[BPM DAY RJ 2014] PREVI – Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal da Diretoria de...

Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade

A Previ

Gestão de Processos na Previ

Case: Revisão de Processos e Dimensionamento de

Pessoal na Diretoria de Seguridade

AGENDA

A PREVI

Entidade fechada de previdência privada - Participantes -funcionários do Banco do Brasil e colaboradores da PREVI

PREVI – Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil

Criada em 1904, antes da Previdência Oficial no Brasil

25º fundo de Pensão do Mundo

Com ≅≅≅≅ 200 mil participantesPatrimônio estimado em R$ 170 bilhões

Participação acionária em empresas como:

Maior fundo de pensão da América Latina

Nossa Estrutura

DIRAD

GETHO GECON GECOT INFOR GESAD GEFIN

Desenvolvimento

Organizacional

A área de processos

GESTÃO DE PROCESSOS

Nossas atribuições

Principais Marcos - Processos2004 – O Projeto AOPP descreveu todas as atividades da casa

2007 – A PREVI adquire ferramenta de desenho de processos (ARPO)

2009 – Os projetos OTImizar e Prosseg desenham todos os processos da TI e da Diretoria de Seguridade - DISEG

2010 – Acompanhando tendência de mercado a PREVI passa a adotar a notação BPMN

2011 – A PREVI passa a trabalhar segundo método de desenho, revisão e melhoria de processos alinhado à estratégia

2012 – O método é evoluído de forma que tenha foco em inovação e na gestão da mudança, Alinhado à Gestão de Projetos

2013 – Revisão da estrutura da DISEG – Processos e Dotação

CASE

Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade

Contexto

Sombreamentos / Gaps

Sistemas não implantados

Transferência de processos entre áreas não realizada

Adequação dos processos após implantação das melhorias

(projeto 2008)

Adequação de dotação após implantação das melhorias

Progressão das demandas

Objetivo do Trabalho

Revisar e redesenhar os processos da área de Seguridade

Identificar oportunidades de melhorias

Avaliar e redimensionar estrutura funcional

DirecionamentoColaboração e participação das áreas

Restrição

Melhorias de Curto e Médio Prazos

Sistemas desenvolvidos por produto/áreas ≅≅≅≅ 15 anos

Melhorias pensadas sem foco em Sistema

Pré ProjetoWorkshop GETHO para priorização dos processos

GERAT GECAT GEVAR GEBEN GEPAB GESOP GECOB

Sombreamentos – falta de clareza na atribuição/interface das áreas – dificuldade de def inição de responsável pelo atendimento

Núcleo de Cadastro – ainda funciona no formato de dois núcleos

Arrecadação – sem mudanças expressivas, por conta dos sistemas – Sombreamentos – controle de arrecadação

Concessão – concorre com outras atividades, inclusive pagamento de CAPEC, não estando voltado para seu objetivo – deveria estar v

Pagto e acerto de DR - senioridade - risco na execução e liberação de valores (conheciment

Dotação - justa e com senioridade adequada - ajustes já realizados pelo gestor

Demandas Judiciais – sistema ainda em desenvolvimento – problemas na assessoria técnica judicial

Abordagem Ativa – Retorno “ativo” ao participante via 0800 – eliminação de contato da PREVI com participante

Gestão Única de Cadastro – Olhar a estrutura, no caso de implantação de gestor único. Hoje a visão é a partir de diversos sistemas. O

Cadastro CAPEC – verif icar gestão unifica de cadastro

Manutenção – revisão judicial (concorre com a manutenção) – aumentando volume açõe

Imposto de Renda

Implantação Prosseg - não executado em sua totalidade - considerava melhoria de processos por parte das empresas terceirizadas com

Cobrança – coordenação a ser extinta, com avaliação de criação ou não de Gerência de Núcleo

Monitoramento – não foi implantado em sua totalidade – vagas disponíveis e com previsão para preenchimento

Claros nos processos de atuária – atividades atuárias com performance prejudicada – processos estratégicos com execução aquém da ideal

Perfis de investimentos - deve ser desenhado processo

Conciliação INSS (saldão) – necessidade a aprimoramento da gestão dos acertos necessários após conferência PREVI e encaminhamento INSS

Mapeamento de novos processos (não dimensionados ou descritos) - DR 2, portabilidade plano PREVI Futuro, abatimento de dívida em portabilidade, conciliação rubrica

Manuais - sendo revistos sistematicamente

Pós-atendimento – acompanhamento de satisfação do cliente quando do preenchimento da pesquisa de satisfação

Dotação - Redução de quadro, aumento de volume de trabalho

Cotas – definição das responsabilidades / alçadas entre as áreas envolvidas – desenho de processo NOVO – levantamento dos vários intervenientes – problemas de sistema – SSI s para dar andamento aos cálculos

Núcleo PRISMA – integração na gestão – senioridade/desvio de função (ASA´s)

Revisão de processos - Estruturação

Legenda

alta prioridade

média prioridade

baixa prioridade

3 frentes simultâneas

Estrutura do Trabalho

Desenvolvimento participativo de cronogramaIdentificação dos Direcionadores do ProjetoRealização de Workshop de abertura do Projeto com toda diretoria

Etapa 1 – Planejamento

Etapa 2 – Construção Visão do Valor FuturoRedefinição da Arquitetura de Processos

Etapa 2 – Construção Visão de FuturoConstrução do Painel de Gestão a Vista

Principais Etapas de Cada ProcessoIdentificação de MelhoriasVisão do Participante

Etapa 3 – Entender Situação Atual

Levantamento de informações para o redesenho dos processosAnálise da documentação atual, incluindo relatórios PROSSEGDiagnóstico processos

AS IS Agenda de Melhorias

Etapa 3 – Entender Situação Atual

Levantamento de Melhorias de Diferentes Complexidades e resultados igualmente relevantes

Responder questionamentos encaminhados apenas pela Central de Atendimento

Alterar o número de telefone registrado no papel timbrado da PREVI para o número da Central de Atendimento

Definição de novo processo para Gerência de Atuária

Criação de novo Núcleo para gestão de novo processo na Gerência de Atuária

Maior

Menor

Etapa 4 – Projetar/Redesenhar Situação

Redesenho dos Processos contemplando melhorias de curto prazo

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoO Método de Coleta por Grupo foi selecionadoForam realizadas reuniões com todos membros da equipe envolvidos nos processos

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoA analise considerou também demandas sazonaisA sugestão de mudança de quadro contemplou mudança de senioridade

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoAs atividades da área seguiram a seguinte categorização, sendo considerada a área funcional para dotação

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoA Dotação das áreas funcionais foi revista

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoO resultado não foi somente um quadro de dotação, mas considerou uma série de análises

Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoE as melhorias propostas anteriormente no projeto serão priorizadas de acordo com a relevância dos processos

Fase 2

Operação Assistida

• Plano de Implementação das Melhorias de Curto Prazo

• Apoio para Implantação dos processos otimizados

Estrutura Funcional

Gestão Funcional porProcessos Transversais

Desafios

Patrocínio da Diretoria de Seguridade

Forte Parceria – Área coordenadoraÁreas clientesConsultoria

Envolvimento de todos funcionários das equipes

Escuta Ativa

Entregas incrementais – Levantamento Validação

Fatores de Sucesso

Principais Lições Aprendidas

Falta de entendimento do papel das áreas nos processos

Processos das áreas x Processos Intervenientes

Processos Manuais x Processos Automáticos

Próximos Passos

Concessão de Benefícios INSS

Manutenção de Benefício PREVI

Manutenção de Benefício INSS

Filiação aos Plano de Benefícios

Atendimento aos Participantes

Pagamento e Acerto de Devolução de Reserva (DR)

2º Ciclo

3º Ciclo

Cadastro de Participantes e Assistidos

Concessão de Benefícios

Arrecadação dos Planos de Benefício

1º Ciclo

Obrigada

Renata Gomesrmellog@previ.com.br