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SEBRAE-SPGerenciadores são Planejadores de Produtos
Líderes são Arquitetos de Experiências
Moysés Simantob
SP. 05.04.10
� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação
� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.
� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
Moysés Simantob
www.moysessimantob.com.br
PROGRAMA “SEBRAE SP – SUCESU-SP” DE COMPETITIVIDADE DA MPE DE
SOFTWARE E SERVIÇOS DA CIDADE DE SÃO PAULO
contexto
Quadro referencial de análise
DIGITALIZAÇÃO
INTEGRAÇÃO E ABERTURA DE MERCADOS
GLOBALIZAÇÃO DOS
MERCADOS
DISPERSÃO GEOGRÁFICA DA CADEIA DE
VALORES
AGILIZAÇÃO DA TRANSMISSÃO
DE DADOS
REDUÇÃO DE CUSTOS DE
ESTOCAGEM E TRANSMISSÃO
ASCENÇÃO DE GRANDES FIRMAS
FOCADAS
ASCENÇÃO DE PMEs GLOBAIS
ASCENÇÃO DE CONSTELAÇÕES
GLOBAIS
MAIOR GRAU DE
COMPETIÇÃO
MAIS ESTABILIDADE
DINÂMICA (“RED QUEEN”
DISSEMINAÇÃO DE TIMES
AUTÔNOMOS DISPERSOS
DISSEMINAÇÃO DE
ESTRUTURAS VIRTUAIS
MAIORES REQUISITOS DE SINCRONISMO
MAIORES REQUISITOS DE
GESTÃO DO TEMPO E RITMO
MAIOR DIVERSIDADE
DECISÕES, APRENDIZADO E INOVAÇÃO
MAIS RÁPIDOS
MAIS OBSOLESCÊNCIA E REPOSIÇÃO DO CONHECIMENTO
MAIS RUPTURAS
AMBIENTAIS
MAIORES RISCOS DE INÉRCIA DE
COMPETÊNCIAS
ACELERAÇÃO DOS CICLOS DE
NEGÓCIOS
MAIS OBSOLESCÊNCIA E RENOVAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MACRO MUDANÇAS E IMPACTOS
NOVOS FORMATOS ORGANIZACIONAIS E NOVA DINÂMICA COMPETITIVA
DESAFIOS DA GESTÃO OPERACIONAL
Adaptado de: Barkema, Baum e Mannix, Academy of Management Journal, 2002
então, olhando para esse aumento da conectividade e para as PREOCUPAÇÕES MANIFESTADAS PELA PESQUISA, COMO IGNORAR OS IMPACTOS NA FORMA DE PENSAR (PLANEJAR)
MERCADO – FORMATO – GESTÃO
SOBRE OS SEUS NEGÓCIOS?!
Primeiro ato.
PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO
Mercado
.
Produto
o argumento é:
O que define o sucesso ou o fracasso de umainovação?
Estudo Lehman, Goldenberg & Mazursky
Sucessos:– Relativamente novas para o mercado
– Baseadas em tecnologias conhecidas e testadas
– Economizavam dinheiro
– Atendiam necessidades dos consumidores
Fracassos:– Baseados em tecnologias novas ou pouco
testadas
– Criados sem definição exata da função
– Eram seguidores
De 197 inovações em produto(111 sucessos e 86 fracassos)
do ambiente competitivo
de acordo com as
Grandes empresas evoluem
demandas
E, se mercados são conversações *
quanto vale para os negócios das empresasaprender aobter essas informaçõestratar essas informaçõesusar essas informações
para desenvolver produtos,serviços e soluções ?
*Clue Train manifesto
OLD MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
CRM
ADVERTISING
CONSUMER
Cientista sozinho
GÊNIO SOLITÁRIO
MODERN MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
ADVERTISING
CONSUMER
CRM
Esta obra valeu-se do
chamado crowdsourcing para
contar com os insights e a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários de todo o planeta
e responder alguns
questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que
elas podem fazer do
aprendizado e da inovação
colaborativa.
nos leva à algumas questões...
isso [e mais coisas]
O que deve ser feito para a empresa
chegar lá?
Como sincronizar os processos ?
Como buscar as “zonas de lucro”?
Como promover a inovação e a criatividade?
segundoa pesquisadora de harvard RosabethRosabeth KanterKanter
RT @RT @RosabethKanterRosabethKanter Five Five F'sF's ofof thethe 21st 21st CenturyCentury OrganizationOrganization: (1) : (1) FocusedFocused, (2) , (2) FastFast, (3) , (3) FlexibleFlexible, (4) , (4) FriendlyFriendly, , andand (5) (5) FunFun
Mas as empresas passam por estágios de desenvolvimento
diferentes...
Modelo de evolução
A empresa eficiente
A empresa de qualidade
A empresa flexível
A empresa inovadora
Tempo
Cre
scim
ento
Inovação é a grande demanda.Saltar fases é difícil ou até impossível.
e esse modelo ajuda a compreender o estágio de desenvolvimento da empresa e planejar transições
na
o alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade, conectividade e inovação
performanceo que obriga a ter
em cada uma das características das empresas
Empresa eficiente
Empresa de qualidade
Empresa inovadora
Empresa flexível
Hierarquização e Especialização
Comunicação eCooperação
Integração e / vs.Descentralização
Participação e“Democratização”
Pra que?
...para...
Para criar vantagens temporárias,vantagens temporárias, “ZONAS DE LUCRO”, “ZONAS DE LUCRO”, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia ÚnicaEstratégia Única: : Fazer e venderFazer e vender o que a concorrência ainda
não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
��Perpetuar Perpetuar ��CrescerCrescer��SobreviverSobreviver
� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas
� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro
e e quaquandondo inovarinovar? ?
Quando não há mais como viver, sem fazer esse Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço esforço
então, se entre as principais dificuldades apontadas pelas
empresas na pesquisa do Sebrae está o
ne jamento
está na hora de aprender a incorporar a capacidade de Inovar para juntar-se a empresas que:
�São líderes ou almejam a liderança.
�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições.
�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria.
�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’
�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.
já houve até premiação pra
isso...
Na verdade elas enxergam o mundo
diferente...
Será que é uma moça ou uma senhora?
As setas apontam para o centro ou para fora?
Será que é um sapo ou um cavalo
Homem tocando instrumento ou rosto de moça?
Será que é um índio ou um esquimó?
Elas pensam Elas pensam DIFERENTE...DIFERENTE...
e você,pensa
diferente?
Exercite sua mente: O jogo dos copos
Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão cheios de suco e os outros três estão
vazios.
O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios se alternem. Contudo, você deve fazer isto movimentando apenas um único copo .
Solução para Jogo dos copos
Pegue o segundo copo cheio, despeje seu conteúdo no quinto copo (contando da esquerda para a direita) e retorne o
copo 2 ao seu lugar.
Se vc conseguiu,muito bom!
Se vc não conseguiu solucionar este desafio, foi porque,
inconscientemente, você criou uma regra que não existe: não se
pode mexer no conteúdo do copo. Este é um tipo de bloqueio
mental muito comum: suposições criadas por nossa mente sobre como as coisas
devem ser.
NÃO?simples,
pode ser...
se investir no P&D da mente ....
e se, auto-educar
Transforme o negócio da sua vida e a vida do seu negócio.
[a fraqueza dos modelos mentais ]
inérciamesmice
...que é um tipo de resistência à mudança provocada por normas
e procedimentos internos
o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional...
... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas
com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais
válidas para as condições atuais
o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...
Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas
existem e de como funcionam. Acostumamos-nos a aceitar e a não
questionar estas suposições. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecê-las. Com muita freqüência, elas são invocadas como
razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão,
imutáveis.
e há exemplosde quem já
venceu!
Sample Lab
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores .•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
SAC por SMS
A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.
a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes
� Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
� O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
� Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
� O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
� Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um
público que as estatísticas revelam ser de maior risco,
quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros
para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25
geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para
viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas
menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias
com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 05 de janeiro de 2010, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 3 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
AppApp StoreStore Apple “uma fábrica de Apple “uma fábrica de nanopagamentosnanopagamentos””
Fon
te: h
ttp://
lata
m.a
pple
.com
/pr/
artic
ulo/
?id=
1624
&r=
br
E vem + novas experiências: Realidade AumentadaA realidade aumentada proporciona uma nova forma de visualizar imagens.
Fonte: http://menke.tumblr.com/
Segundo ato.
PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO
Mercado
.
Produto
Os papéis mudam Os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização
– Business plan formal e foco no lucro de curto prazo
– Mudanças lentas nos processos e nas estruturas
• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e projeção de demanda de um futuro incerto
– Capacidade individual de inovação e criatividade coletiva
– Criação de um ambiente favorável à inovação
– Cultura para criar e manter a inovação
– Capacitação contínua dos indivíduos a serem inovadores
Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Redefine-se o conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra CUSTO
Prod A
Prod B
Prod C
Prod D
NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
Incorpora-se na equação do valor a ideia de Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos sociambientaisCUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
NO PROCESSO DE SELEÇÃOFUTURO:
� Consumidor compara produtosconsiderando os efeitos noecossistema
� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e uso eficientedos recursos
� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável
� Escolhe a opção que oferece melhorrelacionamentorelacionamento maismais transparentetransparentecomcom aa empresaempresa
e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade
CaracterísticasCaracterísticas
�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando
�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas
�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações
Fonte: Henry Chesbrough
o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessantesaber...
Então vc não precisa desenvolver soluções sozinho: custa caro, precisa de pessoas qualificadas e leva
tempo....
As empresas têm adotado um modelo fechado de inovação
CaracterísticasCaracterísticas
�O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX
�Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D
�Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: H. Chesbrough
é preciso estar atento para não se orientar pelo produto, mas pelomercado!!!
lembrando que é tempo de...
Colaboração
Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresaspara ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, paraentender as reais necessidades do seu público e tornando idéias deseus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimentode inovações.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9
A empresa obteve mais de
70 mil sugestões de como
melhorar.
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.
JAM - brainstorming virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM
e isso está ao
alcance de
todos...
VocêVocê conhececonhece
oo McMc Donald’sDonald’s??Provavelmente.Provavelmente.
Mas, e oMas, e o
McMc FavelaFavela??
Atua em duas favelas de São PauloAtua em duas favelas de São Paulo
Duas lanchonetes fazem sucesso nas favelas de Heliópolis e Pantanal, os Mcfavela.Elas são a versão “acessível” do Mc Donald’s para os moradores da periferia.
Cardápio
McLarica deixa qualquer um satisfeito McQualquerCoisa e fome depois McPicanha "Pode Pá que é Diretoria”
Porções
Frango à passarinho Mandioca c/ Jabá
Bebidas
Limonada gelada
R$ 5,00R$ 9,00R$ 7,80
R$ 6,00R$ 8,00
R$ 1,00
Fonte: UOL
O McFavela em Heliópolis existe há dez anos, mas foi obrigado a mudar de nome e de identidade visual por exigência do McDonald´s.
“O nome é uma crítica ao McDonald´s, não à comunida de.” Carlos, dono da lanchonete de na favela do Pantanal.
“Eles tem inveja. Olharam que tem gente ganhando di nheiro na favela e foram para a Justiça. É palhaçada proibire m um nome da
hora como esse" , afirma o cliente Jefferson Sousa
Fonte: UOL
o mundo está dferente...
Gartner: as maiores
tendências de TIpara 2010
Dez tendências ++
Aplicações móveis - Até o final de 2010, mais de 1,2 bilhão de pessoas carregarão consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web.
Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para realizar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa.
Fonte: http://computerworld.uol.com.br
Modelo em que fornecedores entregam aos consumidores uma série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.
TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens
com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar
para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões
de carbono.
Fonte: http://computerworld.uol.com.br
Ferramentas e modelos analíticos devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados.
Análises avançadas -
Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os pessoas de fora da empresa, longe dela, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que têm sido esquecidos pelos estrategistas de mercado.
Fonte: http://computerworld.uol.com.br
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .
Living Labs
1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores.
2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living
Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).
Living LabsLiving Labs
http://www.amsterdamlivinglab.nl/
O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços
cada vez mais acessíveisSegundo Gartner, o número de usuários mundiais
deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.
Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos
móveis.
� Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias;
� Depósitos via lojas;
� Tranferência de dinheiro via lojas;
� Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema;
� Pagamento de contas, taxis…
The Economist, The power of mobile money, 2009
Como?
AcessoAcesso EconômicoEconômico PossívelPossível! !
• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso àscontas bancárias e aos cartões de crédito;– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment
aumentou de 5-30%.
Com a migração de usuários da TV para a internet, a união entre ambas, com
conteúdos complementares, é o caminho natural para a TV . Fonte: JWT intelligence
Interação entre TV e WEB:
“100 coisas para se ver em 2010” JWT intelligence
Todas estas macrotendências, e outras mais, que nos cercam e às nossas
organizações, nos fazem pensar e, algumas delas, mais que outras, pode
ter um maior impacto (positivo ou negativo) sobre nossas vidas,
dentro e fora das organizações.
O que é importante é que você se atente à elas e, se puder, crie um debate
contínuo com suas equipes, para chegar, por consenso é sempre
mais rico, sobre as mais importantes que poderão afetar os seus negócios.Fonte: http://www.moysessimantob.com.br
É preciso criar
seu próprio
radar de
tendências
O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA
Ao buscar o consenso Ao buscar o consenso sobre quais são as sobre quais são as principais forças de principais forças de
impacto, procure impacto, procure agrupáagrupá--las conforme as las conforme as
“famílias” de forças “famílias” de forças macroambientaismacroambientais..
e neste tipoDEnegócio
qq microempresário
pode ter blogna plataforma
livre
OPEN SOURCE BLOG
escrevo porque os os escritos
permanecem
e isso nos leva a aprender a
ouvir… Vejamos alguns dados de pesquisa do Prof. Gustavo Borba/
UNISINOS
converse
blog.marca.converse
.adidas running.
bibi
torcida.reebok
Terceiro ato.
PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO
Mercado
.
Produto
experience.design
commodity serviçomercadoria experiência
.chamamos de design estratégico um modo
de agir que opera sobre todo esse conjunto
simultaneamente, que por fim configura a oferta
completa de uma empresa.
.masserati.
.personalização como experiência
.produto, serviço e comunicação alinhados
.configuração masserati
Ficando por dentro de quem tem se esforçado...
Processo de Inovação
Compreender o mercado, cliente, tecnologias e restrições(que serão depois desafiadas)
Observar pessoas em situações reais, o que as confunde, do que gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes)
Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms.Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação
Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar nos primeiros
Implementar o novo conceito para comercialização
Lembram-se disso...
Mas, só! ...3% Informações de Mercado ???
1º lugar:Compreender o mercado,cliente, tecnologias e restrições(que serão depois desafiadas)
assim, planejar a inovação é planejar
o (seu) processo de aprendizagem (e de sua
empresa)...
RESUMINDO RESUMINDO ATÉ AQUI...ATÉ AQUI...
FAZER DIFERENTE... FAZER DIFERENTE...
é reduzir o ciclo de um projeto
Definição do foco estratégico
Fase zero
Prospecção
Fase um
Desenvolvi-mento da proposta
Fase dois
Mobilização e planejamento
Fase três
Execução
Fase quatro
Desmobiliza-ção
mercadosclientes objetivosmetas
empreen-dimento concluído
obra entregueplanejamento realizado e equipe preparada
proposta aprovada internamente e pelo cliente
oportunidades identificadas
memória técnicaavaliação contínua de desempenho
formação da equipe-base
exemplo: obras de infra-estrutura
e lembrando que...
RT @RT @RosabethKanterRosabethKanter Five Five F'sF's ofof thethe 21st 21st CenturyCentury OrganizationOrganization: (1) : (1) FocusedFocused, (2) , (2) FastFast, (3) , (3) FlexibleFlexible, (4) , (4) FriendlyFriendly, , andand (5) (5) FunFun
Liberdade!
Mobilidade!
PLANEJE
é ler o ambiente externo
Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis � O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado
� O ambiente da empresaAs Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa
� O ambiente globalAs Variáveis
Inovação estruturadaInovação estruturada
Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
Lendo bem os 3 cenários acreditamos estar na direção certa....
nem todosconcordam
158
Quais serão os futuros problemas dos
clientes?
Medidasde Inovação
Processosde Inovação
Habilidadesde Inovação
Ferramentasde Inovação
Antecipe-se…crie um portfólio de soluções em busca de problemas
Inovação como Capacidade Imagine
Inovação como processo
MecanicistaOrgânica
“ Inovoduto ”
O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona mesmo...
Moysés Simantob
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Tel: (11) 3297-0550(11) 3256-5977
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