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UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
A AO DA AUDITORIA INTERNA FRENTE CORRUPO: lgicas institucionais e a relao com as estratgias
da organizao financeira
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Paulista UNIP, para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
ANDERSON LUIZ DE SOUZA
SO PAULO 2016
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
A AO DA AUDITORIA INTERNA FRENTE CORRUPO: lgicas institucionais e a relao com as estratgias
da organizao financeira
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Paulista UNIP, para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum rea de Concentrao: Estratgias e seus Formatos Organizacionais Linha de Pesquisa: Estratgia Organizacional.
ANDERSON LUIZ DE SOUZA
SO PAULO 2016
Souza, Anderson Luiz. A Ao da Auditoria Interna frente Corrupo: Lgicas Institucionais e a relao com as Estratgias da Organizao Financeira./ Anderson Luiz de Souza - 2016. 86 f: il. color. + CD-ROM. Dissertao de Mestrado Apresentado ao Programa de Ps- Graduao em Administrao da Universidade Paulista, So Paulo, 2016. rea de concentrao: Estratgias e seus formatos Organizacionais. Orientador: Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum. 1. Lgicas Institucionais. 2. Estratgias Institucionais. 3. Corrupo. I. Ryngelblum, Arnaldo Luiz (orientador). II. Ttulo.
ANDERSON LUIZ DE SOUZA
A AO DA AUDITORIA INTERNA FRENTE CORRUPO: lgicas institucionais e a relao com as estratgias da organizao financeira
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Paulista UNIP, para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
Aprovado em:____/_____/______
BANCA EXAMINADORA
______________________________/___/___ Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum
Universidade Paulista UNIP
______________________________/___/___ Prof. Dr. Edson Ronaldo Guarido Filho
Universidade Positivo UP
______________________________/___/___ Prof. Dr. Celso Augusto Rimoli Universidade Paulista UNIP
DEDICATRIA
Dedico este trabalho minha esposa Vanusia por no desistir dos meus
sonhos e me acompanhar nesta jornada de sacrifcios e escolhas. A minha filha
Lorena que, apesar de sua pouca idade, me transmite foras para continuar e no
desistir.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus as dificuldades que me foram colocadas no caminho, pois
me permitiram evoluir.
Ao Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum agradeo pelos conhecimentos
transmitidos na orientao do trabalho. Ao Prof. Dr. Flvio Macau (Coordenador do
Programa) espero ter retribudo sua generosidade e confiana. Aos Professores
Doutores Edson Ronaldo Guarido Filho e Celso Augusto Rimoli, obrigado pelas
contribuies trazidas banca.
Aos demais Professores Doutores do Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Paulista UNIP: Ademir Antnio Ferreira, Ernesto
Michelangelo Giglio, Joo Maurcio Gama Boaventura, Nadia Wacila Hanania
Vianna, Pedro Lucas de Resende Melo, Roberto Bazanini e Snia Maria Ribeiro de
Souza, agradeo o conhecimento transmitido.
Finalmente, agradeo CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior) pela concesso da bolsa de estudos que possibilitou o
suporte necessrio para a realizao deste trabalho.
Daria tudo que sei pela metade do que
ignoro.
(Ren Descartes)
RESUMO
No Brasil e no mundo, as diferentes organizaes, inclusive financeiras, esto
sujeitas s fraudes corporativas, dentre as quais a corrupo uma de suas facetas.
Apesar do estabelecimento de regras especficas contra essas prticas, tanto por
rgos pblicos como pelas prprias organizaes, o fenmeno continua a se
manifestar. Nesse contexto, as organizaes constitudas por aes so conhecidas
por manterem estruturas voltadas preveno e ao combate prtica da corrupo.
Desse modo, Quais fatores permitem que as instituies de controle e a AI sejam
contornadas levando a organizao corrupo? A pesquisa prope responder
pergunta ao identificar aspectos que permitem a prtica da corrupo e se a (AI)
Auditoria Interna capaz de reconhec-los. Adicionalmente, buscou-se analisar se o
controle corrupo, pautado na lgica do auditor, pde ser deturpado por outras
lgicas institucionais. Quanto ao debate terico, adotou-se o recorte institucional
voltado relao entre Lgicas e Estratgias Institucionais. Como metodologia de
pesquisa, utilizou-se o Estudo de Caso descritivo/explicativo e mtodo caso nico.
Para a anlise dos dados, as tcnicas utilizadas foram combinao de padro e
anlise temtica. O instrumento de coleta aplicado s entrevistas foi o roteiro de
perguntas abertas, estruturado por pr-testes. Quanto aos resultados, pode-se
adiantar que as Lgicas Institucionais influenciam a escolha da organizao
financeira, levando-a a combinao de Estratgias Institucionais. Tais estratgicas
equivalem a prticas organizacionais, sendo um fator que permite AI ser
contornada levando a organizao corrupo. Detalhes sobre os outros fatores
requerem leitura aprofundada do trabalho, j que associados ao primeiro sugerem
contribuio abordagem Institucional. Finalmente, a contribuio de pesquisa, pela
qual o comportamento de uma determinada organizao financeira pode ser descrito
e explicado, sugere que somente h fora por parte da AI, como uma instituio de
controle, quando a disputa entre as Lgicas de Corrupo e de Controle revela a
esta ltima proximidade com os interesses e objetivos de quem toma as decises
(Lgica de Mercado). Desta forma, a pesquisa apresentou relevantes informaes
para entender os efeitos da corrupo e tangibilizar espao para desenvolvimento de
estudos futuros.
Palavras-chave: Lgicas e estratgias institucionais. Corrupo. Auditoria interna e
organizao financeira.
ABSTRACT
In Brazil and in the world, different organizations, including financial ones, are subject
to corporate fraud, among which corruption is one of its facets. Despite the
establishment of specific rules against these practices, both by public bodies and by
the organizations themselves, the phenomenon continues to manifest itself. In this
context, organizations constituted by actions are known to maintain structures aimed
at preventing and combating the practice of corruption. Thus, "What factors allow
control institutions and IA to be circumvented leading the organization to corruption?"
The research proposes to answer the question by identifying aspects that allow the
practice of corruption and whether (IA) - Internal Audit is able to recognize them.
Additionally, it was tried to analyze if the control to the corruption, based on the logic
of the auditor, could be misrepresented by other institutional logics. As for the
theoretical debate, we adopted the institutional cut-off focused on the relationship
between Logics and Institutional Strategies. As a research methodology, the
descriptive / explanatory case study and the "single case" method were used. For the
analysis of the data, the techniques used were "combination of pattern" and "thematic
analysis". The collection instrument applied to the interviews was the open questions
script, structured by pre-tests. As for the results, it can be anticipated that Institutional
Logics influence the choice of financial organization, leading to the combination of
Institutional Strategies. Such strategies are equivalent to organizational practices,
being a factor that allows the AI to be circumvented leading the organization to
corruption. Details on the other factors require in-depth reading of the work, since
associated with the first suggest contribution to the Institutional approach. Finally,
research contribution, by which the behavior of a particular financial organization can
be described and explained, suggests that there is only strength on the part of AI as
an institution of control when the dispute between the Logic of Corruption and Control
Reveals to the latter closeness to the interests and objectives of those who make the
decisions (Market Logic). In this way, the research presented relevant information to
understand the effects of corruption and make space for the development of future
studies.
Keywords: Logics and institutional strategies. Corruption. Internal audit and financial
organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Informao do campo estudo de caso nico...................................... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Trabalhos selecionados para integrar o referencial terico................. 21 Quadro 2 Exemplo de lgica central (dominante) e a lgicas subsidirias.......... 28 Quadro 3 Estratgias institucionais...................................................................... 35
Quadro 4 Estratgias influenciadas por lgicas institucionais............................. 38 Quadro 5 Protocolo de estudo de caso................................................................. 41 Quadro 6 Mtricas da anlise.............................................................................. 48
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AI Auditoria Interna
AE Auditoria Externa
BACEN Banco Central do Brasil
BMF/Bovespa Bolsa de Valores
CGU Controladoria Geral da Unio
COAF Conselho de Controle de Atividades Financeiras CVM Comisso de Valores Imobilirios
EBSCO Information Services
IIA Instituto Internacional dos Auditores
SPELL Scientific Periodicals Electronic Library SUSEP Superintendncia de Seguros Privados
SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 15 1.1 Problema de pesquisa......................................................................................... 19 1.2 Objetivo geral....................................................................................................... 19
1.3 Objetivos especficos.......................................................................................... 19 1.4 Justificativa........................................................................................................... 20 1.5 Levantamento bibliogrfico................................................................................ 20 1.6 A corrupo Institucionalizada........................................................................... 22
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 24 2.1 Instituies........................................................................................................... 24 2.2 Lgicas institucionais.......................................................................................... 26
2.3 Conflitos, complementaridade e o hibridismo entre lgicas........................... 31 2.4 Lgicas ditando estratgias................................................................................ 34
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................. 40
3.1 Protocolo de pesquisa......................................................................................... 40 3.2 Descrio da metodologia................................................................................... 42 3.3 Tipologia e estratgia de pesquisa..................................................................... 42 3.4 Mtodos de coleta de dados............................................................................... 45 3.5 Mtodo de anlise de dados................................................................................ 47
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................... 48 4.1 Caracterizao da organizao pesquisada...................................................... 48 4.2 A organizao financeira em governana......................................................... 49
5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ....................................... 50 5.1 Lgica do controle............................................................................................... 51 5.2 Lgica de mercado............................................................................................... 53
5.3 Lgica da corrupo............................................................................................ 56 5.4 Lgicas influenciando estratgias organizacionais......................................... 58
6 CONCLUSES ........................................................................................................ 61
REFERNCIAS ........................................................................................................... 67
APNDICE A............................................................................................................... 73 APNDICE B............................................................................................................... 76
APNDICE C............................................................................................................... 83 APNDICE D............................................................................................................... 84 ANEXO A..................................................................................................................... 85
15
1 INTRODUO
No Brasil e no mundo, as diferentes organizaes, inclusive financeiras, esto
sujeitas s fraudes corporativas, dentre as quais a corrupo uma de suas facetas
(COSTA, 2011). Em outras palavras, fraude gnero e a corrupo a sua
espcie. (SANTOS et al., 2010, p.6). Desta forma, a corrupo como uma espcie
de fraude, tambm apresenta modalidades, as quais estimulam a busca por formas
que possibilitem proteger as organizaes de possveis turbulncias.
A corrupo um tema recorrente, nocivo, desafiador capacidade de
deteco preventiva. Nesse contexto, as organizaes constitudas por aes (Lei
6.404/76 de 15 de dezembro de 1976 Caractersticas e Natureza da Companhia
ou Sociedade Annima) so conhecidas por manterem estruturas (tecnologia e
profissionais qualificados) destinadas atividade de negcios e s aes
estratgicas de discutir, prevenir e combater a corrupo. Segundo o Institute of
Internal Auditors (IIA, 2015), os profissionais envolvidos com as aes de preveno
e combate corrupo atuam como conselheiros da alta administrao e como
fiscais das gerncias voltadas aos processos organizacionais. A presena desses
profissionais, entretanto, no afasta as responsabilidades dos gestores de fiscalizar
as atividades de seus departamentos, de forma que a conformidade de suas rotinas
sejam constantemente autoavaliadas.
Para o IIA (2015), os gestores devem exercer a denominada Primeira Linha
de gerenciamento do risco de corrupo. Na Segunda Linha, destacam-se as aes
de Compliance, que envolvem a verificao de conformidade dos processos,
comparada s diretrizes da organizao. A Terceira Linha representada pelas
avaliaes, pareceres e recomendaes das Auditorias Internas (AIs). Espera-se
que as linhas de gerenciamento no sobreponham funes, pois so controles
distintos e complementares, sendo que sua efetividade interessa a vrios grupos,
dentro e fora das organizaes, j que interfere na lgica pela qual o mercado se
reconhece e atua, ou seja, interfere na forma com que os empresrios, o Estado e a
sociedade se relacionam.
Carcello (2011) sugere o que poderia ser considerada a Quarta Linha de
gerenciamento do risco de corrupo ao enfatizar a importncia da transparncia na
formao e na deliberao das decises tomadas pelos Conselhos de Administrao
16
e Comits de Auditoria em que o primeiro define as diretrizes estratgicas e
supervisiona a alta direo de uma empresa, e o segundo define e fiscaliza as
diretrizes operacionais de atuao das AIs cuja transparncia esperada em
decises colegiadas um fator preponderante para que o trabalho do auditor seja
realizado com a imparcialidade e a seriedade necessrias aos interesses de toda a
organizao.
Nesse processo, a deciso individual do CEO Chief Executive Officer ou
pessoa equivalente, no deve interferir na escolha dos auditores ou na tcnica com
a qual as auditorias internas sero conduzidas, cabendo apenas solicitar a
realizao de trabalhos e levar a cabo as recomendaes dos auditores. Em outras
palavras, os atos colegiados devem estar livres de interesses particulares. Um
exemplo disso a escolha das equipes de Auditoria Externa (AE), cujas
responsabilidades envolvem avaliar os balanos e as demonstraes contbeis
publicados aos acionistas e opinio pblica. Se existirem interesses em conflito na
escolha do profissional, a independncia, a transparncia e a imparcialidade do
auditor externo estaro comprometidas.
Quanto s equipes de AI, a falta de iseno gera desconfianas em relao
s tcnicas empregadas para checar a conformidade de processos e protocolos que
mitiguem possveis irregularidades (IIA, 2015). A prestao de contas ao Conselho
de Administrao ou aos Comits, por parte das auditorias AI e AE, tambm deve
ser respeitada satisfazendo periodicidade previamente definida pelas organizaes
e por rgos reguladores que regem o setor. Contudo, eventualidades podem alterar
esse rito, sendo funo e responsabilidade das equipes de AI produzir atas,
polticas, relatrios e pareceres que atestem as irregularidades relacionadas s
perdas objetivas (valores) e subjetivas (imagem) referentes aos processos do
negcio e conduta de colaboradores ou terceiros.
Mesmo na ausncia de irregularidades, os documentos produzidos pelas
equipes de AI devem estar disposio dos rgos reguladores externos, tais como:
BACEN Banco Central do Brasil; COAF Conselho de Controle de Atividades Financeiras; CVM Comisso de Valores Imobilirios; SUSEP Superintendncia
de Seguros Privados e BMF/Bovespa Bolsa; todos responsveis por fiscalizar o
funcionamento do mercado financeiro, e a CGU Controladoria Geral da Unio
(2015), responsvel por fiscalizar os negcios mantidos entre as empresas pblicas
e as privadas, nesse caso, representadas pelas organizaes financeiras e pelo
17
governo. Dessa forma, espera-se que a atuao das Auditorias preencha as
expectativas de suas organizaes e do mercado.
Quanto s legislaes sobre a corrupo, institudas pelo governo federal e
operacionalizada pela CGU Controladoria Geral da Unio (agora Ministrio da
Transparncia, Fiscalizao e Controle), a Lei Anticorrupo Brasileira (12.846/13,
de 1 de agosto de 2013) imputa s organizaes penalidades de ordem
administrativa e civil pela prtica de atos de corrupo contra a administrao
pblica (BRASIL, 2015). A Lei Anticorrupo respeita e incentiva o sistema de
governana corporativa do mercado financeiro [...] pelo qual as empresas e demais
organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre scios, conselho de administrao, diretoria, rgos de
fiscalizao e controle e demais partes interessadas. (IBGC, 2016). Por isso, a
legislao anticorrupo conta com os esforos internos das organizaes, ou seja,
reconhece a importncia dos controles internos, geralmente representados em
polticas e manuais voltados aos processos e s pessoas. Tais medidas destinam-se
informao e conscientizao dos funcionrios e colaboradores quanto ao risco
de corrupo (ITA, 2015; SANTANDER, 2015).
A corrupo inclui diferentes modalidades. O suborno configura-se,
principalmente, pela ao de oferecer ou pagar valores, prestar favores ou conceder
vantagens a algum com o objetivo de obter benefcios. O termo suborno
geralmente empregado com o significado de corrupo, no entanto, o suborno
apenas uma de suas particularidades (WELLS, 2008 p. 240). As gratificaes
indevidas ou ilegais so outra vertente da corrupo. Sua incidncia pode influenciar
as decises de negcios, por exemplo, em um processo licitatrio. Muitas empresas
privadas e entidades pblicas probem seus funcionrios de receberem gratificaes
(WELLS, 2008, p. 252). A extorso, por sua vez, a corrupo caracterizada pelo
ato de constranger algum mediante ameaa, cujo intuito principal obter vantagem
econmica indevida para si ou para terceiros (WELLS, 2008, p. 252). Finalmente, os
conflitos de interesses impem outro tipo de corrupo baseado em motivao
oculta, no explcita na relao de negcio que, devido a sua contraposio,
resultam em subverses (WELLS, 2008, p. 253).
Visto isso, no faltam s organizaes e ao poder pblico opes para
identificar e neutralizar os malefcios causados pela corrupo. Todavia, ainda que
os deveres e as responsabilidades sejam delineados com o estabelecimento de
18
distintos controles, observam-se desmandos cada vez maiores nas gestes pblica
e privada. As iniciativas de conter o avano da corrupo no tm surtido efeitos
positivos, resultando em expressivas perdas financeiras e de credibilidade, tanto
para as organizaes, quanto para o mercado financeiro. Uma dessas situaes
ocorreu na Petrobras, uma organizao genuinamente brasileira, conhecida pela
solidez em anos recentes, que se exps a perdas superiores a R$ 6 bilhes devido
corrupo.
A Petrobras no conseguiu mitigar suas deficincias e um dos motivos
alegados correspondeu inadvertncia, por parte da AE, sobre problemas nos
balanos e demonstraes da companhia. Outra alegao de que no houve
auditorias internas, suficientes e especficas, para identificar a corrupo. Apesar de
os problemas sugerirem que as auditorias realmente no foram demandadas pelo
Conselho de Administrao da companhia, essa justificativa sozinha perde sua
fora, visto que a solicitao de auditorias especficas est ao alcance de qualquer
departamento da organizao petrolfera (PETROBRAS, 2015). Mediante isso, no
cerne de um drama sociopoltico e econmico, as irregularidades na Petrobras
revelaram fraudes em licitaes, pagamento de propina aos dirigentes da instituio
e o envolvimento de partidos polticos (BENITES, 2015; PASSARINHO, 2015).
A crise relacionada imagem institucional da companhia continua, de modo
que no mais permite Petrobras restituir a confiana ou a notoriedade outrora
conquistada nas bolsas de valores do Brasil e do mundo. O passado era promissor e
palpvel, atualmente, lgubre e indefinido, uma combinao que levou a Petrobras
perda do selo de bom pagador estipulado pelas agncias de classificao de risco
Fitch Ratings, Moody's e Standard & Poor's (S&P) denominadas The Big Three.
Para se ter uma ideia da importncia e da influncia, as trs agncias de risco
detinham mais de 90% do mercado global de classificao de crdito em 2013 (AFP,
2013).
Assim, o contexto atual nacional apresenta-se imerso no debate acerca da
corrupo, o que deve levantar cuidados aos pesquisadores quanto s
generalizaes e as limitaes que os resultados da pesquisa podem trazer, uma
vez que os respondentes vivenciam uma sequncia de acontecimentos que podem
ser encarados de maneira particularizada e irracional.
Aberto o devido parntese, os modelos de governana e as legislaes sobre
corrupo (UK Bribery Act, 2010; LEI 12.846/13; FCPA, 2015) transmitem relativa
19
segurana ameaa de corrupo, mas organizaes financeiras se veem tentadas
a cometer prticas contrrias aos parmetros de conformidade previamente
institucionalizados. Na literatura, a justificativa de que mudanas ampliam as
fronteiras daquilo que j se conhece sobre determinado assunto (MACHADO, 2003)
culmina na formao de novos modelos necessrios organizao e promoo de
significados (CRUZ, 2015, p. 99). A interao constante de elementos objetivos e
subjetivos moldam as estruturas, as prticas e os valores organizacionais
(THORNTON; OCASIO, 2008). Dessa forma, parece imprprio atribuir aos motivos
que conduzem conformidade, j institucionalizados pelos atores, um nvel de
inflexibilidade que inexiste no cotidiano suscetvel s instabilidades de fatores
sociais, econmicos e organizacionais.
Consequentemente, esta dissertao prossegue estruturada da seguinte
forma: aps essa introduo so apresentados o problema e os objetivos que
incitaram o estudo, acompanhados do levantamento sobre quantidade de
publicaes relacionadas temtica envolvida, alm da teoria de base. Em seguida,
so expostos o delineamento metodolgico, as anlises sobre os resultados e,
finalmente, as concluses com as limitaes e sugestes para estudos futuros.
1.1 Problema de pesquisa
Apesar da existncia de distintas instituies de controle, ainda assim, as
organizaes lidam com recorrentes casos de corrupo, ou seja, a ao fora das
normas. Dessa forma, a pergunta que o trabalho formula :
Quais fatores permitem que as instituies de controle e a AI sejam
contornadas levando a organizao corrupo?
1.2 Objetivo geral
Identificar os aspectos que permitem a prtica da corrupo e se a AI capaz
de reconhec-los.
1.3 Objetivos especficos
20
Analisar a relao entre lgicas institucionais e as respostas estratgicas de
combate corrupo, sob o olhar dos colaboradores de uma organizao.
Analisar se o controle corrupo, pautado na lgica do auditor, pode ser
deturpado por outras lgicas institucionais.
Identificar se a organizao combina suas estratgias a depender das
presses exercidas pela interao de lgicas institucionais.
Indentificar a relao entre lgicas institucionais e as respectivas estratgias
de combate corrupo em uma organizao.
1.4 Justificativa
No h um pas no planeta onde a corrupo seja permitida. H uma
tendncia de convergncia nas regulaes anticorrupo. Mais recentemente, at
mesmo o Brasil fez sua lei. As empresas tm de entender que no h mais
escapatria. (AGOSTINI, 2015). Retomando a opinio citada pela notcia, esta
pesquisa adota como justificativa emprica a crena de que a corrupo pode ser
atenuada, mesmo que os seus controles passem por sucessveis questionamentos.
J no mbito acadmico, a contribuio situa-se na tentativa de agregar novos
conhecimentos ao paradigma Institucional Sociolgico. Espera-se identificar
alternncia e simultaneidade entre os tipos de estratgias institucionais
estabelecidas pela taxonomia de Oliver (1991), ao lidar com os conflitos e as
disputas geradas por mltiplas lgicas institucionais (THORNTON; OCASIO, 2008).
At ento, a reviso da literatura no apresentou relevantes trabalhos relacionados
associao do modelo de estratgias institucionais o qual assume caractersticas
pragmticas e definitivas aos conceitos de lgicas institucionais em que as
instabilidades das instituies trazem caractersticas de abstrao ao contexto.
1.5 Levantamento bibliogrfico
Diante do que foi apresentado na introduo, seguem-se algumas das
principais obras a respeito da corrupo e os enfoques de cada uma.
Para os prximos passos, preciso ressaltar que o pesquisador no pode
propor novas consideraes sem antes fundamentar suas observaes com o
estudo detalhado do que j se discute sobre um determinado assunto ou fenmeno.
21
Dessa forma, o Quadro 1 apresenta os principais trabalhos cujos termos, conceitos e
expresses sero revisitados nos tpicos a seguir.
Quadro 1 Trabalhos selecionados para integrar o referencial terico Autor Termos-chave Conceito Relevncia para a
pesquisa Ashforth, B. E. Gioia, D. A. Robinson, S. L. Trevino, L. K. (2008).
Corrupo "[...] a corrupo pode ser exemplificada pela predisposio dos indivduos em faltar com a verdade e noes distorcidas sobre tica e moral".
Apresentao dos nveis distintos de anlise sobre corrupo.
Carcello, J. V. Neal, T. L. Palmrose, Z. V. Scholz, S. (2011)
A independncia e autonomia dos Conselhos de Administrao.
A independncia dos Conselhos de Administrao e Comits de Auditoria um importante fator que deve ser mantido para que suas aes no sejam questionadas ou consideradas imprprias aos interesses dos acionistas.
Consideraes relacionadas transparncia e aos conflitos de interesses.
Costa, A. P. P. D. (Doctoral dissertation - 2011).
Relacionamento entre organizaes financeiras, fraude e corrupo.
"[...] as diferentes organizaes esto sujeitas s fraudes corporativas, das quais uma de suas facetas a corrupo".
O campo organizacional em que se situam as organizaes financeiras pode ser suscetvel corrupo.
Lanyon, R. I. Goodstein, L. D. (2004)
Corrupo Organizacional.
A corrupo como um comportamento organizacional emanado da vontade coletiva.
A corrupo nascida no interesse coletivo no exclui a investigao no mbito individual.
Santos, R. Amorin, C. Hoyos, A. (2010)
A corrupo como uma espcie do gnero fraude.
A corrupo um tipo de fraude [...] em outras palavras, fraude gnero e corrupo espcie."
Corrupo um fenmeno tipificado.
Toffler, B. L. (2004)
Conflitos de interesses ultrapassando a tica e a legalidade.
A Corrupo apresenta uma relao com os negcios, influenciada por interesses econmicos que determinam a conduta de seus agentes.
A corrupo atendendo aos interesses econmicos.
Wells, J. T. (2008)
Tipos de Corrupo.
So tipos de corrupo reconhecidos mundialmente: - Suborno; - Gratificaes Indevidas; - Extorso Econmica; - Conflitos de Interesse.
Taxonomia da corrupo.
Fonte: Adaptado pelo autor de Bibliotecas eletrnicas Spell e Ebsco (2016).
22
1.6 A corrupo Institucionalizada
Entre os acadmicos, o tema corrupo tambm desperta interesse
principalmente quanto a sua origem, elementos e desdobramentos. Dentre os
trabalhos acadmicos considerados relevantes pesquisa, estudiosos classificam a
corrupo nas organizaes como um fenmeno institucionalizado em nveis
distintos de anlise e discusso. Esses nveis englobam a sociedade e seus
elementos constituintes: organizaes e indivduos (GETZ, 2006). No nvel
elementar desses debates, a corrupo pode ser exemplificada pela disposio
humana em faltar com a verdade, ou ainda, em noes distorcidas sobre tica e
moral (ASHFORTH; GIOIA et al., 2008). Outros pesquisadores so cautelosos com
as generalizaes, pois acreditam que tais afirmaes comprometem somente a
reputao dos indivduos ou, quando referidas s organizaes, o profissionalismo
de seus funcionrios e colaboradores. Restringir a corrupo aos vcios pessoais
subestimar seus efeitos e desconsiderar que a corrupo pode chegar s
organizaes por meio de estmulos exgenos vontade e pr-disposio dos
indivduos (LANYON; GOODSTEIN, 2004).
Todavia, o debate sobre a corrupo no acaba nas esferas individuais ou
corporativas. Pesquisadores avaliam a magnitude desse fenmeno, ampliando o
campo de viso acerca de seus efeitos polticos, econmicos e sociais. Dessa
forma, observa-se a corrupo por meio da combinao de dois movimentos: o
primeiro deles a prtica da corrupo como um hbito. No Brasil, o aparelho
poltico do pas um exemplo desse costume. O outro movimento
sistematicamente complementar ao primeiro, pois composto por aqueles que
patrocinam a corrupo, logo, so aqueles que promovem o ato de corromper, por
exemplo: organizaes privadas que compram facilidades dos rgos pblicos
(GETZ, 2006).
Toffler (2004) apresenta um estudo que complementa essa perspectiva, uma
vez que analisa a corrupo como o resultado de relaes influenciadas por
interesses econmicos. Em suas anlises sobre o comportamento da extinta
empresa de auditoria externa Arthur Andersen, verificou-se que auditores veteranos,
reconhecidos pela reputao tica e profissional, foram corrompidos ao pactuar com
prticas organizacionais deletrias, destaque para a contabilidade criativa da Enron
em 2002:
23
A contabilidade criativa um processo de uso de normas, onde a flexibilidade e as omisses dentro delas, podem fazer com que os estados contbeis paream algo diferente ao que estava estabelecido pelas normas. Consiste em dar voltas s normas para buscar uma escapatria. (JAMERSON, 1988, p.20 apud MARCELO; CORDEIRO, 2003, p. 43).
Alm de aceitar os riscos da corrupo envolvidos em artifcios como a
contabilidade criativa, a conduta praticada pela Arthur Andersen encontrava
estmulos exgenos exercidos pela concorrncia, na poca, formada pelo grupo Big
Five (PWC Price Waterhouse Coupers, Deloitte, Ernest Young, KPMG e a prpria
Arthur Andersen).
Conforme possvel observar, os estudos acadmicos sobre corrupo
apresentam perspectivas distintas, porm conviventes. Em resumo, pode-se
relacionar a corrupo ao desvio tico e moral do indivduo (ASHFORTH; GIOIA et
al., 2008), aos valores internos das organizaes e mercado (LANYON;
GOODSTEIN, 2004), aos interesses econmicos de profissionais e dirigentes
(TOFFLER, 2004) e ao fenmeno enraizado em diversos nveis de anlise: micro,
meso e macrossocial (GETZ, 2006). Alm disso, a corrupo pode ser constituda
por prticas voltadas ao suborno, s gratificaes indevidas, extorso, aos
conflitos de interesses (WELLS, 2008) e, ainda, analisada por perspectivas distintas,
assume a forma de instituio j que, para isso, admite estmulos externos e valores
simblicos com os quais indivduos e organizaes produzem e reproduzem sentido
a suas funes, alm de organizar o tempo e o espao de suas atividades
(FRIEDLAND; ALFORD, 1991).
Consideradas as devidas observaes, este estudo no se limita a analisar a
corrupo relacionada ao indivduo, tampouco tem o interesse de abordar a
infinidade de conjecturas que o assunto revela em seu campo macrossocial (GETZ,
2006). O ponto a ser observado o momento em que a corrupo alcana
caractersticas de uma instituio social passvel de incentivos a sua continuidade ou
de controles a sua prtica. A seguir, sero abordados tpicos da teoria Institucional
Sociolgica visando seleo de pressupostos necessrios discusso de
resultados.
24
2 FUNDAMENTAO TERICA
Para auxiliar no dilogo que a pesquisa acadmica mantm entre a teoria e a
prtica organizacional, adota-se o paradigma Institucional Sociolgico com o intuito
de analisar a corrupo como uma forma de contornar as instituies, dentre as
quais se destaca a AI.
2.1 Instituies
Thornton e Ocasio (2008, p.100) sugerem que o dilogo entre as instituies
e a ao organizacional no esto mais limitados ao Isomorfismo contido na
sociedade ou nos campos organizacionais (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO;
POWELL et al., 1983). A ateno est voltada para os efeitos que as prticas,
valores e estruturas, diversas e expressas em uma variedade de contextos,
provocam e so provocadas por mudanas empreendidas por indivduos e
organizaes. A partir do surgimento do termo Lgica Institucional, que segundo
Thornton e Ocasio (2008, p.101) foi introduzido para descrever as prticas e crenas
contraditrias nas sociedades ocidentais modernas, foi possvel perceber que as
instituies se modificam como resultado da interao entre as foras econmicas e
comportamentais.
Para Friedland e Alford (1991, p. 241), as instituies podem ser vistas como
[...] simultaneamente materiais e simblicas. As principais instituies que exercem
influncia na organizao e na conduo do cotidiano o mercado capitalista, o
estado burocrtico, as famlias, a democracia e a religio, pois cada uma possui sua
prpria lgica central, regida pelo comportamento do indivduo, da organizao e da
sociedade. Enquanto as instituies restringem a ao, tambm so fontes de
mudana capazes de transformar identidades. Desta forma, existe uma conexo nas
abordagens institucionais, notado quando se distingue o que so as instituies
centrais/macro da sociedade (mercado, profisses, famlia) e as lgicas de campo,
situadas em um nvel meso, como as lgicas de corrupo, possivelmente derivadas
ou subvertidas de lgicas de mercado e controle.
Para Thornton e Ocasio (2008, p.101), as instituies tambm so
representadas por regras, prmios e sanes que homens e mulheres, em contextos
especficos, criam e recriam para regular seus comportamentos e perspectivas.
25
Conforme os argumentos de Cruz (2015), as instituies podem ser definidas como
resultados das necessidades e das presses do cotidiano, exercidas e absorvidas
pelos indivduos que compem a sociedade e com ela interagem. No contexto
organizacional, Scott (1991, 2004) sinaliza que as instituies so o resultado da
combinao dos padres culturais e cognitivos que integram um setor. Nesse
contexto, os significados organizacionais so justificados pela verdade pragmtica
(NEJM et al., 2015, p. 390) a qual indica que uma instituio no apenas reflete um
agregado de decises individuais, mas sim o resultado dessa combinao
(KIRSCHBAUM et al., 2011).
Em relao ao lugar onde as instituies residem, definido com setor
societrio por Scott (1991), ou ainda, campo organizacional por DiMaggio e Powell
(1983), l so localizadas as afinidades entre os atores que os aproximam,
aparentemente, no mais em funo da necessidade de se tornarem isomrficos,
mas sim, porque partilham intenes e ideais parecidos os quais os conduzem a
aes motivadas pelas mesmas lgicas institucionais:
O campo organizacional composto por organizaes que, em conjunto, constituem uma rea reconhecida da vida institucional: fornecedores chaves, consumidores de recursos e produtos, agncias reguladoras e outras organizaes que produzem servios ou produtos similares. (DIMAGGIO; POWELL, 1983, p.76).
Entretanto, atualmente Cruz (2015) encontra problemas em delimitar as
fronteiras do campo organizacional devido dificuldade de se analisar a dinmica
institucional, ou como Costa e Mello (2012, p. 13) definem: a dinmica da mudana
institucional. Isso porque o campo organizacional no mais se limita reproduo
de rotinas estabelecidas por atores proeminentes uma forma encontrada pelas
organizaes para suprir a dependncia por recursos (OLIVER, 1991; GULATI et al.,
1998). Agora, a dinmica das mudanas amplia as fronteiras conceituais do campo
organizacional a uma realidade alm da totalidade dos atores relevantes
(MACHADO et al., 2010, p.113). Mediante isso, torna-se impreciso limitar as
fronteiras do campo organizacional, uma vez que os fornecedores-chave, os
consumidores de recursos e produtos e as agncias reguladoras, ou seja, os atores
proeminentes do campo esto sujeitos a um cotidiano suscetvel a instabilidades em
que se revelam o conflito e a luta pelo poder, alm dos mecanismos de
aprendizagem social e os de experimentao (COSTA; MELLO, 2012). O ambiente
26
institucional instvel privilegia o fortalecimento de laos institucionais com uma
srie de atores potenciais, at ento, considerados irrelevantes (GRANOVETTER,
1973). Cruz (2015) complementa:
Torna-se relevante a considerao de um espao no qual as organizaes atuem como participantes que interagem ativamente em um campo ao mesmo tempo igual e mutante. Que as organizaes esto imersas em um espao que, ao mesmo tempo, as condiciona a serem semelhantes e que tambm as inspira a serem diferentes. (CRUZ, 2015, p.100).
Dessa forma, o conceito de instituio a ser considerado por esta pesquisa
associa a dinmica retratada por Costa, Mello, (2012) e Cruz (2015) com os
aspectos que definem o campo organizacional como uma [...] arena funcionalmente
especfica [...] (MACHADO et al., 2010, p.114) em que atores influenciam o
comportamento de outros levando s semelhanas entre as organizaes.
Considero o termo instituies como uma forma de representar os padres (rotinas, processos, representaes), as convenes (normas, regras, tradies), as prticas estabelecidas (rituais, hbitos, cerimnias), os valores e crenas que so socialmente e historicamente construdos/consolidados nas relaes entre indivduos. (CRUZ, 2015, p.100, grifo nosso).
A apresentao dos argumentos tericos para justificar o aparecimento das
instituies no contexto das organizaes leva para o prximo tpico, da discusso
terica, o aprofundamento sobre a definio de lgicas institucionais.
2.2 Lgicas institucionais
Thornton e Ocasio (1999, p. 804) definem as lgicas institucionais como [...]
padres histricos, socialmente construdos a partir dos quais os indivduos: (a)
organizam o tempo e o espao; (b) reproduzem sua substncia material; e (c)
provm significado a sua realidade social. (CRUZ, 2015, p. 99). Formadas pela
interao constante de elementos objetivos e subjetivos, as lgicas institucionais
correspondem s prticas, aos valores e s estruturas organizacionais
(THORNTON; OCASIO, 2008).
Para trazer tona exemplos prticos do que so lgicas institucionais em sua
representao macro, construdas por ordens centrais da sociedade ocidental como
famlia, democracia e capitalismo (FRIEDLAND; ALFORD, 1991), alm de sua
27
influncia nas organizaes financeiras situadas em um nvel meso de
representao (THORNTON; OCASIO, 2008), pode-se considerar as situaes em
que a comunidade bancria atrela suas transaes de crdito s garantias do
tomador, relao determinada pela interao das lgicas de mercado, de legislao
e de governana corporativa. Stiglitz (1990) explica que a prtica financeira de
atrelar emprstimos s garantias do tomador est pautada no temor dos bancos em
tomar um calote. Na realidade, sob a tica de lgicas institucionais, possvel
explicar o comportamento, no somente pela averso ao risco dos bancos em
conceder os emprstimos s empresas que podero no honr-los, mas tambm
pela necessidade de proteger a liquidez e a reputao do sistema financeiro
(LOUNSBURY, 2012).
Os valores organizacionais que compem lgicas institucionais centradas na
prospeco de mercado, por exemplo, sugere-se que os bancos, como instituies
que administram dinamicamente o seu patrimnio, sejam suscetveis a manobras
que busquem rentabilidade, passando, assim, a influenciar o ndice de financiamento
da economia e, consequentemente, os gastos e o nvel de atividade econmica
(PAULA, 1998, p.38). Segundo Stiglitz (1990), a recusa dos bancos na renovao de
emprstimos pode acarretar efeitos adversos sobre as empresas, forando-as a agir
de acordo com as exigncias do mercado financeiro. Essa outra condio em que
os valores, agora de quem necessita de capital, so influenciados por lgicas
estipuladas pelo mercado financeiro que, se no atendidas, impedem a captao de
crdito na praa.
Com relao influncia das lgicas institucionais nas estruturas do mercado
financeiro, possvel associ-las reduo das perspectivas de rentabilidade dos
bancos, frente aos ajustes monetrios do plano real. Nesse contexto, o sistema
bancrio entrou em uma fase de adaptao e de ajustamento s novas regras, o que
envolveu mudanas no seu padro de receita, passando por ajustes em suas
estruturas patrimoniais e operacionais, como os processos de fuses e
incorporaes utilizados para enfrentar crises econmicas relacionadas
competitividade (PAULA, 1998).
Um olhar detalhado para o surgimento de inmeras lgicas institucionais
revela que prticas, valores e estruturas organizacionais no esto inertes ao tempo
(LOUNSBURY, 2007, 2012), imunes s presses (OLIVER, 1991), ou ainda,
indiferentes s ordens institucionais (FRIEDLAND; ALFORD, 1991; COSTA M et al.,
28
2013, p.102). Com isso, as organizaes desenvolvem semelhanas ao seguir
padres (DIMAGGIO; POWELL, 1991; MEYER; ROWAN, 1977) suscetveis a
mudanas de tempos em tempos (THORNTON; OCASIO, 2004; CRUZ, 2015),
influenciadas por atores denominados empreendedores institucionais (BATTILANA;
DOURADO, 2010) responsveis por reordenar a prioridade de lgicas
(LOUNSBURY, 2012).
Dessa forma, a aceitao, a recusa ou at mesmo a manuteno de
parmetros ou rotinas organizacionais passam a ser um processo de
institucionalizao decorrente da influncia de lgicas que regem e extrapolam um
campo organizacional. Compreender processos de institucionalizao, em certa
medida, significa analisar o condicionamento organizacional a normas vlidas
socialmente, implicando aceitao e credibilidade de estruturas e prticas.
(GUARIDO FILHO, 2008, p.83).
Uma vez que o processo de institucionalizao pode ser decorrente da
influncia de lgicas, torna-se importante observar suas razes. Para isso, Friedland
e Alford (1991, p. 248) tipificam as lgicas centrais da sociedade ocidental: (a)
Lgica do Mercado Capitalista pautada pela acumulao e acomodao de atividade
humana; (b) Lgica do Estado em que a racionalizao e a regulao de atividade
humana ocorrem por meio da hierarquia legal e burocrtica; (c) Lgica da
Democracia pela qual se estabelece a participao e a extenso do controle popular
sobre a atividade humana; (d) Lgica da Famlia com a qual a comunidade
motivada por uma incondicional lealdade aos seus membros; e (e) Lgica da
Religio ou da Cincia que considera como verdade a realidade com a qual todas as
atividades humanas se acomodam em torno de parmetros considerados normais,
transcendentais ou simblicos. A seguir, um estudo realizado na indstria editorial de
livros acadmicos revela no apenas a existncia de lgicas centrais, mas tambm
os aspectos que as tornam mltiplas e hierarquizadas.
Quadro 2 Exemplo de lgica central (dominante) e a lgicas subsidirias Lgica Dominante Subsidiria
Caracterstica Lgica de Mercado Lgica Editorial
Sistema econmico Capitalismo de mercado Capitalismo pessoal
29
Fontes de identidade Publicar como um negcio Publicao como uma profisso
Fontes de legitimidade Posio de mercado da empresa Valor da Ao Reputao pessoal Valor Educacional
Fontes de autoridade CEO
Hierarquia corporativa Propriedade pblica
Editor-fundador Redes pessoais de trabalho
Propriedade privativa
Fonte: Adaptado de Thornton e Ocasio (1999, 2008).
O quadro proposto por Thornton e Ocasio (1999) traz o estudo emprico
realizado na indstria editorial. A principal constatao dos autores a de que,
durante certo perodo, a indstria de livros era regida por decises editoriais que
valorizavam as regras operacionais do negcio, como a forma e os requesitos
necessrios para publicar um livro, porm, mais adiante, os negcios passaram a
ser regidos por uma lgica dominante voltada ao mercado (FRIEDLAND; ALFORD,
1991) a qual enfatiza a competitividade e a busca pelo controle corporativo na
organizao. As lgicas citadas nos estudos sobre mercado editorial revelam uma
caracterstica: as lgicas institucionais se relacionam entre si, ora como dominante,
ora como subsidiria ao atenderem s demandas por manuteno, mudana ou
contorno de instituies.
Com isso, no relacionamento entre dominante e subsidiria que o papel da
lgica institucional ganha relevncia, o que permite a formulao das seguintes
categorias a serem retomadas como critrios metodolgicos para anlise e
discusso dos resultados obtidos aps a visita organizao financeira, palco do
estudo: Lgica de Mercado, composta por prticas, valores e estruturas
(THORNTON; OCASIO, 1999) de busca por lucro, por baixo custo, pelo menor risco
e pela preferncia do investidor. A Lgica de Mercado pode ser identificada, entre
outros, no que Rossoni e Machado (2010, p.185) denominam de sistema de
compensao de executivos e conselheiros. Esse sistema constitudo por prticas
alinhadas s decises de conselheiros e executivos em prol do alcance de objetivos
que tragam a maximizao de resultados para a companhia e, concomitantemente,
maior remunerao alta cpula.
Segundo Roe (2008), boa parte da remunerao dos executivos e
conselheiros composta de bnus representados por shares of stock exchange
30
(aes da bolsa de valores). Dessa forma, quando bem empregado, ou seja, livre de
interesses particulares, o sistema de compensao de executivos e conselheiros
revela uma lgica de mercado benfica no somente aos tomadores de decises,
mas tambm aos acionistas que compram e vendem as aes e aos funcionrios
que recebero maior participao nos lucros, tendo em vista a valorizao da
companhia. Os estudos de Carcello; Neal et al. (2011), reforam os benefcios da
lgica de mercado se associada transparncia nas decises tomadas pelos
conselhos de administrao. Os exemplos de Rossoni e Machado (2010), Roe
(2008), Carcello e Neal et al. (2011) sugerem a formao de uma lgica institucional
de mercado, a qual est presente em outros segmentos.
Aglutinadas sob a categoria de Lgica da Corrupo, apresentam-se as
prticas, os valores e as estruturas voltadas ao suborno, extorso, gratificao
indevida e ao conflito de interesse: todas sob o modelo de corrupo sugerido por
Wells (2008) que, segundo Ashforth e Gioia (2008), so motivadas pela disposio
humana em faltar com a verdade e pelas noes distorcidas sobre tica e moral, ou
ainda, podendo chegar s organizaes por meio de estmulos exgenos vontade
e pr-disposio dos indivduos, conforme afirmam Lanyon e Goodstein (2004),
configurando o que Getz (2006) denomina de desvios enraizados em escalas micro,
meso e macrossocial.
Para contrapor a Lgica da Corrupo, organizaes e sociedade lanam
respostas para combat-la. Nesse sentido, categoriza-se a Lgica do Controle,
constituda por prticas, valores e estruturas de regulao, de normatizao/
profisso e de governana. Estudos sobre a governana corporativa, por exemplo,
destacam o processo de institucionalizao de prticas gerenciais, apontando a
eficincia dos sistemas de controle (ROSSONI et al., 2010) com o qual a
organizao ganha legitimidade (SUCHMAN, 1995; DEEPHOUSE, 1996).
importante salientar que a escolha das categorias mercado, corrupo e controle,
em detrimento de outras, se deu por meio do exerccio em se identificar quais
lgicas centrais (FRIEDLAND; ALFORD, 1991) melhor representam o campo
organizacional em que se situam as organizaes financeiras, pormenorizado
frente na seo de metodologia. Assim, aps a avaliao terica sobre o enfoque
institucional, chegou-se aos tipos de lgicas que serviro de parmetro para
comparar e contrastar comportamentos e significados a serem analisados como
resultados desta pesquisa.
31
Os argumentos tericos para justificar a importncia das lgicas institucionais
no contexto das organizaes levam ao prximo tpico da discusso, a reflexo
sobre os conflitos, complementaridade e o hibridismo entre lgicas institucionais.
2.3 Conflitos, complementaridade e o hibridismo entre lgicas
Os conflitos, a complementaridade e o hibridismo entre lgicas institucionais
so tpicos da teoria institucional, aliados a conceitos como dinmica da mudana e
complexidade institucional (COSTA; MELLO, 2012; GREENWOOD et al., 2011).
Para Cruz (2015, p.7), [...] a lgica institucional est inserida na dinmica
institucional, onde a mudana enfatizada. Conforme analisam Costa e Mello
(2012, p.11), [...] as organizaes confrontam complexidade institucional, por
estarem imersas em um ambiente constitudo por mltiplas e contraditrias lgicas
institucionais, cada uma delas com uma diferente racionalidade.
Considerando a multiplicidade de lgicas institucionais, a complexidade o
sinal de que as organizaes no esto em zona de conforto: [...] as organizaes
enfrentam a complexidade institucional sempre que se confrontam com prescries
incompatveis, advindas de mltiplas lgicas institucionais (GREENWOOD et al.,
2011, p. 317). Para a pesquisa, a complexidade institucional pode ser traduzida
como o conflito de privilegiar lgicas voltadas proteo de princpios e quelas
vinculadas magnitude de novos eventos sociais, econmicos ou tecnolgicos
(THORNTON; OCASIO, 2008; GREENWOOD et al., 2011).
Nos instantes em que as organizaes enfrentam essa dualidade, os conflitos
e as disputas entre as lgicas aumentam, todavia, perdem intensidade medida que
a lgica dominante e outras subordinadas so definidas no campo (THORNTON;
OCASIO, 2008). A dominao de uma lgica, entretanto, no possui sentido
absoluto, pelo contrrio, assume papel transitrio, uma vez que a disputa pelo
protagonismo inerente s lgicas institucionais.
Como exemplo, vide o discurso possivelmente empregado por profissionais
de Recursos Humanos (RH). Nessas circunstncias, comum esses profissionais
promoverem analogias entre empresa e famlia. Mesmo representando ordens
institucionais distintas, conforme sugerem Friedland e Alford (1991), a lgica familiar
encontra-se muitas vezes subordinada lgica do trabalho em funo dos
resultados comerciais. Entretanto, quando o apelo muda, ou seja, o foco a
sensibilizao do funcionrio para atingir tais resultados, a lgica familiar
32
enfatizada pelo RH, isto porque, a lealdade e o respeito encontrados na ordem
familiar so elementos valorizados quando se pretende humanizar os
relacionamentos e o ambiente de trabalho.
Dessa forma, as lgicas institucionais podem assumir quaisquer papis, ou
seja, pode ser propensa valorizao de prticas familiares ou comerciais e, nesse
ponto, a complexidade institucional assume a funo de explicar com quais lgicas
as organizaes esto sujeitas prova, uma vez que um novo ciclo de mudanas
altera os padres organizacionais anteriormente conhecidos (LOUNSBURY et al.,
2012).
Reay e Hinings (2005) sugerem essa dinmica ao pesquisarem o campo
organizacional da sade na cidade de Alberta no Canad. Naquela ocasio,
descobriram duas lgicas institucionais em disputa: a do profissionalismo e a de
mercado. As mudanas na estrutura do campo evidenciaram que a lgica dominante
era a de mercado, uma vez que as aes do governo incentivavam a busca por
eficincia e efetividade no atendimento ao cliente. Todavia, ainda que a lgica de
mercado tenha se fortalecido naquele determinado momento, a antiga lgica
dominante a do profissionalismo, baseada na valorizao da relao mdico-
paciente e na qualidade do servio mdico no foi esquecida, sendo apenas
sublocada em detrimento de uma ordem institucional voltada ao mercado. A lgica
de mercado e do profissionalismo, ento, manteve relao de coexistncia, fato que
possibilitou ao servio de sade no se distanciar do conceito de empresa
necessrio quando se analisa a sade como um negcio e do aspecto profissional
que a medicina necessita ao lidar com vidas. Ao analisar tambm o setor da sade,
Scott (2000) fornece, em outro momento e local, a perspectiva de coexistncia entre
lgicas. Nesse estudo possvel verificar relativo equilbrio e hierarquia entre as
lgicas pblicas, as lgicas de mercado e as lgicas das profisses.
Vale a pena mencionar alguns estudos adicionais envolvendo a relao de
conflito, subordinao e complementaridade das lgicas institucionais no mercado
financeiro. Lawrence (2008), ao pesquisar as formas de poder exercidas em uma
organizao do segmento financeiro, verificou que a regulamentao externa, a qual
exigia maior transparncia nas transaes de crdito, alterou as prticas daquela
organizao. medida que uma auditoria externa foi iniciada, a organizao
financeira no mediu esforos para atender s exigncias, ainda que as informaes
requisitadas pelos rgos fiscalizadores no fossem habituais. Passado o tempo,
33
entretanto, a organizao financeira deixou de subvencionar a lgica pblica voltada
regulamentao do processo de concesso de crdito e retomou a forma com a
qual conduzia seus negcios, ou seja, a transparncia na realizao das transaes
encontrava-se novamente subordinada ao alcance de metas financeiras.
Lounsbury (2012) aponta outra situao. Em seus estudos, nem sempre a
coexistncia entre lgicas demonstrou ser possvel no campo organizacional. Essa
circunstncia ocorreu quando a desconfiana se instaurou no mercado financeiro. As
incertezas levaram a mudanas, principalmente, na forma com a qual os negcios
eram orientados. Em um dado momento, uma nova lgica institucional voltada ao
controle suplantou as velhas prticas organizacionais que privilegiavam maiores
riscos, dentre eles, o legal e o tico, em funo de maiores lucros.
Consequentemente, lgicas dominantes podem combinar-se a outras lgicas
de ordem secundria, o que pode levar formao de uma terceira lgica de
concepo hbrida. Segundo Rao, Monin e Durand (2003), uma lgica de concepo
hbrida formada pelo movimento de conciliao entre as novas demandas que
advm do ambiente e da identidade tradicional da organizao. Diante de lgicas
combinadas, atores unem elementos legtimos de suas prticas, crenas e
estruturas de trabalho a novos apelos, os quais tambm levantam urgncia de serem
atendidos e, para isso, destituem de significado, antigas lgicas consideradas
conflitantes ou desnecessrias organizao.
Suddaby e Greenwood (2005) apontam que a indstria contbil um exemplo
de lgicas hbridas, para isso demonstram que os profissionais da rea fazem uso
de estratgias retricas ou vocabulrios institucionais a fim de reinterpretar e
manipular smbolos e prticas existentes. Ainda que as lgicas institucionais se
proliferem por meio de conflitos e disputas, isso no as impedem de coexistir, sejam
em situao de subordinao, complementaridade, ou ainda, combinadas a uma
forma hbrida.
Analtico em suas colocaes, Lawrence (2008) e outros autores anteriores,
como Oliver (1991), pontuam as possveis divergncias internas enfrentadas pelas
organizaes em face de presses por mudanas, as quais podem ser traduzidas
como o conflito de privilegiar lgicas favorveis proteo de princpios ou aquelas
partidrias magnitude de novos eventos sociais, econmicos ou tecnolgicos
(THORNTON; OCASIO, 2008; GREENWOOD et al., 2011).
34
Tendo sido apresentados argumentos para compreender a importncia do
relacionamento entre lgicas institucionais no contexto das organizaes, o prximo
tpico da discusso terica apresenta a reflexo sobre a influncia das lgicas na
adoo de estratgias institucionais.
2.4 Lgicas ditando estratgias
Nesse ponto dos argumentos, fala-se da relao entre lgicas e estratgias
ao se considerar as afirmaes de que as organizaes sofrem presses: (1) para
tornarem-se mais homogneas em estruturas e processos e, (2) para lidarem, de
tempos em tempos, com mudanas em suas prticas, valores e estruturas, as quais
resgatam o conceito de heterogeneidade com a qual as organizaes administram a
complexidade do ambiente institucional (FRIEDLAND; ALFORD, 1991; THORNTON;
OCASIO, 2008; GREENWOOD et al., 2011). O resgate dessas perspectivas
possvel, uma vez que o atendimento, por vezes concomitante s diversas lgicas
empregadas para se alcanar legitimidade (SUCHMAN, 1995) e poder
(LAWRENCE, 2008) no podem ser satisfeitas ao mesmo tempo. Isto resulta em
estratgias influenciadas pelo que Machado (2003) identifica como Lgica de Ao.
A lgica de ao pressupe-se que os atores sociais, entre os quais se incluem as organizaes, orientam seus interesses com base em uma tica racional utilitarista de custo-benefcio, ou ainda, [...] decorrente de um conjunto de conhecimentos culturalmente difundidos e socialmente aceitos, os quais constituem parmetros para aquilo que os atores sociais concebem como realidade. (MACHADO, 2003, p.66).
Assim, a lgica de ao faz ponte entre a ideia de isomorfismo e de
heterogeneidade, o que promove, segundo Rossoni (2013), certo nvel de
recursividade, atributo com o qual as organizaes se protegem, ao passo que
tambm aceitam mudanas empreendidas no campo organizacional em uma
contnua ciranda de mediao dos conflitos institucionais. A recursividade incentiva
o conflito entre lgicas, das quais as respostas s presses do ambiente equivalem
s prticas manifestadas por estratgias de manuteno, mudana ou contorno de
instituies (THORNTON; OCASIO, 2008; BATTILANA; DOURADO et al., 2010). Em
uma situao emprica, possvel que as prticas, os valores e as estruturas
organizacionais, j existentes ou ainda em formao, influenciem a escolha de
35
Estratgias Institucionais (OLIVER, 1991) que, ao serem combinadas, podem levar
uma organizao financeira a atitudes como: (1) fazer um acordo com o agente
pblico para a compra de isenes tributrias e (2) negar veementemente o ocorrido,
quando as autoridades tomam conhecimento sobre o fato. Comportamentos como
esses so observados por empresas que pagam propina e so alvos de investigao
do Ministrio Pblico. Essas circunstncias so demonstraes de estratgias
diferentes, combinadas por atores de um campo para alcanar um objetivo.
Quando aborda o termo estratgias, este estudo adota o modelo de Oliver
(1991, p.151, grifo nosso), o qual classifica cinco tipos de estratgia para promover
respostas s presses do ambiente: i) concordar com presses por mudana ou
conformidade, ii) comprometer-se em atender s presses, iii) esquivar-se das
presses, iv) desafiar as presses por mudana ou conformidade, v) manipular as
presses.
Quadro 3 Estratgias institucionais Estratgias Tticas Comportamento da Organizao
Consentimento
Hbito Seguir os preceitos sem questionamentos.
Imitar Imitar modelos institucionais empregados.
Complacncia Obedecer e aceitar os preceitos impostos, por iniciativa prpria e antecipada.
Compromisso
Equilibrar Equilibrar as expectativas no tocante ao atendimento s exigncias. Pacificar Conciliar e acomodar as exigncias impostas.
Barganhar Negociar o cumprimento das exigncias.
Esquiva
Dissimular Disfarar a no conformidade, ou aparentar uma conformidade fictcia. Distanciar Enfraquecer os laos institucionais estabelecidos.
Escapar Alterar as metas, atividades ou os domnios da organizao, de modo que o fato gerador da inconformidade no mais exista.
Confronto
Rejeitar Ignorar normas explcitas.
Desafiar Contestar os preceitos e requerimentos.
Atacar Atacar a fonte da presso institucional em prol dos objetivos internos da organizao.
Manipulao
Cooptar Propor coalizes no campo organizacional.
Influenciar Conseguir o apoio necessrio para obter reformulaes convenientes.
Controlar Dominar o campo organizacional de modo a minar a legitimidade das exigncias. Fonte: Oliver (1991, p.152).
O Quadro 3 estratgias institucionais, expressa exemplos de como uma
organizao pode reagir, em face de exigncias do campo. Essas estratgias so
36
decises que residem na capacidade com a qual o ator interpreta o ambiente e
planeja o seu prximo passo. No contexto organizacional, isso no diferente, pois
as decises de uma organizao impactam toda a sociedade e, por isso, tendem a
ser pensadas e planejadas estrategicamente (PACHE; SANTOS, 2010a) para
administrar necessidades objetivas e subjetivas como conflitos, disputas ou
coexistncia entre uma lgica dominante e outras subordinadas ou hbridas
(BATTILANA; DOURADO, 2010). Vale lembrar que a preferncia pelo modelo
proposto por Oliver (1991) reside em seu potencial, uma vez que parece razovel
associ-lo dinmica com que as lgicas institucionais atuam em resposta s
presses por mudana, manuteno e contorno das instituies. Fala-se em
potencial, visto a pretenso de aplicar o modelo a uma proposta diferente do que
fora desenvolvida j que, originalmente, Oliver (1991) concebeu os tipos de
estratgia institucional para avaliar a resposta da organizao em face de sua
dependncia por recursos situados no campo organizacional (DIMAGGIO; POWELL,
1983; SCOTT, 1991; GULATI, 1998). A dependncia por recursos uma escolha
racional e objetiva em que as organizaes reconhecem a falta de algo que
necessitam e, por isso, adotam uma estratgia de carter positivista, ou seja, prtica
e definitiva para a sua conquista. Isso quer dizer que, se a organizao concorda
com algo, ela acredita na legitimidade daquilo, de forma que se torna resistente a
mudanas. Esta teoria apenas comentada, no sendo uma lente a ser utilizada
neste estudo, pois as mudanas fazem parte das aes organizacionais, assim, no
se pode falar de dependncia por recursos negligenciando o efeito do tempo sobre
aquilo que prioritrio em um momento e que pode deixar de s-lo em outro, j que,
se assim fosse, as instituies seriam imutveis, um ponto de vista superado pela
arguio dos pensadores institucionais (FRIEDLAND; ALFORD, 1991; LOUNSBURY,
2012; CRUZ, 2015). Afinal, mais de uma vez apresentam-se exemplos e conceitos
sobre a dinmica pela qual as mudanas institucionais ocorrem (COSTA; MELLO,
2012; CRUZ, 2015). Mais especificamente, o estabelecimento das estruturas de
controle nas organizaes representado por conselhos administrativos, comits,
auditorias, entre outros rgos de deliberao e fiscalizao. Toffler (2004) sinaliza
que o emprego desses controles no ao acaso, constitui-se de prticas objetivas e
subjetivas, que no possuem carter vitalcio, patrocinadas pela coerncia com a
qual, em um dado momento, foram eleitas predominantes e permaneceram nessa
condio.
37
Com isso, parece justo que as organizaes escolham cumprir uma
determinao ou deixar de faz-la, total ou parcialmente, ainda que tais alternativas
conduzam ilegalidade ou s aes imorais, considerando uma mescla de aspectos
culturais, tcnicos, legais e comerciais, mutveis em relao ao tempo, de
procedncia interna ou que ainda sero internalizados (SCOTT, 2000; THORNTON;
OCASIO et al., 2008). Para administrar a miscelnea de aspectos objetivos e
subjetivos como, por exemplo, prtica e cultura organizacional, um dos mecanismos
institucionais citados pela literatura o emprego do decoupling o que, nessas
circunstncias, resume-se desconexo dos atos cerimoniais de atividades de
natureza prtica relacionadas operao da organizao: tudo visando nada menos
do que fluidez do negcio. Presume-se que a liberdade do decoupling possa
ocorrer facilmente, uma vez que se acredita existir um controle tcito nas aes
organizacionais, baseado na boa f com que as pessoas conduzem suas atividades
(MEYER; ROWAN, 1977, p. 357).
O emprego da desconexo repercute uma vez que o controle baseado na
confiana e na boa f no parece apropriado para prevenir atitudes baseadas na
ambio e na improbidade das pessoas, como o caso da corrupo (GETZ et al.,
2006). No contexto em que o controle assume a forma de uma prtica contrria
crena que se tinha sobre a sua importncia e a sua contribuio no alcance de
objetivos, Oliver (1991) sugere que a estratgia possivelmente adotada pela
organizao ser de esquiva s exigncias, transparecendo fictcia conformidade.
Pache e Santos (2010b) so menos taxativos quanto ao tipo de estratgia, mas
defendem que as escolhas dependem da intensidade com a qual a complexidade,
formada entre o ator e o seu campo, determina a priorizao das instituies sociais
a serem seguidas. O processo de priorizao das instituies sociais ainda pode
convergir ao que Oliver (1991) denominou de Estratgia do Compromisso. Ao
assumir o compromisso em atender s presses do ambiente, s organizaes
obtm vantagens, pois passam a negociar os prazos de atendimento s solicitaes
externas ao contrrio de serem apenas demandadas e penalizadas pelo seu no
cumprimento.
Observadas as devidas consideraes, o modelo a seguir empregado para
analisar a influncia das lgicas na escolha de estratgias institucionais destinadas a
responder s presses do ambiente. O Quadro 4 apresenta exemplos do
comportamento de organizaes sob os conceitos das estratgias de
38
Consentimento, Compromisso, Esquiva, Confronto e Manipulao, por sua vez,
influenciados por Lgicas de Mercado, Corrupo e Controle.
Quadro 4 Estratgias influenciadas por lgicas institucionais Prticas, Valores,
Estruturas Estratgias Comportamento da Organizao
Lgica de Mercado
Consentimento
Compromisso
Esquiva
Confronto
Manipulao
Seguir os preceitos sem questionamentos.
Imitar modelos institucionais empregados. Obedecer e aceitar os preceitos impostos, por iniciativa prpria e
antecipada. Equilibrar as expectativas no tocante ao atendimento s exigncias.
Conciliar e acomodar as exigncias impostas.
Negociar o cumprimento das exigncias.
Lgica da Corrupo
Disfarar a no conformidade, ou aparentar uma conformidade fictcia.
Enfraquecer os laos institucionais estabelecidos. Alterar as metas, atividades ou os domnios da organizao, de
modo que o fato gerador da inconformidade no mais exista. Ignorar normas explcitas.
Contestar os preceitos e requerimentos.
Lgica do Controle
Atacar a fonte da presso institucional em prol dos objetivos internos da organizao.
Propor coalizes no campo organizacional. Conseguir o apoio necessrio para obter reformulaes
convenientes. Dominar o campo organizacional de modo a minar a legitimidade da
exigncia. Fonte: Adaptado de Oliver (1991, p.152); Friedland e Alford (1991); Thornton e Ocasio (2008).
Tomando por base o quadro, um exemplo que se pode extrair dessa proposta
vem das organizaes de capital aberto. Tais organizaes, por influncia de uma
forte legislao, so regidas por Lgicas de Controle responsveis por estratgias
combinadas de Aceite e Compromisso s regras. Essas organizaes servem de
indicadores para que os rgos de fiscalizao saibam se uma nova legislao ter
a aderncia dos demais atores do campo. Estudos sobre o segmento financeiro
(LOUNSBURY, 2007) indicam que as organizaes, orientadas por prticas de
normatizao e Lgicas de Mercado preferem, como estratgia, concordar com as
exigncias impostas por sindicatos e rgos de classe, pois entendem que tais
reivindicaes no so necessariamente contrrias continuidade de seus
negcios, ou seja, no sero sempre opostas e desconexas as suas realidades
operacionais (POWELL, 1991, p. 183).
Dessa forma, os principais conceitos e argumentos abordados pela teoria
39
institucional, utilizados em momento futuro para discorrer sobre as concluses de
pesquisa, devem ser elencados: (1) o paradigma institucional revela que o campo
organizacional produz inmeras instituies duradouras, mas suscetveis a
mudanas de tempos em tempos. (2) As lgicas institucionais equivalem ao conjunto
de prticas, crenas e estruturas que nascem e se renovam no campo
organizacional. (3) Uma lgica institucional especfica, mesmo que dominante, no
ser a todo instante a protagonista do campo organizacional e quando uma lgica
est subordinada a outra, a relao nunca ser em p de igualdade. (4) Ao observar
o campo organizacional e os estudos sobre isomorfismo e heterogeneidade das
instituies, possvel perceber a interao de mltiplas lgicas que, aliadas a
ordens institucionais como mercado, Estado, democracia, cincia e religio podem
descrever os motivos por traz das escolhas de uma ou mais estratgias
(FRIEDLAND; ALFORD, 1991; OLIVER, 1991; THORNTON; OCASIO, 2008; CRUZ
et al., 2015).
Aps a apresentao dos argumentos para sinalizar uma possvel relao
entre as lgicas e as estratgias institucionais, no contexto das organizaes
financeiras, segue, no prximo captulo, o detalhamento do plano metodolgico.
40
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Como forma de sintetizar, no apenas os detalhes da metodologia, mas
tambm os passos que envolvem uma dissertao segue o protocolo de pesquisa
que proporcionar aos leitores a viso geral deste estudo de caso.
3.1 Protocolo de pesquisa
Um estudo de caso estruturado carece de um protocolo com vistas a
aumentar a confiabilidade da pesquisa e evitar a perda de foco (KOSTIK, 2016). A
funo do Protocolo de Estudo de Caso extrapola a finalidade de detalhar o mtodo
de pesquisa, isso porque possibilita delinear todo o processo de construo da
dissertao, que se inicia com a definio de um problema e termina com a
concluso daquilo que se pde inferir sobre os resultados. Todo esse trabalho
justificado quando se pretende levar a outros pesquisadores a compreenso
necessria acerca das etapas que, se seguidas corretamente, permitem replicar a
forma com a qual o estudo foi realizado (YIN, 2010). O Protocolo de Estudo de Caso
conta com seguintes etapas:
Cronograma: Delimitao do escopo para fortalecer o tema; amadurecimento de um problema de pesquisa; organizao dos objetivos a serem perseguidos; estruturao das questes de campo; aplicao do pr-teste para a validao do roteiro e questionrios de entrevistas; retorno base para os ajustes e os dimensionamentos de pesquisa. Fundamentos Tericos: Imerso na teoria; realizar as leituras essenciais ao desenvolvimento do constructo terico utilizado. Metodologia: Congnere a um modelo operacional; estabelecer ordem s etapas imprescindveis realizao do Estudo de Caso. (YIN, 2010, p.153, grifo nosso).
O desenvolvimento do protocolo, tal como demonstrado no Quadro 5, como
um documento formal pautado nas etapas de cronograma, fundamentos tericos e
metodologia, concede uma viso geral do estudo de caso, pois abrange aspectos
como: tema, questes de estudo, leituras norteadoras, procedimentos a serem
adotados para a coleta dos dados (observao em campo, entrevistas, anlise
documental) e o plano de anlise dos dados coletados, com discriminao da
natureza das informaes colhidas (YIN, 2010).
41
Quadro 5 Protocolo de estudo de caso
Cronograma
Maro a Maio/15 - Incio das pesquisas; consulta a sites, jornais e revistas para encontrar um problema de pesquisa relevante. Junho e Julho/15 Buscar teorias na linha de estratgia para explicar o fenmeno a ser estudado. Agosto e Setembro/15 Formular o construto terico a ser empregado e as questes do pr-teste para a coleta de dados. Outubro/15 Aplicao do pr-teste para formulao do roteiro e questionrios de entrevistas. Novembro e Dezembro/15 Ajustes na fundamentao da metodologia e nos instrumentos de coleta dos dados. Janeiro a Maio/16 Estruturao do projeto para submisso ao processo de qualificao. Junho/16 Aprovao no processo de qualificao. Julho Setembro/16 Entrevistas em campo. Outubro e Novembro/16 Transcrio das entrevistas e anlise dos resultados. Dezembro/16 Depsito Fevereiro/17 Defesa 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Apesar da existncia de distintas instituies de controle, ainda assim, as organizaes lidam com recorrentes casos de corrupo, ou seja, a ao fora das normas. Desta forma, a pergunta que o trabalho formula : Quais fatores permitem que as instituies de controle e a AI sejam contornadas levando a organizao corrupo? 1.2 OBJETIVO GERAL Identificar aspectos que permitem a prtica da corrupo e se a (AI) capaz de reconhec-lo. 1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS Analisar se o controle corrupo, pautado na lgica do auditor, pode ser deturpado por outras lgicas institucionais. Identificar se a organizao combina suas estratgias a depender das presses exercidas pela interao de lgicas institucionais. 1.4 JUSTIFICATIVA No h um pas no planeta onde a corrupo seja permitida. H uma tendncia de convergncia nas regulaes anticorrupo. Mais recentemente, at mesmo o Brasil fez sua lei. As empresas tm de entender que no h mais escapatria. (PASSARINHO, 2015).
Fundamentos
Base do referencial: Teoria Institucional Friedland e Alford (1991) Lgicas Institucionais; Meyer e Rowan (1977) Mitos e Cerimonialismo; DiMaggio e Powell (1983) Isomorfismo, Campo Organizacional; Oliver (1991) - Presses e Estratgias Institucionais; Suchman (1995) Legitimidade; Getz (2006) Corrupo; Thornton e Ocasio (2008); Greenwood; et al., (2011) Lgica Institucional. Entre outros.
Metodologia de
pesquisa
Estudo de caso nico descritivo/explicativo (YIN, 2010; CRESWELL, 2010; BARDIN, 2007; et al.).
Fonte: Adaptado pelo autor (2015) de Yin (2010).
42
3.2 Descrio da metodologia
Nesta seo so explorados os aspectos metodolgicos utilizados pelo
pesquisador em sua ida ao campo de pesquisa. Segundo Kostik (2016, p.41), a [...]
metodologia pode ser interpretada como sendo um caminho que o pesquisador
escolhe percorrer para realizar seu estudo [...]. Dessa forma, a metodologia leva em
conta as escolhas que o pesquisador precisa fazer para alcanar os objetivos por ele
propostos, geralmente relacionados s contribuies empricas, metodolgicas e
tericas. Antes, porm, o mtodo tem como funo estabelecer as condies para
que se possa responder ao problema de pesquisa. Para isso, processam-se as
informaes coletadas no campo de forma a elucidar as dvidas no somente dos
leitores especializados sobre o assunto, mas tambm daqueles que buscam
respostas a problemas semelhantes.
Nesse contexto, a metodologia de pesquisa rene os elementos necessrios
para responder: Quais fatores permitem que as instituies de controle e a AI sejam
contornadas levando a organizao corrupo? A seguir, sero apresentados os
termos que classificam a pesquisa quanto ao seu tipo, estratgia, e os mtodos de
coleta e anlise dos dados. As consideraes finais decorrem desse processo, de
forma que estabelecem as implicaes do trabalho e elencam possveis limitadores
do mtodo a serem superados por estudos futuros.
3.3 Tipologia e estratgia de pesquisa
Esta pesquisa assume caractersticas descritivas e explicativas, pois visa
esclarecer, por meio de significado e opinies, as diferentes representaes de um
caso e as razes que o motiva. De procedncia qualitativa, a pesquisa aborda
aspectos subjetivos relacionados percepo dos entrevistados (YIN, 2010;
CRESWELL et al., 2010).
Quanto estratgia, adotado o Estudo de Caso de modalidade Caso nico,
pois tal caminho permite entender fenmenos sociais complexos dos quais o
pesquisador no possui o controle sobre os eventos (YIN, 2010, p. 29). O estudo de
caso uma estratgia de pesquisa que possibilita analisar acontecimentos
existentes numa configurao, [...] permite empregar mltiplos nveis de anlise
dentro de um estudo. (EISENHARDT, 1989, p. 534). Alm disso, a opo pelo
43
estudo de caso possibilita [...] expor os fatos necessrios ao entendimento de uma
determinada situao [...]. (CRESWELL, 2010, p. 26).
Para especificar com clareza o caso em estudo, cabe ressaltar que este
estudo de caso est examinando as explicaes de corrupo em uma determinada
Organizao Financeira, ainda que percebidos por seus colaboradores atravs de
comentrios referentes a exemplos extrados dos casos de corrupo reportados
pelos meios de comunicao (sites, jornais e revistas).
Outro elemento essencial do estudo de caso a unidade de anlise, j que
ela define o objeto e o prprio estudo de caso (YIN, 2010). Nesse estudo, a unidade
de anlise representada por um campo que inclui a organizao financeira. A razo
de escolha dessa organizao financeira se deve diversidade de operaes que
ela administra, as quais abrangem o relacionamento com governo, autoridades e
investidores proeminentes do mercado financeiro.
Quanto aos respondentes, a organizao financeira disps de seu auditor
externo, gerente e assistente de auditoria interna e o membro do comit de auditoria.
Externamente, o outro respondente foi a CGU Controladoria Geral da Unio.
Demais atores como: o BACEN Banco Central do Brasil; o COAF Conselho de
Controle de Atividades Financeiras e a CVM Comisso de Valores Mobilirios
quando procurados, declinaram participar das entrevistas. O motivo declarado foi de
que a informao solicitada ao rgo pblico, cuja finalidade atender aos estudos
de natureza privada, torna o atendimento aos pedidos de informao um ato
discricionrio ( vontade) do administrador pblico. Nesse caso, no havendo a
obrigatoriedade na letra da lei (LAI Lei de Acesso a Informao) ou o interesse dos
rgos em participar, os convites foram recusados.
Segue-se uma breve apresentao dos entrevistados que aceitaram participar
das entrevistas:
Entrevistado 1: Auditor Externo com experincia em Auditoria Interna e 14
anos de atuao em organizaes financeiras.
Entrevistado 2: Conselheiro do Comit de Auditoria com experincia em
Auditoria Interna e Externa e 25 anos de atuao em organizaes financeiras.
Entrevistado 3: Gestor de Auditoria Interna com experincia em Gesto de
Riscos e Compliance e 17 anos de atuao em organizaes financeiras.
Entrevistado 4: Assistente de Auditoria Interna com experincia em Anlise
de Fraudes Corporativas e nove anos de atuao em organizaes financeiras.
44
Entrevistado 5: CGU Controladoria Geral da Unio, responsvel por
fiscalizar a aplicao da lei brasileira anticorrupo Lei n 12.846/13 e outras
iniciativas contra a corrupo, envolvendo agentes pblicos e organizaes
privadas. O contato com a CGU foi realizado via Sistema Eletrnico do Servio de
Informaes ao Cidado1 e as respostas formalizadas por e-mail (Vide o ANEXO A).
Quanto identificao dos entrevistados, reserva-se o sigilo, tanto das
pessoas, quanto da organizao, especialmente pela confidencialidade que envolve
o setor financeiro, contudo, o pesquisador se compromete a apresentar aos
participantes os resultados do trabalho, proporcionando a confiabilidade esperada ao
estudo de caso (YIN, 2010, CRESWELL, 2010).
Outro aspecto permitido ao estudo de caso expor diagramao do campo
de pesquisa, sempre que possvel, visando trazer ao leitor uma ilustrao dos
elementos necessrios a sua compreenso. Dessa forma, segue a representao
grfica dos componentes do campo de pesquisa, bem como o relacionamento
mantido com a Unidade de Anlise.
Figura 1 Informao do campo estudo de caso nico
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
___________________________________________
1 O Sistema Eletrnico do Servio de Informaes ao Cidado (e-SIC) permite que qualquer pessoa, fsica ou jurdica, encaminhe pedidos de acesso informao, acompanhe o prazo e receba a resposta da solicitao realizada para rgos e entidades do Executivo Federal.
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Apresentadas as particularidades do mtodo de pesquisa: tipologia,
estratgia, unidade de anlise e a representao do campo de pesquisa do Estudo
de Caso nico, inicia-se o detalhamento do mtodo de coleta de dados, necessrio
no apenas para organizar os esforos do pesquisador em sua ida ao campo, mas
tambm para estabelecer uma relao lgica entre as informaes obtidas e sua
pertinncia aos objetivos da pesquisa.
3.4 Mtodos de coleta de dados
Na primeira fase da coleta dos dados, buscaram-se informaes em
repositrios de contedo acadmico (Spell e Ebsco), de contedo jornalstico (Folha
de So Paulo, UOL, Estado de So Paulo) e por meio de questionrios de aplicao
eletrnica via ferramenta Survey Monkey2. A ferramenta eletrnica possibilitou a
realizao de pr-testes para validar o instrumento de coleta dos dados Roteiro de
Perguntas.
Aps tais cuidados, realizaram-se as entrevistas em profundidade com
observaes no participantes (EISENHARDT, 1989, p. 534). As entrevistas so
relevantes fontes de informao, pois abordam assuntos contemporneos e
comportamentais. Em uma entrevista, entrevistados bem informados podem
proporcionar insights importantes sobre assuntos ou eventos, fornecendo atalhos
para ajudar o pesquisador a identificar concluses relevantes (CRESWELL, 2010).
Para instrumentalizar as entrevistas, desenvolveu-se o roteiro de perguntas (Vide o
Apndice B), o qual aborda o conhecimento dos pesquisados, sobretudo dos
profissionais de AI, acerca do tema corrupo: suas implicaes, seus controles e
suas legislaes, quando analisados sob a perspectiva do relacionamento entre
mltiplas lgicas institucionais e das estratgias resultantes para administrar as
presses do ambiente. As perguntas do roteiro trazem exemplos de corrupo
retratados pelos meios de comunicao, uma forma de abordar o assunto sem expor
as particularidades vividas pelo entrevistado na organizao financeira, as quais
eventualmente no se queira comentar. O cuidado com a elaborao e a aplicao
do roteiro de perguntas visa promoo da triangulao necessria validao das ___________________________________________
2 Survey Monkey um fornecedor de questionrio de pesquisa pela web: Aplicao de questionrios on-line - Pr-teste.
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fontes de dados utilizadas pelo pesquisador (YIN, 2010). A etapa de coleta dos
dados ainda reserva algumas consideraes relacionadas ao enredo do roteiro de
perguntas (YIN, 2010; CRESWELL et al., 2010). Nesse sentido, o enredo deixa de
ser uma mera formalidade, pois busca os significados necessrios para validar as
respostas dos entrevistados (CRESWELL et al., 2010). Ao trabalhar com um roteiro
de perguntas com sentenas abertas, pode-se incorrer em erros, dos quais a
abstrao ou o equvoco por parte dos entrevistados fazem parte do processo.
Dessa forma, cabe ao pesquisador seguir uma ordem previamente estipulada,
isto , seguir uma teia de raciocnio que o conduza verificao prvia das
respostas, ainda no campo de pesquisa, visando identificar a pertin
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