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CALIDAD
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Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -1-
Seis Sigma III
Jose Carlos Flores Molina Ph.D.
2
Resultados esperados de Six Sigma
Mejora de satisfacción total del cliente
Menor tiempo de ciclo
Mejora en la productividad; agregado de valor
Mejora de la producción y la capacidad
Reducción en la cantidad de defectos
Mejora en la confiabilidad del producto o servicio
Menores stocks intermedios
Mejora en el flujo del proceso
En resumen, mejora en la línea de resultados
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -2-
3
Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en
procesos, productos y servicios (crear ruptura).
Six Sigma es una medición de la efectividad de las estrategias
para eliminar fallas y variaciones en procesos, productos y
servicios para mejorar el rendimiento.
Entienda y controle las “X”, y nunca tendrá que preguntarse por la “Y”.
=
= Y
+
x3 …) x2,
+ ... +
F(x1,
Una Estrategia y una Medida de Estrategias
4
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Síntoma
Monitoreo
X1 . . . XN
Independiente
Entrada-Proceso
Causa
Problema
Control
Se usa el producto para evaluar el proceso.
Si los procesos para producir los X son tan
buenos, por qué seguimos inspeccionando los Y?
Y= f (X)
Foco en Y o en X?
Six Sigma Define los Problemas en forma Estadística
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -3-
5
Permanentemente…...
Mejora el rendimiento
Elimina defectos
Reduce el costo de
baja calidad
Reduce tiempo de ciclo
...para cada proceso.
6 Sigma
Límite espec sup
Límite espec inf
Control superior
Control inferior
6 Desvíos Estándar
Objetivo
Centro del proceso
Sigma se refiere al desvío estándar, una medida de la variación Un proceso Six Sigma tiene seis desvíos estándar (corto plazo)
entre el objetivo y el límite de especificación más cercano La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de pérdida.
La Variación es el Enemigo
6
Región de Sinergia Six Sigma
?
Code
Capacidad de Proceso Insuficiente
Partes inestables, Materiales, Elementos de entrada
Diseño inadecuado
Order Forms
1 1
1
2
2
2 3
3
3
Desarrollo
1. Transaccional
2. Software
3. Manufactura
Fuentes de Variación
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -4-
7
Six Sigma se combina
con otras actividades de
mejora
“Six Sigma es una filosofía para hacer
negocios (provisión de productos o
servicios) ...
… comprendiendo las metodologías de
prevención (en vez de detección) de
defectos ...
… a través del uso de herramientas
estadísticas que van desde el
diagrama Pareto hasta el Diseño de
Experimentos (DOE)”
Bill Ross
En Resumen...
8
Tiempo de
Ciclo
Costo
Defectos
Métricas Internas
Entrega
Precio
Calidad
Métricas Externas
Relación de Satisfacción Proveedor/Consumidor
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -5-
9
Diseños Robustos
Requerimientos
del Cliente
Capacidad del
Proceso
Capacidad de
Materiales Producción
predecible
Satisfacción del Cliente
Alta Calidad
Confiabilidad superior
Rendimiento
consistente
Entrega en tiempo
Menores costos
Resultados de Negocio
La Satisfacción del Cliente es un Asunto de Negocios
10
ICEBERG DE LOS COSTOS VISIBLES
Y OCULTOS DE LA CALIDAD
Costos de fallas visibles Defectos Reprocesos
Desperdicios Inspección Garantías
Fallas del producto en el campo Costo de entregas apuradas
Especificaciones erróneas de los trabajos
Tiempo perdido en accidentes Costo de ventas perdidas
Fallas de equipos Exceso de inventario
Costo de investigación de quejas
Problemas en las entregas
Devoluciones
Costo de fallas ocultas
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -6-
11
Costo de Mala Calidad (COPQ)
Mantenimiento y servicio
Rechazos
Retrabajo
Desperdicio
Reclamos de Garantía
Horas de trabajo adicionales
Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta
Costos del programa de mejora
Pérdida de la lealtad de los clientes
Control de procesos
Control del proveedor
Costo al consumidor
Six Sigma mira debajo de la superficie.
Costo tradicional de mala calidad:
Aceleración de pedidos
Inventarios en exceso
Ingeniería de Calidad y Administración
Auditorias de Calidad
Tiempos de Ciclo más largos
Control de los proveedores
Inspección y ensayo (materiales, equipamiento,
trabajo)
12 Adaptado de Juran’s Quality Control Handbook (1988), 4th Edition
1. Costo de Falla-Interna y Externa
A. Stock defectuoso $3,276 0.37%
B. Reparaciones al producto 73,229 8.21
C. Desperdicio – recolectado 2,288 0.26
D. Desperdicio -- desechado 187,428 21.02
E. Ajustes al cliente 408,200 45.79
F. Degradado de productos 22,838 2.56
G. Mala predisposición del cliente No considerado
H. Ajustes a la política de clientes No considerado
Subtotal $697,259 78.22%
2. Costo de evaluación e inspección
A. Inspección de ingreso 32,655 3.66%
B. Inspección 1 32,582 3.65
C. Inspección 2 25,200 2.83
D. Inspección Spot-check 65,910 7.39
Subtotal $156,347 17.54%
3. Costo de Prevención
A. Calidad de planta local 7,848 0.88
B. Calidad grupal 30,000 3.37
Subtotal $37,848 4.25%
4. Otros costos de oportunidad No considerado
GRAN TOTAL $891,454 100%
COPQ para una Gerencia
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -7-
13
No incurrir en costo de capital
Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap
Pérdida de la lealtad del cliente
Tiempo usado en la aceleración del pedido
Costo al cliente
Costo de programa de mejoras
Control de proceso
Ingeniería y admin. de la Calidad
Inspección y ensayo (materiales, equipo, labor)
Control de proveedores
Auditorías de Calidad
Desperdicio/rechazos
Retrabajo
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso Mantenimiento y servicio
Costo de evalua-
ción e inspección
mejorar y prevenir
la pobre calidad
Costo de oportun.
*Se verá más adelante.
Costos de falla
en el campo
Costos de falla
internos
Costo para
y la fábrica oculta*
Tal como es Podría ser
Oportunidades para la Mejora
14
Ideas para Medidas
Calidad de Procesos para Procesos Críticos
Sigma/DPMO/DPU Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel sigma
de negocio/producto
Mejora Anual Compuesta, Por Año Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo
Tiempo del ciclo Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es
aplicable)
Proyectos
Número (corriente vs objetivo)
Estado de los proyectos (por ej., completitud
de informe final, sign-off)
Agentes y Agentes Maestros
Número de agentes (corriente vs objetivo)
Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa de
abandono y motivos)
Entrenamiento y Comunicación
Cobertura de la Comunicación por segmento
de empleado
Medida de la eficacia de la comunicación
Realimentación al participante/ puntaje de la
evaluación; evaluación del conocimiento
Estrategia
Actividades Six Sigma
Los negocios deben definir segmentos relevantes de clientes y
medidas especificas; puede variar por función por ej.,
producción, ingeniería, cumplimiento de pedido, etc.. Expectativas del Cliente
Establecimiento de normas CTQ
Rendimiento según contra normas CTQ
Costo de la Mala Calidad
Base de referencia en dólares
Tasa de mejoras por mes
Nivel de Calidad Total
Estimación basada en análisis descendente y agregado de
niveles sigma de procesos/productos individuales
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -8-
15
Creencia antigua
4s
Creencia nueva
Falla Interna
y Externa
Evaluación
y Prevención
Falla Interna
y Externa
Evaluación
y Prevención
4s 5s 6s
¿Cuanto cuesta mejorar la Calidad?
16
T LSL
Pérdida
USL
La pérdida es cero cuando la característica se ubica entre los límites de especificación
T LSL
Pérdida
USL
La pérdida es cuadrática a medida que la característica se aparta del valor objetivo o nominal
Los límites de
Especificación o
Tolerancia son
independientes de
la variación (Límites
de Control)
Qué tipo de
pérdida se
esperaría de
productos o
servicios en
estas áreas?
Variación – Las Creencias Contrapuestas
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -9-
17
. . qué podría ocurrirle a la distribución para que se
incrementen las pérdidas?
El y el s son independientes!
El corrimiento ocurre!
A medida que la capacidad mejora, la pérdida esperada disminuye.
T LSL
Pérdida $
USL
Capacidad de Proceso
L = Pérdida Y = Característica K = Constante T = Objetivo
Buena
Aceptable
Pobre
6s
3s
< 3s
L(Y) = K(Y-T)2
La Capacidad y la Función de Pérdida
18
Satisfacción del Cliente al Menor Costo
Los objetivos Six Sigma están vinculados directamente y de manera cuantitativa a los objetivos de negocio.
Entrega
Precio
Calidad
Métricas Externas
Tiempo de
Ciclo
Costo
Defectos
Métricas Internas
simplificar procesos para reducir tiempo
de ciclo
reducir costos incrementando la eficiencia
y eliminando pasos sin valor agregado
eliminar variación
Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego
superando las expectativas de los clientes.
Fijar objetivos demandantes – apunte a estándares Six Sigma
Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.
Qué es Six Sigma?
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -10-
19
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fase temprana y los análisis de defectos y costo de reparación /unidad
Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
Rendimiento PPMO
99.9997%
99.976%
99.4%
93%
65%
50%
3.4
233
6,210
66,807
308,537
500,000
COPQ
<10%
10-15%
15-20%
20-30%
30-40%
>40%
Benchmarks de los mejores
de su clase
Media de la Industria
No Competitivo
Sigma
6
5
4
3
2
1
1
10
100
1000
10000
100000
1000000
3 4 5 6
Escala de Medición Sigma
PPM
Media Compañía
Mejores de su clase
Objetivo Básico
Orientado al Cliente
Diferencia Entre Promedio y los mejores de su clase
20
Diferencia Entre Media y Los Mejores de su Clase (Continuación)
4s 5s 6s
99.4% libre de error 99.977% libre de error 99.9997% libre de error
¡Se esperan 54 horas de chaparrones
cada año!
¡Aproximadamente 6,210 productos
de cada millón estaría fuera de
especificación!
¡Las luces estarían apagadas casi
una hora por semana!
¡Los chaparrones se han
reducido a menos de 2 minutos
al año!
¡Sólo tres productos de cada
millón estaría fuera de
especificación!
¡Los cortes de luces serían
reducidos a dos segundos por
semana!
4s
4s
4s
6s
6s
6s
Supone una oportunidad
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -11-
21
4 s 5 s
5 s 6 s
¡Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!
¡Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!
Diseño para Seis Sigma 3s 6s
Como superar la Pared Cinco Sigma
22
Todos los empleados entienden
la visión y aplican los
conceptos.
Master Black Belts (MBBs)
Tiempo completo
Entrena y guía BBs and GBs
Expertos en resolver problemas
estadísticos
Black Belts (BBs)
50% - 100% tiempo dedicado a actividades
BB
Facilita y realiza resolución de problemas
Entrena/Guía GBs y equipos de proyectos
Green Belts (GBs)
Part-time
Use herramientas Six Sigma para solucionar
problemas
Maneja proyectos en las áreas que conoce
Miembros del Equipo
del Proyecto
Part-time
En Proyectos
Específicos
Champions
Propietario del proyecto
Implementa soluciones
Gerencian los Black Belt
Ejecutivos
Dueños de la visión,
dirección, integración,
resultados
Lideran el cambio
Roles en la Organización y Responsabilidades
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -12-
23
Compromiso muy visible por parte de la dirección de
arriba a abajo con las iniciativas.
Un sistema de medición (métricas) para seguir los
progresos.
Benchmarking interno y externo de los productos,
servicios y procesos.
Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).
Historias de éxito que muestren como las herramientas
de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden
ser obtenidos (Interconexión)
Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo
iniciativas y suministrando la necesaria planificación,
enseñanza, formación y asesoramiento a todos los
niveles de la organización.
6s
6s
6s
6s
6s
6s
Claves para el Éxito
24
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
Miembros
Equipo de
Proyecto
BBs Master BBs Champions Green
Belts
Ejecutivos
Dirección de
Línea
Po
rcen
taje
de D
istr
ibu
ció
n d
e
Tie
mp
o
6s
“Hoy muchas compañías no consideran la promoción de empleados
que no tengan, al menos, entrenamiento Six Sigma.”
Mikel Harry, Ph.D. and Richard Schroeder
Resultados Típicos y Posible Distribución del Tiempo
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -13-
25
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Diseño para Six Sigma
Caracterización
y Optimización del Proceso
Herramientas Básicas
Lógica e Intuición
Optimización Máxima Posible del Proceso
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
Benchmark
Nivel Actual
Tablas de Datos
Análisis Pareto
Análisis Causa y Efecto
Análisis de Tendencias
Histogramas
Diagramas de Dispersión
Gráficos de Control
Cuál es tu nivel actual?
La Medición es la Llave
26 Página 60
.
DESARROLLO INICIAL
Fruta dulce Optimización de Proceso y
Diseño para Seis Sigma.
Grueso de la fruta:
Caracterización del Proceso Y Optimización del Proceso.
Fruta que cuelga baja:
Siete herramientas básicas.
Fruta en el piso (caídas): Lógica e intuición.
Capacidad del proceso actual
El despliegue
inicial debe
estar en estas
áreas para una
situación
“ganar-ganar”
Grado de
Dificultad
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -14-
Introducción al DMAIC
Hoja de Ruta Six Sigma
Etapa Fase de
Estrategia de Ruptura
Objetivo
Identificación Reconocer
Definir
Identificar temas clave de negocio
Caracterización Medir
Analizar
Entender desempeño actual
Optimización Mejorar
Controlar
Conseguir la ruptura
Mantener las ganancias
Institucionalización Estandarizar
Integrar
Transformar como se conduce el negocio
cotidiano
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -15-
29
Hoja de Ruta de la Estrategia de Ruptura
Black Belts lideran Equipos de Trabajo de Alta Performance
a través de las fases de ruptura en proyectos definidos.
Champions lideran a la Organización a través de las fases de
ruptura, gerenciando a los Black Belts y a sus proyectos
Fase I: Medida
Fase II: Análisis
Fase III: Mejora
Fase IV: Control
Caracterización
Optimización
30
Dos lazos M-A-I-C Líderes de
Gerencia
Auditar y Revisar
A B C D E F G Proyectos de Aplicación
Benchmarking de Producto
Análisis de base de Procesos
Líderes de
Gerencia &
Técnicos
1. Seleccionar Características CTQ
2. Definir Estándares de Desempeño
3. Validar sistema de Medición
4. Establecer Capacidad de Producto
5. Definir Objetivos de Desempeño
6. Identificar Fuentes de Variación
7. Barrer Causas Posibles
8. Descubrir Relación entre Variables
9. Establecer Tolerancias Operativas
10. Validar Sistema de Medición
11. Determinar Capacidad Proceso
12. Implementar Controles Proceso
Medir
Analizar
Mejora
Controlar
Medir
Analizar
Mejorar
Control
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -16-
31
Definir Medir
Analizar
Mejorar Controlar
Próximo Proyecto!
Dirección de la gerencia Voz del cliente Datos históricos Proyecto Black Belt/
definir el problema
Información para cambios en el producto/proceso
Nuevos niveles de desempeño. Ahorros
Datos de base válidos
Cuáles son las x’s e y’s pequeñas clave?
Qué se mejora? Cuáles son los ahorros?
Cómo mantener estas ganancias?
Dónde más podemos aplicar esto?
Cuáles son las fuentes y causas primarias de variación?
Qué es importante para: -el cliente? -la estrategia de negocio? Cuáles son las expectativas?
Cuáles son: -Desempeño benchmark? -Capacidad ST y LT del proceso? -X’s e Y’s grandes?
Una mirada más profunda a un Proyecto 6σ
Valor a largo plazo
32
Estrategia de
Implementación
Estrategia de
Aplicación
6 s• Champions
• Black Belts
• Proyectos
• Revisiones
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar
Estrategia de Despliegue Six Sigma
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -17-
33
Reunión de
coordinación
gerencial
Kickoff
(1 semana)
Pre-entrenam.
Opcional
(2-3 días)
Reunión de
coordinación
gerencial
Reunión de
coordinación
gerencial
Reunión de
coordinación
gerencial
Reunión de
coordinación
gerencial
Aplicación
Medir
(3 semanas)
Aplicación
Analizar
(3 semanas)
Aplicación
Mejorar
(3 semanas)
Aplicación
Controlar
(3 semanas)
Formación
Medir
(1 semana)
Formación.
Analizar
(1 semana)
Formación
Mejorar
(1 semana)
Formación
Controlar
(1 semana)
Analizar Mejorar Controlar Medir Definir
P lanificar
F ormar
A plicar
R evisar Cuatro revisiones de
fin de fase estándar Revisión de Completitud
al fin del proyecto
Tecnologías de Ruptura para el éxito
Aplicando PFAR
34
Es una metodología probada. Abundan historias de empresas
exitosas a nivel mundial como Motorola, Allied Signal, ABB,
General-Electric …
Provee un marco de trabajo consistente para abrirse camino en la
mejora del proceso – un lenguaje común a través de la empresa.
Nos asegura no sacar conclusiones antes de tiempo.
– DMAIC provee una “checklist” que nos previene de saltear
pasos críticos.
– A medida que adquirimos habilidad con DMAIC, podemos
realizar unos pasos mas rápido que otros, pero siempre
pasaremos por todos los pasos.
¿Por qué debemos utilizar DMAIC?
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -18-
35
Hoja de ruta DMAIC: Definir
DEFINIR
OBJETIVO
Confirmar la importancia de la
oportunidad de mejora detectado,
valorando su impacto en el cliente,
organización y entorno.
Definir el equipo de trabajo y la
metodología a emplear para el
desarrollo del proyecto.
ACTIVIDAD PRINCIPAL
- Validar/Identificar Oportunidad Comercial.
- Validar/Desarrollar el enunciado del problema,
oportunidades de mejora y alcance del proyecto.
- Determinar la Voz del Cliente (VOC) en Requerimiento
Crítico de Cliente (CCRs)
- Desarrollar el SIPOC de los procesos del proyecto.
- Desarrollar la programación de reuniones y tareas de las
personas asociadas al equipo de trabajo
KEY DELIVERABLES
1. Estatuto de Proyecto
2- Oportunidad “Quick
Win”
3- VOC y CCR
4- Matriz CT’s
5-Plan de comunicación
6- SIPOC
36
Fase 0 (Definir)
Objetivos
– Expresar las necesidades del cliente
– Documentar el caso de negocio (prueba de la necesidad)
– Identificar procesos posibles para mejora de ruptura.
Pasos claves
– Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTS).
– Desarrollar la declaración del problema
– Definir normas de funcionamiento
– Negociar normas de funcionamiento (carta compromiso)
¡ ESTO ES LO QUE HACEN LOS EJECUTIVOS !
DMAIC: Definir
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -19-
37
CTQ
Process
Input
...
...
CTY Tree (Product Tree)
CT
X T
ree
(P
roc
ess
Tre
e)
The CT Matrix Structure
Negociar normas
de
funcionamiento.
Carta compromiso
Aprobado: Champion Aprobado: Project Leader
Identificar
parámetros
Críticos para la
Satisfacción
Crear
declaración del
problema y
definir normas
de
funcionamiento
Hoja de ruta: Definir
Tecnologías de Ruptura Para Triunfar Comprender los conceptos básicos de Six Sigma
Desarrollar el lenguaje de Six Sigma y estadísticas
Como calcular y aplicar las estadísticas básicas
Como establecer y benchmark la capacidad de proceso
Comprender la teoría de muestreo y los ensayos de hipótesis
Como aplicar herramientas estadísticas clave para ensayar hipótesis
Comprender los elementos de la planificación de una aplicación exitosa
Como aplicar/ dirigir la estrategia de ruptura
Como identificar y apalancar fuentes dominantes de variación
Como establecer tolerancias de rendimiento realista
Los principios básicos de la experimentación
Como diseñar y ejecutar experimentos multi-vari
Como interpretar y comunicar los resultados de un experimento
Como planificar/ejecutar un estudio de búsqueda variable
Comprender lo básico del control de proceso
Como construir, usar, y mantener gráficos de datos atributos y variables
Como implementar y mantener el pre-control y planes
Como planificar/implementar sistemas de control de proceso
1
2
3
4
Visión General del entrenamiento Six Sigma
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -20-
39
Proceso de Proyectos 6σ después de una rápida mirada
Dos procesos MAIC en danza
– MAIC de la Gerencia:
o Definir, Asignar, Administrar, Seguir
– MAIC del Black Belt
o Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
Formación bien definida y relativamente simple
Claves para el éxito:
– Formación: PFAR (Planificar, Formar, Aplicar, Revisar)
– Implementación 6s: seguimiento por la gerencia
Definición del estatuto del proyecto
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -21-
41
Criterios de Selección:
- Finalización en 4 - 5 meses
- Tratar un tema importante de la organización
El proyecto facilita procesos de aprendizaje críticos.
- Demostrar la aplicación y el dominio de las herramientas.
- Demostrar mejoras de negocio cuantificadas.
En particular, añadir $$$$ reales en el balance final al
mejorar áreas de: coste, tiempo de ciclo, calidad de producto
y servicio
Objetivos:
Selección y Objetivos del Proyecto
42
Define su proyecto (sin formulario = no hay proyecto)
Es la base para la determinación del progreso conseguido
– Referencia para la Organización
– Referencia para el Instructor
– Entrega de Formulario inicial : Lunes de la Semana 1
– Se espera formulario firmado/aprobado
– Un “Borrador” sin firmar es lo mínimo absolutamente aceptable
Actualizaciones/revisiones a entregar: inmediatamente, tal como ocurran
Formulario de Autorización de Proyecto Six Sigma
Hoja de Autorización de Proyecto
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -22-
43
La Declaración del problema tiene que ser específica, concisa y
clara para cualquier lector. Los Objetivos y beneficios de negocio
tiene que ser mesurables y cuantificables.
Ésta debe provenir directamente de su Formulario de Autorización
de Proyecto.
Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.
Declaración del Problema:
Declaración de Objetivo:
Beneficios de Negocio Proyectados:
Descripción del Proyecto
44
La Métricas actuales basadas en rendimiento como una
gráfica muestran niveles históricos, actuales y proyectados
(objetivo para mejora). Se utilizan muchas métricas en
análisis, pero aquí se verán una o dos ( no más de tres)
métricas claves.
Número, Tiempo o
Aumentos $
Línea de Objetivo
Rendimiento,
Tiempo de Ciclo o Coste
Periodo de Informe (Incrementos de Tiempo)
Métricas Claves
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -23-
45
Nota: Presente su resumen de diagrama de proceso de alto nivel
con las claves X’s y Y’s anotadas.
El resumen del diagrama de proceso debe tener suficiente detalle
para describir el proceso como relevante para el problema. No será
aceptado un detalle excesivo que cause que la diapositiva sea
ilegible.
Sin embargo, tenga preparado el/los diagrama/s de proceso (con
todos los X’s y Y’s anotados) y disponible para presentar como
soporte, si fuera necesario.
Inputs de
proceso...
Empezar
por ...
Proceso...
determina..
Evaluar
pedido...
suministrar
al cliente..
X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s
Perspectiva de Diagrama de Proceso
46
Formulario Autorización del Proyecto
Descripción del Proceso
Enunciado del Problema
Ahorro Potencial en Dólares
Medidas (para mostrar mejoras a la Gerencia)
Nota: Durante las revisiones del proyecto, haga preguntas !
Hoja de Control Inicial del Proyecto
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -24-
47
Control del Proyecto
Supuestos del
Proyecto
Resumen Ejecutivo
Resumen
Objetivos del Proyecto
Visión del Proyecto
Análisis de
Costo/Beneficio
Organización del
Proyecto
Horarios/Fuentes
Plan de Comunicación
Breve descripción del Proyecto
Que espera lograr el proyecto
Límites del proyecto
Porque el proyecto es importante para el negocio en $
Identificación de miembros del proyecto y staff de soporte
Hitos, revisiones de fase, compromiso de recursos
Muestra programas y flujo comunicación
Comunicación Audiencia Frecuencia Responsabilidad Vía
Estado de la tarea Equipo del
Proyecto Semanal
Gerente del
Proyecto E-Mail
Terminación de la Fase
Champion/
Review Board
Fin de
La fase
Gerente del
Proyecto Reunión
Fase Proyecto
Diseño de la salida Varios
Como sea
necesario Equipo del
Proyecto Reunión
Rev. Diseño
Como será controlado el proyecto
Enumera los supuestos importantes para el proyecto
Planificación del Proyecto e Informe Completo
48
P
A
C
E
R
ropósito
genda
ódigo de Conducta
xpectativas
oles/Responsabilidades
Otras tareas
Baños
Lista
Exhibición de materiales
Recreos
Almuerzo
Comodidades
Conducción de Reuniones - PACER
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -25-
49
1. Clarifique objetivos
– ¿qué debe concretarse en la reunión?
2. Revise los roles en la reunión
– Asigne quien llevará el registro y control de tiempos
– ¿Cómo se presentará la retroalimentación?
3. Revise la Agenda
– Asegúrese que todos están de acuerdo con la agenda y que los ítems son consistentes con los objetivos
4. Trabaje con la agenda
– Maneje el tiempo dedicado a cada ítem
5. Revise los ítems o registros generados durante la reunión
6. Planifique los próximos pasos y la agenda de la próxima reunión
7. Evalúe la reunión
Siete pasos de una reunión
50
Equipos de mejora del Proceso
Foco en mejorar un proceso del negocio específico
Formado para lograr una meta específica
Son guiados por un plan del proyecto bien definido
Tienen un principio y un fin negociado
Típicamente multi-funcional
Grupos de trabajo
Tiene la responsabilidad de un proceso en particular
Generalmente estructurado en forma similar a los círculos del control de calidad
Revisión de sus procesos, mediciones del desempeño de proveedores y clientes y monitor
Equipos auto-gerenciados
Involucrado en gerenciar directamente la operación día a día de un particular proceso o departamento
Las responsabilidades pueden ir desde definir asignaciones a establecer metas y resolver conflictos para evaluar el desempeño
Tipos de Equipo
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -26-
51
FORMACIÓN
Orgulloso de ser
seleccionado
Ansioso
Nueva experiencia del
equipo
Formación de la estructura
del equipo
REVOLUCIÓN
Pensamiento individualista
Presión de lealtades externas
Actitudes fluctuantes
Confrontaciones
La tarea del equipo se hunde
NORMANDO
El equipo se une
Cooperación
Deseo de dialogo
Conflictos reducidos
Foco en el objetivo del equipo
EJECUCIÓN
El equipo ha madurado
Suave unidad cohesiva
Foco en el proceso
Sentimientos de satisfacción
Logrando objetivos
Fases del desarrollo del Equipo
52
Formación del proyecto
1 - Prioridades del proyecto
2 - Procedimientos
3 - Horarios
4 - Mano de obra
5 - Costo
6 - Técnicas
7 - Personalidad
Armado del proyecto
1 - Prioridades del proyecto
2 - Horarios
3 - Procedimientos
4 - Técnicas
5 - Mano de obra
6 - Personalidad
7 - Costo
Programa
principal
1 - Horarios
2 - Técnicas
3 - Mano de obra
4 - Prioridades
5 - Procedimientos
6 - Costo
7 - Personalidad
Fase final
1 - Horarios
2 - Personalidad
3 - Mano de obra
4 - Prioridades
5 - Costo
6 - Técnicas
7 - Procedimientos
Extraido de :
Project Management, A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Harold
Kerzner, Ph.D., 1997
Fuentes alineadas del conflicto
en ciclo vital del proyecto
Evitando conflictos del equipo
Profesor: José Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Pontificia Universidad Católica del Perú -27-
53
Utilice PowerPoint para la presentación,
e incluya nueve elementos:
1. Descripción de Proyecto
2. Métricas Claves
3. Visión General del Diagrama de Proceso
4. Herramientas no estadísticas (Pareto, AMFE, etc…)
5. Herramientas Estadísticas utilizadas
6. Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC) 7. Conclusiones de cada Fase
8. Próximos pasos/Recomendaciones claves
9. Hoja de puntación del Proyecto Six Sigma : Estatus
Utilícelo para cada presentación de informe de Fase MAIC a su
Dirección y a la clase. Su presentación debería ser consecuente con
su proyecto aprobado y reflejar su progreso, resultados y planes.
Manténgase por debajo de 15 minutos (más PyR)
Pautas de Revisión de Proyecto para la sesión de Coaching