6 sigma exemplo de apresentaç

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8/9/20058/9/2005 [email protected]@paqueta.com.br 11

CASE: Seis Sigma Paquetá Calçados


Introdução:Introdução:

�� Na década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiroNa década de 80 houve uma acentuada evolução do setor coureiro--calçadista do Vale dos Sinos, a partir do maior relacionamento dcalçadista do Vale dos Sinos, a partir do maior relacionamento das as empresas de calçados com as empresas de exportação.empresas de calçados com as empresas de exportação.

�� A década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com a A década de 90 apresentou mudanças no cenário mundial com a abertura dos mercados causada pela globalização e a abertura dos mercados causada pela globalização e a competitividade do setor se tornou extremamente acirrada com a competitividade do setor se tornou extremamente acirrada com a entrada dos chineses no mercado mundial do calçado.entrada dos chineses no mercado mundial do calçado.

�� Estes fatores estão levando as empresas do setor a investirem emEstes fatores estão levando as empresas do setor a investirem emprogramas de qualidade, com alternativa para a redução de custosprogramas de qualidade, com alternativa para a redução de custosde produção e melhoria de processos. Clientes cada vez mais de produção e melhoria de processos. Clientes cada vez mais exigentes em suas necessidades e mercados cada vez mais exigentes em suas necessidades e mercados cada vez mais competitivos tornaram a aplicação destes projetos quase que uma competitivos tornaram a aplicação destes projetos quase que uma obrigação para as empresas que desejam permanecer no mercado.obrigação para as empresas que desejam permanecer no mercado.

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Empresa:Empresa:

�� Ramo calçadista.Ramo calçadista.

�� Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.Produz calçados masculinos/femininos sociais e esportivos.

�� 75% para exportação e 25% mercado interno.75% para exportação e 25% mercado interno.

�� Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.Maior exportadora de calçados do Brasil nos últimos anos.

�� Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.Possui 6 unidades industriais no RS, 1 na BA e 3 no CE.

�� Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).Total de 56 unidades produtivas (linhas de produção/células).

�� 120 lojas.120 lojas.

�� Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.Aproximadamente 12.000 funcionários diretos.


Início da implantação na Paquetá:Início da implantação na Paquetá:

�� O programa Seis Sigma teve inicio na Paquetá O programa Seis Sigma teve inicio na Paquetá em out/03.em out/03.

�� Como?Como?�� Consultoria externa (São Paulo):Consultoria externa (São Paulo):

•• Treinamento das lideranças;Treinamento das lideranças;•• Orientação na escolha dos Black Belts;Orientação na escolha dos Black Belts;•• Orientação na escolha dos Green Belts;Orientação na escolha dos Green Belts;•• Apoio na seleção dos melhores projetos;Apoio na seleção dos melhores projetos;•• Treinamento dos Black Belts (160 horas);Treinamento dos Black Belts (160 horas);•• Suporte aos Black Belts em cada uma das fases dos Suporte aos Black Belts em cada uma das fases dos

projetos;projetos;•• Treinamento dos Green Belts (64 horas);Treinamento dos Green Belts (64 horas);•• Suporte aos Green Belts em cada uma das fases dos Suporte aos Green Belts em cada uma das fases dos

projetos;projetos;

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Estratégias de Implementação:Estratégias de Implementação:

1.1. Quais os objetivos do programa?Quais os objetivos do programa?2.2. Quais processos que serão inicialmente Quais processos que serão inicialmente

envolvidos?envolvidos?3.3. Qual o posicionamento do Seis Sigma em Qual o posicionamento do Seis Sigma em

relação as outras estratégias da empresa?relação as outras estratégias da empresa?4.4. Definir detalhes de coordenação do programa;Definir detalhes de coordenação do programa;5.5. Definição dos requisitos;Definição dos requisitos;6.6. Definição das funções e responsabilidades dos Definição das funções e responsabilidades dos

envolvidos com o programa;envolvidos com o programa;7.7. Formas de disseminação do programa na Formas de disseminação do programa na

empresa;empresa;8.8. Cronograma de implementação;Cronograma de implementação;


Seis Sigma X Paquetá:Seis Sigma X Paquetá:

1.1. Objetivos:Objetivos:

�� Melhoria dos processos internos;Melhoria dos processos internos;�� Melhoria de SetMelhoria de Set--up;up;�� Redução de tempos de desenvolvimento/fabricação;Redução de tempos de desenvolvimento/fabricação;�� Redução de custos de fabricação (desperdícios);Redução de custos de fabricação (desperdícios);�� Desenvolvimento do capital humano;Desenvolvimento do capital humano;

Isso tudo leva à...Isso tudo leva à...�� Retorno financeiro;Retorno financeiro;�� Posicionamento mais competitivo Posicionamento mais competitivo

no mercado;no mercado;

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2.2. Processos envolvidos inicialmente:Processos envolvidos inicialmente:•• Todos os processos (desenvolvimento Todos os processos (desenvolvimento –– expedição) expedição)

da unidade matriz, nos quais estão inseridas as da unidade matriz, nos quais estão inseridas as oportunidades de melhoria;oportunidades de melhoria;

3.3. O Seis Sigma foi “entendido” como O Seis Sigma foi “entendido” como complementar em relação a todos os outros complementar em relação a todos os outros programas da empresa.programas da empresa.

4.4. Coordenação:Coordenação:•• RH;RH;



5.5. Requisitos definidos pela empresa:Requisitos definidos pela empresa:

•• Identificação dos benefícios através de um Identificação dos benefícios através de um programa bem planejado e executado, com programa bem planejado e executado, com divulgação dos resultados;divulgação dos resultados;

•• Apresentação das fases (status) dos projetos;Apresentação das fases (status) dos projetos;

•• Comprometimento da liderança;Comprometimento da liderança;

•• Os gerentes não devem se sentir ameaçados pela Os gerentes não devem se sentir ameaçados pela “descoberta” de novas oportunidades em suas “descoberta” de novas oportunidades em suas áreas;áreas;

•• Envolvimento dos demais colaboradores;Envolvimento dos demais colaboradores;

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6.6. Funções e ResponsabilidadesFunções e Responsabilidades

�� Liderança:Liderança:

�� Apoiar o programa e seus valores;Apoiar o programa e seus valores;

�� Estabelecer as metas gerais;Estabelecer as metas gerais;

�� Foco;Foco;



�� Champions:Champions:

�� Conhecer bem o programa;Conhecer bem o programa;

�� Facilitadores dos projetos;Facilitadores dos projetos;

�� Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;Detalhar as metas estabelecidas pela liderança;

�� Selecionar os projetos, de acordo com o planejamento Selecionar os projetos, de acordo com o planejamento estratégico;estratégico;

�� Seleção dos Black Belts;Seleção dos Black Belts;

�� Definir recursos para os projetos;Definir recursos para os projetos;

�� Definir velocidade de implementação;Definir velocidade de implementação;

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Seis Sigma X PaquetáSeis Sigma X Paquetá::

�� Black Belts:Black Belts:•• Trabalhar com as lideranças na identificação de novos Trabalhar com as lideranças na identificação de novos

projetos que possam oferecer benefícios aos clientes e projetos que possam oferecer benefícios aos clientes e melhorar os resultados do negócio;melhorar os resultados do negócio;

•• Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;Liderar as equipes multifuncionais dos projetos;

•• Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos, Ensinar, orientar e acompanhar os “donos” dos processos, equipe e demais colaboradores na metodologia do Seis equipe e demais colaboradores na metodologia do Seis Sigma;Sigma;

•• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;Manter a liderança informada sobre o status dos projetos;

•• Dedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação e Dedicação exclusiva ao Seis Sigma, com alta orientação e conhecimento técnico;conhecimento técnico;

•• Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;Definem as ferramentas que vão utilizar nos projetos;



�� Green Belts:Green Belts:

•• Recebem treinamento porém são mantidos nas atividades Recebem treinamento porém são mantidos nas atividades que desenvolvem (Dedicam de 20 à 30% do seu tempo aos que desenvolvem (Dedicam de 20 à 30% do seu tempo aos projetos);projetos);

•• Liderar equipes multifuncionais dos projetos;Liderar equipes multifuncionais dos projetos;

•• Manter a liderança informada sobre o status dos projetos Manter a liderança informada sobre o status dos projetos de Seis Sigma;de Seis Sigma;

•• Contribuem com os Black Belts para disseminação da Contribuem com os Black Belts para disseminação da metodologia do Seis Sigma;metodologia do Seis Sigma;

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7.7. Formas de disseminação do programa:Formas de disseminação do programa:

�� Equipes multifuncionais, com a participação de Equipes multifuncionais, com a participação de colaboradores de diferentes setores ou áreas;colaboradores de diferentes setores ou áreas;

�� Envolvimento de colaboradores que não estejam Envolvimento de colaboradores que não estejam diretamente ligados aos projetos (evitar idéias prédiretamente ligados aos projetos (evitar idéias pré--concebidas);concebidas);

�� Colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;Colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;

�� Garantia de dedicação mínima dos colaboradores;Garantia de dedicação mínima dos colaboradores;

�� Criação de sessões de apresentação dos projetos Criação de sessões de apresentação dos projetos e resultados obtidos;e resultados obtidos;



8.8. Cronograma de Implementação:Cronograma de Implementação:

�� Fase 1: Treinamento da liderança;Fase 1: Treinamento da liderança;�� Fase 2: Definição dos perfis dos candidatos Fase 2: Definição dos perfis dos candidatos –– BB BB

e GB;e GB;�� Fase 3: Seleção dos candidatos;Fase 3: Seleção dos candidatos;�� Fase 4: Seleção dos projetos;Fase 4: Seleção dos projetos;�� Fase 5: Início do processo;Fase 5: Início do processo;

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Fase 1: Treinamento da liderançaFase 1: Treinamento da liderança

1.1. Apresentação do programa Seis Sigma, Apresentação do programa Seis Sigma, focando a metodologia e os conceitos;focando a metodologia e os conceitos;

2.2. Apresentação do funcionamento dos projetos Apresentação do funcionamento dos projetos dos Black Belts e Green Belts;dos Black Belts e Green Belts;

3.3. Apresentação da estratégia de implementação Apresentação da estratégia de implementação do Seis Sigma na empresa;do Seis Sigma na empresa;

4.4. Definição dos projetos iniciais dos Black Belts;Definição dos projetos iniciais dos Black Belts;


Fase 2: Perfil do candidato Fase 2: Perfil do candidato -- BBBB

�� Critérios (técnicos e comportamentais):Critérios (técnicos e comportamentais):

�� Comportamentais:Comportamentais:•• Boa relação interBoa relação inter--pessoal nos diversos setores da empresa;pessoal nos diversos setores da empresa;•• PI;PI;•• Reconhecido como agente de mudança;Reconhecido como agente de mudança;•• Facilidade de adaptação às mudanças;Facilidade de adaptação às mudanças;•• Perfil de liderança;Perfil de liderança;

�� Técnicos: Técnicos: •• Conhecimento dos diversos setores da empresa;Conhecimento dos diversos setores da empresa;•• Tempo de empresa;Tempo de empresa;•• Grau de instrução;Grau de instrução;•• Bons conhecimentos de informática;Bons conhecimentos de informática;•• Bons conhecimentos Bons conhecimentos estatísticos/matemáticaestatísticos/matemática;;

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Fase 2: Perfil do candidato Fase 2: Perfil do candidato -- GBGB


�� Comportamentais:Comportamentais:•• Boa relação interBoa relação inter--pessoal nos diversos setores da empresa;pessoal nos diversos setores da empresa;•• PI;PI;

�� Técnicos: Técnicos: •• Conhecimento dos diversos setores da empresa;Conhecimento dos diversos setores da empresa;•• Bons conhecimentos de informática;Bons conhecimentos de informática;


Fase 3: Seleção dos CandidatosFase 3: Seleção dos Candidatos


�� Matriz de Priorização (Ferramenta): Matriz de Priorização (Ferramenta):

1.1. Comparação de cada candidato em relação aos critérios Comparação de cada candidato em relação aos critérios estabelecidos;estabelecidos;

2.2. O candidato recebeu uma nota para cada critério;O candidato recebeu uma nota para cada critério;

3.3. A soma das notas estabelece um ranking; A soma das notas estabelece um ranking;

4.4. Os melhores classificados foram escolhidos;Os melhores classificados foram escolhidos;

5.5. Entrevista com os selecionados;Entrevista com os selecionados;

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Fase 4: Seleção dos projetosFase 4: Seleção dos projetos

�� Black Belts:Black Belts:

�� Alinhados com o planejamento estratégico da Alinhados com o planejamento estratégico da empresa.empresa.

•• Indicados pelo Diretor industrial;Indicados pelo Diretor industrial;•• Indicados pelos gestores das diversas áreas;Indicados pelos gestores das diversas áreas;•• Melhoria de processos com retorno financeiro;Melhoria de processos com retorno financeiro;

�� Green Belts:Green Belts:

•• Indicados pelos gestores das diversas áreas;Indicados pelos gestores das diversas áreas;•• Melhoria de processo;Melhoria de processo;


Fase 5: Início do processoFase 5: Início do processo

�� O processo de implantação na Paquetá iniciou com o O processo de implantação na Paquetá iniciou com o treinamento dos Black Belts.treinamento dos Black Belts.

�� 6 candidatos à Black Belt;6 candidatos à Black Belt;�� Cada candidato iniciou o treinamento com um projeto préCada candidato iniciou o treinamento com um projeto pré--

definido;definido;�� Treinamento em 4 módulos;Treinamento em 4 módulos;�� Treinamento (teoria) X Aplicação prática dos conceitos Treinamento (teoria) X Aplicação prática dos conceitos

(processo);(processo);�� Treinamento completo nas ferramentas do Seis Sigma;Treinamento completo nas ferramentas do Seis Sigma;�� Utilização da metodologia do DMAIC;Utilização da metodologia do DMAIC;�� Certificação mediante conclusão, apresentação e assinatura do Certificação mediante conclusão, apresentação e assinatura do

diretor financeiro de três projetos utilizando a metodologia Seidiretor financeiro de três projetos utilizando a metodologia Seis s Sigma;Sigma;

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Projetos selecionados Projetos selecionados –– Black Belts:Black Belts:

�� Redução de consertos nas linhas de produção;Redução de consertos nas linhas de produção;

�� Melhoria de SetMelhoria de Set--up;up;

�� Assertividade de planejamento de produção;Assertividade de planejamento de produção;

�� Tempo de desenvolvimento;Tempo de desenvolvimento;

�� Assertividade de desenvolvimento de produto;Assertividade de desenvolvimento de produto;

�� Redução de estoque (divisão esportivo);Redução de estoque (divisão esportivo);

�� Redução de desperdício de matériaRedução de desperdício de matéria--prima (couro);prima (couro);

�� Aumento de ganho de área de matériaAumento de ganho de área de matéria--prima (couro);prima (couro);


Ferramentas utilizadas nos projetos:Ferramentas utilizadas nos projetos:

cons 6 cons 7 cort 6 cort 7

40

50

60

70

80

90

100

Appraiser

Per

cent

Operador vs Ele mesmo

cons 6 cons 7 cort 6 cort 7

40

50

60

70

80

90

100

Appraiser

Per

cent

Operador vs Padrão

Assessment AgreementDate of study: 22/10/2003Reported by: JardelName of product: Defeitos de montagem s/17Misc:

[ , ] 95.0% CI

Percent

Other s

SAPATO QUEIMADO

SAPATO ARREBENTADO

SAPATO ACIDENTADO

MÁQUINA DE APONTAR

26 44 47144361 4,2 7,1 7,623,258,0

100,0 95,8 88,7 81,2 58,0

600

500

400

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Per

cent

Cou

nt

R$

11

.010

,08

R$

12.1

43,

51

R$

11.

788

,06

R$

7.08

9,2

7

R$

12.

919

,41

R$

16

.290

,21

R$

99.4

82,

33

R$

33.

090

,30

R$ 0,00

R$ 20 .000,00

R$ 40 .000,00

R$ 60 .000,00

R$ 80 .000,00

R$ 100 .000,00

R$ 120 .000,00

jul/ 03 a go/ 03 se t/ 03 o ut /0 3

Cus to em R$ Est . 0 6 C usto em R$ Es t. 07

1 9 25

2 28 424 03

1 27 2

5 83

2 9 78

2 54 2

95 2

14 11

1 65 0

27 59

2 4 85

22 80

1 18 3

2 85 8

16 221 80 3

21 33

3 63 9

33 41 5 7 2 25

73 1 29

52 3

3 2 8

4 0

4 002 99

4 02

12 92 0 0

2 283 41 3 61

1 1711

1 95

11 00

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4/ 7 11/ 7 18/ 7 25/ 7 1/ 8 8/ 8 15/ 8 22/ 8 29/ 8 5/ 9 12/ 9 19/ 9 26/ 9 3/ 10 10/ 10 17/ 10 24/ 10 31/ 10 7/ 11 14/ 11

SE MAN AS

produção conser tos

FLUXOGRAMA TESTE DE R&R (Repetibilidade&Reprodutibilidade)

GRÁFICO DE PARETO GRÁFICO DE BARRAS GRÁFICO DE LINHAS

DIAGRAMA SIPOC

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50403020100-10

USLLSL

Análise de Capabilidade Est.06 - modelo 582184 (Spirit)

PPM Total

PPM > USL

PPM < LSL

PPM Total

PPM > USL

PPM < LSL

PPM Total

PPM > USL

PPM < LSL

Ppk

PPL

PPU

Pp

Cpm

Cpk

CPL

CPU

Cp

StDev (Overall)

StDev (Within)

Sample N

Mean

LSL

Target

USL

122322,84

94313,39

28009,44

31161,06

28356,00

2805,06

90909,09

90909,09

0,00

0,44

0,64

0,44

0,54

*

0,64

0,92

0,64

0,78

9,30077

6,41675

22

17,7727

0,0000

*

30,0000

Exp. "Overall" PerformanceExp. "Within" PerformanceObserved PerformanceOverall Capability

Potential (Within) Capability

Process Data

Within

Overall

76

2121

0,10

0,05

0,00

ESTEIRA

DP

U

1

2

SETOR

0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

95% Confidence Intervals for Sigmas

7

6

0,00 0,05 0,10 0,15

Boxplots of Raw Data

dpu 06 07

F-Test

Test Statistic: 26,979P-Value : 0,000

Levene's Test

Test Statistic: 16,724P-Value : 0,001

Factor Levels

6

7

Test for Equal Variances for dpu 06 07

FMEA

GRÁFICOS MULTI-VARI

ANÁLISE DE CAPABILIDADE

ANOVA – Análise de Variância

DIAGRAMA 5W

TESTE DE HIPÓTESE



IMPACTO CONSERTOS

CUSTO IM PLEM .

TEM PO IMPLEM .

REF. M ODELO EM PROD.

5 3 4 2

15

Quando o fornecedor recebe o pedido de couro deve informar ao cadastro, caso não possua a classe de material especificada, para que sejam feitas as alterações necessárias.

5 5 5 5 70

3Criar um treinamento especifico para os mecânicos realizarem as trocas de modelo

5 5 5 3 66

1

Nas trocas de modelo os mecânicos que acompanham a troca podem ser liberados somente pelo gerente da linha mediante assinatura na ficha de atuações corretivas

4 5 5 5 65

11 Rever/Revisar padrão de operação de corte já existente nos balancins

4 5 5 5 65

14Criar uma tabela orientativa para os técnicos, que indique tamanho de pinos X espessura de palmilha.

4 5 5 5 65

17

Criar um sistema de conferência, onde um responsável do atelier deve conferir o material que está recebendo e assinar o recebimento, para evitar as supostas faltas.

4 5 5 5 65

22

Criar um procedimento padrão que avise via e-mail o responsável da manutenção corretiva e o gerente de produção sobre a data do teste de escala, que deve ser acompanhado por eles c/ registro de assinatura na modelagem

4 5 5 5 65

PESO

AÇÕES DE MELHORIA TOTAL

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃOCRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

0Subgroup 10 20 30

0

100

200

300

400

500

600

Indi

vidu

al V

alue

1 1

5 2

22

2

66 6

1

2

22 2

2

Mean=257,9

UCL=472,1

LCL=43,78

0

100

200

300

Mov

ing

Ran

ge

R=80 ,52

UCL=263,1

LCL=0

I MR Defeitos por sem ana (Est.07)

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO PLANO DE AÇÃOCEP – Gráficos de Controle

Implantar leitura código de barras

Resp.: JefersonData: 15/08/04

Coletar dados de pares ñ produzidos por contrato, nº e cor


Coletar dados de pares abast. Na esteira


Coletar dados de pares no atelier

Resp.: JefersonData: 15/08/04Melhorar forma de lançamento de consertos no atelier

Resp.: JardelData: 02/08/04

Criar relatório de saldo do modelo em produção

Resp.: SafetechData: 18/08/04

Criar relatório de consertos no atelier


Obter saldo do modelo em produção


DRA – Diagrama de rede de atividades

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Documentação dos Projetos:Documentação dos Projetos:

�� Para certificação dos Black Belts foi exigida a seguinte Para certificação dos Black Belts foi exigida a seguinte documentação: documentação:

�� Descrição do processo (Onde o projeto está inserido);Descrição do processo (Onde o projeto está inserido);

�� Objetivo do projeto;Objetivo do projeto;

�� Métricas de processo e financeira representadas com gráfico de Métricas de processo e financeira representadas com gráfico de linha, de acordo com o critério de certificação (DMAIC);linha, de acordo com o critério de certificação (DMAIC);

�� Benefícios financeiros;Benefícios financeiros;

�� Benefícios qualitativos;Benefícios qualitativos;

�� Fluxograma atual do processo;Fluxograma atual do processo;

�� Fluxograma de controle;Fluxograma de controle;


Resultados obtidos com os projetos:Resultados obtidos com os projetos:

�� Indicador: Custo do conserto por par (R$/Par)Indicador: Custo do conserto por par (R$/Par)

Valor gasto em couro para conserto por par produzido - R$/Par (Matriz)

2,70

1,56

1,91

1,381,53

1,421,53

3,15

1,641,50

2,91

3,27

0,98

0,200,35

0,09

0,93

0,750,64

1,191,221,09

1,95

2,192,07

1,131,14

0,80

0,47

0,150,23

0,42

0,14

0,00

0,25

0,50

0,75

1,00

1,25

1,50

1,75

2,00

2,25

2,50

2,75

3,00

3,25

3,50

out/0

2

nov/

02

dez/

02

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/

03

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/

04

mai

/04

jun/

04

jul/0

4

ago/

04

set/0

4

out/0

4

nov/

04

dez/

04

jan/

05

fev/

05

mar

/05

abr/

05

mai

/05

jun/

05

Evolução R$/Par media 02/03 media 03/04 media 04/05

02/03 =2,04 R$/par

03/04 =0,96 R$/par

04/05 =0,80 R$/par

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Média de tempo de desenvolvimento em dias 2003/2004/2005

4649

4239

4347 45 44

33 3228

31

2623 21

28 29

36 36 34 3430 28 30

27

33 3431 30 29

05

1015202530354045505560

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

2003 2004 2005 Média 2003 Média 2004 Média 2005

Média 2003 - 39,92

Média 2005 - 30,00

Média 2004 - 29,58

�� Indicador: Tempo de desenvolvimento de produto (Dias)Indicador: Tempo de desenvolvimento de produto (Dias)



��

��

��

�

�

�

�

�

�

��

Média depois 0,69

Base Line

Média antes = 2,18

�� Indicador: Erros de desenvolvimento por modelo (Quantidade)Indicador: Erros de desenvolvimento por modelo (Quantidade)


8/9/2005

15


��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

�

�

��

Média antes = 08:10 horas

Média depois = 04:15 horas

�� Indicador: Tempo de SetIndicador: Tempo de Set--Up (Horas)Up (Horas)



2,63

3,40

1,251,58

9,28

7,00

2,38 2,32

1,84

3,17

0,66

7,79

0,84

2,582,32

0,91

1,38 1,48

0,22

0,85

0,08 0,00 0,00 0,100,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

mar

/03

abr/0

3

mai/

03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

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03

dez/

03

jan/

04

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04

mar

/04

abr/0

4

mai/

04

jun/

04

jul/0

4

ago/

04

set/0

4

out/0

4

nov/

04

dez/

04

jan/

05

fev/

05

Antes DMAIC Depois

Média Histórica: 3,23 %

Média Projeto: 0,56 %

�� Indicador: Perda de área Indicador: Perda de área –– Bovino WB (%)Bovino WB (%)


8/9/2005

16


Ganhos financeiros:Ganhos financeiros:

Somados todos os ganhos financeiros ou perdas Somados todos os ganhos financeiros ou perdas

evitadas, alcançados com os projetos de Seis Sigma evitadas, alcançados com os projetos de Seis Sigma

realizados ou em andamento nestes realizados ou em andamento nestes 23 meses23 meses, desde , desde

que a empresa adotou o programa, temos um resultado que a empresa adotou o programa, temos um resultado

aproximado de:aproximado de:

Superando em mais de 30 vezes o investimento inicial!!!Superando em mais de 30 vezes o investimento inicial!!!

R$ 6.400.000,00


Ganhos intangíveis:Ganhos intangíveis:

1.1. Melhoria na qualidade da informação;Melhoria na qualidade da informação;

2.2. Melhor percepção de detalhes construtivos dos modelos;Melhor percepção de detalhes construtivos dos modelos;

3.3. Maior envolvimento entre modelagem e produção;Maior envolvimento entre modelagem e produção;

4.4. Acesso facilitado as informações;Acesso facilitado as informações;

5.5. Melhoria na identificação da causa dos consertos;Melhoria na identificação da causa dos consertos;

6.6. Melhoria de SetMelhoria de Set--up interno e externo;up interno e externo;

7.7. Maior envolvimento de todos com a produção;Maior envolvimento de todos com a produção;

8.8. Melhoria no gerenciamento da produção;Melhoria no gerenciamento da produção;

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17


Seis Sigma no organograma:Seis Sigma no organograma:

SUPERVISORDE RH

COOR. DESENV.PESSOAL

COORD. DECAPACITAÇÃO

COORD. TREINAMENTOOPERACIONAL

AUX. DECOMUNICAÇÃO

COORD. DO SISTEMADA QUALIDADE BLACK BELTS

AUX. ADMINIST.DE RH

INSTRUTOR DECOSTURA

INSTRUTOR DEMONTAGEM

SUPERVIDOR DE DP

GERENTE DE RH

Black Belt:

- Realizar projetos conforme estabelecido pela diretoria;

- Realizar atendimentos pontuais em setores, conforme solicitação dos gestores;

- Estabelecer, implantar e manter o programa de Grupos Participativos da Paquetá;

- Realizar treinamentos internos nas ferramentas do Seis Sigma;

DIRETOR INDUSTRIAL


Benefícios do Seis Sigma para a Paquetá:Benefícios do Seis Sigma para a Paquetá:

�� Envolvimento de todas as áreas (equipes, ações Envolvimento de todas as áreas (equipes, ações tomadas, etc);tomadas, etc);

�� Melhoria dos processos internos;Melhoria dos processos internos;

�� Introdução de novos indicadores;Introdução de novos indicadores;

�� Gerenciamento baseado em fatos e dados;Gerenciamento baseado em fatos e dados;

�� Black Belts e Green Belts de dentro da empresa;Black Belts e Green Belts de dentro da empresa;

�� Utilização de diversas ferramentas;Utilização de diversas ferramentas;

�� Aplicação prática dos conceitos;Aplicação prática dos conceitos;

�� Acompanhamento financeiro dos resultados;Acompanhamento financeiro dos resultados;

�� Participação ativa da liderança;Participação ativa da liderança;

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A maior parte das pessoas é reativa as mudanças. A maior parte das pessoas é reativa as mudanças. O O Programa Seis Sigma é uma mudança.Programa Seis Sigma é uma mudança.

Quanto mais organizada e planejada for Quanto mais organizada e planejada for esta mudança, mais fácil será para os esta mudança, mais fácil será para os nossos colaboradores acompanharem nossos colaboradores acompanharem esse processo.esse processo.

Dessa forma todos serão envolvidos de uma maneira Dessa forma todos serão envolvidos de uma maneira mais espontânea e obteremos melhores resultados.mais espontânea e obteremos melhores resultados.

LembreLembre--se:se:


Automotive

6 sigma exemplo de apresentaç