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Principais Processos da Indústria de Petróleo
Oil AccountingContabilidade de PetróleoFinancial ServicesServiços Corporativos
Suprimentode Petróleo
Refino Suprimentode Derivados
VarejoMarketing
LogísticaPrimária
LogísticaPrimária
LogísticaSecundária
Comércio
Informações Gerenciais
Comércio
E&P
Na empresa de petróleo integrada, a área de E&P costuma ser muito predominante em termos de Investimentos
Distribuição por Negócio
U$ 118,8 bi
Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2010-2014
U$78,6 bi
U$17,8 bi
U$5,1 bi
U$2,5 bi
U$3,3 bi
U$3,5 bi
Produção por Concessionário MAR TERRA TOTAL
Concess. Óleo Gás Total Óleo Gás Total Óleo Gás Total
( b/d) (boed/d) (boed/d) ( b/d) (boed/d) (boed/d) ( b/d) (boed/d) (boed/d)
Petrobras 1.766.159 224.577 1.990.736 176.289 44.602 220.171 1.942.448 269.180 2.211.627
Shell 57.841 2.223 60.064 - - - 57.841 2.223 60.064
Chevron 23.354 1.580 24.934 - - - 23.354 1.580 24.934
Queiroz G 242 15.137 15.379 - - - 242 15.137 15.379
ONGC 12,316 139 12.455 - - - 12,316 139 12.455
RepsolYpf 9.565 865 10.430 - - - 9.565 865 10.430
El Paso 1.598 8.056 9.654 - - - 1.598 8.056 9.654
Devon 9.083 145 9.228 - - - 9.083 145 9.228
FradeJapã 8.267 559 8.825 - - - 8.267 559 8.825
SK 6.056 97 6.152 - - - 6.056 97 6.152
BG 3.490 915 4.405 - - - 3.490 915 4.405
Norse 3.490 915 4.405 - - - 3.490 915 4.405
Petrogal 1.396 366 1.762 - - - 1.396 366 1.762
Petrosiner - - - 656 79 736 656 79 736
Starfish - - - 172 4 176 172 4 176
Recôncav - - - 133 4 137 133 4 137
W.Petróle - - - 127 4 131 127 4 131
BrazAlta - - - 115 4 119 115 4 119
Partex - - - 46 - 46 46 - 46
Outros - - - 177 19 196 177 19 196
TOTAL 1.889.475 261.386 2.160.861 177.715 44.720 221.715 2.077.189 306.107 2.383.296
Fonte: IBP
PRODUÇÃO NACIONAL DE ÓLEO E GÁS POR CONCESSIONÁRIO – ABRIL/2010
3/1/2005 DOFF Business Case 5
Uma visão da proposição de valor da CERA para o DOFF ( Digital Oilfield of the Future )
“Melhor Recuperação” Decisões melhoradas, e melhor execução no planejamento e operações da produção(1-2% OOIP)
“CompletaçõesInteligentes”
Equipamentos no poço que combinam
válvulas remotamente
ajustáveis com o monitoramento dos
dados em tempo real
“Aumentar as Taxas Diárias da Produção”Falhas de equipamentos reduzidas e poços melhor gerenciados aumentam os volumes de produção e a LUCRATIVIDADE(Aumentos de 1%-6% na taxa de utilização)
“Intervenções Precoces”
Analisar dados disponíveis para prever
e modelar falhas e então gerenciar os
processos via workflow
“Salas de Controle Remotas”
Centros de operações integrados e remotos alavancam recursos
em decisões operacionais críticas
“Custos Operacionais Menores”Automação, processos de trabalho otimizados, e práticas de manutenção e de operação mais eficientes levam a maior eficiência operacional.(5%-20% de melhoria, dependendo do campo
Visão Estratégica
Fatores Econômicos
Melhorar a Performancee a Gerência dos Ativos
Custos mais baixosAumentar a Receita
A visão da CERA sobre a maturidade das principais tecnologias para DOFF
Implementaçãopermanentedownhole
Sistemasde Produçãomodelados /
automatizados
Medição remota de gas
CompletaçõesInteligentes
Dados volumosos:visualização
Otimizaçao contínuado gas lift
Instalaçãode fibras
óticas
Otimizaçaoautomática de
jackwellsde bombas
“Linkar”simuladores dereservatórios e de supefície
Automação intelligentepara gaslift intermitente
Sistemastespecialistas
Medições multifásicasdownhole
Otimização dinâmica:teoria das completações intelligentes
Otimizaçãoglobal
Comparaçãoautomatica da
história
Acoplar simulações dereservatórios
e das redes de facilidades na superfície
Sistema especialista
para supervisão de poços
1982 1988 1995 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Maturidadetécnica
Tempo
Através de tecnologias-relacionadas-com-a-internet, é possível comprimir os ciclos de tempo dos projetos e as decisões na
E&P, aumentando o VPL do desenvolvimento de reservas
Notificação deeventos pró-ativa
Fornecedores deServiços-produtos
Equipesinternas
Incidenteno campo
Companhias parceiras
Portal privadodo operador
Avaliação técnica e de negóciosGeólogoGeofísicoEngenheiro de perfuraçãoEngenheiro de reservatórios
Perspectiva localPessoal técnico localSupervisor da sonda de perfuraçãoSupervisor de produçãoSuperintendente do campo
Avaliação de Serviços-produtosRepresentante do produto-serviçoEspecialistas no serviço-produto
PORTAL PRIVADO COLABORATIVO•Ênfase nos processos•Eficiência na colaboração•Relações complexas•Serviços e produtos complexos•Fluxos de informação intrincados•Capacidade de processar transações
Uma das principais aplicações de E&P é a Gerência de Portfolio. Utilizando desde simples sistemas de informação à programação matemática, simulação,
estatística e planilhas financeiras permite reduzir as opções possíveis de combinação de ativos para otimizar risco, estratégia, e valor
Integraranálise
Economia Finanças
RiscoEstratégia
Simulação Simplexo
Teoria de Portfolios
Estatística
Aplicartécnicas
PortfolioBalanceado
de altaperformance
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DO PORTFOLIO DE GERÊNCIA DE ATIVOS
Algumas aplicações de E&P
Processamento SísmicoSimulação de reservatóriosSimulação de escoamentos multifásicosDOFF ( Campos digitais )Gerência de portfolioPortais colaborativosComputação de alta performanceGerência de ProjetosOtimização da disponibilidade dos ativosAutomação industrial
Downstream – Refino, Transporte, Comercialização,
Distribuição
PETROBRAS – Há um elevado grau de integração entre os segmentos de negócio. Em particular, um dos
principais FCS`s de downstream é sua gestão integrada
Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2008-2012
Carga ProcessadaNo Brasil 2.061
Consumo de DerivadosNo Brasil ** 2.170
Produção Brasil2.421
Carga Processada no Exterior348 Derivados
5Exportação
Óleo208
Importação256
29 296 158 1.853
Compra de Óleono Exterior 23
256
Vendas Internacionais de Óleo762
Produção Internacional285*
Mil bpd
(*) Inclui produção não consolidada(**) Deduzida a parcela de biodiesel(***) Exportação líquida de derivados
Quanto mais próximo das operações, mais necessário é o tempo real na Gestão da Cadeia de Suprimento
Ger. de Eventos da Cadeia de Suprim.
Gerência de Ordens
Gerência de Transportes
Logística do Trading Internacional
Gerência de Estoques
Prgramação da Produção
Planejamento da Produção
Planejamento da Distribuição
Planejamento do Suprimento
Colaboração na Cadeia de Suprimento
Planejamento & Previsão da Demanda
Projeto da Rede da Cadeia de Supr.
Execução da Cadeia de Supr.
Aplicações da Cadeia de Supr.
x x
Planejamentol Operacional
PlanejamentoTático
PlanejamentoEstratégico
Segundos/Minutos
Horas/Dias Semanas/Meses Trimestres Anos
Fonte: AMR Research
mais altovalor
A estrutura padrão do SCOR pode ser utilizada para mostrar oportunidades na otimização da cadeia de suprimento
Supply Chain Operations Reference-model (SCOR)
MakeMakeM1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-Order
MakeMakeM1 Make-to-Stock M1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-Order M3 Engineer-to-Order
Process Element:Schedule Material Deliveries
Process Number: S1.1
Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against an existing contract or purchaseorder. The requirements for material releases are determined based on the detailed sourcing plan or other types ofmaterial pull signals.
Best Practices Software FeaturesRequired
Software ApplicationSuppliers
Utilize EDI transactions to reducecycle time and costs
EDI interface for 830, 850, 856 and862 transactions
All major ERP vendors: SAP, Oracle,JD Edwards, Baan, QAD, SSA, etc.
VMI agreements allow suppliers tomanage (replenish) inventory
Vendor managed inventories withscheduling interfaces to externalvendor systems
Oracle, Manugistics, Logility, SAP
Mechanical (Kanban) pull signals areused to notify suppliers of the need todeliver material
Electronic Kanban support Discrete ERP vendors: SAP, Oracle,Baan, JD Edwards, QAD, SSA
Consignment agreements are used toreduce assets and cycle time whileincreasing the availability of criticalitems
Consignment inventory management Typically custom programming
Advanced ship notices allow for tightsynchronization between source andmake processes
Blanket order support with schedulinginterfaces to external vendor systems
All major ERP vendors: SAP, Oracle,JD Edwards, Baan, QAD, SSA, etc.
Process Element:Schedule Material Deliveries
Process Number: S1.1
Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against anexisting contract or purchase order. The requirements for material releases aredetermined based on the detailed sourcing plan or other types of material pull signals.
PerformanceAttributes
Metric
Cycle Time Total Source Lead Time
% of EDI Transactions
Cost Materials Management as a % of Material Acquisition Costs
Service/Quality % defective
Assets Raw Material Days of Supply (DOS)
Process Element:Schedule Material Deliveries
Process Number: S1.1
Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against anexisting contract or purchase order. The requirements for material releases aredetermined based on the detailed sourcing plan or other types of material pull signals.
PerformanceAttributes
Metric
Cycle Time Total Source Lead Time
% of EDI Transactions
Cost Materials Management as a % of Material Acquisition Costs
Service/Quality % defective
Assets Raw Material Days of Supply (DOS)
Balance Production Resources with Production Requirements
Establish Detailed Production Plans
Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements
Identify, Assess, and Aggregate Production Resources
P3.1
P3.3 P3.4
P3.2Balance Production Resources with
Production RequirementsEstablish Detailed Production Plans
Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements
Identify, Assess, and Aggregate Production Resources
P3.1
P3.3 P3.4
P3.2
Level 1Tipos de Processo
Level 2Categorias e Configuração
de Processos
Level 3Elementos e
Práticas dos Processos
Level 4Detalhes de Implem. de Processos
(customizados para a situação específica)
Estratégia de negócios e das operações Base da competição e de Competências-chave Principais métricas de performance da Cadeia de Supr.
Configuração em rede da Cadeia de Suprimento Estratégia em nível de processo Componentes de métricas de processos
Processos e fluxos básicos Métricas de diagnóstico Melhores práticas Softwares facilitadores
Etapas detalhadas de processos Papéis e responsabilidades Requisitos de TI e especificações funcionais
Extrair
Painel de Controle
O caso ChevronTexaco ”Demand driven” Utilizando dados em tempo real Sistemas interligados com parceiros Visibilidade dos dados físicos e financeiros para todos os
interessados na Cadeia de Suprimento Significativas reduções de estoque No primeiro ano de funcionamento do novo modelo de negócios, o
lucro do Downstream aumentou de U$290M ara U$662M ( “Embora seja difícil isolar a exata % de cada iniciativa, a mudança revolucionou o negocio” – Louis Ehrlich, ChevronTexaco CIO for global downstream ).
Fonte: CIO Magazine, July, 1, 2002
Algumas aplicações de Downstream
Planejamento de Capacidade e Localização dos Ativos Planejamento e Otimização da Cadeia de Suprimento Programação da Produção Integração com Fornecedores e Clientes Paineis de Controle ( “War Rooms” ) Planejamento e Previsão de Demanda E-business CRM Automação e Controle de Processo Gerência da Cadeia de Suprimento em Tempo Real
( Visibilidade Física e Financeira )
Gás&Energia
A empresa de petróleo hoje é mais que Oil&Gas, e as oportunidades de TI devem considerar este aspecto
1000
2000
3000
4000
5000
6000
718 722
2.234
3.741118
976
Vendas de Energia Elétrica – PETROBRAS( TOTAL Brasil + Internacional ) ( MW médio )
3.070
5.439
2008 2012
Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2008-2012
PN 2008-2012 - Oportunidades de Expansão de Térmicas ( MW médio )PN 2008-2012 - Termelétricas e Co-geração – Brasil ( MW médio )PN 2008-2012 - Internacional ( MW médio )PN 2008-2012 – PETROBRAS ( TOTAL Brasil + Internacional ) ( MW médio )
Algumas aplicações de G&E
SCADAPaineis de Controle ( “War Rooms”)GISMobileSmart GridsAutomação IndustrialOtimização da disponibilidade ( manutenção )
Soluções para os EPCistas
A iniciativa da ASSESPRO-RJ
Principais funções e preocupações dos EPCistas
Contratos
Comissio-namento Projetos
Incidentes Fornecedores
MeioAmbiente
PROJETOCONSTRUÇAOINSTALAÇÃO
Soluções para os principais desafios
DESAFIOS INFRAESTRUTURA SISTEMAS TREINAMENTO GOVERNANÇAGESTÃO DE RISCOS
CONFORMIDADE
CONTRATOS
FORNECEDORES
PROJETOS
MEIO AMBIENTE
COMISSIONAMENTO
INCIDENTES
Melhores práticas de TI
Outras aplicações
Outro ponto importante que perpassa toda a Cadeia de Valor são as aplicações de TI que alavancam a disponibilidade dos
ativos, e a redução dos custos de manutenção
Dados similares de outros lugares e regiões
Indicadores de performanceconsistentes para equipamentos
chave através da corporação
Falhafuncional
Códigode falha
Códigoda causa
Código daatividade
Hierarquia do equipamento
Itensa manter
BombaVibração
MancalQuebrado Avaliação
imprópria dacapacidade
Mudanças deengenharia
1.Observar
2.Escrever a Ordem de Manutenção 3.Reparar. Documentar o trabalhorealizado, registrar observações
4. Retorno ao serviço
Bomba Bomba
Estratégias para equipamentos atualizadasDisponibilidade aumentada,
custo reduzido
Estratégiasde gerênciado evento
E muitas outras aplicações...• ERP’s e sistemas similares• Automação Industrial• Mobile, desde manutenção até consulta de e-mails• BI em todas as áreas, por exemplo como inteligência para os
leilões da ANP• CRM em todas as áreas, mas principalmente naquelas mais
próximas de grandes massas de clientes, como a distribuição• Gerência de projetos• RFID• Estatística, Redes Neurais• Balanced Scorecards• Activity-Based-Costing• Toda a diversidade de hardwares e Telecom• Gestão do Conhecimento• etc...
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