O Desdobramento da Estratégia na Duke Energy Brasil4 Mario Augusto Lima e Silva5 e Cristiane Rogacheski6 Em 30 de abril de 1904, a Duke Energy iniciou suas atividades no Estado da Carolina do Norte, nos Estados Unidos. Com mais de um século de história, é uma das maiores empresas de geração, distribuição, comercialização, transmissão de eletricidade e transporte de gás no mundo. A empresa hoje concentra ativos no continente americano e adota, como uma de suas principais políticas e diretrizes, o compromisso com o meio ambiente, a saúde e a segurança de seus empregados e contratados. Além disso, a Duke Energy também se destaca por uma longa tradição de serviços e suporte às comunidades onde opera, fomentando educação, liderança e responsabilidade social. No início de 2004, a Duke Energy anunciou a criação da Duke Energy Américas (DEA), englobando as operações da Duke Energy North America (DENA) e da Duke Energy International (DEI), da qual o Brasil faz parte. Com ativos concentrados nos EUA e na América Latina, a DEA é uma empresa com imensa diversidade cultural e geográfica. A Duke Energy Brasil, maior investimento da Duke Energy fora do território americano, conta hoje com ativos de geração de energia num total de 2.307MWs, compostos de 8 (oito) usinas hidrelétricas situadas ao longo do Rio Paranapanema em São Paulo. Adquiridas em 1999, durante o processo de privatização da Companhia Energética de São Paulo - CESP, representam um investimento de cerca de US$ 1,5 bilhão. A atuação da Duke Energy no Brasil está baseada em duas frentes de negócios: geração e comercialização de energia elétrica. Tradução da Estratégia na Duke Energy Brasil Em 2001, a Duke Energy Brasil já buscava uma metodologia para a gestão da estratégia da empresa. A liderança executiva tinha definido seu intento estratégico para 2004, ou seja, a visão de futuro da empresa. Além da visão da empresa para 2004, foram elaboradas condições críticas de sucesso a fim de alcançar o intento e, a partir delas, foram criadas ações estratégicas com suas respectivas metas e métricas de acompanhamento. Esse planejamento estratégico realizado em 2001 foi também chamado de “Balanced Scorecard”. Entretanto, naquela ocasião, a Duke Energy Brasil não adotou a metodologia corretamente, e sim, uma adaptação. Como conseqüência, houve um gradativo esquecimento e desinteresse pelo acompanhamento desse planejamento estratégico por parte dos colaboradores da empresa. Alguns pontos que contribuíram para essa tentativa frustrada na empresa foram:

• Faltou a devida comunicação do plano a todos os colaboradores da empresa. Pois apenas uma versão resumida foi apresentada, logo após a conclusão do planejamento;

• Não havia uma área responsável pela manutenção do plano na empresa. Cada área da empresa era responsável apenas por algumas ações a ela designadas. Estas eram “ilhas de excelência”;

4 Os autores agradecem à Duke Energy por ter acreditado na idéia do balanced scorecard e permitido que a implantassem no Brasil. 5 Mario Augusto Lima e Silva é Diretor Executivo de Administração e Tecnologia na Duke Energy International Brasil e vem atuando na área de planejamento estratégico desde 2003. É formado pela Universidade Mackenzie em Ciência da Computação e possui MBA pela Fundação Dom Cabral. 6 Cristiane Rogacheski é Gerente Geral de Informática e Telecomunicação na Duke Energy International Brasil e desde 2003 atua na área de planejamento estratégico. É formada em Administração de Empresas e possui MBA pela Fundação Dom Cabral.

• A primeira reunião de acompanhamento das ações estratégicas definidas ocorreu apenas 6 (seis) meses após a sua criação;

• Além dos fatores acima, na época, o setor de energia elétrica estava passando por consideráveis mudanças. Isso fez com que as ações estratégicas definidas perdessem sua relevância, até mesmo em decorrência da demora na realização da primeira reunião de acompanhamento.

O resultado foi o distanciamento do Plano Estratégico da Duke Energy Brasil, o qual não retratava mais a realidade da empresa e do mercado. Assim, a Duke Energy Brasil resolveu reavaliar a implementação do planejamento estratégico na empresa e buscar no mercado referências de empresas bem-sucedidas na utilização do método balanced scorecard. Conseqüentemente, em 2003 a Duke Energy Brasil reiniciou a implantação do balanced scorecard, utilizando a metodologia completa dos professores Robert Kaplan e David Norton. O primeiro passo foi o levantamento do posicionamento estratégico da empresa, o qual não estava documentado, porém presente na liderança executiva da empresa. As sessões de trabalho foram muito importantes para a discussão da estratégia e o alinhamento dos líderes, a fim de se chegar a uma descrição comum da estratégia da Duke Energy Brasil. Como resultado do posicionamento estratégico, a liderança da empresa, em conjunto com consultores contratados, desenvolveu um rascunho do que seria o mapa estratégico corporativo. Houve, então, a necessidade de uma sessão de trabalho que envolvesse toda a cúpula gerencial da empresa para a lapidação do mapa. Essa sessão foi decisiva para a correta tradução da estratégia em termos operacionais. Os próximos passos foram a criação e a definição de indicadores de desempenho para todos os objetivos estratégicos, trabalho esse desenvolvido pelos gerentes da empresa que foram os grandes patrocinadores do processo. A diretoria ainda se mostrava cética quanto ao sucesso do processo, diferentemente dos gerentes que viam no balanced scorecard a oportunidade de obter transparência no rumo da empresa. Dos indicadores de performance, partiu-se para a definição das iniciativas estratégicas para compor o Mapa Estratégico Corporativo da Duke Energy Brasil. O processo levou cerca de quatro meses para ser concluído e enfrentou diversos desafios. Destacam-se dois deles a seguir:

1. Foi constatado que o mapa estratégico da Duke Energy Brasil sofria uma grande influência regulatória, isso devido ao setor no qual a empresa atua. Criou-se, assim, um tema estratégico chamado regulatório & social, para o qual a subjetividade e o processo de mensuração ainda eram grandes desafios. Como atrelar resultados quantitativos a objetivos de relacionamento, imagem e até mesmo influência? Além disso, como atrelar resultados concretos na cadeia de causa e efeito representada no mapa?

2. O processo de venda interna do balanced scorecard, Isso causou uma reação natural nos colaboradores, que explicitaram a contribuição de suas áreas no mapa estratégico e muitas vezes sugeriram a inclusão de seus projetos como iniciativas estratégicas.

Vencido então o primeiro grande desafio que era a criação do mapa estratégico corporativo, seus objetivos, indicadores e iniciativas. A tradução da estratégia em termos operacionais estava, dessa forma, concluída. Em seguida, o grande desafio centrava-se na comunicação da estratégia para todos os colaboradores da empresa. Foram criadas diversas peças de divulgação, como camisetas,

cadernos, folders explicativos e um vídeo motivacional, também conhecido como “Trilha & Ação na Duke Energy Brasil”, o qual apresentava rostos conhecidos de colaboradores contando sobre o processo. A intenção foi criar uma identidade para o balanced scorecard na empresa e facilitar seu entendimento. Diversas apresentações por toda a empresa foram realizadas, distribuindo as peças de comunicação e divulgando o mapa e seus objetivos a todos os colaboradores. Para a total satisfação da equipe envolvida no processo de comunicação, estes foram muito bem recebidos, isto quer dizer que estava aberta a porta de comunicação da estratégia por toda a organização, e os colaboradores estavam ávidos por receber as informações. Só se falava em balanced scorecard e Trilha & Ação na empresa. Mais um obstáculo superado. Porém, existia um compromisso concreto com toda a empresa que não poderia esmorecer. A preparação da primeira Reunião de Gestão Estratégica (RGE) foi um grande exercício de trabalho em equipe e de aprendizado. Participaram dela os responsáveis pela mensuração de indicadores e iniciativas estratégicas, que faziam parte da equipe de preparação. Discutiram-se muitos indicadores novos e foi estabelecido que não fosse necessário buscar a perfeição já na primeira vez, fazendo com que a equipe se sentisse menos pressionada. A primeira RGE foi muito mais educativa do que deliberativa, o que já era um salto enorme para todos na grande caminhada proposta. A reunião envolveu todo o corpo executivo da empresa e seu conteúdo foi repassado para todos os colaboradores da empresa. No início, havia uma dificuldade maior na absorção dos novos conceitos, mas era perceptível o esforço ainda maior dos colaboradores em entender e aprender com o balanced scorecard. O grande trunfo dessa vez eram os resultados dos indicadores, pois toda a carga de informação que os colaboradores recebiam possibilitava a transição do mundo conceitual para a realidade da Duke Energy Brasil. O balanced scorecard, agora mais do que nunca, retratava a estratégia da organização. A maior lição para a Duke Energy Brasil foi a de não subestimar a capacidade da organização em receber tamanha diversidade de informações. Estavam, assim, criando um vínculo de confiança com os colaboradores da empresa, que demonstravam sua satisfação com isso. Este novo contato com todos os colaboradores foi utilizado para informá-los, também, sobre mais um importante passo na longa caminhada do BSC na empresa: o alinhamento da organização à estratégia, ou seja, a necessidade do desdobramento do mapa estratégico corporativo pela empresa. A partir daí, já era um avanço seguindo o caminho dos cinco princípios da organização orientada para a estratégiaviii. Tais princípios têm se mostrado um excelente guia na evolução do balanced scorecard na Duke Energy Brasil. Tanto que hoje, a avaliação dos princípios da organização orientada para a estratégia é um indicador presente no nosso mapa corporativo e, a cada reunião de gestão estratégica, a cada trimestre, é medida a evolução nos cinco princípios através de um questionário que analisa a opinião de todos os participantes da reunião. Desdobramento da Estratégia na Duke Energy O processo de venda interna do projeto de desdobramento foi facilitado e até viabilizado devido ao sucesso da implantação do balanced scorecard na empresa. Os diretores, os gerentes e os colaboradores receberam a idéia de criarem-se mapas específicos para cada área de maneira muito positiva. Porém, algumas perguntas ainda precisavam ser respondidas. A primeira delas, como desdobrar a estratégia? E por onde começar este processo? Ao analisar a Duke Energy Brasil, a primeira idéia foi o desdobramento por diretoria, mas a empresa já tinha passado por algumas reestruturações organizacionais e outras ainda estavam por

vir. Portanto, esta não parecia ser a maneira ideal de desdobrar, além do que, a empresa não queria que o balanced scorecard fosse atrelado ao organograma. Em seguida, foram analisadas e agrupadas algumas áreas que se inter-relacionavam em processos na empresa. Surgiu assim a primeira proposta de desdobramento da estratégia na Duke Energy, como segue:

1. Operações: Este mapa envolveria todo o processo de planejamento da operação, geração de energia, manutenção das usinas, saúde e segurança, meio ambiente e patrimônio;

2. Serviços: Este envolveria os processos de suprimentos, logística, administração das usinas e escritório central, informática e telecomunicações;

3. Mercado: Englobaria os processos comerciais, seja atacado ou varejo, os estudos energéticos, os assuntos regulatórios, as relações governamentais, o risco e o crédito;

4. Recursos Humanos e Comunicação: Estas duas áreas dividiam o processo de comunicação interna, portanto, era interessante desenvolver um mapa comum;

5. Financeiro: Esse mapa incluiria os processos de contabilidade, tesouraria, fiscal, ativo fixo, planejamento & custos e controladoria.

E assim, logo no primeiro trimestre de 2004, começou o processo de desdobramento da estratégia.. O processo iniciou-se pelos mapas de operações e serviços paralelamente. A justificativa foi que ambos envolviam áreas e processos já consolidados na empresa e que sofreriam pouca influência regulatória, já que o novo modelo do setor elétrico não estava completamente definido nem tampouco implantado. Naquele momento, não era prudente desenvolver o mapa ‘mercado’, o qual poderia sofrer alterações em um prazo muito curto. Mapa de Operações O desenvolvimento do mapa de operações foi árduo, em razão do grande número de áreas e de processos envolvidos. O trabalho contou com uma equipe numerosa e provocou ricas discussões. Esse mapa contribui com alguns objetivos estratégicos do mapa corporativo, principalmente na perspectiva financeira, tais como: “contribuir para manter os custos otimizados”; “contribuir para manter o cash flow saudável” e “contribuir para maximizar rentabilidade e valor”. Já na perspectiva de aprendizado & crescimento, dois objetivos do mapa corporativo foram desdobrados na íntegra: “desenvolver as competências críticas para a organização” e “ter bom clima organizacional”. E o objetivo “alinhar a organização à estratégia” foi traduzido para “alinhar operações à estratégia”. A perspectiva de processos internos trazia algumas questões básicas relacionadas especificamente às áreas que exerciam um papel corporativo como meio ambiente, saúde & segurança. Discutiu-se muito se os indicadores de saúde & segurança deveriam abranger apenas os colaboradores envolvidos nos processos do mapa ou se deveriam incluir toda a organização. A conclusão foi abranger todos os colaboradores da empresa, porém, certo desconforto por parte da área de meio ambiente e saúde & segurança ainda permaneceu. Definir a perspectiva de mercado foi um desafio, até o grupo entender que a grande contribuição de operações para o mercado consistia no fornecimento de informações à área comercial. Além disso, a operação também atua no fortalecimento do relacionamento da empresa com o governo. A primeira reunião de gestão estratégica do mapa de operações, que foi muito produtiva, ocorreu em setembro de 2004. Pela primeira vez, a agenda de discussão de áreas que trabalhavam juntas pelos mesmos objetivos era única. Porém, mais tarde, aquele desconforto relacionado às áreas de meio ambiente e saúde & segurança materializou-se um pedido para ser desenvolvido um mapa estratégico específico para suas funções. Percebeu-se que tal pedido mostrava claramente que os colaboradores entendiam a importância do balanced scorecard e os benefícios que este método

traz ao dia-a-dia. Assim, o desenvolvimento do mapa de meio ambiente, saúde & segurança (EHS) foi planejado para o 2º semestre de 2005. No desdobramento de operações, a equipe percebeu ainda a grande influência que a hierarquia exerce sobre a estratégia. As áreas tendem a enxergar uma estratégia específica para si e evitam o exercício de uma estratégia comum para áreas que se inter-relacionam em processos comuns. Isso faz deste exercício um processo complexo, mas compensador por sua riqueza e resultado. Mapa de Serviços O mapa de serviços foi desdobrado em paralelo ao mapa de operações, permitindo a união de áreas que não trabalhavam integradas em um mesmo processo, mas que tinham um vínculo forte em comum: o cliente interno. Todas eram áreas de suporte interno. O primeiro paradigma a ser quebrado foi o de encarar o usuário de informática e/ou o solicitante da área de compras como cliente. Isso fez uma grande diferença, pois significava ouvi-lo e satisfazê-lo! A perspectiva de mercado para esse mapa foi transformada na perspectiva de cliente interno e foi determinada pelos objetivos de satisfazê-lo, bem como de atuar como seu diferencial competitivo. A perspectiva de aprendizado & crescimento foi composta por apenas três objetivos estratégicos reproduzidos na íntegra do mapa corporativo: “ter agilidade e transparência na comunicação”; “desenvolver as competências críticas para a organização” e “ter bom clima organizacional”. Destes objetivos, os dois últimos também foram considerados no mapa operações. Na perspectiva de processos internos do mapa de serviços, dois temas estratégicos dariam o foco de atuação das áreas: orientação ao cliente e inteligência & inovação. Um aspecto interessante a destacar foi que a estratégia traduzida no mapa de serviços ainda não havia sido implantada, portanto, trazia consigo uma mudança de paradigma e muito trabalho pela frente. A primeira reunião de gestão estratégica do mapa de serviços ocorreu em outubro de 2004. Esse encontro proporcionou o aprendizado e a integração das áreas de serviços da empresa. A partir destes dois primeiros mapas desdobrados, o processo de desdobramento da estratégia para as áreas e funções que os compunham foi através dos fatores críticos de sucessoix. Com este método, teve-se mais um nível no detalhamento da estratégia, pois, para cada objetivo estratégico do mapa, foram identificados fatores críticos de sucesso e para estes outros indicadores, desta vez táticos, diretamente ligados aos processos que determinam o sucesso do objetivo e seus indicadores estratégicos. Mais uma lição foi aprendida: não adianta almejar um detalhamento muito profundo, porque as áreas já tinham uma dura tarefa de absorver o método e o seu novo mapa estratégico.,Com isso, haveria uma sobrecarga de informação e mudança de uma única vez. Por isso, decidiu-se deixar a discussão dos fatores críticos de sucesso para uma segunda fase que será retomada após a consolidação dos mapas desdobrados. De qualquer maneira, os gerentes das áreas responsáveis já têm a seu dispor todo o trabalho desenvolvido, e sua utilização fica a seu critério. A partir daí, não foram mais desenvolvidos fatores críticos de sucesso para os mapas subseqüentes. Mapa de Mercado O mapa de mercado era o próximo desafio e um dos mais esperados. O que parecia uma tarefa árdua se mostrou um exercício agradável e bem recebido. A equipe era formada por representantes de todas as áreas envolvidas e todos, sem exceção, destacaram a riqueza das discussões que o desdobramento provocou. As diferenças de visão foram claramente identificadas, assim, a principal tarefa era chegar a um fator comum. Da perspectiva de aprendizado & crescimento, faziam parte os mesmos objetivos já identificados pelos mapas de serviços e de operações: “desenvolver as competências críticas para a

organização” e “ter bom clima organizacional”. Além deles, havia também um objetivo que mostrava claramente um outro foco, a integração: “fortalecer a integração entre as áreas”. A Perspectiva de mercado era um maior detalhamento em relação aos objetivos constantes do mapa corporativo, porém, ficava muito clara a relação direta entre os objetivos. O resultado desse mapa superou positivamente as expectativas das áreas envolvidas, além do exercício de integração das áreas que, muitas vezes, tinham posições conflitantes até mesmo pela natureza “fiscalizadora” de algumas delas no processo comercial da empresa. Essa atitude, se exercida da maneira incorreta, pode gerar burocracia e obstáculos para a concretização de negócios. O exercício de integração e alinhamento provocado pelo balanced scorecard ficou explícito nesse projeto e terminou no final de 2004. Outra grande lição aprendida foi que a estratégia da empresa não é tão vulnerável aos fatores externos como era esperado. Isto ficou claro no início de 2005 em uma sessão de planejamento comercial que visava identificar as grandes iniciativas estratégicas decorrentes das recentes mudanças no modelo do setor elétrico, ainda não totalmente consolidado. Foram dois dias inteiros de discussões e uma lista de iniciativas comerciais foi gerada. Entretanto, ao revisar o mapa de mercado, para surpresa da equipe, não havia mudanças, a estratégia ainda era válida conforme traduzida no mapa. Mapa de Recursos Humanos & Comunicação O mapa de RH & comunicação foi então o último mapa a ser desenvolvido em 2004. O processo de desdobramento já estava mais maduro, o método já havia sido testado três vezes na organização, isso proporcionou ousadia à equipe. A primeira delas foi à combinação da perspectiva financeira com a de mercado, que resultou em uma perspectiva chamada negócio. Nessa perspectiva, apareceram temas como o foco na parceria estratégica, o papel de consultor interno das áreas envolvidas e a satisfação dos empregados. Outros destaques do mapa foram os temas estratégicos identificados na perspectiva de processos internos: “contribuição ao negócio”; “excelência na comunicação” e “excelência na gestão de pessoas”. Vale apontar que um dos benefícios imediatos que o balanced scorecard trouxe para a Duke Energy Brasil foi a melhoria da comunicação na empresa, afetando diretamente o processo de gestão de pessoas. A perspectiva de aprendizado & crescimento apresentava os mesmos objetivos já identificados pelos mapas anteriores: “desenvolver as competências críticas para a organização” e “ter bom clima organizacional”. A primeira reunião de gestão estratégica do mapa RH & comunicação estava planejada para o final do primeiro semestre de 2005. A maior lição aprendida com os desdobramentos foi que o processo cresce consideravelmente e sua manutenção adequada torna-se cada vez mais dependente de uma ferramenta sistêmica que suporte todo esse processo. Uma ferramenta que armazene toda a documentação dos mapas, que mantenha históricos de maneira adequada e que, principalmente, agilize o processo de coleta e disponibilidade das informações. Mapa Financeiro Restava apenas o mapa financeiro. O plano inicial era de desenvolvê-lo em paralelo com o mapa de RH & comunicação, porém o momento não era adequado para a área financeira, que sofria forte impacto do processo de adaptação da organização à nova lei Sarbanes & Oxley. Não era possível arriscar, pois estava claro que naquele momento não seria adequado desenvolver dois projetos simultâneos sem a adequada disponibilidade das equipes. A área não estava pronta para

direcionar seu foco para o balanced scorecard, e por isso, aguardou-se o momento mais adequado. E esse momento chegou em abril de 2005, quando o mapa financeiro foi desenvolvido. O balanced scorecard é um processo de médio a longo prazo, e saber o momento ideal, seja recuando ou avançando, é fundamental para sua preservação e sucesso na empresa. Reuniões Estratégicas A segunda RGE incluiu o ciclo de aprendizado estratégico (revisão do mapax) e foi realizada durante 2 (dois) dias em um hotel distante dos escritórios da empresa. Desse encontro participaram todos os executivos da empresa. O resultado, conforme era esperado, foi um mapa estratégico atualizado, com mudanças em alguns indicadores e metas e a definição de novas iniciativas estratégicas. As reuniões estratégicas subseqüentes foram todas realizadas fora das dependências da empresa, sempre com a participação de todos os executivos, além de alguns colaboradores convidados. Recentemente foi realizada a quinta edição da reunião estratégica, e percebeu-se que ainda há um grande caminho a trilhar. Hojexi, o setor elétrico brasileiro ainda passa por profundas transformações que impactam diretamente nas estratégias que a Duke Energy Brasil definiu para atuar nesse mercado. Não basta apenas formular as estratégias, é preciso aprender a implementá-las e gerenciá-las de forma robusta, e ao mesmo tempo, ter a flexibilidade e o dinamismo de mudar as “coordenadas” de acordo com as condições de mercado. O modelo de gestão da estratégia proposto para a Duke Energy Brasil é um modelo orientado para os resultados estratégicos e de longo prazo. A implementação do balanced scorecard na empresa tem proporcionado melhoria efetiva no processo de gestão por meio do compartilhamento da estratégia e sua transformação em ações práticas, acelerando a geração de valor através de um processo de tomada de decisão mais racional. Com o fim da fase de desdobramento do BSC, o próximo passo é o alinhamento das unidades de negócio, compartilhando as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Com isso, os processos gerenciais críticos, tais como, orçamento, planejamento, alocação de recursos, relatórios periódicos e reuniões gerenciais girarão em torno da estratégia.