Artigo Jornalistico O Futuro Do Varejo d

O futuro do varejo de informações na Web

Gilson Vieira Monteiro∗

Índice

1 Introdução 12 Síntese histórica 13 O mercado online 24 A informação como arma do planeja-

mento estratégico 55 O poder do consumidor 76 A circulação das informações 87 Conclusões 98 Bibliografia 10

1 Introdução

A velocidade com que as mudanças estãoocorrendo na virada do século faz com quese comece a imaginar como será o futurodas empresas, principalmente, daquelas quese aventuram no mundo do mercado online.Autores defendem que a virada do milêniomarca também uma transição da sociedadeda comunicação para a sociedade da infor-mação. Qual será o futuro do varejo, com apopularização da rede mundial de computa-dores?

Este trabalho tenta responder a essa per-gunta básica com o auxílio de uma pesquisabibliográfica. Através dela, se fez um levan-tamento de textos fundamentais para a ten-tativa de se tratar um cenário do comporta-mento das empresas e da competição a ser

∗Universidade do Amazonas

enfrentada por essas empresas no mercadomundial online, conhecido como ecomerce.

De posse dos dados obtidos, se tenta de-linear o setor da indústria que mais possuicondições técnicas e operacionais de se apre-sentar com vantagem competitiva em relaçãoas demais setores da e economia mundial on-line, partindo-se do pressuposto de a Interneté uma ferramenta poderoso no que tange àdiminuição dos custos relativos à comunica-ção das empresas, tanto com seus públicosquanto com seus clientes.

2 Síntese histórica

Há registros1 de que a primeira loja de depar-tamentos do mundo foi a Bon Marché, inau-gurada em Paris, em 1852. Em seguida, foiinaugurada a Galeries Lafayet. Vinte anosdepois, em 1872, foi aberta, nos EstadosUnidos a Montgomery Ward, primeira lojade reembolso postal.

Em 1896, também nos Estados Unidos, foiinaugurada a Loja Mohican, que possuía to-das as características das modernas lojas deauto-serviço. Porém, a primeira cadeia delojas de auto-serviço com as característicasmodernas, a Alpha-Beta, só foi surgir, nos

1 Para ler mais sobre o assunto, ver SIMÕES, Ro-berto. Dos fenícios aos hipermercados, Marketing,ano 13, n. 79, junho, 1980; e SIMÕES, Roberto. Ini-ciação ao marketing. 4. ed. Atlas, São Paulo: 1986.

2 Gilson Vieira Monteiro

Estados Unidos, em 1896. Outro fato histó-rico importante foi, em 1916, o surgimentodas lojas de preço único, que abriram cami-nho para, em 1918, se iniciarem no Texas, osprimeiros estudos promovidos pela empresaWeingarten, para a instalação de supermer-cados. Mas o termo só viria a ser utilizado,pela primeira vez, em 1920, por Neal Ram-sey.

Em 1923 a Austrália passa a adotar oconceito de auto-serviço, enquanto que, em1925, a Sears inaugura sua primeira loja comas características do que hoje se pode cha-mar de varejo. Mas o primeiro supermer-cado só viria a ser inaugurado em agosto de1930, em Nova Iorque. Esses dados históri-cos demonstram que, embora de forma em-brionária, havia uma evolução nas técnicasde vendas e uma tentativa de tornar os pro-dutos mais acessíveis ao consumidor.

O que ainda não se tinha de forma tãoclara quanto atualmente era a necessidade dese obter informações sobre o comportamentode compra, do consumidor. Essa mudança depostura só viria a ocorrer com o surgimentodo marketing como filosofia empresarial enão apenas como técnica de venda. Aindaassim, as técnicas de vendas advindas do va-rejo, passaram a predominar, até mesmo emáreas como a das comunicações.

Nessa área, o ciclo produtivo das informa-ções quotidianas tem nas agências de notí-cias a sua base. Elas ainda funcionam comose fossem "supermercados de notícias". Sãoos fornecedores de matérias-primas dos jor-nais, emissoras de rádio e de televisão, deacordo com WOLF (1995, p. 207):

As grandes agências de imprensa, supra-nacionais ou nacionais, constituem indubita-velmente a fonte mais notável de materiaisnoticiáveis: ignorar ou minimizar o valor da

sua função, pretendendo que elas são iguaisàs fontes, equivale a rejeitar uma grande fa-tia do processo de mediação que separa asredações dos jornais (escritos ou radiotelevi-sivos) do movimento do real."

Evidencia-se, a partir de WOLF, que asagências de notícias, já funcionavam comoum distribuidor dos "gêneros de primeira ne-cessidade"para os jornais, as rádios e as te-levisões. Mas, será que as agências de notí-cias terão esse mesmo perfil, no mercado on-line? Será que essa é a competência central,é o instrumento de vantagem competitiva dasempresas de comunicação, no futuro, ou seráque algum outro setor da economia poderáassumir maior competitividade, no que tangeà distribuição de informações?

Para Hax e Majluf (1996) a core compe-tence é a maior vantagem competitiva dasempresas modernas. Empresas com maiorcapacidade de agir em relação ao ambiente(de preferência agir antes e não reagir àspressões do ambiente), têm vantagem com-petitiva sobre as demais. E de onde virá acapacidade de proagir? Pode-se inferir quea qualidade das informações obtidas a res-peito do comportamento de compra dos con-sumidores é um fator preponderante para asempresas, em qualquer mercado, no próximoséculo, principalmente as empresas que seestabelecerem no mercado online, no qual acapacidade de ação em tempo real é pressu-posto básico para alavancar negócios.

3 O mercado online

Números da International Data Corp.2 re-velam que o volume de recursos emprega-

2http://www.internet.com [Capturado no dia18/05/1999].

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O Futuro do varejo de informações na Web 3

dos em serviços no mercado mundial daWorld Wide Web cresceu 71% (setenta e oitopor cento) em 1998 e alcançou a cifra deUS$7,8 bilhões. O Worldwide Internet Ser-vices Market and Trends do IDC prevê queentre 1998 e 2003 esse mercado na Internetcrescerá a uma taxa anual de quase 60% (ses-senta por cento). Com isso, os recursos quecircularão pela rede passarão de US$78 bi-lhões, antes de 2003.

Os dados apresentados pela Forrester Re-search são mais surpreendentes. Em 1998, ocomércio na rede teria movimentado US$ 80bilhões. As previsões são que o ano de 1999feche com movimento de US$ 170 bilhõese que, em 2003, já estejam circulando US$3,2 bilhões pela Web. Os números, quer doIDC, quer da Forrester Research3, apesar dediscrepantes, são indicadores da velocidadecom que as trocas se estabelecem no mundodo comércio eletrônico e demonstram explo-são de vendas na rede.

Os recursos que circulam no comércio ele-trônico e as previsões para até 2003 deveriamdeixar todas as empresas, de qualquer setorda indústria, em estado de alerta. Os dadosdo IDC4 relativos à circulação de dólares, em1998, chamam a atenção e põem os EstadosUnidos como o líder em gastos na rede:

"Não surpreendentemente, IDC achou queo EUA conduzem o modo como se vem agastar em serviços de Internet. Em 1998, oEUA responderam por mais que a metade do

3Dados publicados em GUROVITZ, Helio. Pla-neta e: a internet está erguendo imperíos e revoluci-onando os negócios. Bem-vindo ao mundo do comé-cio eletrônico. REVISTA EXAME. São Paulo: Ed.Abril. 16 de junho de 1999. Ano XXXII. n. 12 ed.690.

4http://www.internet.com [Capturado no dia18/05/1999]

gasto mundial em Internet: mais que US$4,6bilhões (...) Europa ocidental é o segundomaior mercado na Internet. O IDC prediztambém que, nos próximos cinco anos, ataxa de crescimento anual do comércio narede será de 67,1% (sessenta e sete vírgulaum por cento)".

O relatório da eAdversitising, à disposiçãono site eMarketer5, reafirma a tese de quea Internet, pelo menos por enquanto, repre-senta pouco como mídia. O relatório baseia-se em investimentos publicitários realizadosem 1988, nos vários mídias. No mundointeiro, a televisão lidera os investimentos,com US$ 48 bilhões. Os jornais ficaram comUS$ 45 bilhões, em segundo lugar, e a maladireta com US$ 39 bilhões, em terceiro lugar.A surpresa, para os analistas, foi que a publi-cidade on-line já alcançou a cifra de US$ 1,5bilhão.

O estudo da eAdversitising informa que atelevisão, os jornais e a mala direta perma-necerão com as posições inalteradas, ou seja,dominarão o cenário mundial da publicidadeaté 2002. As previsões são de que, cada umdeles, respectivamente, arrecadem, em 2002,US$ 62 bilhões, US$ 58 bilhões e US$ 44bilhões.

Já em 1999, o relatório prevê que as verbasdestinadas à publicidade on-line devem ficarem torno de US$ 2,6 bilhões. Isso repre-senta uma fração de 1,2% (um vírgula doispor cento) da verba estimada para o ano, queé de US$ 217 bilhões. No entanto, repre-senta um crescimento de 73% em relação aoque foi aplicado em publicidade na rede, noano de 1988.

Pesquisadores da Universidade do Texas

5http://www.emarketer.com [Capturado no dia08/06/1999]

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divulgaram um estudo6 revelando que a In-ternet gerou uma receita de US$ 301 bi-lhões, em 1998, e que teria empregado 1,2milhão de americanos. O estudo foi fi-nanciado pela Cisco Systems e será atuali-zado trimestralmente, estando disponível emwww.internetindicators.com. Os número doestudo impressionam pela produtividade dasempresas estabelecidas na rede.

Cada trabalhador da Internet, de acordocom o estudo, gera uma receita média deUS$ 250 mil, 65% (sessenta e cinco porcento) acima da média dos empregados daeconomia tradicional. "A indústria automo-bilística, por exemplo, obtém US$ 160 milpor empregado".7

"Os US$ 301 bilhões do estudo colocama economia da Internet, aos cinco anos deidade, no mesmo patamar de outros setoresbem mais estabelecidos, como a indústria au-tomobilística (US$ 350 bilhões), telecomu-nicações (US$ 270 bilhões) e energia (US$230 bilhões). Se fosse vista sozinha, comoum país, a economia da Internet seria o 18o

PIB do mundo, atrás da Suíça e na frente daArgentina."

Os números da várias pesquisas e estima-tivas são, às vezes, largamente diferentes.Como se trata de um tipo de mercado muitonovo, as metodologias ainda estão em fase deaperfeiçoamento. Vale ressaltar, porém, queo mercado on-line não pode mais ser olhadocom receio por nenhuma empresa de qual-quer setor da economia, muito menos as em-presas de comunicação.

Embora os dados aqui apresentados, em

6www.uol.com.br/webworld/negocios [Capturadono dia 12/06/1999]

7Análise diponível na revista WEBWORLD:www.uol.com.br/webworld/negocios [Capturado nodia 12/06/1999]

alguns casos, apresentem-se discrepantes,servem para indicar que o comércio on-linese trata de um mercado nada desprezívelpara qualquer empresa que pense estrategi-camente o futuro dos negócios e seu posi-cionamento nesse mercado que se apresentacomo o mais promissor para o século XXI.

O desafio é descobrir como fazer partedesse universo em mutação e de onde vem avantagem competitiva. Isso porque, as em-presas dos vários setores da economia sãoobrigadas a enfrentar um ambiente internoe externo que muda com uma velocidadenunca antes vista. Essa evolução tecnoló-gica, crescente e constante, mudou o equilí-brio de forças nas relações comerciais, comoenfatizam HAGEL III, ARMSTRONG8:

"A expansão das comunidades virtuais emredes on-line deu início a uma mudança semprecedentes no equilíbrio de forças; o poderpassou das mãos dos fornecedores de bense serviços para as dos clientes que os com-pram. Os fornecedores que entenderem essamudança e decidirem ganhar com ela, orga-nizando comunidades virtuais, serão recom-pensados com a fidelidade e com um ótimoretorno financeiro. Mas a corrida para a cri-ação das comunidades virtuais será vencidapelos mais ágeis: aqueles que forem maisrápidos e agressivos ganharão - e provavel-mente manterão - a dianteira."

A se considerar que a tese dos autores es-teja correta, ou seja, que a balança da relaçãocliente-empresa tende a pender para o ladodo cliente, mais uma vez se pode dizer que a

8HAGEL III, Jonh, ARMSTRONG, Arhut G. Netgain: vantagem competitiva na internet: como criaruma nova cultura empresarial para atuar nas comuni-dades virtuais. Rio de Janeiro, Campus, 1998

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questão do foco é essencial para a obtençãode vantagem competitiva na rede. As empre-sas necessitam ser enxutas, tanto na elabo-ração de estratégias quanto no processo detomadas de decisão, para poderem se adap-tar mais rapidamente ao ambiente de intensacompetitividade que, certamente, será muitomais mutante, na Internet. Com isso, o Pla-nejamento Estratégico, tende a ficar mais fle-xível, pois à empresa, interessa muito maistomadas de decisão em tempo real. Para isso,é preciso monitorar constantemente, o ambi-ente, os clientes (internos e externos) e a con-corrência. Na rede, no entanto, o peso dosclientes é fundamental para elevar o valor daempresa.

4 A informação como arma doplanejamento estratégico

Delineia-se, com clareza, a importância dainformação, tanto para o processo de plane-jamento estratégico quando para elevar o va-lor da empresa. As informações qualificadassobre o comportamento de compra dos indi-víduos e o valor dessas informações tambémé fundamental para o processo de criação dacore competence.

Veja-se o que acontece, no processo deplanejamento para se vislumbrar a impor-tância das informações qualificadas sobre ocomportamento de compra do cliente. Aofinal do processo de planejamento estraté-gico, a empresa deve ser capaz de respondera três perguntas fundamentais: "Para ondevamos?", "Qual o ambiente em que opera-mos?"e "Como chegaremos lá?"Com isso,terá definida, pelo menos em linhas gerais,sua core competence.

A resposta a essas três perguntas parece

algo trivial mas muitos executivos de gran-des empresas são incapazes de respondê-las adequadamente. Há uma discrepâncianos critérios da definição dos negócios, nosgraus de agregação das unidades de negó-cio e nas responsabilidades de cada um emseus encargos. Isso provoca complicaçõesporque, ultimamente, a segmentação de mer-cado tem tido enorme impacto na definiçãoda estrutura organizacional da firma e, prin-cipalmente, no posicionamento da empresaperante o mercado que vai atuar. Daí, a im-portância fundamental que a informação dequalidade a respeito do hábito de compra dosconsumidores adquire para a empresa do fu-turo.

Ressalte-se também que a resposta às trêsperguntas é um processo dinâmico e a di-visão em três, na seqüência escolhida, nãopassa de mais um recurso pedagógico. Noprocesso de resposta a cada um delas, to-das vão sendo respondidas à medida que seavança na análise. Por exemplo, para deter-minar onde a companhia quer chegar, o ge-rente precisa saber para onde quer ir. Logo,deve se preocupar em determinar a missãocorporativa, o escopo das operações e espe-cificar as metas e objetivos. Portanto, à me-dida que responde à primeira pergunta, co-meça também a responder a segunda a ter-ceira, num processo dinâmico. Mas, paraisso, precisa estar de posse de informaçõesqualitativas.

Decidir a missão corporativa é um passoimportantíssimo para o processo de plane-jamento estratégico. Seu propósito é espe-cificar a natureza dos negócios da firma equalquer equívoco nessa fase inicial preju-dica todo o processo de planejamento da em-presa. Para Benton Gup, as empresas podemter uma visão ampliada ou estreita dos negó-

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cios, na determinação da missão corporativa,independentemente do ramo de negócio e dosetor na economia na qual estão inseridas.

Um empresa com visão estreita dos negó-cios poderia estabelecer como missão corpo-rativa a venda de óleo diesel, enquanto umaempresa com visão ampla dos negócios teriacomo missão corporativa o fornecimento deenergia elétrica. Isso significa que uma visãomíope da missão da empresa pode represen-tar o fracasso do negócio.

Uma empresa como visão estreita, porexemplo, poderia estabelecer como missão avenda de jornais, enquanto uma outra, comvisão de futuro, uma visão ampla dos ne-gócios, se estabeleceria como uma empresafornecedora de soluções para os problemasde comunicação das demais empresas e pes-soas. Isso posto, fica evidente que a visãoestreita ou ampla do negócio irá interferir nadefinição do escopo, pois enquanto a missãodiz qual o negócio da empresa, o escopo dizonde a empresa irá atuar.

Embora nenhum autor diga claramente,quando a empresa define a missão e o es-copo, também está começando o processo desegmentação do mercado. Na maioria dossetores, o escopo contém o âmbito geográ-fico, não apenas porque boa parte das em-presas são reguladas por lei federal, estadualou municipal, mas também porque os custosde transporte, a localização dos recursos na-turais, a disponibilidade de trabalhadores econsumidores e, mais que tudo, a competi-ção, limitam essa área de atuação.

O escopo também pode ser definidoquando se refere a um produto particular emdeterminado mercado. Por exemplo, muitasempresas são especializadas em negócios naárea de lanches, peixes, carnes ou qualqueroutro alimento especializado. Mas, o escopo

de produto-mercado do restaurante Tucupisão as comidas típicas do Pará.

Após a missão e o escopo terem sido esta-belecidos, é hora de determinar as metas es-pecíficas. E, neste texto, não faremos a dis-tinção entre metas e objetivos, Vamos tomaro termo metas de forma genérica. Desta ma-neira, as metas devem estar claramente de-finidas para evitar ambigüidades. E não de-vem ser apenas baseadas no crescimento de-sejado e no retorno esperado sobre o investi-mento. Isso porque nem sempre, as organi-zações podem ser mensurados em termo decifras. São também importantes as metas so-ciais. "Assegurar a satisfação e a competi-tividade no ambiente de trabalho para seusempregados compensando-os de acordo comseus serviços e reconhecendo a dedicação aotrabalho é um exemplo a ser seguido."

Sumariamente, é preciso levar em contaque a missão, o escopo e as metas devemdemonstrar claramente para onde a empresaestá indo, assim como determinar no pre-sente as tarefas é fundamental para que asmetas da organização sejam alcançadas, nofuturo.

Após determinar estratégias com o obje-tivo de que metas específicas sejam alcan-çadas com êxito, é fundamental que se façauma análise do ambiente interno e externo noqual a empresa irá operar ou está operando.O pressuposto básico deste tipo de análiseé tentar descobrir forças e fraquezas da em-presa e dos concorrentes, bem como ameaçase oportunidades, também que podem vir daprópria empresa, do ambiente, do governo,da economia, dos concorrentes, etc.

Um dos primeiros passos a serem dadospela empresa é examinar a si própria. A fun-ção deste tipo de trabalho é examinar as con-dições internas e dos correntes e compará-las

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com as existentes no mercado. Feito isso, aempresa pode descobrir coisas práticas comoquanto deve ser depositado nos bancos e aquantidade de empréstimos necessária. É ca-paz de descobrir o modelo de estratégia parase chegar ao ponto de equilíbrio de vendas.Enfim, descobre se há necessidade de redu-ção ou aumento dos empréstimos, bem comoa composição mais adequada dos débitos ecréditos da empresa, além dos pontos opera-cionais fortes e fracos.

Embora as forças externas sejam muitomais incontroláveis, a administração de umaempresa deve ser capaz de conhecer as mu-danças sociais, econômicas e políticas, alémde poder comparar os aspectos do desen-volvimento tecnológico e quais seus efeitos,tanto no presente quando no futuro, além detodos os impactos que todos os fatores doambiente externo possam causar à empresa.

As mudanças do ambiente externo queameaçam muitas firmas, podem ser fonte deoportunidades para outras tantas. Por exem-plo, a forma como aumenta o crime organi-zado no Rio de Janeiro tem sido fator de-terminante na entrada de novos produtos eserviços no mercado tais como alarmes anti-furto, fechaduras, monitores de TV e váriostipos de serviços de seguro.

Quando as ameaças e oportunidades sãoidentificadas, a empresa tem maiores pos-sibilidades de avaliar alternativas de inves-timento, ou até mesmo de desinvestimento.Para tanto, os profissionais de marketing e fi-nanças, principalmente, possuem instrumen-tos estatísticos e testes de computadores ca-pazes de simular essas avaliações alternati-vas, aliadas a uma certa dose de análise qua-litativa do ambiente, a partir dos próprios da-dos obtidos até esta fase atual do planeja-mento.

É bom lembrar que nesse ponto do pro-cesso de planejamento, a firma já deve terem mente o que a distancia da posição atualem relação à posição que pretende ocupar emdeterminado mercado ou setor da indústriaou dos serviços. Se a posição desejada forconsiderada insuperável, o melhor mesmo édar um passo para atrás e rever os objetivos,pois estes são irrealistas. Caso a empresaconsidere que a posição desejada pode seralcançada, estratégias apropriadas devem serdesenvolvidas.

Nenhum administrador deve esquecer queplanos são apenas a materialização, ou seja,a escrita, do processo de planejamento. Por-tanto, planos não devem ser visto como umacamisa-de-força, pois não são estáticos e es-tanques. Podem e devem ser mudados sem-pre que algum fator estratégico crítico ve-nha a se modificar tanto no ambiente internoquanto externo. A realização de planos con-tingenciais também é fundamental. Quandoameaças e oportunidades são sempre bemexaminadas, os planos contingenciais fazemcom que as surpresas sejam mínimas e as re-ações rápidas. Finalmente, em função dessadinâmica do ambiente, processo de planeja-mento não termina no plano. Uma empresaque pratica a administração estratégica devemonitorar constantemente, no mínimo, to-das as variáveis críticas que possam afetá-las. Essa já será uma vantagem competitivaquase inigualável.

5 O poder do consumidor

Essas considerações a respeito do processode planejamento estratégico tendem a de-monstrar que informações qualificadas so-bre clientes e concorrência são fundamen-tais para reduzir a incerteza. Demonstram

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também que a tese de HAGEL III, ARMS-TRONG (1998) de que o poder transfere-separa o consumidor não é das mais imprová-veis. Quando as novas tecnologias passama estar à disposição do maior número possí-vel de pessoas, no jogo de forças do comér-cio, o poder tende a ficar com o consumi-dor. E essa é a maior perspectiva do varejo,no futuro, pois, as novas tecnologias fazemparte do dia-a-dia das pessoas. Bancos e su-permercados já oferecem opções de comodi-dade, com serviços, em casa, pela Internetou através de redes de transmissão de dadospróprias.

Em 1994, uma experiência com foi rea-lizada pela Andersen Consulting, que crioua "Smart Store - Supermercado do Futuro".Ingold e Ribeiro (1994) apresentam a SmartStore e dizem que foi uma das precursoresna mudança de atitude dos atacadistas. Paraeles, a nova atitude tem como base a direçãodos negócios segundo a ótica do consumidor.Com isso, o velho foco na compra e na distri-buição, são deixados de lados. Para eles, asregras do futuro serão ditadas por processosque apoiem o consumidor. Compra e distri-buição, até então os grandes diferenciadores,fatores de vantagem competitiva, aos pou-cos, estão perdendo a primazia para o focono cliente, no consumidor. E essa mudançade atitude têm conseqüências no posiciona-mento de todas as empresas, principalmenteem se tratando do universo virtual.

No varejo do futuro, terá vantagem com-petitiva quem administrar melhor sua loja emseu respectivo mercado. Assim sendo, admi-nistrar logística não será o melhor caminhopara quem quer ter vantagem competitiva.Nos Estados Unidos, por exemplo, os vare-jistas não se importam com quem vai entre-gar a mercadoria e nem com quem os fabrica.

Querem apenas tê-las na hora desejada peloconsumidor. Qualidade, sortimento, preço,serviço e valor são variáveis que vão domi-nar os negócios do futuro, segundo Ingold eRibeiro (1994).

Ora, uma empresa on-line terá que ofere-cer qualidade, sortimento, preço, serviço evalor, se quiser se estabelecer na rede. E,sendo essa, uma empresa de comunicação,ou, uma empresa varejista de informações,as variáveis não mudam. O que muda é a ve-locidade do alcance dessas variáveis e as co-branças, rápidas e direcionadas, em relação acada uma dessa variáveis.

O conceito de "experiência de compra"doconsumidor, no século XXI, será de extremaimportância, para que se possa chegar a ofe-recer as variáveis acima destacadas. As em-presas precisarão saber o quê o consumidorcompra? Onde compra? Quando compra?Por quê compra? O quê gosta de fazer du-rante a compra? Perguntas com esse con-teúdo terão que ser respondidas diariamentepelas empresas comerciais que desejam sercompetitivas no futuro. Isso leva a crer queo reinado do consumidor, independente dascompras em rede ou não, mal está come-çando. E quais empresas poderão tirar van-tagem competitiva, a partir do conhecimentodetalhado do comportamento de compra des-ses reis?

6 A circulação das informações

A resposta começa a partir de um examedo processo convencional de circulação dainformação na sociedade atual. De acordocom FINK (1996), desde o momento em queGutemberg inventou a imprensa, o tradici-onal caminho das informações segue o umfluxo mais ou menos constante. As informa-

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ções, notícias, entretenimento e propagandasão coletadas por e em jornais, televisões, re-vistas e rádio e distribuídas para leitores, ou-vintes ou telespectadores.

Ao caminho tradicional proposto por Fink,se poderia acrescentar as pesquisas de mer-cado, qualitativas e quantitativas, coletadaspor Institutos de pesquisa ou entidade espe-cializadas, e distribuídas às empresas que ne-cessitam dessas informações.

De acordo com FINK, com a era da inte-ratividade, as informações terão dois cami-nhos: ou passarão ao largo da mídia, e po-deríamos dizer, ao largo dos Instituto de Pes-quisa, ou chegarão aos interessados atravésdeles.

A se confirmar tal tendência, as empresasde cartões de crédito e as empresas de varejo,como os bancos e os próprios supermerca-dos, por exemplo, levarão grande vantagemcompetitiva em relação às demais empresas,pois poderão montar os bancos de dados aosquais se refere FINK em sua figura, e podemfuncionar também como distribuidoras de in-formações diretamente aos consumidores ouàs demais empresas interessadas em infor-mações qualitativas e quantitativas sobre oshábitos de compra

A nova tecnologia dos smart cards regis-tra informações completas sobre seu possui-dor, além de permitir que o varejistas arma-zenem tais informações em seus computado-res. Nos Estados Unidos o uso das infor-mações contidas nos smarts cards vem ge-rando ações na justiça. Os consumidores ale-gam que sua privacidade vem sendo invadidae cobram quantias muito altas das empresasque comercializam tais informações. Mas,será que essa resistência perdurará por muitotempo?

Não há como prever o futuro, mas, esse

novo tipo de tecnologia é uma realidade e di-minuirá, em muito, a falibilidade das pesqui-sas tradicionais. Como as empresas de va-rejo terão tais informações no momento emque o consumidor passar no caixa, serão con-correntes diretas dos institutos de pesquisa ecomercializarão, além das mercadorias doadia-a-dia, os chamados staples, informaçõesqualificadas. Esse é o varejo do futuro.

7 Conclusões

Duas conclusões são básicas: todas as em-presas estabelecidas na rede serão empre-sas de mídia e só terá vantagem competitivana rede quem trabalhar baseado em podero-sos bancos de dados a respeito do compor-tamento de compra (ou de uso) do cliente.Essas conclusões permitem inferir, também,que algumas empresas de mídia tradicionaispodem sofrer um concorrência acirrada deempresas de outros setores da economia.

A se confirmarem as tendências apresen-tadas neste trabalho, é provável que as em-presas que utilizarem os smarts cards, ou atémesmo as empresas de cartões de crédito tra-dicionais, eliminem completamente os insti-tutos de pesquisa, ou provoquem uma mu-dança significativa do modus operandi des-ses. Informações com vistas a uma seg-mentação de qualidade, para o posiciona-mento de qualquer empresa, poderão ser ob-tido através das experiências de compra doconsumidor. E quem terá essas informaçõesem tempo real? As empresas de cartões decrédito e as lojas de varejo do futuro, que tra-balharem com os smarts cards.

O avanço tecnológico na área de armaze-namento de informações e as peculiaridadesdas empresas de varejo e das administradorasde cartões de crédito permitem antever um

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futuro promissor, principalmente para o va-rejo, quer seja virtual ou não. Dadas suas ca-racterísticas intrínsecas, não é nem um poucoimprudente afirmar que essas empresas, nofuturo, terão uma capacidade incomensurá-vel de armazenar informações qualitativassobre o hábito de compra dos consumidores.

Com isso, deixarão de ser vendedoras destaples e passarão a vender, também, infor-mações. Serão concorrentes dos institutos depesquisa com ampla vantagem competitiva.Resta saber se vencerão os aspectos legais,que ainda provocam reações, até mesmo nospaíses desenvolvidos, como os Estados Uni-dos, por exemplo.

É certo que até mesmo as empresas quetradicionalmente trabalham com informa-ções, terão de rever suas posições (como osjornais, televisões e rádios, conforme as fi-guras apresentadas neste trabalho), quando ocampo da concorrência for a rede mundial decomputadores, por exemplo. Terá mais van-tagem, quem for mais visitado.

Quanto a isso, já existe uma controvérsiaentre a posição dos jornais americanos on-line, que cobram dos leitores pelo acesso àsinformações na rede, e os jornais europeus,que são livres e comercializam espaço pu-blicitário explorando o número de visitas emsuas páginas.

A continuar essa queda de braço, os queseguem a linha americana, principalmente,são sérios candidatos a perdem a primazia narede. E tendem a perder muito mais quandoas compras on-line forem popularizadas. En-tão, a arena competitiva muda de figura. Equem detiver informações qualificadas sobreo comportamento de compra dos consumi-dores estará à frente dos demais concorren-tes. De acordo com o cenário que se de-lineia, as empresas de varejo têm tudo para

sair na frente nesse campo e ganharem maisum mercado.

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