Estresse no trabalho Flavio Farah*

O estresse no trabalho é uma questão que merece destaque e discussão mais ou menos aprofundada,

por sua importância para a saude do trabalhador.

Evidências e causas

Em 15 de agosto de 2013, Moritz Erhardt, estudante alemão de 21 anos que estagiava no escritório

londrino do Bank of America Merrill Lynch, foi encontrado morto depois de trabalhar 72 horas se-

guidas. O banco se recusou a comentar a jornada de trabalho de Erhardt e também se recusou a con-

firmar se os outros estagiários tinham que trabalhar rotineiramente mais do que 12 horas por dia.

Não obstante, um colega de Erhardt declarou: “Costumamos trabalhar 15 horas por dia ou mais”.1

Outro estagiário, conhecido apenas como Alex, declarou que trabalhar mais do que 100 horas por

semana era normal e que era comum um estagiário sair do escritório de táxi, chegar a seu aparta-

mento e deixar o motorista esperando enquanto tomava banho, trocava de roupa e descia para voltar

ao escritório. Estagiários e ex-estagiários foram unânimes em declarar que o principal fator que os

motivava a cumprir uma jornada de trabalho insana como aquela eram as recompensas materiais.

Polly Courtney, autora do livro Golden Handcuffs (Algemas Douradas) e estagiária do Merrill

Lynch em 2001, antes de sua fusão com o Bank of America, declarou que a competição dentro do

banco é muito dura, na base do “cada um por si”.2

A causa direta da morte de Erhardt não foi estresse mas ataque epilético.3 Não obstante, sabe-se que

um dos mais importantes deflagradores de crises de epilepsia é o estresse.4 Logo após a tragédia, o

banco anunciou a criação de um grupo de trabalho para revisar todas as práticas trabalhistas da

instituição, com foco especial nos estagiários.5

Em 2009, um pesquisa feita pela Robert Half com mais de 5 mil executivos de 20 países mostrou

que 56% dos consultados previam um aumento do estresse e que os principais motivos da intensifi-

cação desse mal eram a preocupação com a economia (60%) e o excesso de trabalho causado por

uma equipe enxuta (57%).6

Em 2011, repetiu-se o estudo, desta vez com mais de 2 mil e quinhentos executivos de finanças e

recursos humanos em 11 paises. Para 60% dos executivos brasileiros, a principal causa de estresse

no trabalho eram as intrigas e os colegas desagradáveis. O segundo fator era o aumento da carga de

trabalho, que recebeu 47% das indicações, e o terceiro, as pressões desnecessárias e cobranças ex-

cessivas do chefe, com 44% de opiniões.7

A pesquisa mais recente, de 2013, foi feita com 1.775 executivos de Recursos Humanos de 13 paí-

ses, sendo 100 do Brasil. O estudo apontou que os profissionais brasileiros são os mais estressados.

Cerca de 42% dos entrevistados afirmaram ser muito comum ter funcionários enfrentando estresse e

ansiedade em suas organizações, enquanto a média mundial ficou em 11%. O segundo lugar é do

Chile, com 33%. Quando questionados sobre os fatores que contribuem para o estresse e ansiedade

dos colaboradores, o excesso de carga de trabalho foi a causa mais apontada pelos diretores brasilei-

ros, com 52%.8

2

O Instituto de Pesquisa e Orientação da Mente (Ipom) realizou uma pesquisa com cerca de 1,5 mil

pessoas com idade entre 18 e 63 anos, consultadas entre maio de 2012 e maio de 2013. O estudo re-

velou que 43% dos entrevistados acham o ambiente de trabalho péssimo, 65% sentem-se infelizes

no trabalho e 30%, ao sairem do trabalho, sentem-se estressados, com muitas dores pelo corpo.

A pesquisa também revelou que a principal causa de estresse no ambiente corporativo é o ambiente

tenso e pouco amistoso. Dentre os entrevistados, 38% responderam que a convivência com chefes e

colegas agressivos e mal-humorados é o principal causador de estresse, outros 23% afirmaram que

o motivo dominante é o excesso de trabalho, enquanto 18% dos respondentes indicaram como prin-

cipal causa a pressão por resultados.9

Uma pesquisa realizada pela filial brasileira da International Stress Management Association (Isma-

BR) entre janeiro e setembro de 2013, com mais de 1.600 porto-alegrenses, revelou que as longas

jornadas de trabalho combinadas a um excesso de tarefas a serem cumpridas em pouco tempo estão

entre as principais causas de estresse em Porto Alegre. Dentre os entrevistados, 71% apontaram fal-

ta de tempo ou excesso de tarefas como problemas recorrentes. De acordo com o estudo, uma das

principais consequências do estresse é a perda de qualidade de vida em função do cansaço e da irri-

tação. Para tentar minimizar o problema, as medidas mais comuns incluem o consumo de medica-

mentos (57% dos entrevistados) e de bebidas alcoólicas (46%).10

Um estudo feito pela instituição inglesa Mind com dois mil entrevistados descobriu a causa número

um de estresse na vida das pessoas: o trabalho. Os resultados mostraram que 34% dos entrevistados

consideravam o trabalho o fator mais estressante de suas vidas. A análise mostrou ainda que um

ambiente de trabalho estressante fez 7% dos entrevistados pensarem em suicídio e provocou ansie-

dade em 18% deles. O estresse também provoca a ingestão excessiva de álcool. De acordo com a

pesquisa, três em cada cinco pessoas bebe após o trabalho e uma em cada sete bebe durante o expe-

diente para aliviar a tensão. Outros problemas comuns decorrentes do estresse são tabagismo e uso

de antidepressivos e pílulas para dormir. Outros dados importantes são que 20% dos indivíduos fi-

cam doentes em função do estresse, 10% deixam o emprego por causa desse problema e 25% já

pensaram em fazê-lo por conta da pressão.11

Referencial teórico

Estresse no trabalho ou estresse ocupacional pode ser definido como o conjunto de respostas físicas

e emocionais lesivas produzidas pelo organismo quando as exigências do trabalho são incompatí-

veis com as capacidades, recursos ou necessidades do trabalhador. O estresse ocupacional pode pre-

judicar a saude e causar acidentes.12

Costuma-se confundir estresse no trabalho com a ideia de desafio profissional, mas os conceitos são

diferentes. O desafio energiza fisica e psicologicamente. Ao superar um desafio, o indivíduo se sen-

te satisfeito e relaxado. Já o estresse significa uma situação em que o desafio se traduz em exigên-

cias que não podem ser cumpridas, o relaxamento se transforma em exaustão e o senso de satisfação

se transforma em irritação.13

Existe um certo consenso no sentido de que o estresse ocupacional resulta da interação entre o tra-

balhador e as condições de trabalho. Discute-se, porém, qual a causa mais importante do estresse: as

características do trabalhador ou as condições de trabalho. A discussão é importante porque indica

maneiras diferentes de prevenir o estresse no trabalho.14

3

Embora as características individuais não possam ser ignoradas, as evidências científicas sugerem

que certas condições de trabalho são estressantes para a maioria das pessoas. A carga de trabalho

excessiva e as expectativas conflitantes em relação ao trabalhador são exemplos de condições de

trabalho lesivas ao ser humano. Essas evidências apontam para as condições de trabalho como a

principal fonte de estresse ocupacional e para o reprojeto do trabalho como estratégia primária de

prevenção desse mal.15

Condições de trabalho que podem produzir estresse

Projeto do trabalho. Carga de trabalho pesada, intervalos insuficientes, longas jornadas de trabalho,

tarefas repetitivas e mecânicas, falta de controle sobre o próprio trabalho.

Estilo de supervisão. Falta de participação do trabalhador em decisões que afetam seu trabalho,

falta de comunicação, falta de políticas organizacionais amigáveis.

Relações interpessoais. Falta de interação social, relações interpessoais conflituosas, falta de apoio

dos colegas e supervisores.

Papéis a cumprir. Expectativas imprevisíveis ou conflitantes, responsabilidade sem autoridade.

Preocupações com a carreira. Insegurança no emprego, falta de oportunidades de desenvolvimen-

to ou promoção, mudanças excessivamente rápidas.

Condições ambientais. Condições insalubres ou perigosas tais como ruido, poluição, problemas

ergonômicos.16

Conseqüências do estresse ocupacional

Físicas

Perturbações do sono

Problemas gástricos (dor de estômago, azia, gastrite)

Hipertensão/doenças cardiovasculares

Emocionais

Ansiedade e irritabilidade

Depressão

Instabilidade e hipersensibilidade emocional

Mentais

Dificuldade de concentração

Perda de motivação

Dificuldade de raciocínio

Perda de memória

Dificuldade de tomar decisões

4

Comportamentais

Abuso de álcool e drogas

Redução da libido

Comportamentos inadequados

Isolamento

Absenteismo

Impontualidade 17

Medidas de intervenção

Existem duas abordagens diferentes quando se trata de lidar com o estresse no trabalho: o gerencia-

mento do estresse e as mudanças organizacionais.

Gerenciamento do estresse. Os programas de gerenciamento do estresse têm como alvo o traba-

lhador considerado de modo individual e têm por objetivo a melhoria das habilidades dos emprega-

dos em lidar com o estresse, resistir a ele ou reduzi- lo. A finalidade desses programas é ajudar os

trabalhadores a modificarem sua avaliação de situações estressantes ou a lidar mais eficazmente

com os sintomas de estresse. As atividades, via de regra, consistem em exercícios de relaxamento,

meditação e treinamento em habilidades cognitivo-comportamentais. São medidas terapêuticas.

Embora reduza seus sintomas, o gerenciamento do estresse apresenta duas sérias desvantagens:

Os efeitos são de curta duração;

Ao focalizar apenas o trabalhador, sem intervir sobre o ambiente, deixa de atacar as causas do

estresse.

Mudanças organizacionais. Programas de mudanças organizacionais dirigem o foco para a organi-

zação, em busca de estressores, ou seja, focalizam a atenção no ambiente de trabalho. A estratégia

consiste em identificar aspectos estressantes do trabalho, como por exemplo, a sobrecarga e as ex-

pectativas conflitantes, com a subsequente adoção de medidas para reduzir ou eliminar os estresso-

res identificados de modo a melhorar as condições de trabalho. Essa estratégia requer, portanto, a

implementação de mudanças organizacionais. A vantagem desta abordagem é que, por se tratar de

uma intervenção direta sobre as causas do estresse ocupacional, constitui a maneira mais eficaz de

reduzi- lo. A estratégia focada em mudanças organizacionais é uma intervenção preventiva.

Deve-se reconhecer, porém, que mesmo os mais sérios esforços para melhorar as condições de tra-

balho não conseguirão eliminar completamente o estresse de todos os trabalhadores. Por esta razão,

a melhor estratégia para eliminar o estresse ocupacional seria combinar as ações de melhoria das

condições de trabalho com atividades de gerenciamento do estresse, porém com máxima prioridade

para a identificação e erradicação dos fatores causadores do estresse. Não obstante, esta abordagem

encontra resistências por parte das empresas por exigir mudanças no projeto do trabalho, em crono-

gramas de produção ou na estrutura organizacional. Nestas condições, as medidas de intervenção

permanecem restritas aos programas de gerenciamento, que são os preferidos por serem simples,

baratos e fáceis de implementar.

5

Outro fator que contribui para o foco exclusivo em programas de gerenciamento do estresse são os

psicólogos e médicos do trabalho. Tradicionalmente, a psicologia e a medicina do trabalho apresen-

tam um viés para o indivíduo. Para a maioria dos profissionais de saude, seu ofício consiste em cu-

rar pacientes individuais. Geralmente, esses profissionais se sentem mais à vontade em seu papel de

especialistas do que no papel de consultor ou interventor organizacional. Assim, psicólogos e médi-

cos do trabalho têm a tendência de encarar o estresse ocupacional como um mal decorrente exclusi-

vamente dos hábitos e do estilo de vida do indivíduo, ignorando totalmente as condições ambien-

tais. Tudo se passa como se o empregado fosse o único responsável por seus próprios problemas de

saude. É a chamada “culpabilização da vítima”. Esse modo de pensar os leva a formular recomen-

dações unilaterais para redução do estresse, concentrando-se no indivíduo e desprezando o entorno.

O caso dos bancários

O Sindicato dos Bancários e Financiários de São Paulo, Osasco e Região realizou um estudo im-

pressionante sobre estresse no trabalho. Foram entrevistados 818 empregados de seis instituições,

entre novembro de 2010 e janeiro de 2011. A pesquisa mostrou que 84% dos trabalhadores tiveram

algum problema de saúde com frequência acima do normal. O estresse ocupa o primeiro lugar na

lista, sendo citado por 65% dos entrevistados. Do total de respondentes, 52% disseram ter dificulda-

de para relaxar por estarem sempre preocupados com o trabalho, outros 47% informaram que têm

fadiga e cansaço constante e 40% sentem dor ou formigamento nos ombros, braços e mãos.

Do total de entrevistados, 62% reclamam da pressão abusiva para superar as metas, enquanto 42%

declararam que se estressam muito por causa da sobrecarga de trabalho e 41% trabalham o tempo

todo tensos, pois não podem errar, o que revela a baixa tolerância ao erro por parte das instituições.

Os respondentes chegam a se humilhar para satisfazer as exigências de seu empregador: 33% pe-

dem “por favor” aos clientes para que comprem os produtos oferecidos. Para 44% dos entrevista-

dos, as metas os obrigam a vender produtos de que os clientes não precisam.

De acordo com o estudo, as metas são desvinculadas das necessidades do mercado, baseando-se

apenas nas exigências da instituição, e sua dificuldade de cumprimento não é reconhecida. Na opi-

nião dos respondentes, a principal causa das doenças ocupacionais dos bancários, com 42% de res-

postas é o estresse causado pela pressão no sentido do cumprimento de metas abusivas. Pelo mesmo

motivo, outros 34% acreditam que os bancários adoecem mais do que os outros profissionais.

O estudo afirma ainda que esses trabalhadores são capazes de contrariar suas convicções morais pa-

ra cumprir as metas estabelecidas. De fato, uma das práticas adotadas pelos bancos viola o sigilo

bancário dos correntistas: essas instituições rotineiramente inspecionam as contas-correntes dos

clientes e seus funcionários telefonam para aqueles cujo saldo é considerado “alto”, com a finalida-

de de lhes vender “aplicações financeiras”.18

O caso dos operadores da central de atendimento de um banco

Foi realizado um estudo em uma central de atendimento telefônico de um banco estrangeiro, locali-

zada em São Paulo, na qual trabalhavam 181 operadores de telemarketing. O operador deveria abrir

4 contas por mês, vender produtos e atender dentro do TMA – tempo médio de atendimento prescri-

to (2 minutos). Cada operador atendia de 90 a 150 ligações por dia. O TMA médio variou de 1 a 3

6

minutos. Os trabalhadores permaneciam em postura estática sentada durante 95% do tempo, com

fone de ouvido, consultando a tela e entrando com dados por meio do teclado.

Os principais fatores de estresse identificados foram:

A rapidez em conflito com a qualidade do atendimento. Cada cliente exigiu de 1 a 10 informações

ou operações por chamada, o que tornava impossível cumprir o TMA prescrito.

Dúvidas sobre produtos e serviços. Não havia tempo para procurar a informação no manual. Muitas

vezes os supervisor não estava disponível para esclarecer dúvidas. Às vezes, as informações sobre

produtos novos chegavam antes aos clientes, que se mostravam mais informados do que o operador.

Os operadores não recebiam uma cópia escrita das alterações dos procedimentos do banco, tendo

que ler os informes rapidamente, assiná- los e devolvê- los aos supervisores.

Proibição de escrever em papel por razões de segurança. Essa proibição aumentava a probabilida-

de de cometer erros e provocava o uso excessivo da memória de curto prazo.

Fila de clientes em espera. Na sala de atendimento existiam dois displays eletrônicos informando o

número de clientes em espera. A fila levava a horas extras, intensificação do trabalho, manutenção

das mesmas posturas e tensão dos operadores. Os supervisores ficavam anunciando a existência da

fila de espera, aumentando a pressão sobre os operadores.

Repetitividade e complexidade simultâneas da tarefa. Embora tivesse um curto ciclo de realização

(dois minutos), a tarefa era também complexa, demandando uma constante individualização dos

problemas de clientes tratados pelos operadores.

Falta de controle sobre o trabalho. Os operadores tinham que seguir todas as regras de modo estri-

to (horários, posturas, procedimentos), inclusive scripts (textos) padronizados na comunicação com

o cliente. Ademais, o monitoramento eletrônico dos supervisores por meio da escuta e a avaliação

de desempenho mensal minuciosa, com dez fatores de avaliação, representava um controle constan-

te do trabalho realizado.

Relação conflituosa com os clientes. Os clientes muitas vezes estavam insatisfeitos e mostravam-se

agressivos, por conta de fatores como dados desatualizados sobre a conta, lentidão do sistema de in-

formações e a tentativa constante de vender produtos bancários sempre que o cliente ligava.

Condições de trabalho. O nível de ruido era de 80 decibéis, devido à acústica da sala e problemas

com equipamentos. Também havia a interferência de uma estação de radio nos postos de trabalhos

próximos à janela. O ar condicionado mantinha a temperatura ora muito quente, ora gelada, sendo

desligado às 18 horas ainda que, nesse horário, a temperatura ainda estivesse desconfortável. A ilu-

minação era fraca à noite e havia “ilhas” com iluminação deficiente. Produziam-se reflexos na tela

quando a cortina estava aberta, obrigando à adoção de posturas inadequadas para evitá- los.

O estudo apontou a existência de uma elevada sobrecarga emocional, cognitiva e física no trabalho

dos operadores de telemarketing.19

7

O caso da central de teleatendimento

Realizou-se um estudo com o objetivo de descrever os mecanismos de controle do trabalho em uma

central de teleatendimento, seus determinantes e os problemas de saúde associados. A empresa estu-

dada foi objeto de um inquérito civil público instaurado a partir de uma representação do sindicato

de empregados, na qual a entidade denunciava o adoecimento associado ao trabalho.

O estudo revelou que os trabalhadores estão submetidos a uma série de mecanismos de controle no

trabalho, classificados em controle do tempo, do conteúdo, do comportamento, do volume de servi-

ços realizados e dos resultados obtidos pelo teleatendente.

Controle do tempo. Os tempos são rigidamente controlados. Os dados armazenados pelo sistema

abastecem as fichas de controle e, além desse mecanismo de avaliação baseado no desempenho ob-

tida em tempo real, o monitor do terminal de vídeo exibe sinais luminosos anunciando que o tempo

está se esgotando. O indicador tem formato de uma barra retangular de 3x1cm, cujo comprimento

aumenta com o passar do tempo, além de mudar de cor: azul (menos de 20 segundos), amarelo (de

20 a 25 segundos) e vermelho (acima de 25 segundos). As pausas são insuficientes e os intervalos

para recuperação entre os atendimentos são curtos, quando existem: “a fonoaudióloga disse que era

pra eu tomar água sempre, porque minhas cordas vocais estão endurecendo, mas não posso ficar

tomando, pois não dá tempo. E se eu tomar, vou precisar ir ao banheiro, e a gente não pode deslo-

car (...)”.

Controle do conteúdo. Independentemente das palavras agressivas do cliente, o teleoperador deverá

seguir um script (frase padronizada) e manter uma entonação de voz pré-determinada. A empresa

não prescreve apenas a fraseologia para cada serviço, mas também a entonação de voz, objetivando

impedir manifestações emocionais pelo operador, tentando tornar a linguagem um simples instru-

mento de trabalho e moldando o afeto do indivíduo para ser gentil sem permitir o prolongamento do

diálogo. A pontuação de avaliação durante o atendimento inclui critérios como respeito à fraseolo-

gia, cordialidade, objetividade e fornecimento de informações exatas.

Controle do comportamento. O comportamento e a disciplina são controlados atribuindo-se pontos

a atrasos no início da jornada ou ausências ao trabalho. A qualquer atraso são perdidos dois pontos,

mas a qualquer ausência são perdidos todos os seis pontos referentes ao critério de avaliação assi-

duidade. A livre movimentação é restringida pela necessidade de se manter ligado ao posto de tra-

balho com pequenas interrupções ao longo da jornada: “não é permitido ficar em pé em sua célula,

mesmo que o organismo do atendente não esteja mais suportando a posição sentada por horas con-

secutivas”. O atendente não pode deixar o cliente esperando sem solicitar- lhe que aguarde mais um

pouco a cada 30-40 segundos. Esses parâmetros, assim como o respeito ao tempo de pausa são pon-

tuados na avaliação de desempenho.

Controle do volume de trabalho. As campanhas para estímulo de produtividade, chamadas “campa-

nhas motivacionais”, contemplam o atendente com brindes ou folgas e há estímulo à competitivida-

de entre colegas, pois os programas de produtividade são calcados no desempenho exclusivamente

individual. As estratégias de estímulo à produtividade provocam aceleração do ritmo de trabalho, a

ponto do atendente poder vender até 49 serviços além do prescrito sem obter a dispensa no sábado,

gerando lucros importantes para a empresa. Em outro subsetor do Telemarketing existe a meta de

convencer 46 clientes por jornada a aceitar a Caixa Postal telefônica. Aqui o teleoperador é dispen-

8

sado no sábado caso atinja 53 clientes por dia. Entretanto, para conseguir o número necessário de

ligações efetivas para atingir a meta, o atendente realiza cerca de 170 ligações que não respondem.

Controle dos resultados. Os atendentes são avaliados mensalmente nos seguintes em relação aos

seguintes fatores: (a) qualidade do atendimento, 40 pontos; (b) TMA, 10 pontos; (c) tempo “loga-

do”, 5 pontos; (d) tempo de pausa, 10 pontos; (e) tratamento ao cliente, 10 pontos; (f) pontualidade,

6 pontos; (g) assiduidade, 6 pontos; (h) busca de autodesenvolvimento, 3 pontos; e (i) observância

das normas operacionais, 10 pontos, totalizando 100 pontos mensais. Segundo o supervisor, as no-

tas ficam entre 7,5 e 9,5, sendo raros os atendentes que obtêm nota 10. Neste último caso, a pessoa

recebe um diploma de reconhecimento, sendo a única nota considerada excelente. Se a nota for en-

tre 8 e 9,9 é considerada boa. Entre 7 e 7,9 pontos é regular. Entre 5 e 6,9 pontos é fraca e inferior a

5 é ruim. Se o atendente fica em nível fraco ou ruim, é chamado para “reciclagem”, com novo trei-

namento, mas se for reincidente, é demitido. Outro fator de avaliação é o número de ligações devol-

vidas, ou seja, quando houve engano do setor para o qual foram encaminhadas e retornaram sem so-

lução. Observou-se a tarefa de venda de pacotes duplos consistindo em serviço de chamada em es-

pera e teleconferência. O operador deve vender 25 pacotes por dia, ou seja, cinqüenta serviços. Há

um mecanismo de estímulo que reduz custos operacionais com manutenção da produtividade: o

atendente é dispensado no sábado caso venda dez serviços além do previsto em cada um dos dias da

semana, perfazendo o total de cinqüenta serviços equivalentes ao sexto dia de trabalho.

Conclusão. Os resultados obtidos permitem afirmar que os atendentes realizam grande esforço

mental para solucionar os problemas decorrentes da impossibilidade de garantir a satisfação do

cliente nos tempos fixados pela empresa. A principal contradição é a valorização excessiva da

quantidade de atendimentos realizados e da rapidez em detrimento da qualidade de atendimento,

apesar do objetivo explícito em satisfazer o cliente. Os parâmetros de tempo médio e número de

atendimento estabelecidos são incompatíveis com as necessidades dos trabalhadores para atender o

público.

A organização fixa normas rígidas e os controles desconsideram uma série de fatores que interferem

na execução da tarefa, dificultando seu cumprimento no tempo determinado pela empresa, como

por exemplo, ruido externo, questionamento de clientes que não se adequam à fraseologia imposta,

que têm dicção imperfeita, que estão irritados etc. Ocorrem “imprevistos” e outros acontecimentos

aleatórios, lentidão dos sistemas computadorizados, informações inadequadas ou não disponíveis no

sistema. A diferença entre o trabalho prescrito nos scripts e manuais de operação e o trabalho real

exige dos trabalhadores rapidez de raciocínio e flexibilidade, cuja consequência é a hiperaceleração

do ritmo para compensar imprevistos e obedecer às exigências do TMA.

Aos empregados cabe garantir a satisfação do cliente e a excelência dos serviços sem qualquer ga-

rantia de condições de trabalho satisfatórias. A padronização extrema do trabalho cria uma situação

artificial que tem efeitos danosos sobre o psiquismo dos sujeitos envolvidos, provocando queixas de

cansaço e esgotamento relatadas pelos teleatendentes estudados.20

O caso da ginástica laboral

O problema de LER/DORT. O problema de LER/DORT tem ocupado grande parte dos estudos

relacionados à saúde dos trabalhadores. Suas causas e conseqüências são relativamente conhecidas

apesar de ainda haverem controvérsias quanto ao seu diagnóstico e tratamento. A ergonomia tem

sido uma das técnicas efetivas na prevenção de LER/DORT por abordar diretamente as condições

9

de trabalho, que são as causas do problema. No entanto, um outro método tem crescido no Brasil na

tentativa de prevenir LER/DORT: os programas de ginástica laboral.

Distinção entre Atividade Física e Ginástica Laboral. É importante fazer a distinção entre ativida-

de física e ginástica laboral (GL). Os programas de atividade física têm como finalidade um maior

dispêndio energético e a movimentação da musculatura. Em geral, recomenda-se a prática da ativi-

dade física pelo menos três vezes na semana, com uma duração de aproximadamente uma hora por

sessão, em academias e centros esportivos. Já a ginástica laboral tem por objetivo principal a pre-

venção de doenças ocupacionais, sendo realizada nos locais de trabalho, três vezes por semana, ou

diariamente, por períodos que variam de 8 a 12 minutos, durante a jornada de trabalho.

Benefícios da atividade física. A atividade física é considerada benéfica para a saúde física e men-

tal em geral, por prevenir algumas doenças degenerativas, principalmente as doenças coronárias,

hipertensão e estresse. Esse tipo de programa, porém, nada tem a ver com a prática de GL. Os pro-

gramas de GL pretendem contrabalançar a atividade muscular inerente ao próprio trabalho e assim,

ser um fator de prevenção das doenças ocupacionais que atingem o sistema músculo-esquelético,

isto é, LER/DORT.

A não-comprovação da prevenção de LER/DORT pela GL. É enorme a quantidade de profissio-

nais e empresas especializadas em programas de ginástica laboral que aparecem em uma busca des-

pretensiosa na Internet. A propaganda promete vários benefícios tanto para as empresas quanto para

os funcionários. Encabeçando a lista dos efeitos benéficos propagandeados temos a diminuição de

LER/DORT. Até o momento, porém, não existem estudos conclusivos mostrando uma relação posi-

tiva entre a prática da GL e o não aparecimento ou melhoria de LER/DORT.

Confusão entre GL e programas ergonômicos. Por vezes, as instituições e profissionais que ofere-

cem os programas de GL denominam esses programas de ergonomia ou prevenção ergonômica de

LER/DORT. Pelo que se descreveu acima, fica evidente que os programas de GL não visam uma

melhoria das condições, do ambiente ou da organização do trabalho, objetivo primeiro das interven-

ções ergonômicas. Os programas de GL pretendem intervir diretamente no sistema músculo-esque-

lético dos trabalhadores, fortalecendo-o ou compensando-o pelos movimentos que ocorrem durante

o trabalho. Nesse sentido, os objetivos da ergonomia e da GL são distintos, e os meios utilizados,

completamente diferentes. Assim, fica claro que os programas de ginástica laboral não podem e não

devem ser confundidos com intervenções ergonômicas, pois há uma diferença fundamental de obje-

tivos e meios aplicados nas suas respectivas intervenções. Ao contrário dos programas de GL, as in-

tervenções ergonômicas têm se mostrado efetivas na redução e prevenção da incidência de LER /

DORT. Talvez esse seja um dos motivos de se tentar manter a confusão entre programas de GL e

programas de ergonomia. Não obstante, as instituições que se referem aos seus serviços de ginástica

laboral como sendo uma intervenção ergonômica estão realizando propaganda enganosa e, portanto,

fraudando os clientes.

Outro motivo da confusão entre GL e programas ergonômicos pode estar relacionado ao fato de os

empregadores estarem obrigados a seguir as Normas Regulamentadoras do Trabalho (NRs), entre

elas a NR17: Ergonomia. O benefício propagandeado da “proteção legal” é a de que os programas

de GL poderiam servir como substitutos da Análise Ergonômica do Trabalho e das intervenções daí

decorrentes, como preconizado pela NR17. No entanto, em nenhum momento, em seus artigos, a

NR17 se refere a programas de ginástica laboral como uma exigência legal na prevenção de LER /

DORT. Aliás, a NR17 não se refere de modo algum a programas de ginástica laboral.

10

A promessa de “maior proteção legal” tem levado algumas empresas a tornar a participação nos

programas de GL obrigatória e, em algumas delas, o funcionário assina um documento onde atesta

estar ciente da necessidade de realizar a ginástica laboral. Neste caso, a empresa está utilizando a

participação nos programas de GL como uma proteção contra futuros processos trabalhistas relacio-

nados a LER/DORT. A idéia é que, se não participar do programa, o funcionário estará, consciente-

mente, colocando sua saúde em risco. Ao invés de promover mudanças nas condições de trabalho

que constituem agravos à saúde dos trabalhadores, parece mais fácil e mais “econômico” implantar

paliativos. O caso da GL é ainda mais grave, porque a GL, até o momento, não comprovou sua efi-

cácia na prevenção de LER/DORT.

Desvantagens dos Programas de GL para os trabalhadores. Uma das desvantagens dos programas

de GL é a inversão na relação de causa e efeito das doenças ocupacionais: não são as condições de

trabalho que estão inadequadas, mas sim o trabalhador, que não possui um sistema músculo-esque-

lético forte o suficiente para dar conta das condições de trabalho. É a culpabilização da vítima. Essa

idéia está por trás daquelas situações onde a GL é obrigatória e o trabalhador é obrigado a assinar

um “termo de compromisso”. Esse documento tem sido utilizado para isentar a empresa da respon-

sabilidade pela ocorrência da doença ocupacional, caso ela venha a ocorrer. O objetivo é fazer com

que o trabalhador assuma todas as responsabilidades pelo seu condicionamento físico. O seu estado

físico deve ser tal que permita a ele trabalhar sob condições estressantes, com ritmos acelerados e

poucos momentos para relaxamento, sem se cansar e sem adoecer.

Inadequação dos programas oferecidos. Em primeiro lugar, é muito desconfortável realizar exercí-

cios físicos com as roupas de trabalho, principalmente em um país tropical e para aqueles trabalha-

dores que não utilizam uniformes de trabalho ou não efetuam troca de roupas para trabalhar. Em se-

gundo lugar, locais de trabalho não são apropriados para a prática de atividades físicas pois, em ge-

ral, não possuem espaço suficiente, são ambientes fechados e, às vezes, sem ventilação. Em terceiro

lugar, o funcionário sofre um constrangimento por ter que realizar os exercícios na frente dos cole-

gas e, às vezes, de seus chefes imediatos.

Em alguns casos, os programas de GL são ministrados por multiplicadores. Nesses casos, não há

um acompanhamento eficaz na diferenciação dos exercícios propostos para se adequarem aos di-

ferentes biótipos, ritmos e características dos empregados. Dependendo do tipo de treinamento re-

cebido pelos multiplicadores, podem ocorrer falhas no acompanhamento da realização dos exercí-

cios. É preciso ressaltar também que essa prática é ilegal, pois esse tipo de programa deve ser mi-

nistrado por profissionais habilitados.21

O caso do Ministério Público do Trabalho contra uma empresa coreana

Em 9 de agosto de 2013 o Ministério Público do Trabalho (MPT) ajuizou uma Ação Civil Pública

(ACP) contra uma empresa coreana, acusando-a de submeter continuamente os empregados a riscos

de doença pelo ritmo intenso e pela atividade repetitiva da linha de montagem.

Na ACP, o MPT pede que a companhia pague uma indenização por danos morais coletivos no valor

de 250 milhões de reais; que sejam instituídas pausas de 10 (dez) minutos a cada 50 (cinqüenta) mi-

nutos trabalhados nas atividades que exijam sobrecarga osteomuscular do pescoço, do tronco, dos

membros superiores e inferiores; e que a fábrica adeque o mobiliário e os postos de trabalho para

que os empregados possam desempenhar suas funções na posição sentada.

11

Os documentos sigilosos entregues à Justiça pelo MPT retratam os problemas encontrados no local,

como por exemplo, mobiliário e postos de trabalho inadequados; falta de planejamento do posto de

trabalho para posição sentada; insuficiência de pausas de recuperação de fadiga; ritmo de trabalho

incompatível com a saúde dos trabalhadores e transporte de cargas com pesos que podem comp ro-

meter a saúde ou a segurança dos trabalhadores.

A ação civil pública tem como base autos de infração registrados por auditores especializados em

ergonomia do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Após três fiscalizações feitas em uma das

fábricas da empresa, os auditores, juntamente com os procuradores do Trabalho, constataram que os

empregados chegam a realizar três vezes mais movimentos por minuto do que o limite considerado

seguro por estudos ergonômicos. Assim como também foram flagrados diversos empregados que

trabalham até dez horas em pé, um funcionário cuja jornada extrapolou 15 horas em um dia e um

empregado que acumulou 27 dias de serviço sem folga.

Ao longo do ano passado, problemas na coluna, casos de tendinite e bursite, além de outros d istúr-

bios osteomusculares relacionados ao trabalho (os chamados DORT), geraram mais de 2 mil afas-

tamentos de até 15 dias por motivos de saúde, de acordo com a denúncia.

Na ação, os procuradores afirmam que se a indenização de R$ 250 milhões fosse dividida pelo nú-

mero de empregados da fábrica em questão, o valor resultante seria próximo ao dos pedidos indivi-

duais de indenização por danos morais, motivados por doenças ocupacionais, que correm na Justiça

do Trabalho local. Lá, a empresa tem mais de mil e duzentas ações trabalhistas individuais ajuiza-

das por ex-funcionários.

Os autores da ação afirmam que a empresa recebeu dezenas de autos de infrações em maio de 2011,

maio de 2013 e julho de 2013, o que indica que a companhia não tem nenhuma intenção de cumprir

a legislação trabalhista e adequar o seu ambiente de trabalho. O MPT acrescentou que a empresa foi

orientada quanto às normas de segurança e saúde no trabalho 162 vezes desde 1996.

A questão da fixação de metas e do projeto do trabalho

Fixação de metas. É pensamento corrente que as empresas têm o direito de fixar metas para seus

funcionários com absoluto grau de liberdade, não importa quais sejam essas metas ou qual seja seu

grau de dificuldade. A questão que se coloca é se existem ou não metas abusivas. A esse respeito,

existem dois dispositivos do Código Penal brasileiro que fazem pensar:

Crime de maus-tratos: “Art. 136 – Expor a perigo a vida ou a saúde de pessoa sob sua autori-

dade, guarda ou vigilância, para fim de educação, ensino, tratamento ou custódia, quer privando-a de alimentação ou cuidados indispensáveis, quer sujeitando-a a trabalho excessivo ou inade-

quado, quer abusando de meios de correção ou disciplina: Pena – detenção, de dois meses a um ano, ou multa.” (g. do a.) Crime de redução a condição análoga à de escravo: “Art. 149 – Reduzir alguém a condição

análoga à de escravo, quer submetendo-o a trabalhos forçados ou a jornada exaustiva, quer su-jeitando-o a condições degradantes de trabalho, quer restringindo, por qualquer meio, sua loco-

moção em razão de dívida contraída com o empregador ou preposto: Pena – reclusão, de dois a oito anos, e multa, além da pena correspondente à violência. § 1o Nas mesmas penas incorre quem:

I – (...) II – mantém vigilância ostensiva no local de trabalho (...)” (g. do a.)

12

Projeto do trabalho. Entende-se também que as empresas dispõem de total autonomia para projetar

o trabalho. Nesse caso, porém, parece que existem limites, ditados pela Ergonomia, que governa o

projeto do trabalho, dos equipamentos e do local de trabalho para adequá-lo ao trabalhador visando

seu bem-estar. A esse respeito, a Norma Regulamentadora NR 17, do Ministério do Trabalho e do

Emprego, trata das regras ergonômicas que as empresas deverão seguir. Merecem destaque os se-

guintes dispositivos da NR17:

17.1.2. Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos

trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo a

mesma abordar, no mínimo, as condições de trabalho, conforme estabelecido nesta Norma Regu-

lamentadora.

17.6.3. Nas atividades que exijam sobrecarga muscular estática ou dinâmica do pescoço, ombros,

dorso e membros superiores e inferiores, e a partir da análise ergonômica do trabalho, deve ser

observado o seguinte:

a) todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho para efeito de remuneração e van-

tagens de qualquer espécie deve levar em consideração as repercussões sobre a saúde dos

trabalhadores;

(...)

Notas 1

Jornal The Guardian. “Bank of America intern's death puts banks' working culture in spotlight”. Disp. em:

http://www.theguardian.com/money/2013/aug/21/bank-intern-death-working-hours 2

Jornal The Guardian. “Moritz Erhardt intern death spurs Bank of America Merrill Lynch review” Disp. em:

http://www.theguardian.com/business/2013/aug/23/intern-death-bank-of-america-merrill-lynch 3

Jornal The Guardian. “Bank intern Moritz Erhardt d ied from epileptic seizure, inquest told” Disp. em:

http://www.theguardian.com/business/2013/nov/22/moritz-erhardt-merrill-lynch-intern-dead-inquest 4

Wikipedia. “Causes of seizures”. Disp. em: http://en.wikipedia.org/wiki/Causes_of_seizures 5

Jornal The Guardian. “Moritz Erhardt intern death spurs Bank of America Merrill Lynch review” Idem. 6

Robert Half. “Robert Half revela o que pensam os executivos brasileiros sobre temas da economia, carreira e

qualidade de vida”. Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh -

br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=b86ad39f8d281210VgnVCM1000005e80fd0aRCRD 7

Robert Half. “Robert Half divulga pesquisa sobre o mercado de trabalho no Brasil e nas principais economias do

mundo”. Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh -

br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=306f7dd8ceb40310VgnVCM100000180af90aRCRD 8

Robert Half. “Brasileiro é o mais estressado”. Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh -

br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=ee52ecd81cdb1410VgnVCM100000180af90aRCRD 9

IPOM. “Pesquisa – Como lidar com o estresse e a ansiedade no trabalho”. Disp. em:

http://www.ipom-org.com.br/?p=4575 10

Jornal Zero Hora. “Pesquisa mostra que longas jornadas de trabalho e excesso de tarefas estão entre as principais

causas de estresse”. Disp. em: http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/geral/noticia/2013/11/pesquisa-mostra-que-longas-

jornadas-de-trabalho-e-excesso-de-tarefas-estao-entre-as-principais-causas-de-estresse-4335655.html 11

Portal Minha Vida. “Trabalho é a principal causa de estresse entre as pessoas”. Disp. em: http://www.minhavida.com.br/bem-estar/galerias/16172-t rabalho-e-a-principal-causa-de-estresse-entre-as-pessoas 12

National Institute for Occupational Safety and Health. “Stress… at work”. p. 6. Disp. em:

http://www.cdc.gov/niosh/docs/99-101/pdfs/99-101.pdf 13

Idem.

13 14

Idem. p. 7. 15

Idem. 16

Idem. p. 9. 17

University of Cambridge. “Effects of Work-Related Stress”. Disp. em:

http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/policy/stress/effects.html 18

Sindicato dos Bancários e Financiários de São Paulo, Osasco e Região. “Pesquisa: o impacto da organização e do

ambiente de trabalho bancário na saúde física e mental da categoria”. Disp. em:

http://www1.spbancarios.com.br/download/17/seminario_livreto.pdf 19

GLINA, Débora Miriam Raab e Lys Esther Rocha. “Fatores de estresse no trabalho de operadores de centrais de aten -

dimento telefônico de um banco em São Paulo”. Revista Brasileira de Medicina do Trabalho , v. 1, n. 1, Jul-Set 2003,

pp. 31-39. 20

VILELA, Lailah Vasconcelos de Oliveira e Ada Ávila Assunção. “Os mecanismos de controle da atividade no

setor de teleatendimento e as queixas de cansaço e esgotamento dos trabalhadores”. Cadernos de Saúde Pública,

jul-ago, 2004, 20(4):1069-1078. 21

MACIEL, Regina Helo isa e outros . “Quem se Beneficia dos Programas de Ginástica Laboral?” Cadernos de

Psicologia Social do Trabalho, 2005, vol. 8, pp. 71-86.

*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com.