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Wash-up Comdata-DTE Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável Sérgio Kafuri Fev/2005. Como liderar uma equipe auto-gerenciável. “Equipes que coordenam a si mesmas podem ser extremamente eficientes e produtivas. Mas, para ter sucesso esses grupos requerem um tipo específico de liderança.” - PowerPoint PPT Presentation
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Wash-up Comdata-DTE
Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável
Sérgio Kafuri
Fev/2005
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Como liderar uma equipe Como liderar uma equipe auto-gerenciávelauto-gerenciável
“Equipes que coordenam a si mesmas podem ser
extremamente eficientes e produtivas. Mas, para
ter sucesso esses grupos requerem um tipo
específico de liderança.”
Artigo publicado na IEEE, vol 32, por Vanessa Urch Druksat - Professora de
Comportamento Organizacional da Escola de Economia e Negócios da Univ. de
New Hampshire - e Jane Wheeler - Gerenciamento da Bowling Green State
University’s College of Business Administration, reeditada com base em um
artigo publicado na revista de gerenciamento do MIT.
3
IntroduçãoIntrodução
A fim de realizar suas atividades, muitas
companhias organizam seus empregados em
equipes auto-gerenciáveis, que basicamente
dirigem a si mesmas com pequena coordenação de
um líder externo.
Em geral, equipes auto-gerenciáveis tem suas
funções bem definidas e são responsáveis por
monitorar e gerenciar seus próprios resultados.
4
IntroduçãoIntrodução
Os primeiros experimentos com equipes auto-
gerenciáveis datam dos anos 60, e foram
desenvolvidos pela empresa General Foods Coorp.
em sua linha de produção de alimentos para cães.
Pesquisas demonstram que atualmente 79% das
organizações relacionadas na “Fortune 1000” e
81% das organizações de manufatura desenvolvem
estas equipes “independentes” (empowered), “auto-
dirigidas”, ou “autônomas”.
5
IntroduçãoIntrodução
Devido a sua grande utilização, muito tem sido
pesquisado a fim de compreender qual a melhor
estratégia que possibilite uma equipe auto-
gerenciável maximizar sua produtividade e
efetividade.
Paradoxalmente, pouca atenção tem sido dada aos
líderes que supervisionam estas equipes.
6
IntroduçãoIntrodução
Inicialmente parece contraditório: Por que uma equipe auto-gerenciável
necessita de liderança? Afinal, ela não gerencia a si mesma?
Ao invés de gerentes lhes determinando o que fazer,
equipes auto-gerenciáveis reúnem e sintetizam
informações, tomam decisões importantes e
assumem responsabilidade coletiva pelo
cumprimento de seus objetivos.
Sendo assim, por que precisam de líderes externos?
7
IntroduçãoIntrodução
Líderes externos normalmente ficam em meio ao
fogo cruzado: As equipes os criticam por serem
muito controladores enquanto seus superiores os
consideram muito liberais (negligentes).
Estes por sua vez reclamam que quando participam
das reuniões, sentem que os membros da equipe se
apoiam em suas opiniões, e que quando não
participam, sentem-se presos em um “buraco negro”
de desinformação.
8
IntroduçãoIntrodução
Na realidade, as organizações responsabilizam os
líderes pelos resultados obtidos pelo time.
Uma equipe auto-gerenciável requer um tipo
específico de liderança.
Mesmo um time autônomo em termos de atividades e tomada de decisões deve continuamente receber diretrizes de níveis hierárquicos superiores nas organizações. E deve reportar-se a estes níveis por meio da pessoa responsável pela obtenção de seus resultados.
9
IntroduçãoIntrodução
Muitos gerentes acreditam preencher os requisitos de um líder externo.
Mas ainda assim ficam inseguros em relação a alguns aspectos. Por exemplo:
Deveriam eles se envolver nos processo de tomada de decisão da equipe?
Se sim, como fazê-lo sem diminuir a autonomia do grupo?
10
IntroduçãoIntrodução
Para investigar estas questões, foi realizado o
estudo a seguir, tendo como base uma pesquisa
desenvolvida em uma organização constante do rol
de 500 empresas relacionadas pela revista
Fortune.
11
Sobre a PesquisaSobre a Pesquisa
O estudo sobre líderes externos foi desenvolvido
em uma empresa americana, maior fabricante
mundial de bens duráveis de um determinado
produto (não divulgado). A organização emprega
mais de 3.000 trabalhadores e vem
desenvolvendo, por aproximadamente 5 anos,
trabalhos com aproximadamente 300 equipes
auto-gerenciáveis que se reportam a 66 líderes
externos.
12
MetodologiaMetodologia
Foram selecionadas amostras de times com
líderes externos de desempenho médio e
superior.
Mediante a entrevistas “cegas” com 19
participantes selecionados (indicados pelos times,
pelos gerentes e selecionados por intermédio de análise de
relatórios de desempenho) foram determinadas
diferenças de comportamento, estratégias e
atitudes.
13
MetodologiaMetodologia
Mediante a análise das informações obtidas foi
desenvolvida uma extensa lista de ações e
comportamentos que foram identificados nos
líderes de desempenho superior mas não nos de
desempenho médio.
Essa lista com aproximadamente 30
comportamentos foi tomada como hipótese para
justificar as diferenças de desempenho tidas
como média e superior.
14
MetodologiaMetodologia
Uma comparação iterativa dos resultados das
entrevistas reduziu a lista a 11 comportamentos
determinados, citados no artigo.
Dois especialistas analisaram “cegamente” as
anotações das entrevistas procurando evidencias
dos comportamentos determinados nos
documentos e o resultado demonstrou um índice
de confiabilidade de 92%.
15
MetodologiaMetodologiaUma análise estatística revelou que 10 dos 11
comportamentos determinados apareceu significativamente com maior freqüência nas entrevistas dos líderes de desempenho superior, sendo que o outro apareceu freqüentemente nas entrevistas com ambos os tipos de líderes.
Como auxílio na interpretação dos resultados e no desenvolvimento do modelo de como esses 11 comportamentos surgem nos processos de liderança externa, foram consultados 90 membros de times (52 em grupos e 39 individualmente) e 10 gerentes a quem os líderes externos se reportavam.
16
MetodologiaMetodologia
Foram ainda coletados questionários preenchidos por um grupo maior de gerentes e diretores da organização.
Posteriormente foram examinadas, mediante a entrevistas com líderes externos de outras organizações, a aplicabilidade das constatações em diferentes tipos de organizações, incluindo indústrias de desenvolvimento de produtos, de desenho industrial, de saúde, bancos e companhias de manufaturados, sugerindo sua aplicabilidade independente do nível ou tarefa desenvolvida pelo grupo.
17
ResultadosResultados
A pesquisa demonstra que, contrariando o senso
comum de percepção, os melhores líderes externos
não são necessariamente aqueles que adotaram a
estratégia de manter-se afastados (hands-off) nem
aqueles que simplesmente focam em motivar suas
equipes de diferentes maneiras.
Embora a essência de uma equipe auto-gerenciável
seja a autonomia, as pesquisas demonstram que a
qualidade de sua ligação com a organização é
determinante para o seu sucesso.
18
ResultadosResultados
Os líderes externos que mais contribuem para o
sucesso de suas equipes, demonstraram
habilidade de gerenciar bem os limites entre o time
e o restante da organização.
Esse processo requer que os líderes desenvolvam
onze comportamentos específicos que podem ser
agrupados em quatro categorias distintas.
19
ResumoResumo
Relacionamento OrientaçãoArgumentação / Convencimento
Autonomia / Independência
Comportamentos focados na
organização
1. Estar socialmente e politicamente atento
4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas
7. Obter suporte / apoio externo .
Fronteira entre o time e a organização
2. Construir um elo de confiança com o time
9. Delegar autoridade
10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
11. Ser o treinador / motivador do time
Comportamentos focados no time
3. Cuidar dos membros do time
5. Diagnosticar o comportamento dos membros
6. Investigar sistematicamente os problemas
8. Influenciar / convencer o time
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1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos
devem atuar junto aos membros do time e ao
restante da organização procurando construir
relacionamentos. Esta função deve preceder as
demais porque sem a construção desses
relacionamentos os líderes terão dificuldades em
exercer a função de orientação.
1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos
devem atuar junto aos membros do time e ao
restante da organização procurando construir
relacionamentos. Esta função deve preceder as
demais porque sem a construção desses
relacionamentos os líderes terão dificuldades em
exercer a função de orientação.
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2) Orientação (scouting) - Para orientar
efetivamente os líderes devem demonstrar 3
comportamentos:
Buscar informações dos gerentes, colegas e
especialistas;
Diagnosticar o comportamento dos membros;
Investigar sistematicamente os problemas.
2) Orientação (scouting) - Para orientar
efetivamente os líderes devem demonstrar 3
comportamentos:
Buscar informações dos gerentes, colegas e
especialistas;
Diagnosticar o comportamento dos membros;
Investigar sistematicamente os problemas.
CategoriasCategorias
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3) Argumentação / convencimento / persuasão
(persuading) - Em relação a liderança externa, o
poder de argumentação efetivo requer 2
comportamentos:
Capacidade de obter suporte / apoio externo;
Capacidade de influenciar / convencer o time.
3) Argumentação / convencimento / persuasão
(persuading) - Em relação a liderança externa, o
poder de argumentação efetivo requer 2
comportamentos:
Capacidade de obter suporte / apoio externo;
Capacidade de influenciar / convencer o time.
CategoriasCategorias
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4) Autonomia / independência (empowering) - Os
líderes externos podem dar maior autonomia /
independência para os times demonstrando 3
comportamentos:
Delegando autoridade;
Sendo flexível e respeitando as decisões do time;
Atuando como treinador / motivador do time.
4) Autonomia / independência (empowering) - Os
líderes externos podem dar maior autonomia /
independência para os times demonstrando 3
comportamentos:
Delegando autoridade;
Sendo flexível e respeitando as decisões do time;
Atuando como treinador / motivador do time.
CategoriasCategorias
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1. Estar socialmente e politicamente atento
O líder externo deve compreender como suas
decisões afeta os outros e perceber a necessidade
de se estabelecer consenso quanto as decisões.
Ele deve demonstrar conhecimento e
compreensão sobre as questões organizacionais e
sobre as pessoas que integram a organização.
1. Estar socialmente e politicamente atento
O líder externo deve compreender como suas
decisões afeta os outros e perceber a necessidade
de se estabelecer consenso quanto as decisões.
Ele deve demonstrar conhecimento e
compreensão sobre as questões organizacionais e
sobre as pessoas que integram a organização.
ComportamentosComportamentos
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1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)
Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter
bom entrosamento pessoal.
Devem estabelecer políticas de gestão condizentes
com as políticas da organização em que atuam.
1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)
Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter
bom entrosamento pessoal.
Devem estabelecer políticas de gestão condizentes
com as políticas da organização em que atuam.
ComportamentosComportamentos
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2. Construir um elo de confiança com o time
Os líderes externos de desempenho superior reconheceram a importância de se estabelecer um bom relacionamento com suas equipes e um elo de confiança para com eles.
Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua equipe em relação aos equipamentos utilizados respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.” Os membros do time quase não acreditaram. Um deles informou que a instalação do novo equipamento custou US$ 23.000
2. Construir um elo de confiança com o time
Os líderes externos de desempenho superior reconheceram a importância de se estabelecer um bom relacionamento com suas equipes e um elo de confiança para com eles.
Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua equipe em relação aos equipamentos utilizados respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.” Os membros do time quase não acreditaram. Um deles informou que a instalação do novo equipamento custou US$ 23.000
ComportamentosComportamentos
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3. Cuidar dos membros do time
Líderes de médio desempenho vêem os
problemas pessoais dos membros do time como
impedimentos enquanto líderes de desempenho
superior os vêem como oportunidades de construir
relacionamentos.
3. Cuidar dos membros do time
Líderes de médio desempenho vêem os
problemas pessoais dos membros do time como
impedimentos enquanto líderes de desempenho
superior os vêem como oportunidades de construir
relacionamentos.
ComportamentosComportamentos
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4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas
Líderes de desempenho superior procuram levantar informações com outros gerentes, colegas e especialistas e usam essas informações para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar em conta considerações de outras áreas da organização.
Ele deve deixar que seu time tome decisões por si mesmo, mas deve também garantir que ele tenha conhecimento das políticas da empresa.
4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas
Líderes de desempenho superior procuram levantar informações com outros gerentes, colegas e especialistas e usam essas informações para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar em conta considerações de outras áreas da organização.
Ele deve deixar que seu time tome decisões por si mesmo, mas deve também garantir que ele tenha conhecimento das políticas da empresa.
ComportamentosComportamentos
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4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas (cont.)
Os membros dos times reconhecem a importância do líder obter informações de outras fontes, as quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las ao time.
Por outro lado, quando o time acredita que o líder não os mantém adequadamente informados, eles tendem a desenvolver um sentimento hostil em relação ao líder. “Eles não repassam informações para não perder o poder”, dizem eles.
4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas (cont.)
Os membros dos times reconhecem a importância do líder obter informações de outras fontes, as quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las ao time.
Por outro lado, quando o time acredita que o líder não os mantém adequadamente informados, eles tendem a desenvolver um sentimento hostil em relação ao líder. “Eles não repassam informações para não perder o poder”, dizem eles.
ComportamentosComportamentos
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5. Diagnosticar o comportamento dos membros
Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos times, eles raramente estão presentes quando algo crítico acontece em um determinado grupo.
Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para poder perceber esses acontecimentos.
Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e não verbais dadas pelos membros do time.
5. Diagnosticar o comportamento dos membros
Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos times, eles raramente estão presentes quando algo crítico acontece em um determinado grupo.
Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para poder perceber esses acontecimentos.
Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e não verbais dadas pelos membros do time.
ComportamentosComportamentos
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5. Diagnosticar o comportamento dos
membros (cont.)
Saber compreender os membros de seu time foi o
comportamento apontado como o mais importante
para um líder, sendo identificado tanto por líderes
de desempenho médio como superior
5. Diagnosticar o comportamento dos
membros (cont.)
Saber compreender os membros de seu time foi o
comportamento apontado como o mais importante
para um líder, sendo identificado tanto por líderes
de desempenho médio como superior
ComportamentosComportamentos
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6. Investigar sistematicamente os problemas
Líderes de desempenho superior são muito mais
propensos a realizar uma investigação sistemática
em relação a problemas potenciais.
Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados,
identificam questões e colecionam informações
dos membros dos times e de seus superiores até
poderem compreender completamente os
problemas.
6. Investigar sistematicamente os problemas
Líderes de desempenho superior são muito mais
propensos a realizar uma investigação sistemática
em relação a problemas potenciais.
Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados,
identificam questões e colecionam informações
dos membros dos times e de seus superiores até
poderem compreender completamente os
problemas.
ComportamentosComportamentos
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6. Investigar sistematicamente os problemas
(cont.)
Por outro lado, líderes de desempenho médio
tendem a resolver problemas com menos
informações ou apenas com as informações
obtidas dos membros da equipe.
6. Investigar sistematicamente os problemas
(cont.)
Por outro lado, líderes de desempenho médio
tendem a resolver problemas com menos
informações ou apenas com as informações
obtidas dos membros da equipe.
ComportamentosComportamentos
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7. Obter suporte / apoio externo
Times freqüentemente necessitam de apoio de
outros membros das organizações, e os líderes de
desempenho superior são capazes de obtê-lo com
maior eficiência.
Membros dos times concordam que os líderes são
os ajudam mais quando conseguem obter mais
atenção de outros integrantes da organização.
7. Obter suporte / apoio externo
Times freqüentemente necessitam de apoio de
outros membros das organizações, e os líderes de
desempenho superior são capazes de obtê-lo com
maior eficiência.
Membros dos times concordam que os líderes são
os ajudam mais quando conseguem obter mais
atenção de outros integrantes da organização.
ComportamentosComportamentos
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7. Obter suporte / apoio externo (cont.)
Líderes de desempenho médio procuram por
apoio externo com menor frequencia que os outros
e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em
obtê-lo.
7. Obter suporte / apoio externo (cont.)
Líderes de desempenho médio procuram por
apoio externo com menor frequencia que os outros
e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em
obtê-lo.
ComportamentosComportamentos
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8. Influenciar / convencer o time
Líderes de desempenho superior são adeptos a
influenciar seus times a tomar decisões que
melhor atendam a toda a organização.
Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram
a confiança dos membros da equipe, investigaram
sistematicamente os problemas, e usaram seus
contatos externos para obter todas as informações
necessárias à decisão.
8. Influenciar / convencer o time
Líderes de desempenho superior são adeptos a
influenciar seus times a tomar decisões que
melhor atendam a toda a organização.
Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram
a confiança dos membros da equipe, investigaram
sistematicamente os problemas, e usaram seus
contatos externos para obter todas as informações
necessárias à decisão.
ComportamentosComportamentos
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9. Delegar autoridade
Líderes externos normalmente são discretos sobre a quantidade e tipo de autoridade que delegam.
Em geral, líderes de desempenho superior tendem
a delegar mais autoridade e responsabilidade a
sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais
comedidos a delegar autoridade e
responsabilidade.
9. Delegar autoridade
Líderes externos normalmente são discretos sobre a quantidade e tipo de autoridade que delegam.
Em geral, líderes de desempenho superior tendem
a delegar mais autoridade e responsabilidade a
sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais
comedidos a delegar autoridade e
responsabilidade.
ComportamentosComportamentos
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9. Delegar autoridade (cont.)
Líderes de desempenho médio relutam em delegar mais autoridade não porque seus times tem desempenho inferior.
De fato, muitos líderes de desempenho superior
ao assumirem a liderança de equipes de menor
desempenho, delegaram mais autoridade e
obtiveram melhores desempenhos que o obtido
anteriormente.
9. Delegar autoridade (cont.)
Líderes de desempenho médio relutam em delegar mais autoridade não porque seus times tem desempenho inferior.
De fato, muitos líderes de desempenho superior
ao assumirem a liderança de equipes de menor
desempenho, delegaram mais autoridade e
obtiveram melhores desempenhos que o obtido
anteriormente.
ComportamentosComportamentos
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10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
Respeitar as decisões do time desenvolve a coesão e identidade do grupo.
Obviamente nem sempre o time toma as melhores decisões, e é responsabilidade dos líderes prevenir os erros.
Mas os líderes de desempenho superior o fazem sempre após levar em consideração os argumentos do time e analisá-los com a “mente aberta”.
10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
Respeitar as decisões do time desenvolve a coesão e identidade do grupo.
Obviamente nem sempre o time toma as melhores decisões, e é responsabilidade dos líderes prevenir os erros.
Mas os líderes de desempenho superior o fazem sempre após levar em consideração os argumentos do time e analisá-los com a “mente aberta”.
ComportamentosComportamentos
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11. Ser o treinador / motivador do time
Coaching envolve atividades tais como trabalhar individualmente com os empregados, fornecer feedback à equipe e demonstrar comportamento que possa servir de exemplo aos demais.
Líderes de desempenho superior atuam ativamente no treinamento de suas equipes e costumam focar no desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus membros individuais.
11. Ser o treinador / motivador do time
Coaching envolve atividades tais como trabalhar individualmente com os empregados, fornecer feedback à equipe e demonstrar comportamento que possa servir de exemplo aos demais.
Líderes de desempenho superior atuam ativamente no treinamento de suas equipes e costumam focar no desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus membros individuais.
ComportamentosComportamentos
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ResumoResumo
Relacionamento OrientaçãoArgumentação / Convencimento
Autonomia / Independência
Comportamentos focados na
organização
1. Estar socialmente e politicamente atento
4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas
7. Obter suporte / apoio externo .
Fronteira entre o time e a organização
2. Construir um elo de confiança com o time
9. Delegar autoridade
10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
11. Ser o treinador / motivador do time
Comportamentos focados no time
3. Cuidar dos membros do time
5. Diagnosticar o comportamento dos membros
6. Investigar sistematicamente os problemas
8. Influenciar / convencer o time
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ReflexãoReflexão
A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?
Você lidera uma equipe auto-gerenciável?
Você aplica os comportamentos citados no artigo?
A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?
Você lidera uma equipe auto-gerenciável?
Você aplica os comportamentos citados no artigo?
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OBRIGADO !!!OBRIGADO !!!
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