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UniSEB COC
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTUDO DE CASO SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO
NA REDE LOGÍSTICA DE PRODUTOS BENEFICIADOS POR TERCEIROS DE
UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-ODONTOLÓGICO.
Vinícius Luque
Orientador Prof. Ms. Giancarlo Pessoa de Jesus
RIBEIRÃO PRETO
2011
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VINÍCIUS LUQUE
ESTUDO DE CASO SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO
NA REDE LOGÍSTICA DE PRODUTOS BENEFICIADOS POR TERCEIROS DE
UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-ODONTOLÓGICO.
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao UniSEB COC de Ribeirão
Preto, como parte dos requisitos para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Ms. Giancarlo Pessoa de Jesus
RIBEIRÃO PRETO
2011
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v
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Aluno: Vinícius Luque
Código: 5671
Curso: Engenharia de Produção
Semestre/Ano: 10º/2011
Tema: Estudo de Caso sobre a Gestão Estratégica do Desempenho na Rede Logística
de Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-Odontológico.
Objetivos pretendidos: O objetivo deste trabalho é a demonstração de como o uso de
indicadores de desempenho podem contribuir para o relacionamento entre a empresa estudada
e seus fornecedores de serviços de beneficiamento de peças, aumentando a integração entre
estas empresas.
_____/_____/________ __________________________________
Giancarlo P. de Jesus
Prof. Orientador
_____/_____/________ __________________________________
Vinícius Luque
Aluno
_____/_____/________ __________________________________
Prof. Alexandre de Castro Moura Duarte
Coordenador do Curso
_____/_____/________ __________________________________
Prof. Reginaldo Arthus
Vice-Reitor
vi
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Tema do trabalho: Estudo de Caso sobre a Gestão Estratégica do Desempenho na
Rede Logística de Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-
Odontológico.
Data da apresentação: _____/_____/________
Horário: ____________
Local: _________________________________
Comissão Julgadora:
1) Professor Orientador: ________________________________________________
2) Professor da Área: ___________________________________________________
3) Professor Convidado: ________________________________________________
vii
Fatores de Avaliação Pontuação (0.0 a 2.0)
1. Atualidade e relevância do tema proposto.
2. Linguagem técnica utilizada em relação ao tema e
aos objetivos, e competência lingüística.
3. Aspectos metodológicos e formais da editoração do
trabalho escrito - seqüência lógica e coerência
interna.
4. Revisão Bibliográfica realizada em relação ao tema
pesquisado.
5. Apresentação oral – segurança e coerência em
relação ao trabalho escrito.
Média: ____________ (_________________________________________________)
Assinaturas dos membros da Comissão Julgadora:
1) _____/_____/________ ______________________________________________
2) _____/_____/________ ______________________________________________
3) _____/_____/________ ______________________________________________
viii
À minha mãe Tânia e à minha namorada Suelen,
Pela enorme dedicação e apoio em todos os momentos.
ix
AGRADECIMENTOS
Agradeço fundamentalmente à Deus, que me iluminou e me deu forças nos momentos
mais difíceis enfrentados ao longo da vida.
À minha namorada e futura esposa Suelen, que esteve ao meu lado em todos os
momentos difíceis, com compreensão, amor e carinho.
À minha família, em especial para minha mãe Tânia, e aos meus avós paternos Dário e
Maria, que sempre me incentivaram no caminho dos estudos e participaram ativamente da
minha formação como pessoa e carácter.
A todos os professores do UniSEB COC, que contribuíram com o aprendizado
necessário para minha formação acadêmica e profissional. Especialmente ao Coordenador
Prof. Ms. Alexandre de Moura Duarte, que foi um pai para todos ao longo do curso, pois
sempre nos tratou como filhos.
Ao meu orientador, Prof. Ms. Giancarlo P. de Jesus, que me ajudou a buscar a
completude das informações desenvolvidas nesse trabalho.
A todos os alunos e companheiros de classe pelas trocas de experiências e convivência
saudável durante todo o curso.
x
“Nossos sonhos são a força motriz da vida,
É aquilo que nos faz degustar do sentido real de viver.
Só não se permite sonhar aquele indivíduo que não possui objetivo,
E se contenta com o que lhe é destinado”.
Autor Desconhecido
xi
LUQUE, Vinícius. Estudo de Caso Sobre a Gestão Estratégica do Desempenho na Rede
Logística de Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-
Odontológico. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso. (Engenharia de Produção). UniSEB
COC. Ribeirão Preto.
RESUMO
Este trabalho busca estudar o comportamento de uma empresa do setor de EMHO
(Empresas Médico-Hospitalares e Odontológicas) no âmbito da gestão do desempenho
organizacional, com relação ao fluxo e disponibilidade da informação, detalhando os aspectos
principais de uma estrutura resistente a dinamizar suas operações tanto para o ambiente
interno como em relação aos clientes e fornecedores. Sabe-se que, diante da extrema
concorrência de mercado nos dias de hoje fica difícil pensarmos em integração,
principalmente devido a não separação do que é benéfico com os limites da ética e dos
objetivos e estratégias organizacionais, que individualizam uma organização podendo ser a
razão pelo sucesso ou insucesso.
Mas, como será que podemos pensar em objetivos comuns e buscar integrá-los a fim
de gerar ganhos mútuos, e quais os impactos para as organizações? O que deve ser mudado
para a indústria ultrapassar as barreiras provenientes da sua própria individualidade? Como o
dinamismo nas decisões de curto prazo pode afetar significativamente os objetivos de longo
prazo?
Essas e outras questões apresentam muitas dúvidas e resistências por parte da maioria
das empresas, no entanto, é de fundamental importância pensar em estabelecer competências
e compartilhar riscos, de forma que a empresa mantenha seu foco e saiba operar suas
atividades para que seus objetivos sejam concretizados. Existem situações comuns onde as
empresas optam por verticalizarem sua cadeia de abastecimento com aquisições de outros
seguimentos de mercado a fim de estabelecer uma vantagem competitiva, redução de custos,
disponibilidade, capacidade, entre outros fatores que fortaleçam seus objetivos principais.
Porém essa estratégia exige grandes investimentos, além da necessidade de conhecimentos
específicos do novo negócio como mercados, fornecedores, clientes, legislação fiscal,
ambiental e tributária, situações essas que podem colocar em risco toda a operação. A
proposição desse trabalho é a busca da eficiência com a restrição de capital, buscando
xii
oportunidades no compartilhamento e na administração das cadeias de suprimento para
adquirir maior aumento de valor e competitividade.
Os indicadores de desempenho se mostram uma medida eficaz de controle e
aprendizado organizacional, onde é possível medir as atividades e operações. Sabendo que
todas as organizações possuem unidades de negócio que deve manter individualmente ou
como um todo, a expectativa global da organização. Fica fácil compreender o quanto é útil
acompanhar o desenvolvimento de aspectos-chave para garantir o atingimento de metas e agir
o mais rápido possível nas dissonâncias que possam ocorrer, como uma parada de linha
devido ao atraso na entrega do fornecedor, a quebra de uma máquina, ao afastamento de um
ou mais funcionários, a insatisfação do cliente por ter recebido um pedido incompleto, além
de outros.
O estudo pauta-se na análise crítica da sistemática de compra adotada pela empresa e
da inadaptabilidade do sistema de gestão integrado, que não suporta plenamente as operações
e a realidade organizacional. As operações de terceirização carecem de indicadores logísticos
de desempenho dos fornecedores e dos transportes, exigindo a necessidade de se manter altos
volumes de estoques em vários níveis, e, por consequência, impactando nos custos direta e
indiretamente gerados.
Palavras-chave: produção compartilhada, modelos de desempenho organizacional, gestão do
desempenho, integração na cadeia de suprimento, sistemas integrado de TI.
xiii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1
1.1. Contextualização do tema .................................................................................... 1
1.2. Problema de pesquisa .......................................................................................... 2
1.3 Objetivos da pesquisa ........................................................................................... 2
1.4. Justificativa da pesquisa ...................................................................................... 2
1.5. O setor médico-odontológico no Brasil e no mundo ........................................... 3
1.6. Processos industriais de beneficiamento superficial ............................................ 5
2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................ 6
2.1. O que é cadeia de suprimento? ............................................................................ 6
2.2. O que é gestão da cadeia de suprimento? ............................................................ 6
2.3. Logística: conceito e contexto ............................................................................. 9
2.4. O surgimento das redes de operações ................................................................ 10
2.5. Definindo estratégias de operação e interações na rede logística ...................... 12
2.6. Integração e coordenação na cadeia de suprimento ........................................... 15
2.7. Definição do serviço ao cliente .......................................................................... 17
2.8. Medição de desempenho na cadeia de suprimento ............................................ 19
2.8.1. Evolução histórica e contextualização ........................................................ 20
2.8.2. A importância estratégico-operacional ....................................................... 21
2.8.3. Os principais modelos de medição do desempenho organizacional ........... 22
2.9. A importância da informação ............................................................................ 25
2.10. Estudo de caso ................................................................................................. 29
3. MÉTODOS DE PESQUISA ..................................................................................... 45
4. CONCLUSÕES DA PESQUISA ............................................................................. 46
5. PERSPECTIVAS PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................... 47
6. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 48
xiv
LISTA DE EXPRESSÕES E SIGLAS
ABC: Metodologia para custeio
ABIMO: Associação Brasileira da Indústria Médico-Odontológica
ABNT ISO: Norma ISO traduzida pela ABNT
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
AC: Análise Crítica / Ação Corretiva
ACT: Acerto Contábil de Estoques
AP: Ação Preventiva
APL: Arranjo Produtivo Local
APL: Arranjos Produtivos Locais
ATO: Característica Tipológica de Produção
Benchmarking: Comparação
BSC: Balanced Scorecard
Bullwhip Effect: Efeito Chicote
CNC: Controle Numérico Computadorizado
Core Competence: Competência principal
Cross-Docking: Processo de Distribuição Logística
DAT: Departamento de Assistência Técnica
EI (s): Empresa Internacional
EMHO: Empresas Médico-Hospitalares e Odontológicas
E-Procurement: Aquisição por meio do computador
ERP: Enterprise Resource Planning (Sistema de Informação Integrado)
Estandarização: Pretende Designar produção Massificada
EUA: Estados Unidos da América
Feed-Back: Retorno da Informação
GTP-APL: Grupo de Trabalho Permanente para o Arranjo Produtivo Local
Insight: Capacidade de Observação
ISO: International Standarization Organization
Just-in-time: Filosofia do Sistema Toyota de Produção
KANBAN: Sistema de reposição continua proveniente do Sistema de Produção
japonês
xv
Know How: Conhecimento
Lead Time: Tempo entre o início e o término de processos
Lean Production: Produção Enxuta
Market-Share: Participação de mercado
MDIC: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
MICROSIGA: Software de Gestão
Modularização: Designa Produtos Intercambiáveis
MQ: Manual da Qualidade
MQ: Manual da Qualidade
MRP: Cálculo de Necessidades
MRP: Manufacturing Resource Planning
MTO: Característica Tipológica de Produção
MTS: Característica Tipológica de Produção
NS: Nível de Serviço
OC: Ordem de Compra
OP: Ordem de Produção
OPTIM: Modelo de Desempenho
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA: Plan, Do, Check, Act
PIB: Produto Interno Bruto
PRO (s): Procedimentos do Manual da Qualidade
Procurement: Aquisição
RNC (s): Relatório de Não Conformidade
ROI: Retorno Sobre Investimento
SAC: Solicitação de Análise Corretiva
SAP: Software de Gestão
SAP: Solicitação de Análise Preventiva
Scientific Management: Administração Científica
SCM: Supply Chain Management
SGQ: Sistema de Gestão da Qualidade
SKU (s): Stock keeping unit
SMART: Modelo Performance Pyramid
SMD: Sistema de Medição do Desempenho
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
xvi
TI: Tecnologia da Informação
Top-Down: Significa “de cima para baixo”
Trade-Off (s): Define uma situação com conflito de escolha
xvii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - O faturamento das 10 maiores empresas do mundo no setor de EMHO ....... 3
Tabela 2 - Faturamento do setor médico-odontológico em 2009 ................................... 5
Tabela 3 - Processos de Tratamento Superficial ............................................................. 5
Tabela 4 – Descrição de Indicadores ............................................................................ 47
xviii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Objetivos de desempenho .............................................................................. 7
Figura 2 - Matriz importância x desempenho ................................................................. 8
Figura 3 - A gangorra de Slack ....................................................................................... 9
Figura 4 - Modelo de Hau-Lee ...................................... Erro! Indicador não definido.
Figura 5 - Modelo de Kraljic ........................................................................................ 13
Figura 6 - Estratégia x Capacidade das Operações ....................................................... 14
Figura 7 - Matriz Estratégico-Organizacional .............................................................. 16
Figura 8 - Modelo Causal do Desempenho .................................................................. 19
Figura 9 - Sistema Cíclico de Feedback e Desdobramento .......................................... 22
Figura 10 - Representação do Modelo OPTIM ............................................................ 23
Figura 11 - Análise SWOT para as Perspectivas do BSC ............................................ 24
Figura 12 - O Modelo BSC ........................................................................................... 24
Figura 13 - Representação do Modelo SMART ............ Erro! Indicador não definido.
Figura 14 - Fluxos na Cadeia de Suprimento ............................................................... 26
Figura 15 - Pirâmide da Qualidade ................................ Erro! Indicador não definido.
Figura 16 - Fluxograma de Análise Crítica .................................................................. 33
Figura 17 - Requerimento de Melhoria de Processos ................................................... 34
Figura 18 - Modelo SMART: Eficácia Externa ............................................................ 36
Figura 19 - Modelo SMART: Eficiência Interna .......................................................... 37
Figura 20 - Política de Compra para Serviços de Beneficiamento ............................... 41
Figura 21 - Indicadores de Desempenho Propostos ..................................................... 42
Figura 22 – Tempo Médio em Atraso ........................................................................... 43
Figura 23 – Atraso Médio por Volume ......................................................................... 44
Figura 24 – Atraso Médio por Ítem .............................................................................. 44
xix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Tecnologias de TI e suas Aplicações ......................................................... 27
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização do tema
A partir da década dos anos 90 passou a ficar claro que decisões de comprar ou fazer
deveria ir além da mensuração dos custos envolvidos para a análise estratégica do “core
competence”, de forma a centralizar esforço ao diferencial competitivo rumo à busca da
satisfação de clientes, diferenciação da concorrência e conquista de mercados (CORRÊA, H.
L; CORRÊA, C. A., 2008). Em relação à segmentação de mercado ocorrida nos dias de hoje,
Ballou (2001, p. 27) afirma que: “... fornecedores estão progressivamente oferecendo
produtos que atendam a necessidades de clientes individuais”.
A globalização das economias mundiais acirrou ainda mais a disputa por preços em
todos os elos da rede de suprimentos global, posicionando o cliente como o principal detentor
do poder de barganha. Segundo Kaplan e Norton (1992), depois de satisfeitas as necessidades
básicas de vestuário, moradia, alimentação e transporte, os consumidores procuram soluções
mais individualizadas para as suas necessidades, com isso houve um acompanhamento pelas
empresas no aumento do portfólio de produtos e serviços ofertados.
A respeito da atitude dos consumidores nos dias de hoje, Bowersox, Closs e Cooper
(2006, p.21) deixam claro que:
Os desejos dos consumidores mudaram da aceitação passiva para o envolvimento
ativo no projeto e na entrega de produtos e serviços específicos. A capacidade de
transporte e o desempenho operacional têm se tornado cada vez mais econômicos e
confiáveis, já que o transporte de hoje conta com o apoio de uma tecnologia
sofisticada que facilita entregas previsíveis e precisas.
Em nosso país o Custo-Brasil é determinante no desempenho da economia, o
crescimento do PIB não é acompanhado de investimentos logísticos estruturais para reduzir a
chamada inflação de custos. Diante disso é essencial pensar em decisões de curto prazo
concordantes com os objetivos estratégicos em longo prazo de forma a minimizar os custos
totais e aumentar o valor para o cliente.
As decisões operacionais na cadeia de suprimentos devem ser norteadas por índices de
desempenho para garantir a eficiência necessária em atender à satisfação dos clientes, a
qualidade dos produtos e serviços, assim como a motivação dos empregados (KAPLAN;
NORTON, 1992).
De acordo com CORRÊA e CORRÊA (2008), é extremamente necessária a precisão
na gestão de operações quando se define objetivos a seguir, pois existem “trade-offs” com os
2
quais devemos saber lidar e renunciar níveis de desempenho superiores em alguns critérios
para favorecer outros. Portanto, muitas vezes uma decisão financeiramente correta não
contribui para a minimização de custos globais na “Supply Chain”, dificultando a integração
dos canais que representam oportunidades diferenciais.
Segundo Bowersox et al. (2006), uma das principais barreiras impostas à
implementação de operações responsivas é a necessidade de estabelecer relacionamentos
colaborativos, pois, em sua maioria, os executivos não são treinados e/ou não tem experiência
no desenvolvimento de arranjos para troca mútua de benefícios e riscos. Por isso, torna-se
cada vez mais necessário uma estrutura de comunicação entre os membros da cadeia de
suprimentos integrada a fim de fortalecer o elo de intersecção e atingir um nível superior de
competitividade.
Neste trabalho trataremos como beneficiamento de materiais, a terceirização de etapas
da produção referente à tratamentos superficiais como pintura, zincagem, anodização,
cromeamento, niquelação, silkagem, tratamento térmico e pintura. A definição sobre as
especificações de materiais são definidos nas etapas de engenharia e concepção do produto,
onde se verifica fatores como durabilidade, resistência, ciclo de vida, entre outros aspectos.
Posteriormente iremos definir detalhadamente cada um desses processos.
1.2. Problema de pesquisa
Como os indicadores de desempenho logísticos podem auxiliar no relacionamento
com os fornecedores imediatos em uma empresa do setor médico-odontológico?
1.3 Objetivos da pesquisa
O objetivo deste trabalho é investigar como o uso de indicadores de desempenho pode
contribuir para o relacionamento entre a empresa estudada e seus fornecedores de serviços de
beneficiamento de peças, aumentando a integração entre estas empresas.
1.4. Justificativa da pesquisa
Atualmente no Brasil observa-se a prática de estratégias individualistas por parte de
pequenas e médias empresas no âmbito da larga utilização de índices financeiros como única
fonte de análise decisória. Segundo Novaes (2001), a concentração em esforços puramente
financeiros por parte das empresas nacionais é fruto de longos anos de inflação elevada e
dificuldades financeiras que fazem os executivos de maior capacitação e criatividade
3
passarem parte expressiva do seu tempo em malabarismos financeiros tentando manter suas
empresas à tona. Isso explica a “departamentalização” encontrada nas pequenas e médias
organizações, nas quais são tomadas decisões individualizadas sem sequer saber o impacto
interno e/ou externo, visto que, nesses casos o desempenho é medido isoladamente.
Este trabalho pauta-se na busca da conciliação das diretrizes estratégicas com as
operações por meio do estudo de métodos para a gestão do desempenho no relacionamento
interfuncional e interempresarial, relacionando-se à cadeia de suprimentos integrada.
1.5. O setor médico-odontológico no Brasil e no mundo
As empresas desse setor seguem duas lógicas de atuação distintas, uma delas são as
empresas que competem por sofisticação e possuem tecnologia de ponta; a outra é verificada
pelas empresas menores que se especializam em um portfólio específico de produtos.
A liderança global nesse segmento é dos EUA com mais de 40% da participação no
mercado mundial. Isso se deve à hegemonia econômica desse país e pelo aspecto de conseguir
exportar a cultura médica a outros países através do desenvolvimento constante de novas
tecnologias. Além disso, as 10 maiores empresas do setor de EMHO (Empresas Médico-
Hospitalares e Odontológicas) somam U$S 130 bilhões em receita, o que corresponde a mais
de 64% da participação do mercado mundial (Projeto Programa de Desenvolvimento do
Arranjo Produtivo Local Médico, Hospitalar e Odontológico do Município de Ribeirão Preto
e Região, 2008). Segue abaixo o demonstrativo gráfico deste faturamento entre as 10 maiores,
para os anos de 2007 e 2008:
Tabela 1 - O faturamento das 10 maiores empresas do mundo no setor de EMHO
4
FONTE: Adaptado de Projeto Programa de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local Médico,
Hospitalar e Odontológico do Município de Ribeirão Preto e Região (2008).
Nos Estados Unidos, segundo pesquisas realizadas quanto ao nível médio de salários
anuais, dentre as “20 mais” profissões, nove delas são do setor de saúde sendo que o dentista é
o 11º profissional melhor remunerado (O GLOBO, 2010). Segundo Pieroni, Reis e Souza
(2010), os EUA obtêm a maior fatia de marcado devido ao grande investimento em P&D e à
complementariedade tecnológica existente, que possibilita a formação de grandes
conglomerados com empresas atuantes em praticamente todos os seguimentos do setor
médico.
Quanto à relação de competitividade entre países é difícil mencionar exatamente, pois
não existe um fluxo direcionado de importações e exportações devido à especialização
setorial, onde ocorre uma segmentação de mercado bastante ampla por parte das
organizações.
Atualmente, o Brasil é referência em áreas médicas como cirurgias plásticas, ortopedia
e tratamentos odontológicos. O turismo médico movimenta cerca de US$ 60 bi ao ano, e no
período de 2007 a 2009, cerca de 180 mil pessoas vieram em nosso país para realizarem
tratamentos e cirurgias, principalmente de regiões da África e América Latina. Com isso,
hospitais brasileiros estão tentando cada vez mais conseguirem maiores participações nesse
mercado. Porém existe a barreira significante da falta de estrutura, que restringe um
crescimento ainda maior deste setor (G1, 2010).
A indústria brasileira de EMHO teve início nas décadas de 50 e 60 com as políticas de
substituição de importações, sendo que em 1969 com as medidas protecionistas da lei do
similar nacional, houve uma base de apoio para o desenvolvimento do setor como um todo.
Porém, na década de 90 com a liberação de importação dos similares nacionais através da
redução de taxas, iniciou-se a busca pela produtividade e a especialização do setor diante da
forte concorrência mundial que se tornara presente com diferenciais suficientes para inibir
certos seguimentos do mercado nacional (PIERONI; REIS; SOUZA, 2010).
Segue abaixo representado o faturamento do setor odontológico, pelo qual podemos
concluir que a dependência de importações ainda é uma realidade nacional, apesar das altas
taxas de crescimento do setor observadas ao longo dos últimos anos. Conforme estudos
realizados pelo MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio), do déficit total
do setor de saúde, cerca de 78% correspondem às empresas do EMHO (Projeto Programa de
5
Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local Médico, Hospitalar e Odontológico do
Município de Ribeirão Preto e Região, 2008).
Faturamento do setor (2009)
Faturamento R$ 7.704.031.000
Exportações (FOB): US$541.109.863
Importações (FOB): US$2.772.865.409
Números de empregos diretos e indiretos 103.840
Tabela 2 - Faturamento do setor médico-odontológico em 2009
FONTE: Adaptado de Abimo (2009)
A empresa estudada exporta sua produção para mais de 135 países e possui o maior
número de certificados dentre as empresas do mercado odontológico brasileiro, para atender
as necessidades e exigências dos clientes. Além disso, segundo fontes da ABIMO, no ano de
2004 a empresa representou 30% das exportações nacionais do setor, já em 2008 a mesma foi
responsável por um terço das exportações brasileiras que somaram US$ 82 milhões. Os
produtos comercializados são: consultórios odontológicos, peças de mão, articuladores,
mochos, bomba de vácuo, refletores e equipos modulares, amalgamadores, clareadores,
fotopolimerizadores, autoclaves para esterilização de materiais, além da mais nova linha de
podologia, entre outros.
1.6. Processos industriais de beneficiamento superficial
Devido ao foco de nosso estudo partir da relação com fornecedores imediatos de
terceirização de serviços de tratamento superficial, é fundamental descrevermos os processos
aos quais nos referimos para o leitor se familiarizar e entender de forma abrangente os
resultados finais e o objetivo proposto. Para tanto, segue na tabela abaixo a explanação sobre
cada processo:
Tabela 3 - Processos de Tratamento Superficial
6
2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1. O que é cadeia de suprimento?
Podemos definir a cadeia de suprimento como:
“... um conceito de fluxo expandido que compreende todos os processos logísticos:
contato com o fornecedor, internacionalização de insumos e matéria-prima, o
abastecimento das linhas de produção até a distribuição de bens para o mercado
consumidor, envolvendo transportes, análises de demanda, gestão de estoques e o
alinhamento desse processo com a estratégia da organização, o marketing, a gestão
de finanças, pessoas e demais áreas”. (FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2011).
2.2. O que é gestão da cadeia de suprimento?
Para entendermos o gerenciamento da cadeia de suprimentos é fundamental elucidar
o conceito de gestão em operações, que se ocupa da administração de recursos
escassos e da interação entre processos para a produção de serviços e bens.
(CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008).
As operações eram antigamente entendidas e vistas como reações às ocorrências e
solicitações das organizações. Essa afirmação explica uma situação bem comum em empresas
brasileiras: elas reagem ao invés de agir pro ativamente. Em linhas históricas, após a 2º
Grande Guerra Mundial e até o início dos anos 60, o mundo se viu dominado pelo poderio
econômico norte-americano que soube tirar vantagem competitiva devido à preservação do
seu território e situação de superioridade na relação com empréstimos concedidos aos países
europeus, com plano Marshal, no período pós-guerra. Esta situação trouxe também o
comodismo de empresas e gestores, contrapondo os desdobramentos e esforços da Europa e
Japão para retomada do poder de competitividade industrial (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C.
A., 2008).
A crise do petróleo de 1973 alavancou enormemente a indústria automobilística
japonesa pela valorização de carros compactos e econômicos, que contribuiu para o ganho de
competitividade sem precedentes na indústria de veículos e demais setores da economia,
traduzido pela forma inovadora com que esses concorrentes se organizavam e realizavam sua
produção (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008). Com a nova configuração de mercado
estabelecida, as empresas norte-americanas buscavam entender o porquê da perda
significativa do “market-share”, e, em paralelo, adquirir soluções viáveis para os problemas.
Nesse contexto, destacou-se o Prof. Wickam Skinner, que, conforme citado abaixo por
Corrêa e Corrêa (2008), enumerou alguns motivos principais para a perda da competitividade
americana na atividade industrial:
7
O Capital investido em operações. Ele explica que pelo grande volume de capital
empregado na maioria das empresas, os resultados operacionais e financeiros podem
ser afetados substancialmente. Vale ressaltar a possibilidade de melhorias pequenas
que podem resultar em grandes ganhos para a organização;
Inércia decisória de recursos físicos em operações. É o tempo que se leva para a
implementação efetiva de decisões tomadas baseadas na visão de futuro;
Caráter da resistência à reversão para decisões de operação. Diz que uma decisão na
operação da empresa resulta em longos períodos de convivência com a nova realidade,
o que pode ou não ser viável em longo prazo;
Impacto de decisões estratégicas na competição. A opção estratégica adotada definirá
a capacidade de competir no futuro, pois, é ela quem dita o ritmo e os rumos da
atividade empresarial. Conforme citado por Bertaglia (2003, p.5), “deve existir um
alinhamento entre as decisões operacionais e aquelas que estrategicamente a
organização persegue a médio e longo prazo”.
É conveniente salientar a importância de esforços acadêmicos como o de Skinner na
contribuição do pensamento em gestão estratégica de operações, que trata da definição
estratégica e da gestão de aspectos cruciais para atribuir valor ao cliente.
“As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e
bens físicos, que compõe o „pacote de valor‟ entregue ao cliente, no sentido de criar
nele uma percepção favorável de satisfação em relação às suas expectativas”.
(CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p.58).
Não faz sentido o gerenciamento de operações sem conhecer os principais aspectos de
avaliação pelos clientes. Isso explica a importância do conhecimento dos critérios de
desempenho genéricos, mostrados na figura abaixo:
Figura 1 - Objetivos de desempenho
FONTE: Adaptado de Slack (2006)
8
A figura 1 mostra o desdobramento de fatores-chave envolvidos no pacote de valor ao
cliente, tornando-os mensuráveis e qualificadores do desempenho. Pois, faz-se necessário a
integração interna dos setores e externa com os fornecedores e clientes em torno da estratégia
corporativa “que determinará as estratégias a serem adotadas pelas áreas funcionais da
organização como marketing, vendas e operações” (BERTAGLIA, 2003. p.39).
Segundo Chopra (2003), a estratégia competitiva está inteiramente ligada às
necessidades do consumidor que ela deseja satisfazer por meio de seus produtos e serviços.
Com isso, fica claro que “quando uma operação não se mantém “focalizada” num conjunto
não conflitante de objetivos de desempenho, isso leva invariavelmente a níveis piores de
desempenho” (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p. 62).
A matriz “Importância x Desempenho” é uma ferramenta fundamental no desenho
estratégico, pois define o que precisa ser priorizado e/ou explorado, além de definir
oportunidades e evidenciar o “benchmarking”. É utilizada uma escala de tipologia para os
critérios de desempenho como sendo: menos importantes, qualificadores e ganhadores de
pedido, definidos em relação ao grau da probabilidade de ganhar o pedido. Segue abaixo um
quadro demonstrativo:
Figura 2 - Matriz importância x desempenho
FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008)
Os “trade-offs” são os critérios de desempenho antagônicos onde o gestor deve optar
por um nível de desempenho e, em contrapartida, renunciar a outro (CORRÊA, H. L.;
CORRÊA, C. A., 2008). No entanto, os mesmos possuem caráter dinâmico visto que os
ambientes práticos não são constantes e possuem variações como a demanda por um produto
e/ou serviço e os critérios de valor ao cliente.
“[O gestor] Deve, sempre que perceber a existência de um trade-off, buscar
identificar o(s) pivô(s) e procurar formas de removê-lo(s) ou eleva-los, pois dessa
9
forma poderá superar a concorrência simultaneamente em múltiplos critérios, sendo
isso fonte de maior e mais duradoura vantagem competitiva”. (CORRÊA, H. L.;
CORRÊA, C. A., 2008, p.68).
Com isso torna-se importante a ideia do gerenciamento de “trade-offs” como um
diferencial competitivo para lidar com situações onde se deve estabelecer um senso viável
entre dois ou mais critérios de desempenho organizacional em um ambiente realista sem abrir
mão do pensamento sistêmico da interferência das decisões com fornecedores e clientes, na
escala de tempo que vai do curto ao longo prazo.
Na representação abaixo se evidencia a analogia da “gangorra” de Slack (1993), onde
é evidenciado iniciativas para neutralizar os aspectos negativos quando da decisão
estrategicamente coerente que resulta em uma relação ganha-perde:
Figura 3 - A gangorra de Slack
FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006) apud Corrêa e Corrêa (2008)
2.3. Logística: conceito e contexto
“A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e fornecedores, através do
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos” (BALLOU, 2010, p.1).
Podemos inferir que a Logística se ocupa das diversas atividades possíveis que visam
atender clientes da melhor forma possível através do fluxo eficiente de materiais e
informação. Costa, Dias e Godinho (2010) deixa claro que a gênese da logística parte de
atividade de planejamento de operações militares desde a sociedade romana, da qual existem
registros de atividades específicas de abastecimento de exércitos deslocados. Somente a partir
10
do século XX que houve uma adaptação dessas técnicas historicamente utilizadas e testadas,
para o desenvolvimento da logística empresarial.
Moura (2006) define logística como as conjunções de atividades internas e externas,
através da gestão de elementos individualizáveis, contribuem para o desempenho logístico.
Este, por sua vez, foca-se nos clientes internos e/ou externos para atribuir valores, de tempo e
lugar, custos, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação utilizando de diversas atividades e
recursos, juntamente com modelos de organização adequados.
Assim como a estratégia corporativa através dos objetivos (missão) e da visão
organizacional, Ballou (2001) diz que a estratégia logística é também fruto dos mesmos
processos de inovação e criação para estabelecer uma vantagem competitiva. Em uma visão
de rede de suprimento podemos também citar a definição do autor em relação aos objetivos da
estratégia logística, definidas por:
Redução de Custo: É a estratégia que define a minimização dos custos associados à
movimentação e estocagem. Pode-se verificar a escolha de localização e de cursos
alternativos, de forma a manter o nível de serviço e minimizar custos;
Redução de Capital: Estratégia voltada à redução do nível de investimento no sistema
logístico e a maximização dos retornos sobre o capital investido. O “just-in-time” e a
terceirização são exemplos dessa estratégia.
Melhorias no Serviço: Chamadas de estratégias de “ataque” são conhecidas assim por
terem um carácter proativo e formuladas para o enfrentamento da concorrência. O
aumento dos custos com níveis superiores de serviço são compensados pelo aumento
das vendas (diretamente proporcionais ao serviço oferecido).
2.4. O surgimento das redes de operações
A cadeia de suprimentos ou “Supply Chain” conhecida atualmente teve suas origens
com as chamadas redes de operações. Para entendermos a importância da gestão em
operações como diferencial na realidade atual, vale evidenciar alguns pontos do pensamento
histórico conforme descrito abaixo.
O pensamento em redes de operações ocorreu de forma substancial a partir do século
XX com a indústria de produção do aço. Destaca-se Frederick Taylor que em torno de 1901,
segundo Corrêa e Corrêa (2008), foi pioneiro a pensar na gestão como uma área do
conhecimento. Dessa forma, destaca-se sua contribuição ao desenvolver técnicas visando
sistematizar o estudo e análise do trabalho através do “Scientific Management”, o que viria a
11
contribuiu fortemente com os estudos em tempos e métodos. Nesse contexto, as organizações
careciam de soluções que possibilitassem agir de forma mais eficiente e gerenciável, pois com
a realidade de produzir grandes volumes, fazia-se necessário pensar em meios de se fazer cada
vez mais com o menor número de recursos possíveis. Com o surgimento do setor
automobilístico, Henry Ford desenvolve a linha de montagem móvel, que, com base na
administração científica proposta por Taylor, acrescentou a ideia de padronização dos
produtos e a criação da linha móvel onde os produtos movimentavam-se enquanto as estações
de trabalho permaneciam paradas (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008).
A partir dos anos 20, o mercado americano passou por várias mudanças substanciais
onde a demanda por produtos adaptáveis às necessidades e desejos específicos tornavam-se
realidade a partir do crescimento do poderio aquisitivo. Neste momento surge então a General
Motors com a estratégia de diversificação guiada pela segmentação de mercado de seus
produtos. No ano de 1929, com a quebra da bolsa de Nova York, a atividade industrial teve
um sério impacto devido à redução na demanda, porém, foi um fator decisivo na mudança de
atitude pelos fabricantes de produtos, pois:
“Como a demanda caiu no período de recessão, nem todos os fabricantes
conseguiriam vender sua produção total. Isso significa que o cliente ganha
importância no processo e aspectos como qualidade de produtos, design, variedade e
outros passam a ser mais valorizados pelas organizações.” (Corrêa e Corrêa, 2008,
pg. 34).
O conceito da produção em massa permaneceu desde meados dos anos 1901 até os
anos 40, quando o modelo foi substituído e readequado para o novo mercado que surgira, o
qual demandava mais variedade a preços competitivos.
“Isso fez com que, em certas situações, em fábricas dos anos 40 e 50, em menos de
5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operações houvesse de
fato valor agregado a ele. Ou seja, os custos referentes aos intervalos passaram a ser
muito relevantes e as oportunidades de aumento de eficiência eram muito mais
referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras palavras, à rede de
atividades como um todo, que a possíveis ações referentes às tarefas em si (afinal,
por décadas, esforço houvera sido dedicado para aumentos de eficiências nas tarefas
em si”. (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p.97).
No período pós-guerra, começa a difusão do modelo “Just-in-Time” pela Toyota.
Inicialmente criado pelo gerente de produção Tahiichi Ohno diante da necessidade de
eliminar desperdícios devido à situação de reconstrução de seu país após a 2º Grande Guerra.
Atualmente é comum encontrarmos modelos de gestão baseados nesta filosofia, como o
“Lean Production” e suas variáveis. Segundo (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008), nos
anos 90, como muito já haviam sido realizadas no âmbito da melhoria de eficiências e
12
redução de desperdícios, melhorias incrementais só poderiam ser obtidas com esforços
relativamente grandes. Surge então a necessidade de se pensar no escopo das redes de
empresas que se inter-relacionam, já que nenhuma atenção tinha sido dada nesse sentido e que
seria economicamente viável buscar níveis de desempenho superiores através das atividades
de interface, em relação aos investimentos internos. Nasce daí, a chamada SCM (Supply
Chain Management), que veremos com detalhes nos capítulos seguintes.
2.5. Definindo estratégias de operação e interações na rede logística
Conforme vimos anteriormente, não existe uma forma específica de se pensar em
logística, pois, além dos “trade-offs” iminentes dos processos de decisão sobre as atividades
organizacionais, cada empresa possui individualidades que as distinguem uma das outras.
Além disso, Slack et al (2006) salienta que o gerenciamento de operações e processos trata da
forma como a organização produz bens e serviços e impactam a estratégia do negócio na
perspectiva de custo, receita, investimento e capacidade devido esses fatores estarem
diretamente ligados a ela. Por isso, neste capítulo buscamos evidenciar os fatores estratégicos
de posicionamento na cadeia de suprimento, pelo qual a empresa busca seus objetivos.
Sinchi-Levi (2010) afirma que, a eficiência da produção e custos globais é o objetivo
da gestão da cadeia, com isso, para conseguir a redução de custos e melhorias no nível de
serviço é necessário considerar os vários níveis inseridos no escopo dessa interação. Por isso,
é necessária a tomada de decisão de forma conjugada sem distorcer os objetivos individuais, a
fim de preservar as estratégias da organização visando a melhora crescente do valor ao
cliente. Conforme citado por Chase, Jacobs e Aquilano (2006), segue abaixo a representação
do modelo de Hau Lee referente ao comportamento de oferta e demanda que, a partir da
análise de Fischer a respeito do efeito de produtos funcionais e inovadores, traz uma visão da
oferta para identificação de uma tipologia mais abrangente para o projeto da cadeia.
Figura 4 - Modelo de Hau-Lee
FONTE: Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
13
Os produtos funcionais são aqueles que atendem necessidades básicas e estão sujeitos
à efeitos maiores de concorrência. Já os inovadores, são vistos como oportunidades de
aumento de margens e diferenciação, porém, ao contrário do primeiro, possui tempo de vida
mais curto devido à rápida superação e incorporação pelo mercado. Segundo Porter (1999)
apud Garcia (2005), os fatores que direcionam margens de contribuição maiores ou menores
estão relacionados à intensidade da concorrência, ao poder de barganha de clientes e
fornecedores, e ao grau de diferenciação dos produtos. Com esse modelo podemos pensar em
várias empresas atuais e classificá-las em uma determinada posição da tabela, podendo inferir
sobre seu comportamento estratégico, que por sua vez será bastante útil para definir o
posicionamento diante dos membros integrantes.
Para tanto, é necessário pensar em como podemos dimensionar uma política de
atuação traduzida em atividades que considere os objetivos da empresa no relacionamento
com os fornecedores e clientes. O modelo de Krajic, citado por Sinchi-Levi (2010), mostra
uma estratégia através de uma matriz que define uma estrutura para lidar com a relação Risco
x Lucro:
Figura 5 - Modelo de Kraljic
FONTE: Adaptado de SINCHI-LEVI (2010)
A partir da tabela mostrada é possível estabelecer uma estratégia diferenciada de
“procurement” ou aquisição. O impacto da redução em um ponto percentual nos custos com
suprimentos representa um impacto superior a esta escala percentual no âmbito da
lucratividade líquida, visto que é consideravelmente maior o esforço de aumento nas vendas
do que o recuo nos custos em uma proporção igualitária. Atualmente o “e-procurement” trata-
se da adequação de ferramentas de informação eletrônica aos processos de aquisição
(possibilitadas pelos avanços em tecnologia da informação que será tratado posteriormente
com maiores detalhes), no qual:
14
“... é o mais indicado em situações em que os compradores estão concentrados no
mercado à vista ou no componente de alavancagem e quando os relacionamentos
com fornecedores não são importantes” (SINCHI-LEVI, 2010, p. 345).
Na empresa estudada observa-se a existência de uma estrutura fixa de fornecedores
para compra de serviços de tratamento, devido à centralidade estratégica da operação e aos
longos tempos de “lead time” envolvidos. Slack et al (2006) define um modelo muito útil para
representarmos a contribuição da estratégia de operações para a estratégia global através da
padronização de ações e decisões.
Figura 6 - Estratégia x Capacidade das Operações
FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006)
Mas, quando se torna necessário terceirizar ao invés de produzir?
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, pg.259) citam que: “As empresas podem descarregar
atividades secundárias, livrar-se de ativos do balanço patrimonial e aumentar seu retorno
sobre o capital usando provedores de serviços terceirizados”. De fato isso ocorre, pois, a
empresa não precisa investir em ativos como máquinas e equipamentos, além de outros custos
variáveis aplicados à realidade de executar tais atividades. Corrêa e Corrêa (2008, pg. 100)
complementam dizendo que as empresas podem “terceirizar para transformar custos fixos em
variáveis”, o que significa um arranjo do fluxo de caixa, mantendo uma parcela dos custos
atrelados ao volume produtivo.
15
Fine e Whitney [70] apud Sinchi-Levi (2010), mencionam uma estrutura de razões
para a terceirização, que são baseadas na dependência da capacidade e/ou do conhecimento. A
primeira trata do motivo de falta de capacidade para realizar a atividade desenvolvida, já a
segunda ocorre quando a empresa não possui os recursos e o conhecimento necessário e
decide por terceirizar.
Por outro lado, a análise do “core competence” ou competências centrais nos leva a
uma definição mais clara em relação ao projeto de atividades, pois, ela nos esclarece o cerne
da estratégia organizacional, visto que as decisões não ocorrem por acaso, e sim, precisam ser
pré-avaliadas e mensuradas. Hamel e Prahalad (1994) apud Corrêa e Corrêa (2008), definem
uma estruturação para o grau de centralidade da atividade, são elas:
Valor para o cliente: O que o cliente vê como valor?
Diferenciação sobre a concorrência: O quanto o aspecto se diferencia da concorrência?
Extendabilidade: O quanto a competência é útil ao longo do ciclo de vida do produto?
Nessa análise é feito um gráfico de centralidade onde os fatores mencionados acima são
alocados em uma escala que vai do baixo até o alto grau de importância para cada aspecto que
se deseja medir.
2.6. Integração e coordenação na cadeia de suprimento
Conforme concluído por Schimitz (1997) em uma reflexão sobre o negligenciamento
de pesquisas industriais sobre clusters em países desenvolvidos em relação ao crescimento
rápido e competição em mercados globais pelas empresas integrantes, o crescimento e a
competitividade não estão atrelados ao foco de empresas individuais. Isso reforça a ideia da
importância do fator externo a organização como uma oportunidade incondicional para
obtenção do crescimento.
No Brasil, conforme informações levantadas pelo GTP-APL (Grupos de Trabalho
Permanente para os Arranjos Produtivos Locais), os APL´s são predominantemente
concentrados no setor primário com 59%, 5% para o setor terciário e 36% para o setor
secundário-do qual somente 6% se refere a aglomerados de média-alta tecnologia (COSTA,
Dias e Godinho, 2010). A respeito dos benefícios advindos da associação de empresas, Tidd,
Bessant e Pavitt (2008) afirmam que essas alianças podem ajudar a empresa a ter novas ideias
e fazer combinações criativas. Podemos concluir que o “know how” é demasiadamente
16
superior quando existe o compartilhamento de atividades em torno de um objetivo comum,
devido à ampliação do “core competence” global da rede de operações.
Quanto à coordenação entre os elos constituintes, Chopra e Meindl (2003) afirmam
que a falta de coordenação ocorre devido ao conflito de objetivos entre estágios diferentes da
cadeia de suprimentos ou a circulações distorcidas entre os elos (quando o fluxo de atividades
de interface não é coerente ao ponto de suportar os objetivos mútuos). Essas dissonâncias
podem gerar o Efeito Chicote ou “Bullwhip Effect”. A empresa estudada adota uma estratégia
de mantimento de estoques de segurança para os materiais beneficiados para lidar com a
iminência de faltas já que pelos longos “lead-times” externos envolvidos, esses materiais
passam a ser gargalos que prejudicam o fluxo e a eficiência produtiva.
Vejamos que conforme a matriz estratégico-organizacional proposta por Merli (1994,
p.32) que é mostrada logo abaixo pode definir a empresa foco deste estudo como sendo
burocrática orientada ao produto.
Figura 7 - Matriz Estratégico-Organizacional
FONTE: Adaptado de Merli (1994)
Em suma, sua definição expande-se às características gerais de abastecimento para
este modelo, que o mesmo define como: a busca no mercado aos menores preços possíveis
para produtos comerciais, e, para os demais é evidenciada a prática de supremacia contratual
para estabelecer o controle de níveis inferiores que acabam sendo suprimidos. Segundo o
autor, essas características são provenientes da indústria taylorista predominante até a década
de 70, onde podemos visualizar claramente os desperdícios na resistência de
compartilhamentos pela forma de parcerias.
17
Lai e Cheng (2009), em estudos de companhias americanas entre 1981 e 2000,
mostraram que empresas com altos níveis de estoque obtinham retornos menores em
comparação com empresas “enxutas”. Isso nos mostra que os custos envolvidos na
manutenção desses estoques, em geral, combatem as margens de lucratividade pretendidas.
Porém, conforme a orientação estratégica da empresa, tal situação representa um “trade-off”
onde normalmente os sistemas híbridos são as saídas mais reais, onde há maior flexibilidade
para lidar com variações que venham a existir durante o ciclo de operações, ao menos que
ocorra uma integração total entre fornecedores e clientes, o que é praticamente dificultoso.
Atualmente podemos encontrar empresas trabalhando com programação através de MRP e
KANBAN, através do desenho de custos ABC onde é identificada a relação entre fluxo e
custo por SKU´s para identificação de faixas específicas de custos.
Casanovas e Cuatrecasas (2003) definem bem a problemática da organização logística
em relação às empresas internacionais (EI´s), onde a “estandardização” e a “modularização”
na concepção de produtos se mostra como uma tendência para a redução de custos, visto que
suas operações são globais. Contudo, o autor cita as dificuldades dessas medidas em torno das
peculiaridades da demanda local.
Observam-se várias relações internas e externas de objetivo conflitante onde a falta de
coerência nas atividades torna a organização cada vez mais frágil à concorrência, à conquista
e à manutenção de mercados. Seja no âmbito da qualidade, da logística ou dos processos, o
principal prejudicado é o cliente, que paga mais por custos desnecessários devido a estratégias
de operação ineficientes.
2.7. Definição do serviço ao cliente
Moura (2006) esclarece que, com um número crescente de organizações produzindo
produtos e serviços similares em requisitos de qualidade, funcionalidade, preço, entre outros
aspectos, o serviço ao cliente torna-se um fator decisivo para o sucesso, pois, sabe-se que para
conquistar sua preferência é necessário atender seus desejos mesmo em aspectos
aparentemente irrelevantes. O autor prevê ainda a necessidade de um sistema logístico
adequado para se evitar o aumento de inventários com a melhoria do serviço ao cliente.
A determinação do planejamento do nível de serviço conforme Costa, Dias e Godinho
(2010), se mede através da fórmula NS= 1 – (N° Anual Esperado de Unidades em Falta /
Procura Anual Esperada), com isso podemos prever a quantidade de estoques de um
determinado item será necessário para cumprir o nível de serviço desejado. Porém, é evidente
18
que o nível de serviço depende de outros fatores que vão muito além da disposição de
inventários, pois, a partir de necessidades de empresas se adequarem ao “just-in-time”,
resultado do avanço de tecnologias da informação (que trataremos com detalhe em capítulo
posterior) com sistemas de operação logísticos pré-definidos.
Com isso, conforme citado por Razzolini (2007), existem ferramentas para a
flexibilização como a postergação de produção que adia até o limite máximo o início da
produção de certo produto, para atender o cliente no tempo certo e a postergação logística que
substitui a antecipação de estoques por mecanismos informatizados para processamento
rápido de pedidos, o que gera grandes economias de escala considerando a diminuição da
diferença de tempo entre compra de matéria-prima e recebimentos pela venda de produtos
transformados, o que impacta diretamente no fluxo de caixa financeiro.
Ballou (2001) define a visão do cliente sobre a oferta como uma relação do serviço
oferecido, além do preço e qualidade, pois, ele agrega valor ao produto e é explícito na
relação custo-benefício quando um cliente se depara com um serviço ineficiente de assistência
técnica, ou até mesmo quando uma empresa não se preocupa com a questão da logística
reversa no ciclo de seus produtos, causando transtornos ambientais irreparáveis. Devemos
entender que o nível de serviço é uma decisão estratégica devido ao “trade-off” envolvido, no
qual maiores níveis de serviço, muitas vezes é confundido com o aumento de estoques, o que
impacta diretamente nos custos e nas margens de lucratividade da empresa, portanto, deve ser
projetada considerando fatores internos e externos de modo a ser favorável para a organização
em aspectos financeiros e de mercado.
Ainda segundo Ballou (2010), existem vários conceitos para definir o nível de serviço,
como por exemplo, o ciclo de pedido, frequências de visitas de vendedores, restrições do
tamanho de lote, condições de compra, habilidade para consolidação de pedidos, entre outros
aspectos. Ele evidencia também alguns planos para contingências no serviço, que são ações
planejadas diante do mau funcionamento do sistema devido a uma circunstância
extraordinária. Alguns exemplos são a „parada do sistema‟ e o „recolhimento de produto‟, o
primeiro representa ações tomadas diante de um desastre ou algo que impossibilite uma
operação ou serviço da empresa que pode causar grandes prejuízos, nesses casos algumas
empresas realizam forças tarefas para conseguir evitar ou minimizar as perdas projetadas. Já o
segundo caso é representado por ações tomadas para evitar a ocorrência de problemas no
campo diante de uma verificação antecipada do problema, com isso empresas tomam ações
cabíveis para o recolhimento dos produtos e regularizações devidas.
19
É evidente pensar, de fato, que as melhorias no serviço são cada vez mais difíceis de
conseguir diante do grau de eficiência operacional que isso demanda, pois, para uma empresa
demonstrar um nível de serviço maximizado, depende, além de sua estratégia de negócios, da
coerência dos demais elos da cadeia de suprimentos envolvida. Ou seja, ações isoladas em
uma empresa não representam maior valor ao cliente quando seus fornecedores ou clientes
intermediários encarecem os custos absorvidos em etapas anteriores por motivos de má gestão
através de operações ineficientes. Empresas centralizadoras de clusters produtivos são adeptas
a certas atividades de desenvolvimento dos elos com os quais se relaciona a fim de obter
vantagem competitiva, adequabilidade, controle, integração, exclusividade de fornecimento,
entre outros aspectos através do beneficiamento mútuo entre empresa, fornecedores e clientes.
2.8. Medição de desempenho na cadeia de suprimento
O desempenho deve ser entendido como uma ferramenta geradora de “insights”
estratégicos em uma cadeia integrada para a relação benéfica entre os elos constituintes na
minimização dos custos globais. Csillag (1995) apud Jesus (2003) complementa que o
desempenho de um produto ou serviço é definido como “o conjunto de habilidades funcionais
e propriedades que o fazem adequável (e vendável) a uma determinada qualidade”. Em
uma representação eficaz podemos destacar o modelo causal do desempenho, proposto por
Lebas (1995), que mostra todos os fatores mensuráveis que podem ser quantificados e
direcionar o desempenho organizacional.
Figura 8 - Modelo Causal do Desempenho
FONTE: LEBAS (1995)
Neely (1998) apud Martins, Oliveira e Maia. (2008) define que um SMD “permite que
as decisões sejam tomadas e as ações sejam realizadas, e assim, quantifica a eficiência e a
20
eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e
disseminação de dados apropriados”. A respeito da medição do desempenho, Neely, Otley e
Meyer (2002) afirmam que, em uma situação ideal, os sistemas de desempenho deveriam
considerar os requisitos abaixo:
A existência de relativamente poucas medidas, dentro dos limites cognitivos para que
as informações não sejam perdidas;
Medidas não financeiras como base para criação dos indicadores de desempenho;
A extendabilidade dos indicadores para toda a organização, permitindo sua
disponibilidade a frente de informações quantitativas;
O sistema de desempenho deve envolver as pessoas e manter as metas de longo prazo
e a consistência em seus comportamentos;
Pessoas devem ser compensadas por medidas favoráveis.
Porém, o autor ainda prevê as principais dificuldades que tornam os sistemas não
financeiros muitas vezes irreais, são eles a interferência de informações financeiras na
concepção de indicadores não financeiros, a resistência à manutenção de poucos indicadores,
disseminação deles para toda a organização, o caráter mutável diante de alterações frequentes
e a dificuldade de estabelecer compensações de forma adequada.
2.8.1. Evolução histórica e contextualização
Neely, Otley e Meyer (2002) citam, a partir de pesquisas realizadas que, um crescente
desejo de modelos não financeiros por empresas em anos consecutivos da década de 90, fato
que em 1994, mais de 90% delas afirmaram que o uso ainda maior de medidas não financeiras
seria desejado. Isso comprova uma evidência de que as empresas necessitavam de meios mais
eficazes para auxiliar os tomadores de decisão, e, ainda hoje isso é uma realidade para
pequenas e médias empresas que estão conduzindo seus negócios de maneira tradicional onde
existem inúmeras oportunidades de melhorias em todos os âmbitos organizacionais.
Atualmente as organizações carecem de modelos que suportem o aprendizado e a
adequabilidade constante das variáveis ao contexto estratégico, e, de fato, os indicadores
financeiros possibilitam análises isoladas de uma determinada característica, empobrecendo
as decisões tomadas e aumentando o risco de dissonâncias que levam à minimização da
eficiência e à uma característica reativa e inerte da organização como um todo, desperdiçando
possibilidades de ganhos ainda maiores e mutualísticos.
21
2.8.2. A importância estratégico-operacional
Atualmente, as empresas têm conduzido e gerenciado seus negócios nos aspectos da
Gestão de Custos e Mensuração de Desempenho, de uma forma errada e ultrapassada devido a
rateios arbitrários e dificuldades em estabelecer uma relação entre recursos, produtos e
clientes (CHING, 1999). Além disso, e diante da inviabilidade dos indicadores puramente
financeiros para nortear as decisões globais, Kaplan et al. (1998, pg.17) argumenta que:
Os sistemas tradicionais de controle de custos enfatizam a estabilidade, o controle e
a eficiência de máquinas, funcionários e departamentos específicos. Essa ênfase não
é adequada ao mundo competitivo de hoje, que enfatiza aprimoramentos contínuos e
descontínuos (ou seja, a reengenharia) e a integração multifuncional necessária para
oferecer respostas rápidas e processos de alta qualidade adequados às exigências do
cliente.
Segundo Neely, Meyer e Otley (2002), as medidas contábeis de custos e lucros
requerem julgamentos subjetivos para serem criadas, como por exemplo, o custeio ABC que
considera demasiadamente diferentes estimativas de custos, além disso, depois de
estabelecido um rateio de forma conceitualmente apropriada é necessários formas de medição
e é nesse momento que as medidas não contábeis se fazem necessárias para adequar à
realidade aquilo que não se aplica à prática ou que não tenha a objetividade requerida.
Frequentemente as empresas criam indicadores isolados para o monitoramento de processos
ou atividades, o que acarreta conflitos e dissonâncias para a tomada de decisão
estrategicamente coerente no âmbito organizacional. O próximo capítulo mostra modelos de
gestão que suportam a medição do desempenho sem perder o foco estratégico, fator que
contribui para decisões assertivas em toda a amplitude hierárquica da organização.
Segue abaixo a representação de um sistema cíclico de “feed-back” e desdobramento
segundo Bititci, Carrie e McDevitti (1997) apud Jesus (2003), que define de forma plausível a
questão da coerência de um SMD com a estratégia organizacional em todos os seus âmbitos,
podendo verificar um ciclo fechado e proativo.
22
Figura 9 - Sistema Cíclico de Feedback e Desdobramento
FONTE: Adaptado de Bititci, Carrie, McDevitt (1997a, p.47) apud Jesus, G. P. (2003)
Fitzgerald et al. (1991) apud Neely et al. (2000) cita a existência dois aspectos
complementares que compõe as medidas de desempenho em qualquer organização, são eles
os „resultados‟ e os „aspectos determinantes‟, sendo que a primeira é composta pelas
dimensões „desempenho financeiro‟ e „competitividade‟, enquanto a segundo medida engloba
fatores como „qualidade‟, „flexibilidade‟, „utilização de recursos‟ e „inovação‟.
Coerentemente, os dois aspectos citados interagem entre si e representam a amplitude
necessária para o tomador de decisão, e, basicamente, para um SMD eficiente.
2.8.3. Os principais modelos de medição do desempenho organizacional
Neste capítulo evidenciaremos alguns modelos de gestão do desempenho, assim como
a descrição de suas funcionalidades e empregos. Devido à existência de inúmeras teorias e
proposições, definiremos os modelos: OPTIM (“Operating Profit Through Time and
Investment Management”), SMART (“Performance Pyramid”) e o BSC (“Balance
Scorecard”), que respectivamente representam em ordem cronológica uma adequação à
realidade do momento que surgiram, porém, ainda hoje é de grande utilidade pensarmos
nesses modelos, de forma adaptável ou não à realidade de cada empresa para o alinhamento
estratégico e coerente com a missão e visão empresarial.
1) O Modelo OPTIM:
Um dos primeiros modelos a surgir na década de 80, baseia-se na representação
gráfica da curva „perfil custo-tempo‟ que representa o fluxo de estoques e a evolução dos
custos. Em suma, busca a identificação de medidas paralelas para a tomada de decisão, pois,
conforme citado por Keegan et all. (1989:49) apud Martins (1999), as “medidas de
desempenho devem ser baseadas no completo entendimento do comportamento custo...‟, fato
verificado pois devido a este estar atrelado à outros aspectos que não sejam diretamente o
próprio custo.
Um exemplo claro dessa situação é quando o custo de um dado produto é reduzido
pelos grandes lotes de compra mantidos, porém, outros custos como armazenagem, pessoal
envolvido, área física, altos índices de obsolescência, entre outros aspectos culminam por um
aumento desproporcional e sem controle dos custos globais, reduzindo-se as margens obtidas
e mascarando altos índices de desempenho individualizados. No contexto de melhor entender
23
aspectos que se relacionam e criam variáveis que precisam ser racionalmente controladas é
que as empresas passaram a valorizar medidas não financeiras como parte de análises
gerenciais e estratégicas, estabelecendo metas e limites dentro dos quais a organização precisa
operar para manter seus objetivos gerais. Segue abaixo uma representação adaptada do
modelo OPTIM para ilustrar as características comentadas:
Figura 10 - Representação do Modelo OPTIM
FONTE: Adaptado de Sullivan (1986) apud Martins (1999)
2) O Modelo Balance Scorecard:
Segundo Martins et al. (2010), antes de desenvolver o BSC é necessário um alicerce
estratégico composto basicamente pelas etapas: missão/visão/valores, diagnóstico do
ambiente externo e interno, formulação estratégica, mapa estratégico, implementação
estratégica e controle estratégico. Essas etapas seguem definidas abaixo com detalhes.
Missão: É basicamente o que a empresa faz como razão de sua existência;
Visão: Aonde a organização quer chegar, ou seja, o que ela quer ser;
Valores: Aquilo que a organização assume como diretrizes as que ela acredita, os
limites éticos envolvidos, entre outros aspectos;
Diagnóstico do ambiente externo e interno: A partir da análise SWOT, que trata-se da
análise de forças e fraquezas (no ambiente interno) e, ameaças e oportunidades (para
com o ambiente externo).
Sendo assim é útil definirmos essa análise para as perspectivas do BSC conforme
representação abaixo, pois com isso, podemos ter uma visão compactada que nos favorecerá
para a formulação da estratégia.
24
Figura 11 - Análise SWOT para as Perspectivas do BSC
FONTE: Adaptado de Martins et al. (2010)
Formulação Estratégica: A partir da análise feita acima a organização define a
estratégia que irá adotar, de forma abrangente e com o detalhamento suficiente para
tornar-se clara e concisa, considerando todas as etapas anteriores. A partir daqui, a
empresa formula o mapa estratégico do negócio, que trata de uma representação
gráfica daquilo que foi proposto para tornar inteligível a todos, proporcionando um
alinhamento estratégico e definindo pontos cruciais da estratégia proposta.
Implementação Estratégica: É o processo de colocar em prática na forma de ações
tudo aquilo que foi planejado.
Controle Estratégico: Conforme as ações da etapa anterior vão sendo realizadas, essa
etapa trata da medição do desempenho e garantia da coerência com os objetivos
estratégicos, o que possibilita a padronização ou aprendizado.
Segue abaixo a representação resumida do modelo para ilustrar as 4 dimensões
características dessa abordagem:
Figura 12 - O Modelo BSC
FONTE: Adaptado de Martins et al. (2010)
25
3) O Modelo “Performance Pyramid”:
Este sistema foi proposto na década de 90 anteriormente ao modelo BSC e é
semelhante a este em sua etapa inicial de definição da estratégia organizacional, visto que se
não haver coerência nesse aspecto ficará difícil a integração com as atividades do dia-a-dia,
gerando efeitos indesejados. No entanto este modelo propõe a criação de uma pirâmide do
desempenho, onde, de um lado representamos a eficiência interna, por meio de medições de
eficiência interna das atividades e departamentos e, do outro representamos a amplitude
estratégica definida nível-a-nível, conforme representação seguinte:
Figura 13 - Representação do Modelo SMART
FONTE: Cross e Lynch (1990:57) apud Martins (1999)
É fundamental informarmos o leitor que qualquer método de gestão do desempenho
organizacional deve ter o apoio da gerência, sendo que os objetivos e medidas devem ser
norteados no sentido “top-down”, ou seja, deve ser controlado, gerido e dinamizado no
sentido “de cima para baixo” onde tudo é derivado da missão e visão organizacional, de forma
a criar uma rede de responsabilidades possibilitando o reporte de resultados. Uma estratégia
definida representa o que você acredita que vai criar valor na organização, podendo não
ocorrer igual ao planejado, por isso precisa ser medida para ser continuamente reformulada
devido ao carácter dinâmico das relações globais de mercado onde as empresas estão inseridas
atualmente.
2.9. A importância da informação
Segundo Haines & Haines (2010), a habilidade dos tomadores de decisão para
aumentar o desempenho da cadeia de suprimentos depende, do contexto ambiental que define
sua posição na cadeia, a disponibilidade das informações relevantes e da percepção racional
diante do processo de decisão. Cabe então à tecnologia da informação estabelecer meios
26
eficazes para auxiliar o tomador de decisão, para isso, é essencial que o sistema suporte a
realidade operacional.
É notória a importância da informação para o controle das operações em uma rede de
suprimentos, para possibilitar o fluxo eficiente de materiais e serviços. A respeito disso, Neto
e Abreu (2000) afirmam que a administração da TI deve ser foco principal de toda a estratégia
de empresas globais e bem sucedidas, nas quais os produtos e serviços passam a ser
confundidos com a tecnologia operada, permitindo inovação, melhorias na qualidade e novas
abordagens de relacionamento com o público-alvo. O mesmo ainda define as principais razões
de as empresas estarem evoluindo da organização hierárquica industrial para a
descentralização em uma base operacional mais horizontalizada (Modelo de Gestão por
Processos), são elas:
Redução da perda de comunicação;
Maior autonomia e responsabilidade para a base operacional;
Eliminação de filtros introduzidos pelas gerências intermediárias, principalmente à
filtragem de problemas, soluções e novas ideias.
Slack et al (2006) define bem a importância da informação na representação abaixo,
onde os fluxos na cadeia de suprimento não estão restritos ao fluxo a jusante, que vai da
fornecedor até o cliente, onde ocorre as falhas mais óbvias do gerenciamento da rede. Com
isso, podemos analisar a possibilidade de existência de falha no fluxo de informações a
montante, fator que rege os demais fluxos e de crucial importância para os elos que se
relacionam em cadeia.
Figura 14 - Fluxos na Cadeia de Suprimento
FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006)
27
Moura (2006) define a importância da informação para a redução dos níveis de
estoque e desperdício, para servir melhor o cliente e melhorar a qualidade do serviço
logístico. De fato esse aspecto é crucial para certas empresas diante da impossibilidade de
manter estoques de certos produtos devido aos gastos indiretamente ou diretamente gerados
com manutenção de inventários, pessoal envolvido, espaço físico, entre outros.
A respeito da vulnerabilidade de hardware e software, Laudon (2007) comenta que o
uso indevido dos sistemas por programadores, operadores e usuários finais, pode representar
perdas significativas dependendo do grau de necessidade da organização. Este cita também
os conceitos éticos como a responsabilidade como elemento principal, a prestação de contas
referente aos sistemas onde é possível a rastreabilidade de ações, e, a obrigação de indenizar
baseado em leis que permitem que os indivíduos recuperem os danos causados. Tudo isso nos
mostra o como tais sistemas possuem amplitudes éticas, sociais e políticas de forma
intimamente ligada, que devem ser corretamente arquitetado para atender a amplitude
necessária. É de fundamental importância a adequabilidade dos sistemas aos objetivos da
organização em todos os seus aspectos, pois, os mesmos devem suportar as operações da
empresa, oferecendo a segurança e a funcionalidade devida para uma operação eficiente e
eficaz.
Patterson, Grimm e Corsi (2004) define as tecnologias que têm sido utilizadas na
gestão das cadeias de suprimento que são mostradas logo abaixo.
Quadro 1 - Tecnologias de TI e suas Aplicações
TECNOLOGIA DESCRIÇÃO
Código de Barras Melhora da precisão e velocidade da informação.
CAD
Sistemas utilizados para criar desenhos a fim de
melhorar a qualidade para antecipar tempos de
desenvolvimento de produtos e permitir maior
comunicação.
Inteligência Empresarial (BI)
Utilizado para fazer referências cruzadas de
informações para uso na tomada de decisão. É
utilizado para o tomador de decisão analisar dados
de forma estruturada beneficiando as operações.
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)
Sistema para movimentação eletrônica de
informações e dados. Exemplos: Carteira de
pedidos eletronicamente integrada com
fornecedores.
28
Rastreamento de Frotas
Tecnologia baseada na transmissão via satélite ou
telefonia celular, sendo utilizado na localização de
posicionamento.
Sistemas de Automação do Controle de Qualidade
São sistemas de suporte aos mecanismos de
inspeção da qualidade como calibração e
procedimentos de inspeção.
Sistema de Execução da Manufatura (MES)
Servem para monitorar, acompanhar e controlar os
cinco fatores essenciais do processo produtivo. São
eles: matéria-prima, equipamento, pessoal,
instruções e especificações de instalação de
produção.
Sistema de Gerenciamento de Transporte (TMS)
São responsáveis pelo controle de cargas e dos
requisitos de transporte de produtos. Suas
funcionalidades são: definir modos de transporte,
consolidação de cargas e coordenação.
Sistema de Gestão de Armazém (WMS)
Rastreia e controla o inventário dentro do depósito.
É aplicado em estratégias de “cross-docking” para
garantir a eficiência logística.
Sistema de Gestão do Relacionamento com
Clientes (CRM)
Através da aquisição de dados, esse sistema realiza
interações capazes de unificar informações sobre
os clientes e auxiliar medidas para atrair,
desenvolver e/ou reter esses clientes.
Sistema de Gestão do Desenvolvimento de
Produtos (PDM)
Gerenciam as informações relacionadas aos
produtos, tais como geometria, desenhos de
engenharia, projetos, especificações, ordens de
modificação, programas de CNC, entre outros
fatores. Conecta diferentes áreas disponibilizando
informações adequadas.
Sistema de Identificação por Rádio Frequência
(RFID)
Assim como o código de barras, esse sistema
possibilita a automatização de operações
eliminando a possibilidade de falhas. Além disso,
esse sistema ainda possibilita o cadastramento de
informações essenciais sobre os produtos. Sua
utilização é muito útil para o recebimento e
conferência de cargas.
Sistema de Planejamento da Cadeia de
Suprimentos (SCP)
Esse sistema inclui módulos de previsão de
demanda, planejamento de inventário e
distribuição a fim de promover meios para
planejar, executar e medir os processos de gestão
29
na SCM. Na realidade, essas funções são mais
comumente desempenhadas por uma combinação
de sistemas.
Sistema de Previsão de Demanda (DFS)
Utilizam métodos matemáticos para a análise de
dados históricos para tentar prever a demanda
futura.
Sistema de Informação Baseado na Internet (WIS)
Integra sistemas de informações organizacionais
com o ambiente externo. Um exemplo é o “e-
procurement”, que trata-se de compras por meio da
internet.
Sistemas Integrados de Gestão (ERP)
É um sistema de gestão capaz de integrar as
diferentes funções do negócio, como o
departamento pessoal, planejamento, comercial,
produção entre outros. Alguns exemplos de ERP
são: Datasul, SAP, Microsiga, entre outros.
FONTE: Adaptado de Patterson, Grimm e Corsi (2004)
2.10. Estudo de caso
A empresa estudada utiliza o modelo de desempenho proposto pela ISO 9001:2008,
que teve sua versão atual aprovada em 1998 e que busca uma concordância com princípios da
ISO 14000 para definição de responsabilidade ambiental. A ISO é uma instituição não
governamental que forma uma ligação entre os setores públicos e privados e uma rede de
institutos nacionais compostas por membros de 162 países. Com sede em Genebra na Suíça,
seus institutos membros são parte da estrutura governamental em algumas nações, para as
demais onde as raízes pertencem ao setor privado, derivam de ações da indústria local a fim
de ganhar competitividade e projeção global (ISO, 2011).
No Brasil, a ABNT regulamenta a adequabilidade da norma ISO e suas adaptações
diante do consenso da sociedade (ABNT, 2011). Isso faz sentido diante da diferença social,
político-econômica e cultural entre países, onde há a necessidade de adaptações para a criação
de um modelo de utilidade nacional sem perder o objetivo comum de normatização, que,
conforme exposto pela ABNT (2011) possibilita:
Redução da variedade de produtos e procedimentos;
Maior eficiência na troca de informações, melhorando a confiabilidade das relações
comerciais e de serviços;
Proteção à vida humana e à saúde;
Prover meios mais eficazes para aferir a qualidade dos produtos;
30
Facilitar o intercâmbio comercial entre países.
Os objetivos da normalização propostos acima permitem benefícios quantitativos e
qualitativos à organização devido a eficiência dos processos do negócio e suas consequências
diretas na qualidade, nos produtos e nos serviços prestados. Conforme citado por Mello
(2011), as normas ISO 9001 caracterizam, dentre outros aspectos, a aplicação da gestão por
processos, que se trata de dividir o todo (empresa) em partes menores (processos) a fim de
criar um gerenciamento compartilhado de processos que se comunicam e se retroalimentam
continuamente.
Contudo, diante dos requisitos da norma ISO 9001:2008 não existem prescrições sobre
como configurar um sistema de medição estratégico do desempenho organizacional e,
conforme entrevistas realizadas com gestores observam-se a falta de diretrizes específicas e
formais sobre mensuração e monitoramento de operações, deixando para a empresa adequar
seu sistema da forma que julgar melhor. Os modelos de medição do desempenho
organizacional e as normas ISO, individualmente, são fatores distintos em sua essência visto
que o primeiro focaliza na criação de um sistema de gestão coerente com a estratégia e o
segundo possui um foco na qualidade, porém ambos são complementares na importância para
a organização como um todo, tanto é que, além da definição da importância dos indicadores
de desempenho, com este trabalho busca-se propor a incorporação formal de um sistema
específico de gestão do desempenho na política da qualidade organizacional.
As cláusulas dos requisitos gerais do sistema de gestão da qualidade da norma ABNT ISO
9001 (2008, p. 2) que se referem aos sistemas de medição e mostram uma abordagem
generalista, são mostrados abaixo:
“Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua
aplicação por toda a organização”;
“Determinar a seqüência e interação desses processos”;
“Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o
controle desses processos sejam eficazes”;
“Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessários para apoiar a
operação e o monitoramento desses processos”;
“Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contínua desses processos”.
31
Diante disso, observa-se a oportunidade em projetar SMD´s eficientes. Em outras
palavras, as empresas que não adotam modelos para traduzir seus objetivos em indicadores e
metas correm o risco de não atingirem seus objetivos e não possuírem tempo de reação para
gerar medidas mitigadoras que possibilitem manter-se dentro de patamares desejados,
traduzidos em um nível de maturidade adequado. É importante salientar que, a falta de
disseminação informacional, mesmo para sistemas bem estruturados, ainda geram um grau de
ineficiência devido à variabilidade e incoerência entre aspectos operacionais e estratégicos.
Analisando o manual da qualidade (MQ) da empresa constatam-se algumas definições
que representam os objetivos do sistema da qualidade no âmbito da medição e
monitoramento, análise, e, melhoria, sendo eles: “demonstrar a qualidade do produto”,
“assegurar a conformidade e eficácia do SGQ” e “manter e melhorar continuamente o SGQ”.
Conforme representação seguinte busca-se ilustrar claramente o que é o MQ de uma
organização e sua importância para definir procedimentos, documentos e registros.
FONTE: elaboração própria, 2011
Segue abaixo a explanação sobre as três dimensões da gestão do desempenho previstas
pelo MQ, são elas:
Medição e Monitoramento:
Retorno do Cliente: Através do DAT, monitora se a organização atingiu os requisitos
do cliente, atendendo suas expectativas através do método de pesquisa para obter
informações, as quais ficam submetidas à análise de dados (conforme veremos
posteriormente), à análise crítica pela alta direção, e ao tratamento adequado para o
aumento da satisfação do cliente.
32
Auditoria Interna: É realizada com frequência determinada para assegurar o
cumprimento de requisitos da ISO e a manutenção e implementação eficaz do SGQ.
Baseia-se em informações de auditorias anteriores e na importância fundamental de
cada setor. Seu monitoramento se dá pelo acompanhamento de ações tomadas, ficando
ao gestor responsável pela área auditada, a responsabilidade de tomar ações eficazes e
sem demora indevida.
Processos: É baseado no Plano de Controle, que nada mais é do que a definição dos
pontos fundamentais de controle da pertinência e adequação do SGQ, formalizado
através de documentos da qualidade como procedimentos e instruções. Segue abaixo a
representação dos pontos de AC definidos e formalizados pelo Manual da Qualidade
da empresa estudada, através da representação do fluxograma abaixo:
AC
AC
AC
AC
AC
33
Figura 15 - Fluxograma de Análise Crítica
AC
AC
AC
AC
34
Produtos: Através do plano de controle dos processos é monitorada a conformidade e
as características do produto conforme seus requisitos. Esse monitoramento parte de
inspeções e ensaios em estágios apropriados. Quando necessário é elaborado,
aprovado e implementado métodos de medição específicos para um produto ou
família. Na identificação de não conformidades podem ser tomadas as seguintes
providências: execução de ações para eliminar as causas, autorização de seu uso,
liberação ou aceitação sob concessão, ou ainda ações para impedir o uso pretendido.
Análise: As entradas para esse processo provêm da etapa de medição e
monitoramento, além de outras fontes como informações relativas aos fornecedores
(por exemplo), através de procedimentos e técnicas estatísticas que demonstrem o
desempenho realizado.
Melhoria: É representada por toda ação corretiva (AC) ou preventiva (AP) tomada,
análise de dados, resultados de auditorias internas, por meio do uso de objetivos e
políticas da qualidade, análise crítica da direção. Além disso, podemos destacar fatores
complementares como o programa de sugestões de melhoria, e o plano de melhoria
nos processos (conforme figura 17), onde os gestores elaboram um documento sujeito
a análise crítica, conforme abaixo representado, o que contribui para a melhoria
contínua através do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Controlar e Agir) pela adequação à
realidade organizacional e ao SGQ.
Figura 16 - Requerimento de Melhoria de Processos
A partir da explanação sobre as características dos principais modelos de gestão do
desempenho mostrados anteriormente, parte-se do modelo “Performance Pyramid” devido à
amplitude de dimensões e o carácter didático, representando uma relação de causa e efeito de
forma inteligível entre aspectos internos e externos à organização facilitando o entendimento
por todos os trabalhadores e “stakeholders”. Iremos estruturar um modelo analítico de modo a
evidenciar a importância dos indicadores de desempenho para a organização em aspectos
35
fundamentais do âmbito operacional, projetando uma reflexão sobre as interferências na
relação com fornecedores imediatos de serviços de beneficiamento.
A princípio começaremos definindo a visão, a missão e os valores da empresa
conforme informação veiculada em seu site na internet:
Visão: “Ser uma empresa mundialmente respeitada na área da saúde”;
Missão: “Encantar clientes com nossos produtos e serviços, criando valores
direcionados ao desenvolvimento de talentos e de parcerias que assegurem o
crescimento e a maturidade do negócio”;
Crenças: “Compromisso – Estamos comprometidos com a satisfação de nossos
clientes”.
Os objetivos da política da qualidade, por sua vez, são definidos em aspectos como:
fornecedores, clientes internos, clientes externos e organização, que representam meios
estratégicos para atingir as metas e objetivos do negócio, traduzidos respectivamente pela
missão e visão empresarial.
O modelo SMART desdobra os aspectos estratégicos no sentido “top-down” e
prescreve a criação de medidores de desempenho que estabelecem uma relação de causa e
efeito com as definições estratégicas formalizadas. Com isso, em relação à estratégia descrita,
segue-se um modelo de desempenho representativo da realidade organizacional visando o
fácil entendimento da rede de dependência envolvendo fatores quantitativos e qualitativos.
Porém, devido a restrição de informações estratégicas específicas sobre a visão, mercado e
operação de negócio, tratam-se somente de uma adaptação a partir dos dados levantados em
entrevistas com gestores dos departamentos industriais da organização e os aspectos dos
objetivos da qualidade, conseguidos por meio de análise de manuais da qualidade e
entrevistas com os envolvidos nesse processo.
Inicialmente estabelece-se uma pirâmide para representar o rateio estratégico
relacionada à eficácia externa em relação aos fatores propostos pelo modelo de desempenho
adotado. É importante o leitor observar a importância da integração entre as partes da
pirâmide como sendo níveis distintos da organização que devem estar completamente
compartilhados para que exista fundamentação estratégico-operacional, e, sobretudo, um
plano de ações para suportar o direcionamento de mercado e o valor ao cliente. Segue abaixo
a representação:
36
Figura 17 - Modelo SMART: Eficácia Externa
FONTE: elaboração própria, 2011.
Visão: “Ser uma empresa mundialmente respeitada na área de saúde”.
Mercado: “Encantar clientes com nossos produtos e serviços, criando valores
direcionados ao desenvolvimento de talentos e parcerias que assegurem o crescimento
e maturidade do negócio”. Adotamos essa definição da missão da empresa, que
representa as ações que devem ser realizadas para a busca dos objetivos.
Satisfação do Cliente: “Estamos comprometidos com a satisfação dos clientes”, que é
definido pela empresa como seu comprometimento com o cliente.
Flexibilidade: O sistema produtivo da empresa pode ser considerado de alto volume e
baixa variedade devido a segmentação do portfólio de produtos e a produção em larga
escala (baseada em pedidos firmes e capacidade). Observa-se então vários tipos de
fabricação como o MTS (“Make-to-Stock”), o ATO (“Assembly-to-Order”) e o MTO
(“Make-to-Order”), caracterizado pelo tipo de produto, nível de estrutura e
disponibilidade produtiva. No entanto, dentro da variedade de produtos existentes e da
capacidade produtiva nominal, busca-se atender as necessidades específicas dos
clientes quanto a personalização de características como cor e matéria-prima utilizada,
além de acordos de entrega em grandes quantidades para licitações de governos
nacionais e internacionais.
Qualidade: Atender os requisitos dos produtos e serviços conforme expectativas do
cliente. Pois, dentro de qualquer seguimento que uma empresa esteja inserida, teremos
essencialmente a definição de qualidade com relação ao atendimento desses requisitos
37
bem como dos fatores críticos relacionados a eles, visando a satisfação do nicho de
mercado pretendido.
Entrega: Entregar pedidos completos e no prazo determinado.
Agora, parte-se da alocação de indicadores de desempenho para o nível interno,
intitulado como „Eficiência Interna‟, que nada mais é do que a gestão operacional. Para isso,
se faz necessário a existência de indicadores que fundamentam a estratégia do negócio e
mostram a evolução ou involução quantitativa, para que, quando necessário, seja antecipada
uma ação prática com o intuito de mitigar níveis de desempenho inviáveis para conseguir os
objetivos. Essa medida pode ser realizada de várias formas, como uma força tarefa de
Marketing para melhorar as vendas de certo produto, o desenvolvimento de gabaritos para
atender níveis de tolerância requeridos, entre outros exemplos.
Figura 18 - Modelo
SMART: Eficiência Interna
FONTE: elaboração própria, 2011.
Finanças: Relaciona-se com o Mercado.
Acompanhamento de ACT´s (em R$/mês): Trata-se do monitoramento de acertos
contábeis no capital social da empresa. Representa o capital aplicado de direito dos
sócios que deve ser periodicamente auditado para garantir a acurácia e eliminar falhas
do processo;
38
Controle de Horas-Extras: (em Horas/mês): Mostra o quanto a empresa está gastando
com horas-extras e induz ao tomador de decisão estabelecer limites seguros para essa
atividade;
Gastos com Ferramentas: (em R$/mês): Identifica e rastreia gastos excessivos. Induz o
gestor a avaliar as causas e a tomada de ações corretivas e/ou preventivas, assim como
treinamentos e orientações.
ROI ou Retorno sobre Ativos (em % ou R$): Representa se a estratégia do negócio
está realmente condizente com o realizado, e, se os sócios estão obtendo os lucros
esperados. Isso possibilita o monitoramento da competição e a tomada de decisões
quanto a compra de máquinas ou demissão de funcionários (por exemplo).
Margem de Lucratividade (em % ou R$): Representam a margem de lucratividade dos
produtos e/ou serviços oferecidos ao mercado. Permite estabelecer o custo-meta, para
manter o realizado financeiro conforme desejado.
Produtividade: Relaciona-se com a Satisfação do Cliente.
Eficiência de funcionários (em %): Converte o trabalho realizado em tempo útil
trabalhado, e, compara-se com o tempo total disponível;
Monitoramento de produtividade (em Horas): Mostra o acompanhamento de horas
disponíveis e a quantidade de trabalho. Define a necessidade de horas extras,
postergação e adiamento de ordens de produção, entre outros.
Flexibilidade: Relaciona-se com a Flexibilidade projetada para atender o mercado.
Carga Projetada (em horas): Mostra a carga acumulada que será necessária para
cumprir programações futuras. Induz o gestor a decidir por antecipação de férias,
contratação de funcionários ou necessidades de hora-extra, a fim de garantir o
cumprimento da programação de produção.
Monitoramento de lotes mínimos de fabricação (em quantidade): Define, com base na
demanda histórica de cada produto, a adequação constante do lote mínimo a fim de
flexibilizar continuamente os setores de fabricação sem perdas consideráveis de
produtividade. A produção em larga quantidade se faz necessário diante da busca pela
redução de custos, aos longos “lead-time” envolvidos e ao portfólio limitado de
produtos;
39
Tempo de Ciclo: Relaciona-se com as Entregas e possui relação direta com a
disponibilidade.
Idade de Estoques (em dias): Mostra o tempo médio em estoque de matéria-prima e
produto acabado. Relaciona-se com a disponibilidade de matéria-prima, o fluxo de
caixa e a capacidade de inovação.
Atraso de Fabricação (em dias): Representa o atraso na Usinagem e Estamparia. Induz
a tomada de medidas para evitar atrasos na montagem e entrega ao cliente.
Desempenho de Inspeção (em %): Compara o volume de itens liberados em atraso
com o total de itens inspecionados;
Atraso de Contagem (em dias): Mostra o atraso médio na contagem de materiais
recebidos.
Evolução dos Estoques (em R$/mês e Quantidades/mês): Acompanha e monitora
estoques de matéria-prima e acabados. Relaciona os valores e quantidades aos
produtos em estoque. Determina o grau de flexibilidade nas revisões de projeto de
produto.
Estoque do Estoque (quantidade/quantidade): Representa a relação entre estoques
disponíveis de produtos acabados e as quantidades com pedidos firmados.
Monitoramento de Entregas (em quantidade de itens ou %): Representa a quantidade
de itens em atraso por fornecedor e a contribuição percentual no total de atrasos e em
relação aos itens fornecidos. É neste indicador que iremos detalhar problemas e propor
soluções para a melhoria do controle e da relação com terceiros.
Perdas: Possui relação direta com o quesito Qualidade.
Índice de Rnc´s (em % do volume total): É projetado para fornecedores em individual
ou em relação a centros de custo;
Índice de Sucateamento de Materiais Não Conformes (em % em relação ao volume
total de rejeições): Evidencia o controle de materiais que são sucatados por problema
de qualidade devido aos custos logísticos de retrabalho ou devolução inviabilizar outra
disposição.
Índice de SAC (em quantidades/mês): Mostra o total de solicitações de ação corretiva,
podendo ser rateada por centros de custo.
Índice de SAP (em quantidades/mês): Mostra o total de solicitações de ação preventiva
gerada ao longo do mês.
40
Índice de Custos com Retrabalho (em R$/mês): Mostra o custo orçamentário que a
empresa teve com problemas de qualidade gerais. Com base nesse indicador, é
realizada a cobrança de fornecedores que não atenderam as especificações técnicas de
materiais por problemas particulares de seus processos ou serviços. Para os demais
casos onde exista falha de projeto ou nos quais os problemas são causados
internamente, procede-se com a abertura de SAC ou SAP.
Conforme detalhamento anterior é de fácil compreensão que os indicadores de
controle não são exclusivamente índices operacionais, mais sim, uma concordância entre
estratégia, finanças e operações. Isso faz bastante sentido ao pensarmos que todas as decisões
tomadas em níveis diferentes dentro da organização, devem manter um padrão de conduta que
só é realmente estabelecido se houver uma divisão de responsabilidades em uma estrutura
flexível permitindo o fluxo de informações em todos os sentidos e possibilitando a
disponibilidade a fim de que cada indivíduo entenda a relação causal entre suas ações e o que
a empresa realmente espera de seus empregados.
Em entrevistas com fornecedores de serviços de beneficiamento, observa-se o desejo
constante por maior integração desde a concepção de produtos, devido às especificidades que
podem influenciar na qualidade dos serviços de tratamento. Como exemplo pode-se citar a
anodização em alumínio, que necessidade de práticas adequadas relacionadas ao
armazenamento, usinagem, jateamento, entre outros aspectos para que possa ser garantida a
qualidade do tratamento superficial.
Segue abaixo os principais motivos para manter uma relação integrada:
1) Reduzir os níveis de estoque na cadeia de abastecimento;
2) Expandir o “know how” através do intercâmbio de conhecimentos;
3) Compartilhar riscos e responsabilidades;
4) Transformar custos fixos em custos variáveis;
5) Melhorar a comunicação;
6) Melhoria contínua;
7) Eliminar os fatores geradores de custos através de práticas internas e externas
coerentemente integradas;
8) Reduzir os lotes mínimos;
9) Estabilizar o fluxo de caixa através da redução do tempo entre compra de matéria-
prima e venda de produtos;
10) Reduzir gastos da falta de qualidade;
41
11) Facilitar a reengenharia de projetos e inovação;
Na empresa estudada não existe um monitoramento de entregas de produtos que são
enviados a terceiros para realizar os tratamentos evidenciados anteriormente. Essa situação se
tornou realidade a partir da alteração na política de compra adotada para a família de produtos
beneficiados, onde houve a definição de ordens de compra futura ao invés da geração de
ordens fragmentadas de acordo com a programação interna de fabricação. Abaixo segue um
exemplo ilustrativo:
Figura 19 - Política de Compra para Serviços de Beneficiamento
FONTE: elaboração própria, 2011
Para que o leitor entenda de forma aprofundada como funciona esse processo, segue
abaixo a definição passo-a-passo, para esclarecer as razões consideradas para a mudança de
controle de ordens de compra aos fornecedores:
Através do cálculo de necessidades (MRP), se estabelece a programação de materiais a
partir da geração de ordens de compra e de produção, de acordo com a forma de
obtenção de cada material. O escopo de tempo adotado para programação de matéria-
prima é de 3 períodos, o que representa 3 semanas de produção, já para produto
acabado, esse horizonte é de 6 períodos. Isso ocorre para possibilitar maior
flexibilidade em mudanças de projeto de produção e atender variações do cliente.
São analisadas as ordens retroativas geradas, que se encontram fora do lead time
devido alguma interferência ocorrida no sistema, que pode ser verificada como uma
produção extra fora da programação, uma baixa de saldo contábil ocorrida, a alteração
na quantidade de pedidos já firmados, erro ou falta de parâmetros cadastrais do item
ou de fornecimento, entre outros.
42
As ordens de produção são impressas e entregues aos departamentos envolvidos
juntamente com as documentações específicas dos produtos (caso exista), enquanto as
ordens de compra são confirmadas e disponibilizadas via internet na carteira de
pedidos de cada fornecedor.
Os fornecedores, ao entregar materiais deve sempre informar o pedido de compra para
que possa ser baixada a ordem correta em sua carteira de pedidos. Entregas
antecipadas possuem tolerância de 5 dias, sendo que, antecipações com prazo superior
devem ser analisadas e liberadas manualmente através de autorização.
Contudo, o processo anterior trazia muitos problemas na acurácia de carteiras de
pedido devido ao grande volume de ordens de compra geradas, onde muitas vezes não era
baixado o pedido informado pelo fornecedor, ou pelo fato de o fornecedor mencionar pedidos
em duplicidade. Isso gerava retrabalhos internos como colocação de ordens manuais a fim de
liberar o recebimento de materiais, além do monitoramento constante de ordens de compra
para não causar interferências no desempenho de entregas e na lógica de programação das
necessidades. Porém, o processo atual não foi acompanhado de implementações sistêmicas
para suportar a nova realidade. Um exemplo disso é a falta de controles de entrega e
desempenho para itens integrantes dessa política de compra, o que combinado com o
estabelecimento de estoques médios de segurança com base no consumo médio para 15 dias
de demanda, eleva consideravelmente os custos fixos em toda a cadeia, desde o fornecedor
que precisa manter maior quantidade de insumos até a empresa que arca com custos de
armazenagem, manutenção de estoques, baixa flexibilidade, entre outros aspectos.
Diante disso propõe-se a criação dos indicadores abaixo no âmbito do tempo de ciclo,
para possibilitar ganhos combinados de eficiência e aumento do valor ao cliente pela redução
de custos desnecessários que não pertencem ao fluxo de valor (como custos de estoques e
transporte), além da criação e monitoramento de metas de controle para garantir a
adequabilidade do processo.
Figura 20 - Indicadores de Desempenho Propostos
FONTE: elaboração própria, 2011
43
Tempo Médio em Atraso (em Dias): (Soma dos Atrasos Individuais / Qtde Itens
Diferentes em Atraso). Representa o quociente entre a soma dos atrasos acumulados
durante o mês, (visto que as emissões de materiais para tratamento ocorrem com
frequência conforme a data de entrega das ordens de produção), pela quantidade de
itens diferentes faturados durante o mesmo período de tempo.
Esse indicador demonstra o atraso médio por item enviado ao fornecedor, considerando a
data de expedição, tempo de transporte, lead time do fornecedor e data do recebimento do
retorno do material. Verifica o tempo em dias que, em média, os atrasos interferem nas linhas
de montagem em condições normais (sem atraso ou adiantamento), considerando o estoque de
segurança mantido para iminência de faltas. Os gráficos representados abaixo foram obtidos
pela análise de fornecedores de beneficiamento no período de Janeiro/2011 a Maio/2011.
Figura 21 – Tempo Médio em Atraso
FONTE: elaboração própria, 2011
Atraso Médio por Volume (em %): (Total de Materiais em Atraso / Total de Materiais
Enviados). Representa o volume total de materiais para o qual foi constatado atraso
durante o mês pelo total de materiais faturados também durante esse período, sendo
ambas as medidas em unidades.
Demonstra a proporção do volume em atraso, identificando problemas de capacidade do
fornecedor ou de atraso nos transportes.
44
Figura 22 – Atraso Médio por Volume
FONTE: elaboração própria, 2011.
Atraso Médio por Item (em %): (Quantidade de Itens Diferentes em Atraso /
Quantidade de Itens Diferentes faturados). Mostra a totalidade de atrasos em relação
aos itens enviados para tratamento durante o mês, o que, combinado com os outros
indicadores propostos, pode identificar que os problemas de atraso estão ocorrendo,
em média, para todos os itens enviados ou para outra porcentagem específica,
possibilitando a interferência no sistema pelo tomador de decisão.
Figura 23 – Atraso Médio por Item
FONTE: elaboração própria, 2011.
45
Atraso Médio de Transporte (em dias): (Soma dos Atrasos de Transporte / Total de
Notas Fiscais Emitidas). Representa o atraso médio de transportes durante o mês,
projetando indicadores separados para fornecedores que contam com transporte
próprio ou transportador específico, e, situações onde os materiais são transportados
pela própria empresa contratante do serviço de beneficiamento.
Para esse indicador não foi possível o levantamento dos dados devido à falta de software
de rastreamento integrado entre os transportadores e a empresa contratante. Mesmo para o
caso de transporte próprio, não existe uma rotina informatizada de registros de dados
informacionais.
No entanto, buscando aplicar o uso dos indicadores propostos, verificaram-se algumas
dificuldades para obtenção de dados fundamentais devido à necessidade de tratamentos
informacionais extensos e de práticas operacionais incoerentes para a manutenção de dados,
ou seja, o sistema e os processos não estão integralmente alinhados às necessidades da
empresa. Conclui-se então que, a partir da estruturação do modelo SMART para a medição do
desempenho, foi possível identificar necessidades latentes e definir alguns indicadores para
controlar as operações logísticas terceirizadas, a fim de suportar o direcionamento estratégico
organizacional. É de extrema importância deixar claro que não existem formas ideais para a
gestão empresarial, ou seja, assim como o mercado, as empresas estão em constante
movimento e adaptação a novas realidades de conduta, e, precisam de soluções dinâmicas que
tragam o entendimento mais próximo possível dessa realidade. É nesse aspecto que
identificamos a importância na adoção de um modelo de desempenho que a ajude a entender a
relação entre aspectos internos e externos da empresa, suas ações e consequências, para com
isso conseguir gerar mais valor a si mesma, aos fornecedores e clientes.
3. MÉTODOS DE PESQUISA
Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), tanto a pesquisa descritiva como a
exploratória favorecem o entendimento amplo dos problemas, e ajuda a projetar as causas e
hipóteses em busca de soluções. Ambas são caracterizadas pela sua independência em relação
à documentos e registros, pautando-se na análise e reflexão sobre determinada situação para o
entendimento profundo de sua dinâmica, possibilitando uma interferência realística e
adaptável. A pesquisa descritiva se baseia na observação, enquanto a pesquisa exploratória
visa a busca do aprofundamento analítico e definição de objetivos.
46
Contudo, foi utilizada a pesquisa de campo com o caráter descritivo-exploratório para
levantamento de dados e informações necessárias. O levantamento qualitativo-quantitativo
parte de artigos científicos relacionados aos temas estudados, entrevistas realizadas com
gestores, clientes e fornecedores, além da consulta do manual da qualidade da empresa
estudada e das regulamentações da ISO 9001:2008, sem qualquer divulgação específica que
ultrapasse os limites da ética. A metodologia científica utilizada foi escolhida após a definição
dos meios essenciais para o desenvolvimento do estudo, pelos quais se tomou o cuidado de
focalizar no objetivo geral com o intuito de manter um padrão de organização e clareza
necessário para a explanação dos conteúdos.
4. CONCLUSÕES DA PESQUISA
Os resultados de pesquisa obtidos foram a falta de controles logísticos relacionados a
entrega e transporte de materiais que são enviados à terceiros para realização de tratamentos
superficiais. Diante da alteração da sistemática da programação de compra para serviços de
beneficiamento, ocorreu uma dissonância entre os parâmetros lógicos que possibilitavam a
medição do desempenho, o que não foi acompanhado de implementações para suportar a nova
realidade, juntamente com a falta de integração entre a empresa e seus fornecedores de
beneficiamento em etapas ligadas à concepção de produtos, que contribuem para o aumento
de custos na cadeia de suprimento.
Verifica-se a adoção do modelo de gestão do desempenho baseado na ISO, o qual não
é suficientemente eficaz para a gestão de operações diante do seu caráter de adequação aos
requisitos técnicos para o estabelecimento de um padrão de qualidade. A gestão do
desempenho operacional vai além desse quesito, expandindo-se para as atividades de modo
geral possibilitando uma estrutura informacional objetiva sobre as metas do negócio, através
do estabelecimento de limites coerentes com os objetivos estratégicos dando maior
flexibilidade para a tomada de decisão.
Sabe-se hoje que, assim como atividades internas, o elo entre a empresa e seus
fornecedores representa interações dinâmicas que devem ser gerenciadas de modo a favorecer
os membros e transferir cada vez mais valor aos clientes com a redução de custos e aumento
da eficiência da cadeia. Devido às acirradas competições em vários setores da economia, a
gestão do desempenho vem mostrando sua real importância como sendo a mais nova barreira
para o sucesso. Segundo Petry e Nascimento (2007), em pesquisa sobre as relações entre os
modelos de gestão e as características sucessórias em empresas familiares, foi evidenciado
47
que, uma parte significativa delas apresenta modelos inadequados de gestão onde o
planejamento operacional se resume em seguir somente medidas financeiras, não se
integrando com os níveis estratégicos e de execução.
Contudo conclui-se que a gestão do desempenho operacional ainda é uma barreira a
ser alcançada pela empresa diante da estrutura hierárquica e centralizadora que impede a
disseminação de informações do negócio aos níveis operacionais. Além de a integração
parcial evidente em certas etapas de negócio não se mostrar eficiente tão quanto poderia ser
caso fosse expandido para todos os elos da rede de suprimentos, a fim de proporcionar ganhos
mútuos para cada aspecto de desempenho. Com esse estudo espera-se contribuir para a cultura
de valorização dos fatores qualitativos para estabelecer o “feed-back” essencial no
monitoramento de atividades, mantendo a qualidade desejada e o maior valor ao cliente. Os
resultados maximizados são provenientes de mecanismos coerentes em múltiplas dimensões
onde o gestor decide em prol da relação de benefícios mútuos ou até mesmo em benefício
para a cadeia de suprimentos.
Segue abaixo representado uma tabela dos indicadores propostos, elucidando suas
aplicações práticas e interferências para a gestão logística:
Tabela 4 – Descrição de Indicadores
5. PERSPECTIVAS PARA PESQUISAS FUTURAS
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Estudar as características críticas dos processos de tratamento superficiais e as
condições específicas de cada fornecedor, para garantir a qualidade e adequar às
práticas internas que possam interferir de alguma forma para esses processos.
Estudar o plano de negócios da empresa e propor uma estruturação realística para um
modelo de medição do desempenho organizacional.
Estudar e propor uma estratégia prática para realizar o compartilhamento de
informações internas e externas da unidade de negócio sem impactar negativamente
em suas competências e resultados, analisando os limites da ética, a necessidade de
treinamentos, o apoio da direção, a cultura organizacional, o grau de especialização
entre outros aspectos relacionados.
Propor a implantação da gestão por processos como ponto de partida para
implementar a gestão do desempenho operacional.
Estudar o impacto da internalização de processos de tratamento superficial e sua
relação com a redução de custos e impacto nos estoques.
Analisar o impacto da gestão por processos na flexibilidade para lançamento de novos
produtos em relação à qualidade e adaptabilidade às mudanças.
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