recursos humanos. Apesar dessas idéias serem um pouco antigas, a
autora menciona que foi recentemente que houve as condições para que pudesse haver sua
implantação juntamente com o suporte. Com toda era da informática que está em constante
evolução, a educação a distancia tem uma grande aceitação e um potencial que cresce
constantemente.
Questões como aumento do numero de trabalhadores desempregados e a conseqüente
necessidade de treinamento; a rápida geração de novos conhecimentos; a necessidade das
empresas, para sobreviverem no mercado, treinarem e retreinarem seus empregados
continuamente entre outras necessidades, a autora mostra as razões para a evolução dessa
tendência nos últimos tempos.
Nakayama (2001) menciona ainda que esse modelo de ensino a distancia não pode
ser visto como substitutiva da educação convencional, presencial como é feita na maioria das
instituições de ensino, e sim ser vista como uma modalidade distinta do mesmo processo.
E por fim a autora mostra alguns conceitos de educação a distância sendo como:
separação física entre professor e aluno; utilização de meios técnicos de comunicação,
usualmente impressos, para unir o professor ao aluno e transmitir os conteúdos educativos;
disponibilidade de uma comunicação de mão dupla, onde o estudante se beneficia de um
dialogo e possibilidade de iniciativa de dupla via, entre outros vários conceitos.
As formas de mudanças, tanto as inovadoras quanto as de perspectivas, tornam
imprescindíveis o investimento e a capacidade de ousar, renovar e enfrentar desafios.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Gil (1994, p.27) “define método como caminho para se chegar a determinado fim.
Ele ainda define método cientifico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento”. Da mesma forma, Richardson (1999) conceitua
método sendo como a trajetória para chegar a um determinado objetivo.
Posto isso, serão abordados: a caracterização da pesquisa, em que serão envolvidas as
pessoas que fazem parte da mesma, assim como também são abordados os instrumentos e os
métodos de coleta de dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Então a presente pesquisa destina-se por meio de um estudo de caso, em que Gil
(1994, p.79) ressalta que “estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir amplo e detalhado do mesmo; tarefa
praticamente impossível mediante os outros delineamentos”. Já Triviños (1994) é bem direto
ao mencionar que estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que
se analisa profundamente. O mesmo autor ainda comenta que o estudo de caso é um dos
métodos mais utilizados quando se trata de uma pesquisa de caráter qualitativo.
No entanto, a presente pesquisa considera-se de caráter tanto qualitativo quanto
quantitativo, que visa a analisar a expectativa dos funcionários em relação às funções de
recursos humanos da empresa Futura Comércio de Veículos LTDA.
Richardson (1999) menciona que método quantitativo, como o próprio nome
menciona, dá-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. Menezes e Silva
(2002, p.20) ressaltam que pesquisa quantitativa tem por objetivo “traduzir em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las”.
Na pesquisa qualitativa, Godoy (1995) ressalta que a pesquisa tem por objetivo
analisar, em profundidade, a natureza das interações entre pessoas que atuam no setor de
serviços. Na concepção de Richardson (1999, p.90) “a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
31
características situacionais apresentada pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas
qualitativas de características ou comportamentos”.
Esta pesquisa caracterizou-se como quantitativa, pelo fato de apresentar dados
numéricos que fundamentam as hipóteses. Já na parte que ela caracteriza-se como qualitativa,
é porque os questionários entregues aos funcionários abrem espaço em todas as perguntas
para que os mesmos possam expressar sua opinião.
Após a explicação sobre a caracterização geral da pesquisa, torna-se possível definir os
participantes da mesma, por meio da denominação da sua população e amostra.
3.1.1 Sujeitos da pesquisa
De acordo com Richardson (1999, p.157) a “população pode ser um conjunto de
indivíduos que trabalham em um mesmo lugar”. Menciona ainda “que o entendimento entre
interpretações de população e amostra não são fixas. O que em uma ocasião é uma população,
em outra pode ser uma amostra ou vice-versa”.
Mattar (2001, p.133) menciona que “amostra é qualquer parte de uma população”.
Assim como Lakatos e Marconi (1991) ressaltam que amostra como sendo uma quantia
convenientemente selecionada da população. Richardson (1999) considera amostra de duas
maneiras: amostra intencional ou de seleção racial.
A presente pesquisa designa uma amostra intencional, pois os participantes da
pesquisa são representados pelos funcionários dos departamentos de peças e serviços, pois são
esses departamentos que estão sob a responsabilidade do supervisor de campo desta pesquisa.
Então, a amostra desta pesquisa envolve trinta (30) funcionários, que estão
distribuídos nas áreas dos departamentos de peças e serviços. Sendo que a população da
Futura é considerada 80 funcionários.
Na análise da pesquisa utilizou-se a siglas P1 até o P24 para nomear os participantes
da pesquisa, pois no questionário não era necessária a identificação dos funcionários para não
intimidá-los no momento de responder as questões.
32
3.1.2 Técnica de coleta de dados
A coleta de dados constitui um passo indispensável para que a pesquisa seja
realizada, pois é por essa coleta que os dados serão elaborados, analisados, interpretados e
representados (ANDRADE, 1998).
Esta pesquisa adotou dados secundários e também primários. Quanto aos dados
secundários, foram utilizadas consultas a livros, revistas técnicas, sites e documentos
organizacionais.
Mattar (2001) define dados primários sendo como informações que ainda não foram
coletadas, estando disponível para pesquisadores que tenham interesse no assunto e serão
coletados com o propósito de atender as necessidades da pesquisa em andamento. Nos dados
secundários, o autor (2001, p.48) ressalta que “são aqueles que já foram coletados, tabulados,
ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados”.
Mediante ao exposto, a técnica que será utilizada nesta pesquisa é os questionários
com perguntas abertas e fechadas. Gil (1994) define questionários sendo como técnica de
investigação composta por um número alto de perguntas apresentadas por forma de textos às
pessoas, com o propósito de conhecer as opiniões, crenças, interesses, expectativas entre
outras.
O autor ainda menciona algumas vantagens que os questionários disponibilizam,
sendo que as mais interessantes para esse tipo de pesquisa são as seguintes: garantem o
anonimato das respostas; permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem
mais convenientes e não expõe os pesquisados a influencia das opiniões e do aspecto pessoal
do entrevistado.
Como mencionado anteriormente, a pesquisa apresentará o questionário com
perguntas abertas e fechadas. O autor Gil (1994, p.127) articula que as “perguntas fechadas
são aquelas que todas as respostas possíveis são ficadas de antemão”, ou seja, são aquelas
perguntas que já vem o as alternativas prontas, bastas somente o entrevistado escolher. Alem
dos questionários, essa pesquisa contará com os dados primários e secundários.
As perguntas abertas, Richardson (1999) explica que são afirmações que levam o
entrevistado a responder com suas palavras. Neste caso, o autor aborda que o entrevistador
não está interessado em antecipar as respostas, e sim deseja uma maior elaboração das
opiniões dos entrevistados.
33
Na presente pesquisa, formularam-se as perguntas para que os funcionários passam
expressar suas opiniões caso as respostas expostas no questionário não sejam a que os
mesmos gostariam de responder.
Em um primeiro momento, realizou-se a aplicação de um pré-teste para verificar se o
questionário estava de fácil entendimento e também para avaliar se algumas das questões não
iriam se repetir. Conforme Barbetta (2001, p.33) “antes de iniciar a coleta de dados através de
um questionário, precisamos verificar se este instrumento está bom”.
A aplicação do pré-teste foi realizado no dia 28 de setembro de 2007, com os
funcionários da área de peças e com nível de conhecimento que se aproximasse dos
participantes da pesquisa. Antes dessa aplicação o questionário passou pela professora
orientadora bem como pela banca examinadora na banca de qualificação, em que algumas
alterações foram sugeridas.
Após os ajustes sugeridos pelos membros de banca, o questionário foi aplicado no
dia 05 de outubro de 2007, no horário de 12:00 (meio dia) em que os funcionários das áreas
pesquisadas se reunião no refeitório para almoçar.
Cabe ressaltar que os funcionários tiveram dois (2) dias para responder o
questionário, pois na empresa eles não tinham tempo suficiente para respondera as questões
impostas. Em 08 de Outubro de 2007 que foi o dia da entrega dos questionários, houve
participantes que tiveram duvidas e no momento da entrega foram sanadas essas duvidas e
conseqüentemente o participante já respondia a questão.
Para fundamentar melhor a pesquisa utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que é um
estudo sistematizado, desenvolvido com base em materiais publicados, como: livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas, ou seja, material acessível ao público em geral. Conforme
Richardson (1999, p.68) a pesquisa bibliográfica “tem por objetivo orientar o leitor para um
aprofundamento do fenômeno estudo”.
3.1.3 Tratamento e análise dos dados
Neste tópico, foram escolhidas as possíveis formas de exposição de dados, por meio
de métodos estatísticos propostos para o melhor entendimento da analise de dados.
34
Nessa fase da pesquisa, que incide no tratamento e análise dos dados já coletados.
Mattar (2001, p.192) menciona que “o objetivo principal das análises é permitir ao
pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados”. Gil (1994,
p.166) comenta que “análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal
que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema proposto para investigação”.
A analise dos dados deu-se de três formas: análise documental, pesquisa quantitativa
e a pesquisa qualitativa.
A analise documental aconteceu junto ao departamento de recursos humanos da
empresa com o intuito de analisar como as funções de recursos humanos bem como suas
atividades são desenvolvidas dentro da Futura.
A pesquisa quantitativa deu-se pela aplicação do questionário com perguntas
fechadas ao trinta (30) participantes da pesquisa. Assim como a pesquisa qualitativa deu-se
também pela aplicação do questionário, sendo que no mesmo havia uma alternativa em o que
participante poderia responder a questão com as suas próprias palavras, tornando-se assim
uma pesquisa qualitativa.
Quanto à coleta dos dados, deu-se por meio do programa no Excel, auxiliando tanto
na coleta dos dados bem como na elaboração dos gráficos e das tabelas, para obtenção da
análise mais detalhada.
3.2 Definição das Categorias de Análise
Neste tópico, serão apresentados os conceitos constitutivos das variáveis, ou seja, as
variáveis que poderão, depois de analisadas, esclarecerem as expectativas dos funcionários em
relação às funções da gestão de pessoas, que são: agregação, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração.
3.2.1 Definições Constitutivas das Categorias de Análise
Função de agregação: tem por objetivo a agregação, ou seja, a inclusão de novos
funcionários dentro de uma determinada organização. As atividades que destacam-se dentro
dessa função, são a de recrutamento e seleção de pessoal (MOCSÁNYI e BASTOS, 2005).
Função de aplicação: tem por objetivo a integração de pessoal, desenvolvendo um
planejamento de sua atuação na gestão de pessoas. E a atividade destacada dentro dessa
35
função de aplicação é a de planejamento de pessoal e serão abordados conceito planejamento
de administração de recursos humanos, seus elementos-chave, os componentes básicos e
alguns dos fatores interferentes no planejamento (LUCENA, 1990).
Função de manutenção: a função de manutenção é aquela que alem de agregar e
aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas organizações que
desfrutam dessas funções (CHIAVENATO, 1999). , as atividades que serão explicadas nesta
parte da função de manutenção são: carreira, remuneração e higiene, medicina e segurança no
trabalho.
Função de desenvolvimento: a função de capacitação visa treinar e desenvolver
constantemente os funcionários (MACSÁNYI e BASTOS, 2005). A atividade abordada nesta
pesquisa dentro da função de capacitação é a de treinamento de pessoal.
Função de monitoração: em contato com todas as outras função da gestão de
pessoas, a função de monitoração também destaca-se por ter seu alto grau de importância que
visa aumentar a produtividade alem de facilitar o cumprimento de metas estratégicas
(BOHLANDER et al., 2003). A atividade estudada dentro da função de controle foi a de
avaliação de desempenho dos funcionários em que serão estudados alguns métodos essenciais
que os gestores poderão utilizar para contratar e desenvolver funcionários com características
de alta relevância para que sua empresa alcance o sucesso (BOHLANER et al., 2003).
3.2.2 Definições Operacionais das Categorias de Análise
Kerlinger (1980, p.46) afirma que definição operacional “é uma ponte entre os
conceitos e as observações”. Então, identificam-se as atividades que envolvem as referidas
categorias de análise:
Função Agregação: nesta função foram observadas as atividades de recrutamento e
seleção. Na atividade de recrutamento, buscou-se saber a expectativa dos funcionários
referente a fontes e técnica da atividade de recursos humanos. Na atividade de seleção,
procurou-se saber a expectativa dos funcionários em relação a métodos e as considerações no
momento da seleção de um novo funcionário.
36
Função Aplicação: nesta função foi ressaltada a atividade de planejamento de
recursos humanos. Nesta atividade foi abordada a maneira que os funcionários gostariam que
planejamento fosse tratado dentro da empresa.
Função de Manutenção: Dentro desta função está inserida a atividade de
compensação salarial e a atividade de carreira. Na atividade de compensação salarial buscou-
se saber quais modelos de remuneração que os funcionários gostariam que fossem adotados
pela empresa. Na atividade de carreira, procurou-se identificar quais aspectos que os
funcionários gostariam que fossem destaques no momento de trajetória profissional.
Função de Desenvolvimento: inserida nesta função está a atividade de treinamento.
Dentro desta atividade procurou-se o que os funcionários gostariam que a Futura fornecesse a
eles.
Função de Monitoração: por fim, dentro desta função, está a atividade de avaliação
de desempenho. Procurou-se saber desta atividade, é o que os funcionários gostariam que a
empresa desse mais importância.
3.3 Limitações da Pesquisa
Uma das principais limitações para o desenvolvimento desta pesquisa foi o fator
tempo. Pois o único momento que se tinha para a aplicação do questionário era no momento
de suas refeições, sendo que eles tinham apenas uma hora de almoço e descanso.
Um aspecto observado foi que os funcionários tinham certo receio em responder as
questões, pois em pesquisas anteriores desenvolvidos na empresa causaram alguns problemas
para os participantes.
Vale também ressalta que alguns participantes demonstraram um certo interesse em
responder a pesquisa, pois a mesma tinha o intuito de saber a expectativa dos participantes e
não saber a percepção.
No mais, todos se mostraram receptivos e prontamente responderam, tanto que
apenas mais da metade dos participantes responderam o questionário no mesmo dia no seu
horário de almoço. Da mesma forma, a busca de informações junto à área de recursos
humanos transcorreu tranqüilamente, sem problemas.
38
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo contempla os resultados obtidos com os questionários aplicados junto
aos sujeitos da pesquisa. Para a realização desta análise, são apresentadas características
gerais da empresa investigada, tal como enfatizadas as seguintes subcategorias: função de
agregação, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.
4.1 Comércio de Veículos
Já que a presente pesquisa está envolvida no ramo de automóveis, será aqui
brevemente mencionada uma análise geral sobre o mercado de automóveis no Brasil. A seguir
será feita a evolução da industria automobilística no Brasil com dados da Fenabrave.
Em 1893 foi o ano que chega o primeiro carro ao Brasil, cerca de 114 anos atrás,
somente em 1920 é que surgem as primeiras revendedoras autorizadas e também as
montadoras. Em 1965 surge a Abrave – Associações Brasileiras de Revendedores
Autorizados de Veículos.
Entre os anos de 1972 a 1974 surgem as primeiras Associações de Marcas, no caso
aqui será menciona a ASSOBRAV que é a associação Brasileira de Distribuidores
Volkswagen. Na década de 90 acontece a crise econômica que leva a demissões na Indústria
Automobilística.
Conforme gráfico 1 a seguir, mostra o percentual de automóveis novos emplacados no
Brasil até outubro de 2007. De acordo com o gráfico a FIAT lidera com 26,56% dos
emplacamentos e a marca que aqui é estudada a Volks vem em seguida com 25,02%.
39
Gráfico 1 Emplacamentos até 10/2007
No próximo gráfico * será apresentado os dados referentes à participação do
mercado de carros usados até outubro de 2007.
Gráfico 2 mercado de veículos
Conforme mostrado no gráfico (1) que a FIAT lidera o mercado de veículos novos, já
nos carros usados a marca que lidera é a Volks.
No que diz respeito a vendas no varejo em Santa Catarina a marca que atualmente
mais vende é a FIAT com 22,83% das vendas e logo em seguida vem a marca Volks com
20,40% das vendas em varejo.
Ainda no site da Fenabrave pode-se notar que o carro mais vendido é da montadora
Volks da linha Gol com 8.529 somente no ano de 2007.
40
De acordo com dados da Fenabrave cerca de 61.830 carros foram vendidos no varejo
até outubro de 2007. Em pesquisa ao site do Detran obteve-se a frota de veículos do Estado de
Santa Catarina que representa 1.561.342 veículos.
Após essa breve análise extraída do site do Detran e da Fenabrave pode-se perceber
que o mercado de automóveis está em constante expansão.
4.2 A Futura Comércio de Veículos S/A
A empresa Futura Comércio de Veículos S/A, está no mercado há aproximadamente
35 anos, a empresa antes de ser conhecida pelo atual nome já se chamou Florisa e Auto
Mercantil que apesar de terem nomes diferentes sempre foram de um único dono Sr.
Marfiso.
Hoje a empresa possui 53 funcionários na área de serviços, que estão distribuídos em
garantia, apontador, chefe de oficina, mecânico, eletricista, acessórios, balconista de peças,
caixa, atendentes, supervisor técnico, lavador, boqueta, estoquista e auxiliar de estoquista.
Contam também com a colaboração de 30 funcionários na área de vendas, incluindo
eles: vendedores, frotista, manobrista, recepcionistas de veículos zero, telefonistas,
atendentes, avalista,
Atualmente a administração da Futura Comércio de Veículos possui uma estrutura
funcional com cargos e setores distintos. Sendo que ela é formada por um diretor comercial e
um diretor financeiro. Assim como na administração financeira são divididos em setores de:
cobrança, contas a pagar, contas a receber e recursos humanos.
Na parte de gerenciamento é composta por: gerente de vendas, gerente de usados,
serviços e um gerente geral.
A Futura hoje possui três lojas de vendas, duas trabalham com veículos usados
localizadas em Campinas – São José e no Jardim Atlântico onde atua juntamente com o setor
de serviços. A ultima loja inaugurada trabalha especificamente com veículos novos, ela
localiza-se na Av. Max Scheramm – Jardim Atlântico.
A marca que a Futura trabalha atualmente é a Volkswagen que é a sua marca
credenciada e seu único fornecedor.
41
4.2.1 Administração de Recursos Humanos na Futura
A atual área de recursos humanos na Futura têm suas atividades descentralizadas, as
atividades de recrutamento e seleção de pessoal ficam por canta de uma psicóloga que vai a
empresa duas vezes por semana. A psicóloga também trabalha com a motivação dos
funcionários por meio de palestras, conversas individuais e filmes.
A funcionária Neuzeli que atua na área de administração geral da empresa ajuda
também a cuidar de algumas situações que deveriam ser resolvidas pelo setor de recursos
humanos.
A contabilidade que é terceirizada pela empresa, também cuida de algumas
responsabilidades que seriam do setor de recursos humanos, os serviços que ficaram por conta
da contabilidade foram os mais burocráticos, documentos, contratação de funcionários entre
outras atividades mais burocráticas.
No inicio do ano de 2007 o setor de recursos humanos a ser formalizado na empresa, o
setor foi implantado por uma ex-acadêmica da UNIVALI hoje já formada. Com essa
implantação as atividades que estavam distribuídas entre várias pessoas, foram centralizadas
no setor de recursos humanos da empresa.
No segundo semestre de 2007 a ex-acadêmica desligou-se da empresa e com isso o
setor implantado há pouco tempo por ela voltou a ser como antes, suas atividades
descentralizadas.
Então até o inicio do mês de novembro de 2007 o setor de recursos humanos da
empresa estão realizando suas atividades de forma descentralizada.
4.3 Análise da Função de agregação
Como já mencionado na fundamentação teórica, função de agregação tem por
objetivo agregar pessoas para fazer de uma determinada organização. Segundo Mocsányi;
Bastos (2005) função de agregação dá-se no momento que uma determinada organização
contrata pessoas para juntar-se a ela. Para investigar está função foram considerados
indicadores como as atividades de recrutamento e seleção de pessoal.
42
No que diz respeito ao recrutamento investigou-se as fontes e as técnicas que os
funcionários gostariam que a Futura Comércio de Veículos LTDA adotassem no momento de
uma nova contratação.
A questão sobre fontes de recrutamento revelou que 48% dos participantes da
pesquisa responderam que, dependendo da necessidade da empresa, ela opte tanto pelo
recrutamento interno quanto pelo recrutamento externo.
Assim como outros 40% dos participantes manifestaram-se a favor do recrutamento
interno, pois conforme Limongi-França e Arellano (2002) recrutamento dá-se pela procura de
candidatos que já atuam na empresa para o preenchimento de uma vaga dentro da mesma.
Já outros 8% optaram pelo recrutamento externo, que as autoras Limongi-França e
Arellano (2002) afirmam que é a fonte em que se dá pela procura de candidatos fora da
empresa em questão para o preenchimento de uma vaga de emprego disponível. Outros 4%
dos participantes não opinaram.
No gráfico 3 a seguir são apresentados os resultados referentes ao assunto de fontes
de recrutamento abordados nos questionários entregues aos 30 participantes que fazem parte
da amostra empresa Futura Comércio de Veículos S/A escolhida para responder o
questionário.
43
Gráfico 3 fontes de recrutamento
Após estudos para aplicar a pesquisa para os participantes da empresa, pode-se
perceber que alguns autores tratam as técnicas e as fontes de recrutamento de maneiras
semelhantes. Autores como Carvalho e Nascimento (2004, p.92) mencionam que “a melhor
fonte de recrutamento de pessoal é aquela que atende a empresa sem ferir seus princípios de
eficiência, custo e ética”. Já autores como Limongi-França e Arellano (2002) abordam fontes
de recrutamento como interno e externo.
A tabela 1 a seguir evidência o total das respostas obtidas na pergunta sobre fontes de
recrutamento, sendo que um participante optou pelas alternativas que a empresa deveria
utilizar tanto o recrutamento interno quanto o externo independente da sua necessidade.
Interno
40%
Externo
8%
Interno e
Externo
48%
Não respondeu
4%
44
Tabela 1 fontes de recrutamento
Alternativas Respostas Percentual
Interno 10 40%
Externo 2 8%
Interno e Externo
12 48%
Outros 0 0
Não Respondeu 1 4%
Total 25 100%
Assim pode-se analisar que das 25 respostas obtidas sobre fontes de recrutamento 10
respostas foram específicas sobre recrutamento interno, outras 2 respostas sobre recrutamento
externo e tanto para recrutamento interno quanto para recrutamento externo foram obtidas 12
respostas e apenas 1 participante optou por não responder a questão.
Ainda na atividade de recrutamento, os participantes foram questionados quais as
técnicas que eles gostariam que a Futura Comércio de Veículos utilizasse para atrair
candidatos para empresa. Conforme o gráfico 4, que representa as técnicas de recrutamento,
pode-se averiguar que 19% dos funcionários acham que a empresa deveria utilizar a técnica
de indicações de funcionários que já atuam na empresa, houve também um empate de 16%
para as técnicas de contato com agências de empregou ou estágios e a técnica de consulta aos
arquivos de candidatos e banco de dados.
Já 14% dos participantes mencionaram que gostariam que a técnica de contato com
escolas e universidades fosse adotada pela Futura, outros 12% escolheram a técnica de
anúncios em jornais e/ou revistas.
O maior índice ficou por conta da técnica de candidatos e currículos espontâneos que
representa 21% das respostas. Diferente da técnica anterior mencionada, a menor pontuação
foi dos participantes que optaram por não responder essa questão que representa para a
pesquisa 2% das respostas obtidas.
Assim como na questão sobre fontes de recrutamento, na questão sobre técnicas de
recrutamento, dos 24 participantes da pesquisa 10 deles assinalaram mais de uma alternativas
expostas no questionário.
45
A tabela 2 mostra o total das respostas obtidas em cada uma das alternativas expostas
no questionário sobre as técnicas de recrutamento. Em seguida serão detalhados quais
alternativas foram escolhidas por quais participantes.
Tabela 2 técnicas de recrutamento
Alternativas Resultados Percentual
Anúncios em jornais 5 12%
Contatos com escolas e universidades 6 14%
Indicações de funcionários 8 19%
Contato com agências de emprego 7 16%
Consulta aos arquivos de candidatos 7 16%
Candidatos e currículos espontâneos 9 21%
Contato com ex-funcionários 0 0
Internet 0 0
Outros 0 0
Total 42 100%
O P2 respondeu que as técnicas de anúncios em jornais e/ou revistas, contanto com
agências de emprego ou estágios e a técnica de candidatos e currículos espontâneos. Já P4
respondeu que além das duas primeiras técnicas escolhidas pelo participante anterior ele
acrescentou a técnica de indicações de funcionários que já atuam na empresa. O P5 optou que
além da indicação de funcionários deveria também ser utilizada a técnica de candidatos e
currículos espontâneos apresentados na empresa.
Já o P9 optou além de contato com universidade e escola, agência de emprego ou
estágios optou também por consulta aos arquivos e banco de dados. O P12 participante optou
por contato com agências de emprego e estágios assim como consulta aos arquivos de
candidatos e banco de dados. O P13 participante escolheu a técnica de contato com escolas e
universidade e também as de indicações de funcionários que já atuam na empresa.
O P14 questionado respondeu que gostaria que as técnicas utilizadas fossem por
meio de contato com universidades e escolas, contato com agências de emprego e estágios e
também por candidatos e currículos espontâneos. O P17 participante respondeu que contato
46
com universidades e escolas, as indicações de funcionários, consulta aos arquivos e banco de
dados e candidatos e currículos espontâneos.
O P21 funcionário pesquisado respondeu que tanto anúncios em jornais e/ou revistas
quanto candidatos e currículos apresentados espontaneamente na empresa deveriam ser a
técnica utiliza no momento de um recrutamento. Por fim, o P22 questionado sobre técnicas
que deveriam ser adotadas pela Futura destacou as seguintes: contato com universidades e
escolas, anúncios em jornais e/ou escolas, contato com agências de emprego e estágios e por
meio de candidatos e currículos espontâneos.
No gráfico 4, exposto a seguir, contempla as técnicas de recrutamento e mostra o
quanto cada alternativa representa percentualmente.
Gráfico 4 técnicas de recrutamento
Ainda na função de agregação outra atividade que está inclusa neste processo é a
atividade de seleção de pessoal. Para analisar a expectativa dos funcionários em relação a essa
atividade buscaram-se assuntos como o método que eles gostariam que a Futura utilizasse e
quais expectativas eles gostariam que Futura levasse em consideração no momento de uma
seleção.
Indicações de
funcionários
19%
Consulta aos
arquivos de
candidatos e
banco de dados
16%
Não respondeu
2%
Contato com
agências de
empregos ou
estágios
16%
Anúncios em
jornais
12%
Candidatos e
curriíulos
espontâneos
21%Contato com
universidades
14%
47
De acordo com Limongi-França (2002, p.66) “seleção é a escolha do candidato mais
adequado para a organização, dentro todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de
análise, avaliação e comparação de dados”.
A pesquisa trata alguns métodos de seleção, em que alguns autores como Chiavenato
(1999) trata o assunto de métodos como técnicas de seleção, que se destacam como:
entrevistas, prova de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidades e técnicas de simulação.
O gráfico 5 apresenta quais os métodos de seleção, que os funcionários gostariam
que a Futura Comércio de Veículos adotasse no andamento de uma seleção.
Gráfico 5 métodos de seleção
Por meio das respostas dos participantes da pesquisa pode-se analisar que o índice
maior houve um empate de 28% prova de conhecimento, habilidade ou capacidade e o
método de entrevistas com a chefia e/ou recursos humanos. 16% dos participantes opinaram
por informações sobre trabalhos anteriores e 13 % na simulação do cargo que irá ocupar.
Teste-
técnicos,
profissionais
e psicológicos
6%
Dinâmica de
grupo
6%
Informações
sobre
trabalhos
anteriores
16%
Outros
3%
Simulação do
cargo que irá
ocupar
13%
Entrevistas
28%
Prova de
CHA's
28%
48
Outros 6% das respostas ficaram por conta da dinâmica de grupo e os últimos 3% das
respostas ficaram para a questão aberta, em que o participante pudesse expressar sua opinião
caso as alternativas expostas no questionário não fosse a respostas que suprisse sua
expectativa.
O participante que respondeu a alternativa outros descreveu que a questão sobre
métodos de seleção não diz a respeito ao cargo que ele executa.
A tabela 3 a seguir expõe o quanto cada alternativa obteve de resposta e o quanto
percentualmente ela representa na participação dos funcionários.
Tabela 3 métodos de seleção
Alternativas Respostas Participação
Testes- técnicos profissionais e psicológicos
2 6%
Simulação do cargo que irá ocupar 4 13%
Entrevista com chefia e/ou com recursos humanos
9 28%
Provas de conhecimentos, habilidades ou capacidades
9 28%
Dinâmica de grupo 2 6%
Informações sobre antecedentes 5 16%
Outros 1 3%
Total 32 100%
Como nas outras questões, houve mais de um participante que respondeu mais
alternativas, na questão sobre os métodos de seleção três (3) participantes responderam várias
alternativas de uma única questão.
O P4 respondeu que os métodos de seleção deveriam ser condicionados de acordo
com testes-técnicos, profissionais e psicológicos, entrevistas com a chefia e/ou recursos
humanos da empresa, provas de conhecimento, habilidades ou capacidades assim como
informações sobre antecedentes (trabalhos anteriores).
49
O participante P9 respondeu duas (2) alternativas iguais as do P4 que foram,
entrevistas com a chefia e/ou recursos humanos e informações sobre antecedentes (trabalhos
anteriores).
Por fim o P4, assim como os participantes anteriores escolheram a alternativa sobre
entrevistas com chefia e/ou recursos humanos e informações sobre antecedentes (trabalhos
anteriores) ele também optou pela alternativa de prova de conhecimentos, habilidades e
aptidões.
Outro questionamento foi em relação às alternativas expostas ao questionário, quais
delas os funcionários gostariam que a Futura levasse em consideração no momento da
seleção.
O gráfico 6 a seguir mostra que 69% das respostas ficaram por conta dos
conhecimentos, habilidades e aptidões, outros 19% optaram que gostariam que o novo
funcionário selecionado tivesse o intuito de fazer um desenvolvimento de carreira dentro da
empresa.
Houve também um empate de 4% entre o horário e a jornada de trabalho disponível
pela pessoa selecionada, outros 4% preferiram não responder a questão e por fim outros 4%
optaram por responder outra alternativa que não estava imposta no questionário.
Gráfico 6 expectativa da atividade seleção
Horário e
jornada de
trabalho
4%
Outros
4%
Desenvolv. de
careira
19%
CHA'S
69%
Não
respondeu
4%
50
Na questão sobre expectativa dos funcionários no momento de uma nova seleção,
apenas um participante respondeu mais de uma alternativa. O P4 como é chamado, respondeu
que a jornada de trabalho e os conhecimentos habilidade de aptidões deveriam ser levados em
consideração no momento de seleção e de contratação de um novo funcionário para a
empresa. Os demais participantes responderam apenas uma alternativa desta questão.
Na tabela 4 mostra a quantidade de resposta que cada questão somou juntamente com
a porcentagem que ela representa para cada questão.
Tabela 4 expectativa na atividade de seleção
Alternativas Resposta Percentual
Pretensão Salarial 0 0%
Desenvolvimento de Carreira 5 19%
Horário e jornada de trabalho 1 4%
CHA’s 18 69%
Outros 1 4%
Não respondeu 1 4%
Total 26 100%
Frente aos resultados obtidos acerca da função agregação, pôde-se constatar que a
atividade de recrutamento na parte de fontes os participantes mostraram-se a favor da
necessidade da empresa, pois 48% que representam doze (12) respostas participantes optaram
que dependendo da necessidade a empresa deveria optar tanto pelo recrutamento interno
quanto pelo externo. Outro fator que se pode perceber é que 40% ficaram com a fonte de
recrutamento interno que representa dez (10) respostas, esses participantes gostariam que os
recrutamentos fossem feitos dentro da própria empresa.
No que diz respeito técnicas de recrutamento, houve uma diversidade de respostas,
pois a maior delas foram de 21% que optaram por currículos e candidatos apresentados
espontaneamente, Bohlander et al. (2003) menciona que apesar dessa técnica não apresente
uma porcentagem alta de aceitação nas empresas, não é bom ignora-la.
Havendo também um empate de 16% nas técnicas de consulta aos arquivos e banco
de dados e contato com agências de emprego, esses participantes gostariam que os gestores
que fazem os recrutamentos optassem por essas técnicas.
51
Já a segunda maior selecionada foi à técnica de indicações de funcionários que levou
19% das respostas, Bohlander et al. (2003) explica que os gestores que fazem a parte de
recrutamento de novos funcionários analisam que os candidatos recrutados por indicações de
funcionários são de alta qualidade, sendo que os funcionários que indicam hesitam indicar
indivíduos que podem não apresentar um bom desempenho.
Na mesma função da agregação, há a atividade de seleção que apresentou
informações sobre métodos de seleção e expectativa dos funcionários no momento da seleção.
No que diz respeito a métodos de seleção houve um empate de 28% entre dois
métodos. Diante deste empate pode-se então analisar que os métodos de entrevistas com
chefia e/ou recursos humanos e o método de provas de conhecimentos habilidades e aptidões
são os que mais se destacaram nos questionários aplicado.
Por fim, 4% dos participantes optaram pela alternativa “outros” em que o
participante opta por expor suas idéias em relação à alternativa imposta no questionário. O
participante que optou por essa alternativa, escreveu que não está apto a responder a questão
sobre a sua expectativa no momento da seleção de um novo funcionário.
Após a descrição sobre a função de agregação, pode-se observar que a expectativa
dos funcionários em relação à atividade de recrutamento é que tanto a fonte interna quanto à
externa deveriam ser as fontes utilizadas pela Futura no momento do recrutamento de novos
funcionários.
Outra expectativa que os funcionários destacaram foi sobre as técnicas de
recrutamento, em que os candidatos e currículos apresentados espontaneamente deveriam ser
avaliados com mais cautela no instante do recrutamento. A técnica que a Futura também
deveria levar em consideração no momento do recrutamento é a indicação de funcionários que
já atuam na empresa.
Então no momento de um recrutamento a Futura deveria rever essas fontes e técnicas
escolhidas pelos participantes da pesquisa apontadas como suas expectativas, ou seja, como
eles gostariam que ocorresse o recrutamento de pessoas dentro da organização em que atuam.
Na atividade de seleção também inserida na função de agregação, no que diz respeito
aos métodos de seleção dois (2) destacaram-se entre os demais expostos na pesquisa, as
provas de conhecimentos, habilidade e capacidade e o método de entrevistas com chefia e/ou
recursos humanos da empresa.
52
Outro destaque na atividade de seleção foi à alternativa de conhecimentos,
habilidades e aptidões, que se destacou como sendo a expectativa dos funcionários no
momento da seleção de um novo funcionário para fazer parte da Futura.
Diante dessas respostas obtidas na atividade de seleção, a Futura deveria repensar o
seu modo de seleção, e se possível fazendo a adaptação dos dois (2) métodos destacados pelos
participantes da pesquisa. Assim como, a Futura deveria também analisar os conhecimentos,
habilidades e aptidões do funcionário selecionado para trabalhar na empresa, sendo que ela
destacou-se como sendo a expectativa dos funcionários.
Após visto sobre a função de agregação, a próxima função a ser analisada é a
Aplicação juntamente com sua atividade de planejamento de recursos humanos.
4.4 Análise da Função de Aplicação
Função de aplicação de pessoas tem por objetivo a integração dos novos funcionários
na organização (Chiavenato, 1999). E Gil (2001) menciona também que essa função envolve
as atividades relacionadas que esse novo funcionário irá desempenha bem como o
acompanhamento de seu desempenho.
O gráfico 7 a seguir contempla percentualmente o que os funcionários gostariam que
a Futura analisasse sobre a atividade de planejamento de recursos humanos.
Rotatividade
28%Planejamento
ou provisão
de aberturas
de vagas
60%
Absenteísmo
12%
53
Gráfico 7 expectativa da atividade de planejamento
A atividade que foi analisada dentro dessa função foi a de planejamento de recursos
humanos, com o intuito de saber quais eram suas expectativas perante essa atividade.
Segundo Bohlander et al. (2003) a finalidade do planejamento de recursos humanos é
assegurar o funcionário de maneira mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para
que as metas da empresa sejam alcançadas.
Com a aplicação dos questionários constatou-se que 60% dos funcionários gostariam
que houvesse planejamento ou previsão de abertura de novas vagas. Bem com o 28%
gostariam que a Futura tratasse melhor o motivo de rotatividade de pessoal dentro da
organização. O autor Chiavenato (1999) aborda esse tipo de problema como o desligamento
de um funcionário e a entrada de outro a substituição, esse desligamento pode acontecer por
iniciativa da empresa quanto por iniciativa do funcionário.
Por fim 12% gostariam que a Futura tratasse com mais cuidado o índice de
absenteísmo. Fidelis e Banov (2006) ressaltam que o absenteísmo está juntamente ligado entre
as horas trabalhas no mês e o número de horas em que o trabalhador fica fora de seu posto de
trabalho em conseqüência de faltas, atrasos e saídas antecipadas.
Dos questionários devolvidos apenas um deles apresentou mais de uma alternativa
assinada na questão sobre planejamento de recursos humanos. Esse participante gostaria que a
Futura analisasse o motivo de rotatividade de funcionários dentro da organização e gostaria
Rotatividade
28%Planejamento
ou provisão
de aberturas
de vagas
60%
Absenteísmo
12%
54
também que houvesse um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, promoções
ou transferências.
Diante dos resultados obtidos sobre a atividade de planejamento de recursos
humanos, observou-se que mais da metade dos funcionários gostariam que a Futura tivesse
um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, transferências ou promoções.
Então no momento que a Futura sentisse a necessidade de novas vagas, promoções
ou transferências ela poderia fazer um aviso prévio aos seus funcionários deixando-os por
dentro de sua necessidade, assim havendo um entrosamento maior entre os funcionários da
empresa juntamente com a alta administração.
Conforme Lucena (1990) a empresa que opta por trabalhar com planejamento de
recursos humanos não apenas estará utilizando uma nova filosofia como também estará
garantindo-se na sua área de mercado.
Frente aos dados da questão sobre função de aplicação, a próxima função a ser
analisada é a de Manutenção assim como suas atividades de compensação salarial e carreira.
4.5 Análise da Função de Manutenção
Conforme Chiavenato (1999), a função de manutenção é aquela que além de agregar
e aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas organizações que
desfrutam dessas funções. As atividades investigadas nessa função foram à compensação
salarial e a atividade de Carreira.
Na questão sobre compensação salarial investigou-se quais das alternativas impostas
no questionário, os participantes gostariam que a Futura adotasse no momento da escolha de
um modelo de remuneração.
Alguns estudiosos da área de compensação salarial não fazem distinção das
terminologias de remuneração e compensação salarial. Segundo Bohlander et al. (2003) a
remuneração é uma maneira dos funcionários saberem o que a alta cúpula da empresa
considera importante e quais os tipo de atividades que ela busca incentivar mais. Com isso
percebe-se que um programa de remuneração é indispensável para as organizações.
55
Gráfico 8 modelos de remuneração
Portanto o gráfico 8 aponta que 37% dos participantes optaram pela remuneração por
competência. De acordo com Flannery et al. (1997) remuneração por competência é um
conjunto de habilidades sejam eles, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outras qualidades que dentro de um conjunto certo de circunstâncias,
predizem um desempenho superior. A remuneração por desempenho obteve 39% das
alternativas assinaladas.
Na alternativa sobre remuneração por habilidades apenas 17% funcionários
gostariam que a Futura adotasse essa opção no momento da elaboração das remunerações dos
funcionários. A remuneração por habilidade, ao invés de recompensar a pessoa por um
trabalho especifico, ela recompensará pela habilidade que a pessoa possui, pois quanto mais
habilidade o funcionário possui mais útil será para a organização, porque assim será capaz
desempenhar vários papéis dentro da organização (FLANNERY et al., 1997).
E por fim o gráfico 8 contemplou que 7% dos participantes optaram por escolher a
alternativas outros, em que puderam expor a maneira que gostariam que a Futura remunerasse
seus funcionários, diferente das alternativas que estavam no questionário.
Remuneração
por habilidade
17%
Remuneração
por
competência
37%
Remuneração
por
desempenho
39%
Outros
7%
56
Tabela 5 modelos de remuneração
Alternativas Respostas Percentual
Por Competência 11 37% Por Desempenho 12 39%
Por habilidade 5 17% Outros 2 7%
Total 30 100%
Na atividade de compensação salarial, apenas 3 participantes da pesquisa que serão
chamados de P1 até P24 responderam mais de uma alternativa na questão imposta. O P4
respondeu que tanto a remuneração por competência quanto à remuneração por desempenho
deveriam ser adotadas pela Futura.
O P8 respondeu que todas as alternativas impostas no questionário inclusive à
questão aberta em que colocou, que a Futura valorizar seus funcionários (profissionais), pois
o tempo que atuam na empresa já os destacam, o P8 incluiu essa alternativa como também
sendo uma opção de fazer a remuneração de seus funcionários.
Por fim o P9 respondeu igual ao P4, que as remunerações que a Futura deveria adotar
eram as remunerações por competência e remunerações por desempenho. O P13 optou
também pela alternativa aberta aos funcionários, em que ele expôs que gostaria que a
remuneração fosse por setor e por metas.
Outra atividade que está incluída na função de manutenção é a Carreira. Wood e
Picarelli (2004) afirmam que carreira é a trajetória profissional que as pessoas traçam ao
longo de suas vidas. Essa trajetória pode ser somente em uma empresa ou até mesmo em
várias empresas onde já trabalho.
Na atividade de Carreira serão investigados quais aspectos que os funcionários
gostariam que a Futura levasse em consideração, caso houvesse a possibilidade de fazer uma
trajetória profissional dentro da empresa.
No gráfico 9 está exposto o percentual das alternativas mencionadas no trabalho que
os funcionários escolheram que gostariam que a Futura levasse em consideração no caso de
desenvolvimento de carreira.
57
Gráfico 9 desenvolvimento de carreira
Na atividade de carreira, pode-se analisar que a questão que os funcionários
gostariam que a Futura priorizasse caso houvesse condições de trajetória profissional dentro
da empresa eram os conhecimentos e habilidade que os funcionários dispõe sobre a carreira
que irá desempenhar, essa alternativa representa 42% das respostas obtidas pelos participantes
da pesquisa.
Outros 29% dos participantes gostariam que a Futura priorizasse a capacidade dos
funcionários no momento da oportunidade de carreira dentro da empresa. Já 11% preferem
que a empresa de prioridade para o tempo de serviço no caso de haver trajetória profissional.
Na seqüência 6% dos participantes acreditam que a Futura deveria priorizar o
planejamento para a aposentadoria de seus funcionários, por fim 3% dos participantes
optaram pela alternativa outros assim, expondo seu conceito sobre a pergunta sobre trajetória
profissional.
Tempo de
serviço
11%
Conhecimentos
e habilidades
42%
interesses e
valores
9%
Capacidade
29%
Planejamento
para
aposentadoria
6%
Outros
3%
58
Tabela 6 desenvolvimento de carreira
Alternativas Respostas Percentual
Tempo de serviço 4 11%
Conhecimento e habilidade 15 42%
Interesses e valores 3 9%
Capacidade 10 29%
Planejamento p/ aposentadoria 2 6%
Outros 1 3%
Total 35 100%
Na mesma ordem que as funções anteriores, na atividade de carreira houve quatro (4)
participantes que responderam mais de umas alternativas. O P4 respondeu que o tempo de
serviço, os conhecimentos e habilidades e o planejamento para aposentadoria deveriam ser
levado em consideração pela Futura.
O P5 optou pelas alternativas, de conhecimento e habilidades dos funcionários bem
como seus interesses e valores. O P8 foi igual à atividade anterior, ele respondeu todas as
alternativas inclusive a alternativa outros mencionando que o compromisso com o serviço e
também com a própria empresa é também uma de seus expectativas em relação à trajetória
profissional dentro da Futura.
Por fim o participante P9 optou pelos conhecimentos e habilidades, seus valores e
interesses e último sua capacidade.
Diante dos coletado por meio dos questionários, pode-se observar que os
conhecimento e habilidades deveriam ser prioridade no caso de trajetória profissional dentro
da Futura. Bohlander et al. (2003) ressalta que a carreira só torna-se significativa quando os
conhecimentos capacidades e habilidade dos funcionários são compatíveis com as
oportunidades que a empresa dispõe.
Na atividade de compensação salarial, os participantes da pesquisa apontaram as
alternativas de remuneração por desempenho e a remuneração por competência como as que
eles gostariam que a Futura adotasse no momento de fazer a escolha do modelo de
remuneração.
59
Diante dessa resposta, a Futura antes de fazer algo na remuneração de seus
funcionários ela deveria criar modelos de remuneração conforme já expostos na
fundamentação teórica da pesquisa e conseqüentemente dar prioridade pelo dois (2) modelos
escolhidos por seus próprios funcionários. Com essa escolha a Futura iria proporcionar a seus
funcionários saberem o que a alta cúpula da empresa considera importante e quais atividades
ela busca incentivar mais (BOHLNADER et al., 2003).
Frente está analise, a próxima a ser discorrida é a função de desenvolvimento e sua
atividade de treinamento.
4.6 Análise Função de Desenvolvimento
Algumas vezes as pessoas passam pela função de agregação e logo são inseridas
dentro das organizações. Bohlander et al. (2003) afirma que algumas pessoas não precisam
passar pela função de desenvolvimento, pois já gozam das habilidades necessárias para
desempenhar as funções que foram propostas a ela na função de agregação.
Já que a atividade que a função de desenvolvimento desempenha é a de treinamento,
buscou-se saber dos funcionários o que eles esperam sobre as atividades de treinamento na
Futura.
60
gráfico 10 expectativa da atividade de treinamento
A atividade de treinamento é um processo sistemático para a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que procedam em melhorias da adaptação entre
características dos empregados e os papéis funcionais (MILKOVICH e BOUREAU, 2000).
Pode-se perceber por meio do gráfico 10, que 49% dos funcionários que participaram
da pesquisa gostariam que os treinamentos dados pela Futura fossem mais constantes. Apesar
dessa escolhida ter obtido um percentual maior sobre as demais, Zanetti (2002) menciona que
o treinamento dever ser feito somente com as necessidades da empresa, isso pode ocorrer com
o crescimento das empresas, em que conseqüentemente o treinamento deve atender às
necessidades do crescimento da empresa.
Conforme o gráfico 10 exposto anteriormente, mostra que 32% dos participantes
gostariam que a Futura disponibilizasse treinamento na entrada de novos funcionários na
empresa. Apenas de que Zanetti (2002) como mencionado no parágrafo acima, as empresas
devem apenas disponibilizar treinamento no caso de necessidade da empresa.
Como se pode observar outros 11% gostariam que os treinamentos fossem
solicitados e não impostos pelos gestores da organização. E o empate de 4% entre
participantes que mencionaram que gostariam que os treinamentos continuassem como estão e
Na entrada de
novos
funcionários
houvesse
treinamento
32%
Treinamentos
solicitados e
não impostos
11%
Fossem mais
constantes
49%
Continuassem
como são
4%
Outros
4%
61
outros também 4% optaram por responder a alternativa outras, impondo assim sua opinião
sobre a atividade de treinamento.
Como mostra a tabela 7 foram obtidas vinte e oito (28) respostas que representam,
pois três (3) participantes assinalaram mais de uma alternativa do questionário.
Tabela 7 expectativa na atividade de treinamento
Alternativas. Respostas Percentual
Fossem mais constantes. 14 49%
Treinamentos p/ novos funcionários 9 32%
Fossem solicitados e não impostos 3 11%
Continuassem como são. 1 4%
Outros 1 4%
Total 28 100%
O P4 respondeu que gostaria que os treinamentos fossem solicitados e não impostos
pela gestão da empresa e também mencionou que gostaria que os treinamentos fossem mais
constantes.
O P8 assinalou que gostaria que os treinamentos fossem mais constantes, bem como
a alternativa outros que expôs sua opinião sobre a atividade de treinamento dentro da empresa
Futura mencionando que gostaria que os treinamentos fossem avaliados por setores, pois a
diversificação não traz qualidades.
Assim como os outros dois participantes que assinalaram mais de uma alternativa, o
P9 também assinalou que gostaria que os treinamentos fossem mais constantes e também a
alternativa de que os treinamentos fossem solicitados e não impostos pela gestão.
Diante do que visto na atividade de treinamento inserida na função de
desenvolvimento, pode-se perceber que os funcionários sentem falta de treinamentos, pois
49% dos participantes representados por 14 respostas assinalaram a alternativa que gostariam
que os treinamentos na Futura fossem mais constantes. Posto isso, a Futura deveria
disponibilizar a seus funcionários treinamentos que os ajudem desempenhar suas atividades,
bem como o aprimoramento das mesmas que já desempenham.
Bohlander et al. (2003) afirma que o objetivo da atividade de treinamento é
contribuir para que as metas gerias da empresa sejam alcançadas.
62
Após ter concluído a análise da função de desenvolvimento que engloba a atividade
de treinamento, a próxima função a ser estudada é a função de monitoração.
4.7 Análise da Função de Monitoração
A última função a ser analisada, será a função de monitoração que se destaca por ter
seu alto grau de importância que visa aumentar a produtividade além de facilitar o
cumprimento das metas estratégicas (BOHLANDER et al., 2003).
A função de monitoração engloba a atividade de avaliação de desempenho que tem
como conceito ser um “instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas,
habilidades etc.)” (MARRAS 2000, p.173).
Dentro desta atividade foram analisadas quais maneiras que os participantes da
pesquisa gostariam que a Futura desse mais importância quando o assunto trata-se de
desempenho.
63
Gráfico 11 expectativa na atividade de avaliação de desempenho
De acordo com o gráfico 9 pode-se perceber que mais da metade dos participantes da
pesquisa responderam que gostariam que a Futura fornecesse ao supervisor um formato que
permita recomendar um programa específico sobre avaliação de desempenho, essa alternativa
obteve 55% das respostas dos participantes da pesquisa.
Outros 22% dos participantes gostariam que a Futura disponibilizasse meios de
identificar pontes fortes e fracas de seus desempenhos, assim podendo fazer melhorias. Assim
como 19% gostariam que a Futura desse oportunidade de discutir regularmente com seus
supervisores como está seu desempenho na empresa. Por fim 4% dos participantes
responderam a alternativa outros apresentando assim suas idéias sobre prática da atividade de
avaliação de desempenho na Futura.
Tabela 8 expectativa na atividade de avaliação de desempenho
Alternativa Respostas Percentual
Oportunidade de discutir regularmente seu desempenho
5 19%
Meios de identificar pontos fortes e fracos 6 22% Fornecer ao supervisor um formato que
permita recomendar um programa específico
15
56% Outros 1 4%
Total 27 100%
Meios de
identificar
pontos fortes
e fracos
22%
Outros
4%
Fornecer ao
supervisor um
formato que
permita
recomentadar
um programa
específico
55%
Oportunidade
de discutir
regularmente
seu
desempenho
19%
64
Conforme ocorreu nas questões anteriores, nesta questão três (3) participantes
resolveram optar por mais de uma alternativa do questionário. O P1 optou por poder discutir
regularmente com seu supervisou o seu desempenho dentro da empresa e também pela
alternativa que a Futura fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar aos
funcionários um programa específico para aprimorar seus conhecimentos na atividade que
desenvolve dentro da empresa.
O P5, respondeu que gostaria que a empresa desse aos supervisores condições de
identificar pontos fortes e fracos do desempenho de um determinado funcionário, assim
podendo propor melhorias a ele e também que dessem oportunidades de discutir regularmente
com seus supervisores o seu desempenho dentro da organização.
Por último o P8 rebateu que gostaria que a Futura fornecesse meios de identificar
pontos forte e fraco de seus desempenhos e também optou pela alternativa outros em que
colocou gostaria que a diretoria da empresa tivesse qualidade suficiente para determinar o
desempenho de cada funcionário dentro de seu campo profissional.
Pode-se concluir que na atividade de avaliação de desempenho os funcionários
gostariam que a Futura fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar um
programa específico para ajudar no desempenho de seus funcionários. Com o programa
específico para os supervisores, aumentaria o desempenho de seus funcionários, e aqueles que
não apresentassem um bom desempenho, com esse programa os supervisores poderia
recomendar um treinamento específico para o funcionário.
Diante de todas as funções estudadas e analisadas, a próxima etapa desta pesquisa é
as considerações finais.
65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como principal motivação à procura por dados que viabilizassem
a análise da expectativa dos funcionários em relação às funções de recursos humanos
desenvolvidas pela empresa pesquisada.
Foram pesquisados os seguintes objetivos específicos: identificar a expectativa dos
funcionários em relação à função de agregação de pessoas; descrever a expectativa dos
funcionários em relação à função de aplicação de pessoas na empresa Futura; apresentar a
expectativa dos funcionários em relação à função de manutenção; identificar a expectativa dos
funcionários de acordo com a função de desenvolvimento de pessoas e analisar a expectativa
dos funcionários em relação a função de monitoração de pessoas.
Para o desenvolvimento da pesquisa, os dados coletados foram feitos junto aos
funcionários do departamento de peças e serviços por meio de questionários juntamente com
análises de documentos da empresa e também por intermédio de referencial teórico.
De acordo com a identificação da expectativa dos funcionários em relação à função
de agregação foi demonstrado que tanto as fontes de recrutamento interna quanto às fontes
externas os participantes gostariam que fossem utilizados no recrutamento de funcionários.
A expectativa dos funcionários em relação a técnicas de recrutamento é que a Futura
utilize a técnica de candidatos e currículos apresentados espontaneamente na empresa. Outra
técnica que os participantes gostariam que a Futura utilizasse é a indicações de funcionários
que já atuam na empresa.
Na atividade de seleção, dois (2) métodos foram os que mais se destacaram no que
diz respeito as expectativa dos funcionários, as provas de conhecimentos, habilidade e
capacidade e o de entrevistas com chefia e/ou recursos humanos da empresa.
Na mesma atividade, a expectativa dos funcionários em relação à seleção de novos
candidatos menciona que eles gostariam que os conhecimentos, habilidades e aptidões
devessem ser levados em consideração no momento da contratação de um novo funcionário.
66
Na função de aplicação, que envolve a atividade de planejamento de recursos
humanos, pode-se descrever que mais da metade dos funcionários gostariam que a Futura
tivesse um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, transferências ou
promoções.
Na função de manutenção, que envolve a atividade de carreira, pode-se apresentar
que os funcionários gostariam que os conhecimentos e habilidades fossem destaque no caso
da Futura desse oportunidades de fazer uma trajetória profissional dentro da organização.
Na atividade de compensação salarial inserida também na função de aplicação, os
participantes apresentaram as alternativas de remuneração por desempenho e a remuneração
por competência como as que eles gostariam que a Futura adotasse no momento de fazer
escolha do modelo de remuneração adequado.
A outra função mencionada nesta pesquisa é a função de desenvolvimento, que
envolve a atividade de treinamento. Pode-se identificar que os funcionários sentem a falta de
treinamentos. Caso a Futura disponibilize esse treinamento, os funcionários iram senti-se mais
motivados, assim alcançando os objetivos da empresa.
Por fim, a última função mencionada nesta pesquisa, é a função de monitoração, em
que a atividade estudada foi a de avaliação de desempenho, onde se buscou saber o que os
funcionários esperavam dessa atividade. Pode-se analisar que eles gostariam que a Futura
fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar um programa específico
para ajudar no desempenho de seus funcionários. Com o programa específico para os
supervisores, aumentaria o desempenho de seus funcionários, e aqueles que não
apresentassem um bom desempenho, com esse programa os supervisores poderia recomendar
um treinamento específico para o funcionário.
Diante desta análise, pode-se perceber que as funções de recursos humanas requerem
um acompanhamento mais rigoroso da parte do departamento de recursos humanos
implantado há pouco tempo e requer também o acompanhamento da gerência da empresa.
Para estudos futuros sugere-se que se faça uma pesquisa para a centralização das
atividades de recursos humanos assim como a implementação do departamento de recursos
humanos na Futura, pois o departamento já existe na empresa, sendo então que ele precisa
apenas ser estudado e melhorado para que se possa trabalhar com ele definitivamente.
67
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APÊNDICE A - Questionário de gestão de pessoas
Este questionário tem por objetivo analisar a expectativa dos funcionários da Futura
Comércio de Veículos em relação às funções do departamento de recursos humanos, no
sentido de conhecer o que os funcionários esperam que esse departamento faça por eles.
Diante disso, ressalta-se a importância da sua participação e franqueza, assegurando-os que a
sua identificação será preservada na realização deste trabalho.
Função de agregação
Atividade de recrutamento:
1- Recrutamento é a técnica utilizada para atrair candidatos para a empresa. Você
gostaria que os recrutamentos, na Futura fossem de forma:
( ) Interna, ou seja, funcionários que já trabalham na empresa;
( ) Externa, ou seja, pessoas de fora da empresa;
( ) Em alguns casos o recrutamento interno e em outros o recrutamento externo
dependendo da necessidade da empresa.
( ) Outros ____________________________________________________________
2- Na sua opinião, quais as técnicas o departamento de recursos humanos da Futura
deveria utilizar para atrair candidatos?
( ) anúncios em jornais e/ou revistas;
( ) contato com escolas e universidades;
( ) indicações de funcionários que já atuam na Futura;
( ) contato com aqueles que já foram demitidos;
( ) contato com agências de emprego ou estágios;
( ) consulta aos arquivos de candidatos e banco de dados;
72
( ) candidatos e currículos espontâneos;
( ) internet;
( ) Outros _________________________________________________________
Atividade de seleção:
3- Já que o recrutamento é a maneira de atrair candidatos para a empresa, a seleção tem o
papel de escolher dentre vários candidatos, quais se adequam mais com a vaga em
aberto. Em sua opinião, qual é o método de seleção que você gostaria que a Futura
utilizasse?
( ) testes- técnicos, profissionais e psicológicos;
( ) técnica de simulação do cargo que irá ocupar;
( ) entrevistas com a chefia e/ou com o recursos humanos;
( ) prova de conhecimento, habilidade ou capacidade.
( ) dinâmica de grupo;
( ) informações sobre antecedentes (trabalhos anteriores);
( ) Outros____________________________________________________________
4- Quais das expectativas mencionadas a seguir, você gostaria que a Futura levasse em
consideração no momento da seleção de novos funcionários?
( ) pretensão salarial do funcionário selecionado;
( ) desenvolvimento de carreira;
( ) horário e jornada de trabalho;
( ) conhecimento, habilidades e aptidões que a pessoa dispõe;
( ) Outros____________________________________________________________
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Função de aplicação
Atividade de planejamento de recursos humanos
5- Ao tratar-se de planejamento nas organizações, você gostaria que a Futura:
( ) tratasse com mais cuidado o índice de absenteísmo (falta) dos funcionários.
( ) analisasse o motivo de rotatividade (desligamentos) dos funcionários na
organização.
( ) que houvesse um planejamento/provisão de abertura de novas vagas, promoções
e transferências.
( ) Outros____________________________________________________________
Função de manutenção
Atividade de compensação salarial
6- Ao tratar-se de remuneração, pode-se dizer que diversas opções de estabelecer a
remuneração dos funcionários. Quais das opções a seguir você gostaria que a Futura
adotasse?
( ) remuneração por habilidade, que ao invés de recompensar a pessoa por um
trabalho especifico, a organização a recompensará pelas habilidade que ela possui;
( ) remuneração por competência, identifica as competências que ajudam no
desempenho da empresa, onde os indivíduos são recompensados por obter e
desenvolver algum tipo de competência na empresa;
( ) remuneração por desempenho,
( ) Outros____________________________________________________________
Atividade de Carreira
7- Caso a Futura desse oportunidade aos funcionários para desenvolver a carreira na
empresa, quais dos aspectos mencionados abaixo você gostaria que ela levasse em
consideração?
( ) tempo de serviço;
( ) conhecimento e habilidade dos funcionários;
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( ) interesses e valores;
( ) capacidade;
( ) planejamento para aposentadoria;
( ) Outros____________________________________________________________
Função de desenvolvimento
Atividade de treinamento
8- Em relação ao treinamento na Futura, você gostaria que:
( ) fossem mais constantes;
( ) que na entrada de novos funcionários, a futura disponibilizasse um treinamento
das rotinas das atividades que irá desempenhar. (ex. o mecânico que irá trabalhar
com a linha Volks receberia um treinamento para que ele tivesse as habilidades e
conhecimentos necessários ao desempenho do seu trabalho);
( ) fosse solicitado pelos funcionários e não imposto pela gestão;
( ) continuassem como são, pois os treinamentos dados pela empresa hoje já
satisfazem a sua necessidade;
( ) Outros____________________________________________________________
Função de monitoração
Atividade de avaliação de desempenho
9- A avaliação de desempenho possui um objetivo simples: avaliar quem está fazendo
um bom desempenho (ou não). Quais das alternativas a seguir você gostaria que a
futura desse mais importância?
( ) dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor
o seu desempenho.
( ) fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e fracos do
desempenho de um determinado funcionários.
( ) fornecer ao supervisor um formato que permita recomendar um programa
especifico para ajudar no funcionário aprimorar o conhecimento.
( ) Outros____________________________________________________________
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