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Planejamento Estratégico
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Importncia do Planejamento Estratgico e da Gesto da Estratgia
Seung Hyun Lee
So Paulo, 23 de setembro de 2010
2Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
O novo CFO (EXAME)
VISO ESTRATGICA: No mercado globalizado, cada vez mais competitivo, ganha espao o CFO que alia o bom controle das contas com uma viso estratgica e de negcios. No basta dizer que as cifras so insuficientes para determinado investimento. Agora, mais influente nas decises-chave, o CFO precisa oferecer alternativas para o crescimento da empresa.
EDUCADOR: "O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que no podia. O CFO moderno , mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsveis pelas decises, instrumentaliza a organizao e descentraliza as informaes.
Fonte: Exame, set/2009
3Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
Um bom plano sem execuo no entrega resultados
Id rather have a first-rate execution and a second-rate Estratgia anytime than a
brilliant idea and mediocre management.
- Jamie Dimon
CEO, Bank One
Estratgia Execuo Resultados
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O desafio traduzir a estratgia em ao
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente executadas.
Fortune
Depois de downsizing e da reengenharia, a agenda corporativa voltou-se para o crescimento, e a estratgia est novamente em voga.
Business Week
Estratgias muito freqentemente falham porque no so bem executadas.
Execution: The Discipline of Getting Things DoneBossidy, Larry and Ram Charan, Crown Business: New York (2002), p. 15
5Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
H quatro barreiras na implementao da estratgia
Apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro
Mais de 75% das organizaes no vinculam incentivos e remunerao estratgia
Barreira das Pessoas
Barreira da Viso
Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua
evoluo
Barreira da Gesto
Os sistemas atuais de gesto foram criados para atender s necessidades de
organizaes industriais que mudavam de modo incremental
No se pode gerenciar a estratgia com um sistema criado para o nvel ttico
9 em 10
companhias
falham na
implementao
da estratgia
78% da empresas no vinculam o oramento estratgia
Barreira dos Recursos
Fonte: Pesquisa realizada pela BSCol nos EUA, em 1999, confirmada em 2001 no Brasil.
6Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
Para executar, a estratgia deve ser trazida para a realidade das operaes e vice-versa
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ESTRATGIA
CORPORATIVA
DESDOBRAMENTO
ALINHAMENTO
ACOMPANHAMENTO
COMUNICAO
Empresas e Departamentos orientados para a estratgia
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Exemplo do Southwest
Tema Excelncia Operacional
Rpida preparao em solo
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para
seu sucesso?
Ano 1: 35min Ano 2: 30min Ano 3: 29min
Ano 1: 70% Ano 2: 75% Ano 3: 90%
Metas
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria
necessrios
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Learning
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos estratgicos
Flight Is on Time
Programa de otimizao da durao do ciclo
Aes chave para alcanar os objetivos
IniciativasIndicadores
Tempo de parada
Partida pontual
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance
da estratgia?
MAPA ESTRATGICO
RentabilidadeFinanceira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal
de terra
Preos mais baixos
Menos avies
Objetivo
Cliente
InternoRpida preparao
em solo
Vo pontual
A estratgia uma hiptese que deve ser testada e adaptada
KISSKeep it simple, senior executives!
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II. TRADUZIR A ESTRATGIA
PLANO ESTRATGICO
Mapa Estratgico Indicadores e Metas Projetos estratgicos Plano Mestre - Projetos Priorizados Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAO
I. DESENVOLVER A ESTRATGIA
12
3
O sistema de gesto para execuo da estratgia exige um processo definido e disciplina
8
V. MONITORAR E APRENDER
VI. TESTAR E ADAPTAR
IV. PLANEJAR OPERAES
PLANO OPERACIONAL
Dashboards Previso de vendas Necessidades de recursos Oramentos
Indicadores de
desempenho
Indicadores de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execuo
4 5
6
Resultados
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A execuo da estratgia foi e sempre ser a preocupao central dos executivos chave
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Recomendaes para a crise
Tpico Kaplan Michael
Porter
Bain McKinsey Booz
Foco na estratgia
Foco no curto prazo
sem perder de vista o
longo prazo
Enfatizar as metas e
objetivos a serem
atingidos
Entender fundamentos
econmicos
Clareza no
posicionamento
competitivo
Avaliar oportunidades
Fonte Kaplan, CEE, Germany
HSM Global Winning in
turbulence
Leading through
uncertainty; flaws
in strategic
decision making
Rethink your
strategy: an
urgent memo to
CEO
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Clareza / Foco na estratgia
Clareza nos fundamentos econmicos
Clareza no posicionamento
competitivo
Foco no curto prazo sem perder de vista o longo
prazo
Enfatizar as metas e objetivos a
serem atingidos
Avaliar oportunidades
A clareza na estratgia fundamental para execuo
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O que estratgia?
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O que estratgia?
Fonte: Michael E. Porter, O que estratgia? Harvard Business Review, Nov.Dez. 1996
Estratgia o modo pelo qual uma organizao procura alcanar sua viso e misso:
Uma srie de objetivos / metas
Um mtodo que envolve pessoas, recursos e processos
De acordo com Michael Porter, a estratgia definida por:
Um posicionamento nico da empresa
Opes e escolhas vis--vis concorrncia
Proposta de valor e iniciativas
A estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz.
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A regra de ouro da estratgiaR
es
ult
ad
o (R
ec
eit
a /
Lu
cro
)
Esforo (Produtos / Clientes)
20
80
A estratgia deve direcionar os esforos
15Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
Reduzindo pela metade os SKUs e preenchendo os espaos com itens de rpida rotatividade ...
... a percepo de variedade pelo
cliente melhora
RESULTADO: resultados 100% maior!!!
Grande varejista de hortifruti
Fonte: Bain Company
Focar no que mais importante gera valor para o cliente e para a empresa
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15
copyright Kim & Mauborgne
F 1
No existe posicionamento competitivo sem trade-off
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Clareza nos fundamentos econmicos essencial para entender os trade-offs
MarginEOP / Sales (%)
TurnoverNet Assets / Sales (%)
RONANOPAT / Net Assets (%)
55,2%
13,5%
15,1%
1,6%
16,3%
16,1%
8,8%
6,2%
20,4%
20,7%
9,5%
Whirlpool Corp
Whirlpool India
Vestel
Metalfrio
Indesit
Hisense
Haier
Electrolux
Arcelik
11,9%
49,1%
32,0%
23,4%
47,8%
27,1%
32,6%
14,0%
11,0%
14,3%
59,4%
Whirlpool Corp
Whirlpool India
Vestel
Metalfrio
Indesit
Hisense
Haier
Electrolux
Arcelik
9,3%
9,4%
5,4%
0,4%
8,9%
6,1%
4,9%
0,9%
2,7%
4,3%
7,1%
Appliances LAR
Embraco
Whirlpool Corp
Whirlpool India
Vestel
Metalfrio
Indesit
Hisense
Haier
Electrolux
Arcelik
Company A
Viso da Companhia A
. Dobrar o tamanho de suas vendas suportada pelo atual negcio e novas fontes de lucro.
. Ter sua margem operacional na camada superior da indstria manufatureira
. Empregar modelos de negcios e solues inovadoras
. Contribuir para a sustentabilidade global atravs de conduta tica e metas Triple Bottom Line
18Copyright 2010 Symnetics Todos os direitos reservados
Problema:
Recebveis e estoques incompatveis com padro de mercado, que impactam
fortemente o capital de giro;
Uso dos ativos prejudicado principalmente pelo alto set-up time,
devido a constantes mudanas dos
batches de produo;
Causa principal:
Excesso de customizao de produtos e componentes diferenciados;
Objetivos estratgicos em processos internos:
Otimizar linha de produtos entregando customizao em massa;
Desenvolver novas plataformas de produo considerando padronizao dos materiais e componentes.
Clareza nos fundamentos econmicos essencial para entender os trade-offs
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As dificuldades de fazer escolhas levam falta de clareza na estratgia e dificultam a execuo
Escolhas no so feitas
Estudos contnuos de itens no resolvidos ou idias
Impasse no nvel gerencial
Escolhas parecem ter sido feitas, mas no se sustentam
Falso consenso
Fraco consenso
Escolhas so feitas, mas demoram muito
Processo decisivo moroso
Processo de buy-in longo e lento
Escolhas no so robustas
Dados invlidos
Hipteses e implicaes no testadas
Fonte: Monitor
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Gesto + simples
Tomada de deciso rpida
Foco claro
+ Alinhamento
+ Produti-vidade
Fcil de redirecionar
Clareza na estratgia resulta em mais agilidade e adaptabilidade
Obrigado!
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