1 6s

Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

Iris Bento da Silva

Ettore Bresciani Filho

2 6s

O que é Seis Sigma

Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes

perspectivas: •Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para

ajustar seus processos e produtos

•Um objetivo de “quase-perfeição” para atingimento das necessidades dos

clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos.

•Processo de “Mudança de Cultura” posicionando a empresa para maior

satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade.

3 6s

“ Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança” - Jack Welch, CEO, GE “Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o “último” dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa” - Larry Bossidy, CEO, Allied Signal

Visão de Líderes envolvidos com o programa

Fonte: The Breaktrough Management

Strategy revolutionizing the world’s top

Corporations

4 6s

1 - Foco do Seis Sigma

Satisfazer o cliente através da redução de defeitos

Rápidas melhorias que alterem paradigmas

Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos

Positiva e profunda mudança de cultura

2 - Real Resultado Financeiro

Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros

5 6s

O Que é 6 Sigma ?

• Visão simples:

– Eliminar defeitos

– Eliminar as oportunidades de gerar defeitos

• Visão complexa:

– Visão GLOBAL

– Medição (padrão)

– Benchmark

– Método

– Ferramenta para: Foco no cliente

Melhoria quântica

Envolvimento de funcionários

– Objetivos agressivos

6 6s

2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3,4

s PPM

Capacidade

do Processo

Defeitos por

Milhão

Medição

7 6s

2 69,1%

3 93,32%

4 99,379%

5 99,9767%

6 99,99966%

s % de peças boas

Vendo de outra forma . . .

8 6s

Significado Prático

99% Bom 99.99966% Bom

Correio Americano

20.000 artigos perdidos por hora

Sistema Aéreo

Dois pousos curto por dia

Medicina

200.000 prescrições erradas por ano

7 artigos perdidos por hora

Um pouso curto por cinco anos

68 prescrições erradas por

ano

9 6s

O que provoca defeitos?

• Excesso de variações devido a:

– Processos de manufatura

– Variação nos materiais dos fornecedores

– Especificações excessivamente rígidas (mais

rígida do que o cliente requer)

Especificações

do Projeto

Inadequadas

Instabilidade

nos materiais Insuficiente

Capabilidade

do Processo

10 6s

Mudando o Processo de Tomada de Decisão

Evolução do Processo de tomada de

decisão

Tipos de Problemas que

normalmente serão resolvidos

1. Intuição, sentimento, Eu acho …..

2. Temos dados e os examinamos

3. Temos gráficos dos dados

4. Usamos ferramentas estatísticas

avançadas para avaliar dados

Simples

Complexo

Quantas Vezes Você já ouviu isto ?

“Acho que o problema é …”

11 6s

Defeitos e a fábrica escondida

Variações nos processos causam a Fábrica Escondida Gerando Custo e Perdendo Capacidade

Rendimento depois do teste e da inspeção

Cada defeito deve ser identificado, reparado

e o processo corrigido. Cada defeito custa

tempo e dinheiro.

Rejeição

Retrabalho

Fábrica escondida

NÃO OK

Operação Entradas Inspeção Peças boas da 1a. vez

OK

Tempo, Dinheiro,

Pessoas

Qualidade p/ o Cliente

12 6s

Rendimento do Processo Vs. Rend.

das Etapas

66% não é 90% ... Porque?

Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida

Processo 1 2 3

Rend. do Processo 81 % 73 %

4

66 %

Teste Final

= 90%

90%

90%

90%

90%

Rejeição

Retrabalho

Fábrica escondida

NÃO OK

Entradas Inspeção Peças boas da 1a. vez

OK Operação

13 6s

Questão de liderança Seis Sigma só funciona quando a liderança esta

apaixonada pela excelência e querendo a mudança

“Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar

para vencer”

Bobby Knight

• Fundamentos da Liderança

– Desafiando o processo

– Inspirado numa visão compartilhada

– Deixando os outros agirem

– Modelando o caminho

– Encorajando o coração

• Seis Sigma é um catalisador de

lideres

14 6s

Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo:

TQM x Seis Sigmas

15 6s

•Programa encarado como

suporte, separado da estratégia

e a performance do negócio.

•Pequena integração entre as

ferramentas.

•Deficiência na definição de

objetivos claros tais como:

“exceder os requisitos dos

clientes”.

•O treinamento possivelmente

se tornava ineficiente, por não

ser sistematizado.

TQM

•O processo é parte das responsabilidades

diárias de gerentes das operações.

•O Roteiro de trabalho do 6 sigma

correlaciona cada ferramenta com a

próxima, alavancando sua efitividade.

•Índices padronizados (PPM / Capacidade /

redução do custo) são claramente

definidos como o próprio nome estabelece:

3,4 PPM (Zero defeitos)

•Os Champions / Black Belts / Green Belts

recebem uma definição clara do volume de

treinamento, bem como do que é

necessário para cada nível.

Seis Sigma

16 6s

ISO x Seis Sigmas

• Prevenção de defeitos todos os estágios do

projeto até os serviços

• Identificando através de técnicas

estatísticas requeridas estabelecer,controlar

e verificar a característica do

processo/produto

• Investigação da causa e do defeito

relacionado com o processo, produto e ao

sistema de qualidade

• Melhoria Contínua de produto e serviço

Requerimentos ISO ... Resultados Seis Sigma

17 6s

Medir

Analisar

Melhorar

Controlar

Definir

Metodologia de melhoria contínua

Seis Sigma x 8D

2 DESCR. DO PROBLEMA

3 CAUSAS (TÉCNICAS)

4 AÇÕES INTERINAS

5 AÇÕES PERMANENTES

6 VERIFICAÇÃO

7 PREVENÇÃO

1 CONTATO / GRUPO

Fluxograma / Matriz C. e E.

Análise Gráfica

Matriz Causa e Efeito

C.E.P.

Plano de Controle

OK

OK

OK

OK

OK

Plano de Melhoria

18 6s

Uma Abordagem Simples

• Esclarecimento do

todo através do Plano

Estratégico

• Estabelecer as bases

de produtividade /

desempenho

• Priorizar projetos com

base em valor, recur-

sós, req., tempo...

• Seleção e liderança de

projetos críticos

• Verificar responsabi-

lidades

Seleção dos

Projetos

Corretos

Seleção e

Treinamento

das pes-

soas certas

Desenv. e

Implantação

de planos de

melhoria

Gerenciamento

por excelência

nas Operações

Sustentar os

Ganhos

• Assegurar Liderança

Adequada e

Envolvimento

• Desenvolver um

plano de

treinamento

• Dedicar tempo a

treinamento e

aplicação

• Assegurar que o

apoio necessário

está disponível

• Medir o Processo

• Analisar o Processo

• Melhorar o Processo

• Controlar o Processo

• Manter Foco

• Revisar progresso e

remover barreiras

• Freqüentemente

verificar real impacto

no negócio

(financeiro)

• Continuamente

comunicar progresso

• Elo com

Gerenciamento do

desempenho

• Implantar planos de

controle eficazes

• Conduzir treinamento

regular focado no

processo

• Revisão trimestral da

eficácia do sistema

• Continuamente

identificar e lançar

novos projetos

Saída do processo:

Atinge os Números

Entrada do processo:

Metas e Objetivos Estratégicos e

anuais do negócio.

19 6s

Estratégia Para Ganhos Quânticos Fase I: Medição do Processo • Mapear e identificar entradas e saídas • Matriz de causa e efeito • Estabelecer Capac. do Sistema de Medição • Estabelecer Base de capabilidade do processo

Fase II: Análise do Processo • Completar FMEA • Executar Análise Multi-Variancia • Identificar entradas críticas potenciais • Desenvolver Plano p/próxima fase

Fase III: Melhoria do Processo • Verificar entradas críticas • Otimizar saídas críticas

Fase IV: Controle de Processo • Implantar Plano de controle • Verificar capabilidade de longo prazo • Melhoria contínua do Processo

Fase 0: Definir

•Escopo e Limites

•Definir Defeitos

•Champion e membros do time

•Estimar Impacto $

•Aprovação da Liderança

20 6s

Abordagem Seis Sigma

Problema Prático Problema Estatístico

Solução Estatística Solução Prática

y f x x xk ( , ,..., )1 2

21 6s

Origem do Seis Sigma

• 1979: Motorola “ O real problema na Motorola é que a nossa

qualidade é ruim “ , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova

era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo

custo de desenvolvimento e manufatura

• 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para

melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na

Motorola GEC

• 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as

peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do

produto no campo

22 6s

Origem do Seis Sigma

•1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então

presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em

Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas

Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa

iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas.

•1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da

Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis

Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos

para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas.

•1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de

consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.

23 6s

Quem são os Participantes desse processo e quais

são as suas responsabilidades

Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao

acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt.

Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos

Black Belts. Portanto, devem ser profundos

conhecedores das técnicas.

Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela

execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em

tempo integral a essa atividade.

24 6s

Quem são os Participantes desse processo e quais

são as suas responsabilidades

Process Owners: São a média gerencia que

efetivamente são responsáveis pelo processo em

estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após

a melhoria implantada, o ganho sustentável.

Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em

projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles

trabalham e diferentemente dos Black Belts eles

dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis

Sigma.

25 6s

Quem são os Participantes desse processo e quais

são as suas responsabilidades

Project Team Members: São pessoas que recebem

treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao

projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na

busca de soluções sustentáveis e de ganhos

significativos.

26 6s

Roteiro e Ferramentas do Seis

Sigma

Quebrando Paradigmas

Parte II

27 6s

O efeito funil - DMAIC

Processo Otimizado

+30 entradas

8 - 10

4-8

3-6

Definir X’s CTQ

X’s controláveis

10-15

Todos X’s

1a. “Lista quente”

Priorizar a lista

II. MEDIR

III. ANALISAR

IV. MELHORAR

V. CONTROLAR

I. DEFINIR

28 6s

Por que seguir o DMAIC?

•Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos

vícios de programas anteriores

•Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer

as mudanças (decisão baseada em fatos)

•Novo contexto para ferramentas conhecidas,

alavancando a efitividade do resultado final

•Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)

29 6s

I.1 - Seleção de Pessoas

I. Definição

30 6s

Liderança e Responsabilidade

• A seleção dos Champions, Black e Green Belts é crítica

• Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade

• Qualidade dos Champions – Em uma posição de liderança operacional/estratégica

– Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações

– Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais,

capital, restrições de tempo

• Qualidades dos Black / Green Belt incluem: – Posição potencial para liderança

– Um líder técnico dentro do escopo de aplicação

– Respeitado dentro de todos os níveis da empresa •Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para

aplicar as técnicas

31 6s

I.2 - Seleção de Projetos

Prioridades do Negócio

Brainstorming

Seleção/Filtro

Aprovação

Encaminhamento

32 6s

Selecionando o Projeto Correto

• O plano de negócios (estratégia) devem definir os

objetivos da empresa.

– Esses planos são geralmente documentados no plano

financeiro da unidade.

• Os fatores críticos do negócio são identificados e

os objetivos estabelecidos (visibilidade).

• Os projetos do 6 Sigma são selecionados

(atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis

através das medições de desempenho (business

scorecard).

• São executados em processos que necessitem

ser otimizados (melhoria).

33 6s

“Filtros” Sugeridos para Projetos

• Impacto financeiro: US$/ano

• Resultados significativos

– 50+% de melhoria no processo

– 50+% redução de scrap

– 50+% redução de custo da qualidade

– 50+% redução do ciclo

• Foco em altos volumes / produtos de alto risco

• Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO

• Redução significativa de chamadas do campo

34 6s

I.3 - Project Charter Uma “ferramenta” que tem a função de formalizar (e clarificar)

os parâmetros dos projetos:

•Definição do projeto: Definição do problema a ser

resolvido

•Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação

•Baseline: Performance atual dos processos associados

com o projeto

•Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final

•Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas)

•Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do

projeto

35 6s

II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA

Pintura

Caixa de aço

Pintura

Primer

Solvente

Nariz

Cobertura

Espessura

Dureza

Cor

Salt Spray Test

Entradas Saídas

II. Medição

36 6s

Passos do mapeamento do processo

Mapear o processo e identificar as variáveis

externas de entrada e de saída;

Identificar todas as etapas (desdobramento)

do processo;

Listar as saídas chaves para cada etapa do

processo;

Listar as entradas chaves de cada etapa e

classificá-las em controláveis, não

controláveis e padrões de processo.

1

2

3

4

37 6s

Exemplo 1

Pintura

Caixa de aço

Pintura

Primer

Solvente

Nariz

Cobertura

Espessura

Dureza

Cor

Salt Spray Test

Entradas Saídas

38 6s

- Exemplo

Entrada Tipo

• Contaminação

da superfície

• Rugosidade

• Granulometria

da areia

• Pressão de ar

• Lote do filtro

• Contaminação

da superfície

• Rugosidade

• Pressão de ar

• Lote do primer

• Tipo de nariz

• Idade do

primer

• Temp

ambiente

• Humidade

relativa

N

N

N

C

C

N

N

C

N

C

N

N

N

Entrada Tipo

• Contaminação

da superfície

• Rugosidade

• Pressão de ar

• Lote da tinta

• Tipo de nariz

• Idade da tinta

• Temp

ambiente

• Humidade

relativa

• Viscosidade

da tinta

• Pressão de ar

• Temp

ambiente

• Humidade

relativa

• Espessura da

tinta

N

N

C

N

C

N

N

N

C

N

N

N

N

Preparar superfície

• Fazer reparos no

espelho

• Superfície da área

• Limpeza da

superfície

• Inspeção

Primer

• Ajustar pressão de

ar

• Carregar primer

• Registrar o lote do

primer

• Aplicar o primer

• Inspecionar

Saídas

• Limpar a

superfície

• Acabamento

da superfície

• Tempo de

preparação

• Contagem de

defeitos ou

reparos

• Pressão de ar

• Cobertura

completa

• Acabamento

da superfície

• Tempo do

prime

• Lote do prime

• Espessura do

primer

Pintura

• Ajustar pressão de ar

• Checar o tipo de nariz

• Inspecionar a superfície

• Registrar o lote da tinta

• Aplicar a tinta

• Inspecionar

Secagem

Saídas

• Pressão de ar

• Cobertura

completa

• Acabamento da

superfície

• Tempo de pintura

• Lote da tinta

• Espessura da

tinta

• Conformidade

com o projeto

• Secagem

da pintura

• Acabament

o da

superfície

• Tempo de

secagem

• Dureza

• Contagem

de defeitos

e reparos

•Checar os pontos

•Inspecionar a

superfície

•Retrabalhar

2

39 6s

II.2 - Matriz de Causa & Efeito

Rating of Importance to

Customer7 9 4 10 8 10

1 2 3 4 5 6

Pa

int

thic

kn

ess

Pa

int

ha

rdn

ess

Ra

te

Co

ve

rag

e

Su

rfa

ce

qu

ali

ty

Pro

pe

r

sch

em

e

Total

Process Step Process Input

Prime Surface contamination 1 3 3 9 9 0 208

Prime Surface roughness 0 1 3 3 9 0 123

Prime Air pressure 9 1 9 9 9 0 270

Prime Lot number 1 3 0 3 1 3 102

Prime Nozzle type 9 0 3 9 9 0 237

Prime Primer age 9 9 9 3 9 0 282

Prime Ambient temp 1 3 9 0 3 0 94

Prime Relative humidity 1 9 9 1 9 0 206

Paint Surface contamination 1 9 3 9 9 1 272

Paint Surface roughness 3 1 3 3 9 3 174

Paint Air pressure 9 3 9 9 9 3 318

Paint Lot number 0 1 0 3 1 9 137

Paint Nozzle type 9 0 9 9 9 9 351

Paint Paint age 9 9 9 3 9 0 282

Paint Ambient temp 1 9 9 0 9 0 196

Paint Paint viscosity 9 9 9 9 3 3 324

40 6s

Matriz de Causa e Efeito

• Essa ferramenta é uma simples matriz QFD

que enfatiza a importância e o entendimento

dos requerimentos do cliente

• Relaciona Entradas Chaves com Saídas

Chaves (requerimento do cliente) usando o

mapa de processo como fonte principal

• Saídas chaves são ponderadas conforme a

importância para o cliente

• Entradas chaves são ponderadas conforme a

relação existente com a saída chave

41 6s

II.3 - MSA

Análise de Sistemas de Medição

42 6s

Repetibilidade

A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da

mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo

instrumento. Também usada em estimativa da variação a

curto prazo.

Objetivo ideal do processo

Boa

Repetibilidade

Repetibilidade

Ruim

43 6s

Reprodutibilidade É a diferença na média das medições feitas por pessoas

diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando

medindo característica identica.

Inspetor A

Inspetor B

Inspetor C

Objetivo ideal do processo

Inspetor A

Inspetor B

Inspetor C

“São necessário 2 pessoas para reproduzir....”

Reproducibilidade

Ruim

Reproducibilidade

Boa

44 6s

II.4 - Estatística Básica

Variação

(Sigma)

Centralização

(Média)

x s

45 6s

0 10 20 30

0

50

100

Lognormal

Fre

que

ncy

6 11 16

0

10

20

30

40

2 Normal Pupulation

Fre

que

ncy

Nomenclatura / Conceitos

6 7 8 9 10 11 12 13

0

10

20

30

40

Normal

Fre

que

ncy

0 1 2 3 4 5 6

0

10

20

30

40

50

60

Exponential

Fre

que

ncy

Distribuições Normais, exponenciais , etc

46 6s

II.5 - Introdução ao CEP

3 0 2 0 1 0 0

3 5

2 5

1 5

5

O b s e r v a t i o n

I n d i v

i d u a

l s

M U = 2 0 . 3 9

U C L = 3 2 . 8 9

L C L = 7 . 8 8 7

47 6s

-3s

m

II.6 - Capacidade do Processo

+3s

48 6s

Capacidade do processo:

CP / CPK

LSL USL

Tolerância especificada

1s

sm 3-

Variação natural do processo

sm 3

49 6s

III.1 - Potential Failure Modes and

Effects Analysis (FMEA)

III. Etapa Análise

50 6s

Metodologia de Melhoria do Processo

PAPERWORK TURN STEAM ON

TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1

BILL OF MATERIALS

ISO PROCEDURES

REWORK

SCALE ACCURACY

PREHEATING

LOAD ACCURACY

CLEANLINESS

RAW MATERIAL

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

Mapa de Processo

Process Step Input Output

Process

Specification

(Target, LSL, USL)

Cpk

Mean - Sigma

Measurement

Technique

%R&R

P/T

Sample

Size

Sample

Frequency

Control

MethodReaction Plan

Coating Dosage 22.5, 22, 23 1.22 UIL-1700 25% 1/hr Auto-timer Cross check

Coating

Height

24,23,25 1.54 Micrometer 31%/0.47 35 pts per

panel

1/hr Coating &

pump

speed

Adjust previous

Coating

width

14,12,16 1.78 Laser Measuring

Device

1/hr None in place

Coating

length

36,34,38 1.43 Laser Measuring

Device

1/hr None in place

Vacuum 35" Hg Vacuum Gauge 1/hr Monitor Compare

guages, look

for blockage

Avaliação Inicial da Capacidade e

Plano de Controle do Processo

Process

Step/Part

Number

Potential Failure Mode Potential Failure Effects

S

E

V

Potential Causes

O

C

C

Current Controls

D

E

T

RPNActions

RecommendedResp.

COATING &

IMAGING

DIRTY PHOTOMASK MICROCRACKING,

DELAMINATION, STREAKS 8

LOW FREQUENCY OF CLEANING

8

SOP, VISUAL INSPECTION

7 448

INCREASE FREQUENCY

TO ONCE EVERY 20

PANELS

MG

IMPROVE CLEANING

METHOD

PF

PURCHASE OFF-LINE

CLEANING SYSTEM

MG

TEST ON-LINE MASK

REPLACEMENT

PF

FMEA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Process Step Process Inputs Heavie

s in

Pro

duct

Lig

hts

in

Pro

duct

Mois

ture

in

Pro

duct

Acid

ity in

Pro

duct

Low

Capacity

Fro

m U

nit

Excessiv

e

Dow

ntim

e

Mate

rial

Losses

Corrosio

n o

f Equip

ment

Poor R

eacto

r Perform

ance

Total

139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335

9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157

7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149

73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148

74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148

131 Purification Low Stages 8 8 144

144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140

100 Neutralization pH Value 6 6 3 138

16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137

111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134

39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132

34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125

Matriz de Causa e

Efeito

Saída

En

trad

a

51 6s Fonte: Donald Wheeler: Understanding

Variation

O uso de gráficos

• Gráficos ajudam a entender melhor as variações

• Gráficos ajudam a destacar o contexto dos dados

• Gráficos devem ser uma ferramenta preliminar na

análise de dados

• Gráficos ajudam a separar uma evidência de uma

oscilação

52 6s

SU

PP

L.

2

SU

PP

L.

1

40

30

20

10

0

Supplier

Dis

cre

pa

ncy %

Boxplots of Quotation by Supplier(means are indicated by solid circles)

*

Boxplot Chart

90%

75%

50%

25% 10%

Outlier

(Mediana)

(Média)

53 6s

Histograma / Dot Plot

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Setup Time Distribution

Hobber OEM

ShaverOEM

Turning OEM

30252015

20

10

0

Thickness

Fre

quency

54 6s

8765

45

40

35

LINE

DO

T S

IZE

III.3 - Estudo de Múltiplas Variáveis

Multi-Vari

55 6s

2 5 0 2 0 0 1 5 0

7 5

6 5

5 5

P o p u l a

t i o

n

Núm. cegonhas

Obviamente: As cegonhas trazem os bebês!

A Cegonha e os Bebês -

Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas

e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha

acompanharam a seguinte curva:

56 6s

Sua Decisão

Aceita Ho

A

Verdade

Ho Verdade

Ho Falso

Tipo I

Erro

-Risco)

Tipo II Erro

-Risco)

Correto

Correto

Rejeita Ho

Análise do Risco

57 6s

IV.1 - Introdução à Experimentação

DOE

IV. Melhoria

58 6s

Desenho de Experimentos

DOE

Cria eventos, manipulando as variáveis de entrada

ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variáveis

sejam estudados

Convida eventos informativos a ocorrer

Consegue separar os efeitos das variáveis e suas

correlações

Sistemático, Eficiente e Poderoso

Fatoriais Completos (2k) ou Fatoriais Fracionados (2k/n)

59 6s

80-1

85

-1

HTMEAN

90

00SPEED

PRESSURE1 1

84

86

88

90

92

10-1

1

0

-1

PRESSURE

SPE

ED

Contour Plot of HTMEAN

IV.2 - Método Superfície de Resposta

60 6s

Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT)

Enfoque Um-Fator-

Por-Vez apenas

encontra o ótimo local

50

60

70

80

3 5 7 9 11

Pressão

Esp

essu

ra

0

20

40

60

80

100

90 105 120 135 150

Temperatura

Esp

essu

ra

91

90

80

70 60

210

220

230

240

260

250

60 90 120 150 180

Ótimo Local

Ótimo Global

Reaction Time

Tem

pera

ture

P

ressão

Temperatura

61 6s

V.1 - Plano de Controle

Propósito

Criação

Avaliação

Uso

V. Controle

62 6s

Amarração ao Seis Sigma PAPERWORK TURN STEAM ON

TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1

BILL OF MATERIALS

ISO PROCEDURES

REWORK

SCALE ACCURACY

PREHEATING

LOAD ACCURACY

CLEANLINESS

RAW MATERIAL

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

Mapa de Processo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Process Step Process Inputs Heavie

s in

Pro

duct

Lig

hts

in

Pro

duct

Mois

ture

in

Pro

duct

Acid

ity in

Pro

duct

Low

Capacity

Fro

m U

nit

Excessiv

e

Dow

ntim

e

Mate

rial

Losses

Corrosio

n o

f Equip

ment

Poor R

eacto

r Perform

ance

Total

139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335

9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157

7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149

73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148

74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148

131 Purification Low Stages 8 8 144

144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140

100 Neutralization pH Value 6 6 3 138

16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137

111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134

39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132

34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125

Matriz Causa e

Efeito

OUTPUTS

INP

UT

S

FMEA

Process or

Product Name:Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process

Step/Part

Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

S

E

V Potential Causes

O

C

C Current Controls

D

E

T

R

P

N

Spin Draw

Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD

panel-hours lost 2Dirty Spinneret

8Visual Detection of Wraps and

broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product

Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Entradas chaves são

exploradas &

priorizadas

Resumo Capacidade

Customer Requirement

(Output Variable)

Measurement

Technique

%R&R or P/T

Ratio

Upper

Spec

Limit

Target

Lower

Spec

Limit

Cp CpkSample

SizeDate Actions

Gel Time

Viscosity

Cleanliness

Color

Homogeneity

Consistency

Digets Time

Temperature

Solids

Key Process Output Variable

Capability Status Sheet

Saídas chaves são

avaliadas.

Plano de Controle

Product: Core Team: Date (Orig):

Key Contact:

Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input Output

Process

Specification (LSL,

USL, Target)

Cpk /Date Measurement

Technique

%R&R

P/T

Sample

Size

Sample

Frequency

Control

MethodReaction Plan

DICY Turn Steam on Scales

Accuracy

DMF Load DMF DMF Load

Accuracy

DMF Load DMF DMF

Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir.

Factors

DICY Load DICY DICY Load

Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw

Materials

DICY Load DICY DICY Mixer

Speecd

DMF Load DMF DMF Raw

Materials

DICY Turn Steam on Preheating

DICY TK

Operational Excellence

Control Plan

Entradas chaves são

controladas

63 6s

Process StepKey Process

InputPotential Failure Mode Potential Failure Effects

S

E

V

Potential Causes

O

C

C

Current Controls

Process Process Step Input Output

Process

Specification (LSL,

USL, Target)

Cpk /Date

(Sample Size)

Measurement

System

%R&R

%P/T

Current

Control

Method

Sample

Size

Sample

FrequencyReaction Plan

FMEA x Plano de Controle • O FMEA deve ser a fonte primária para a

identificação de variáveis chaves a serem

controladas e avaliação inicial de planos de controle

64 6s

Planos Eficazes de Controle

• Black Belts só podem considerar sucesso

quando puderem “abandonar” um processo e as

soluções continuarem inclusive com os ganhos;

• Planos eficazes de controle são necessários a

nível operacional;

• Métodos de auditoria devem ser implantados

para se manter o novo nível de desempenho e

evitar a volta ao antigo método.

• É necessário monitorar os ganhos financeiros e

as medições no processo por pelo menos 3

meses após o Black Belt haver implantado os

métodos de controle.

65 6s

Caso de Sucesso

66 6s

Visão do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os

programas de qualidade antes do Six Sigma:

Os programas de qualidade apresentam grandes soluções teóricas com poucos

resultados financeiros

Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six

Sigma:

O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na

redução de defeitos

67 6s

General Eletric GE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997:

US$ 250 milhões treinando 4.000 Master Black Belts e Black

Belts; 60.000 Green Belts em um total de 222.000

funcionários.

Retorno do Programa Six Sigma:

1997 - US$ 300 Milhões

1998 - US$ 500 Milhões

1999 - US$ 1,5 Bilhão *(expectativa)

68 6s

General Eletric Estratégia de Implementação:

• Forte liderança do CEO da empresa para a realização do Programa Seis Sigma

• A GE passou a exigir que um funcionário para ser gerente deveria, sem exceção, ser

certificado como Black Belt ou Master Black Belt

• O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como área piloto

• O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que

já havia criado os seguintes conceitos:

• Confiança: Os empregados são encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem

conseqüências negativas

• Autonomia: Os empregados responsáveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito

para melhorá-la e devem tomar decisões para isso

• Eliminar trabalhos desnecessários; a GE deseja funcionários que trabalhem com

inteligência

• Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns

69 6s

SEIS SIGMA EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT

• Ganho de Produtividade • Xerox do Brasil

• Planejamento Estratégico para Implementação Seis Sigma • ABB

• Satisfação do Cliente • Cummins Latin America

• Custo X Benefícios com a Implantação Seis Sigma • GE - Divisão Plástico

• Avaliação de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis Sigma • Eaton Brasil - Divisão Componentes Motores

• Definição do Papel e Formação de Black Belt • Citibank

• Disseminando a Cultura Seis Sigma • Cebrace

• DOE & Seis Sigma • Becton & Dickinson

• Seminário IBC • Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)

70 6s

SIX SIGMA PROJECTS GREENBELT

• Electrom Beam Welding Control

– Process

• Production Scheduling Errors and Tool

– Planning

• Machining Cell Productivity

– Process

• Tooling Consumption

– Process

• Torque Capacity Increase

– Design

• Quotation Lead Time

– Sales

• Shaft Machining Line Capacity

– Planning

• Prototy PE Process

– Design

• Ass’y Line Variability

– Process

• Reduce Machine Dowtime

– Maintenance

• Optimum Noise Performance Process

– Process & Design

• Shaver Set up time

– Process

• Net Shape Process

– Design

• Die Life Improvement

– Process

• Heat Treatment Standartization

– Process

• Rolling Forecast Improvement

– Accounting & Cost

71 6s

Referência Bibliográfica

-The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman,

Roland Cavanagh, McGraw Hill, 2000 -Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC

Press, 1993 -SBTI Sigma Breacktrough Leader Training.

Stephen A. Zinkgraf., 1999 -Introdução ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva,

Gustavo M.Cruz, Curso de Extensão em

Qualidade,UNICAMP,2001.

-The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the

world’s top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder.

Currency & Doubleday, 2000.