A dificuldade de assumir riscos e mudar o negócio... mas mudar para o quê?

Em artigo an te rior nesta revis-ta ressaltei, entre os focos para 2013, a questão da ousadia: a bus-ca de novos mercados, novos pro-

dutos ou formas de venda, nova organiza-ção e modelos de negócio. Enfim, o sentido de incorporar inovação como prática cor-rente. Buscar algo novo que fuja dos mol-des tradicionais ou que gradativamente fuja do lugar comum, no sentido de a grá-fica deixar de ser uma mera reprodutora de

originais para dar passos além, interagin-do com as novas e crescentes necessidades dos clien tes de se comunicarem melhor, se-rem mais efi cien tes, di mi nuí rem custos e encantarem seus clien tes finais.

Para tanto, a gráfica deveria começar a pensar em deixar de ser somente gráfi-ca — o que por si já choca muitos puristas — e gra dual men te incorporar novas capa-citações que hoje, em tese, não se riam afei-tas ao negócio: ferramentas de mar ke ting,

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Hamilton Terni Costa

De gráfica a fornecedor de soluções. Fonte: ANconsulting

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De gráfica a fornecedor de serviços de gestão

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De gráfica a fornecedor de serviços de marketing

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Projetos: materiais, design e novas funcionalidades

Gestão de documentos e processos críticos

Acesso e facilidade de uso, cocriação

de valor

Base de dados, análise, crossmedia, conteúdo por mídia

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cria ção, TI em diferentes níveis (de aplica-ção e adequação de soft wares a programa-ção e desenvolvimento de aplicativos), lo-gística avançada, novas mí dias digitais e por aí vai, até onde a cria ti vi da de e a res-posta às necessidades dos clien tes exigir. Não posso dizer que vá rias gráficas já não estejam nesse caminho, mas ainda são minoria, poucas aqui no Brasil.

Enfim, por que tocar novamente nes-se ponto se vá rias empresas gráficas estão bem, obrigado? Porque muitas não estão e muitas outras sentem uma insegurança em relação ao mercado, pois 2012 já não foi um bom ano, 2013 teima em ainda não começar e, mais do que isso: algo está in-comodando. De um lado pela questão con-juntural, claro, pelo ritmo menor da econo-mia, mas, de outro, por fatores estruturais que a gráfica não consegue muitas vezes medir, ou seja, a am plia ção da digitaliza-ção dos processos nos clien tes e o aumen-to da comunicação digital, ambos fortes substituidores de ma te rial impresso.

O quanto as empresas estão deixando de imprimir por esses fatores estruturais? Não temos ainda uma medição exata no Brasil, mas é um processo natural e inevi-tável. O que está longe de significar que o impresso vai morrer e toda aquela ladainha que já estamos acostumados a ouvir, mas implica que viver no modelo tra di cio nal gráfico de buscar demanda ou ser deman-dado não será uma garantia de sobrevivên-cia. Ou já não o é em muitos casos. A lógica começa a se alterar no sentido de que temos de gerar demanda nos clien tes e, para isso, conhecê- los mais, o que implica trafegar no seu in te rior e conhecer e vender para a di-retoria, os que tomam decisões. Incorpo-rar soluções multicanais ou multimeios, em que a oferta da impressão interage com os meios digitais, e induzir percepções como verdadeiros parceiros desses clien tes. Mas isso implica mudar, assumir riscos, correr o risco de não dar certo.

Outro dia convidei o Rodrigo Abreu, hoje dono da franquia da Alphagraphics no Brasil e um inovador por excelência, a dar seu depoimento de carreira e de evo-lução de ne gó cios para nossos alunos na

pós- gradução em Gestão na Faculdade Se-nai. Entre muitas outras coisas ele relatou esse sentido de gerar demanda nos clien-tes e citou os cases que desenvolveu com a AgDirect para a Goo gle, Microsoft e Map-fre, entre outros clien tes. Dizia ele: “Vo-cês acham que essas empresas vie ram nos procurar para perguntar por essas soluções que envolvem diferentes mí dias? Não, elas nem sequer sa biam que as soluções propos-tas po diam ser cria das. Nós é que fomos até eles para entender o que necessitavam para aumentar os pontos de contato com seus clien tes, gerar leads ou aumentar ven-das. Nossas soluções os encantaram por atingir o que buscavam”.

Para ele, correr riscos é parte do seu processo de inovação ao qual ele dedica 20% do seu tempo de trabalho, buscando novos produtos, novas aplicações, novos soft wares ou mesmo investigando empre-sas start-up para investir. Ele sabe que po-derá acertar um em dez, mas entende que é esse processo que manterá sua empresa viva. É crescente no grupo o per cen tual de faturamento advindo de produtos cria dos há menos de dois anos e ele pretende fazer que esse per cen tual cresça.

O exemplo do Rodrigo é extremamen-te válido para o setor. Primeiro, ele tem um foco estratégico claro. Ele entende que o seu grupo — em pleno crescimento — será cada vez mais um prestador de serviços, de solu-ções de comunicação e de mar ke ting para seus clien tes, e ainda que a base seja de co-municação impressa, ele não será limitado a isso. Mantém, portanto, o seu negócio bá-sico, mas o amplia estrategicamente. Com essa estrada pela frente ele pavimenta esse caminho com ações constantes e planeja-das, crian do a visão no seu pes soal direto e em todos os seus fran quea dos, procurando estimular a inovação e o medo do risco.

O medo de assumir riscos estratégicos limita as empresas gráficas. É claro que digo isso já com uma boa bagagem como consultor, mas também ba sea do na mi-nha vida pro fis sio nal, passada em boa par-te na linha de frente de diferentes empre-sas onde buscar alternativas significava se manter vivo no mercado. Mudar é difícil e

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Hamilton Terni Costa, hternii@anconsulting.com.br, é diretor geral da ANconsulting, www.ansconsulting.com.br, ex- presidente da ABTG e um dos criadores e coordenadores do curso de pós- graduação em Gestão Inovadora da Empresa Gráfica na Faculdade Senai Theobaldo De Nigris, onde ministra a matéria de Gestão Estratégica.

trabalhoso, mas não mudar, hoje em dia, pode significar morrer, o que me disse há pouco tempo um gráfico de uma empresa bem tra di cio nal cujo auge foi anos atrás: “Antes eu me escondia dos clien tes por não ter como atendê- los por limite de produção; hoje já não sei onde encontrá- los . . .”.

Que ro dizer que o tempo não avisa, as mudanças ocorrem dia ria men te e, quando menos percebemos, estamos como a velha história da adaptação da rã na panela que gra dual men te esquenta; como a rã se adap-ta a cada aumento da temperatura e não salta da panela . . .

Pois bem, falei em foco estratégico e em horizonte de tempo. Para melhor exemplificar isso àqueles que buscam al-ternativas para suas empresas procuro co-locar primeiro os diferentes mercados e ti-pos de produtos gráficos que os compõem. A partir disso peço que olhem para esses mercados nos próximos 10 ou 15 anos, de forma que, se esse for o caminho escolhi- do, pense-se no que sua empresa deveria ter como foco estratégico para que possa pavimentar sua estrada nessa direção e ter com mais clareza a visão do que deve incorporar de novas capacitações e co-nhecimentos e que modelos de ne gó cios desenvolverá ao longo do tempo. Essa es-quematização facilita o entendimento das mudanças a que se estará sujeito ao longo do tempo (veja figura à página 42).

Primeiro, tenho minha classificação do que chamo da cadeia produtiva de serviços gráficos, seja qual for: produtivo, documen-tação, mar ke ting, consumidor e con teú do. Os produtivos são todos aqueles que se in-corporam aos produtos dos clien tes: emba-lagens, rótulos, bulas, manuais, impressão de eletrônicos etc. Documentação são todos os documentos corporativos não destina-dos a promoção e os de segurança: for mu-lá rios, impressos transacionais, re la tó rios, cheques, cartões de crédito etc. Mar ke ting são todos os produtos voltados à área pro-mo cio nal: folhetos, cartazes, fôlderes, ca-tálogos etc. Consumidor — produtos de venda direta ao consumo: ma te rial de pa-pelaria em geral, cadernos, fo toál bum, pro-dutos de imagem, cartões de expressão so-

cial, autopublicação de livros etc. Con teú do — são, em essência, os materiais editoriais: livros, jornais, revistas, guias etc.

Alguns produtos até podem abranger duas ca te go rias, como o transpromo, por exemplo, em documentação e mar ke ting, mas para o exercício vale a visão geral.

Pois bem, em cada uma dessas ca te go-rias eu ressalto as an gús tias ou pontos de dor dos clien tes, de forma que sua solução e as oportunidades decorrentes implicarão um foco estratégico que ao longo do tempo determinará as novas com pe tên cias ne ces-sá rias, assim como a transformação da grá-fica da posição de reprodutora de originais para a de fornecedora de algum tipo de so-lução di fe ren cia da em uma nova gráfica, se a palavra ainda couber.

No caso de materiais produtivos, ser fornecedor de projetos com inovações de ma te rial em embalagens inteligentes e no-vas aplicações como, por exemplo, QRco-des, Rea li da de Aumentada e outras apli-cações que virão; no de documentação, fornecedor de elementos de gestão e me-lhoria de processos críticos; no de mar ke-ting, fornecedor de serviços de mar ke ting e de crossmedia com mensagens relevantes; no de con teú do, gestão e disponibilização de con teú dos em diferentes mí dias; no de consumidores, fornecedor de meios para cria ção de ex pe riên cias pessoais e emoções

Pois bem, isso assusta. O receio de fa-zer essa transição ou mesmo o entendi-mento de não possuir as com pe tên cias ne-ces sá rias para tanto faz que muitos re cuem pelo risco do processo de transição. E tam-bém geram afirmações como: “sempre fui gráfico, sou gráfico e morrerei gráfico”. Absolutamente nada contra. É uma deci-são estratégica e fim, mas ele deve se pre-parar para ser cada vez mais cobrado em termos de volumes de trabalho even tual-men te declinantes, mudanças de processos e sua automatização, efi ciên cia, rapidez. Características, aliás, também embutidas nas transformações sugeridas acima, pois fazem parte do processo.

Pondere e assuma o risco da mudança. Seu futuro poderá depender disso.

Vamos lá?

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