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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO
SETOR VAREJISTA DE VESTUÁRIO
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Leonardo Lugoboni
Janaina Roa
Marcus Zittei
José Nascimento
Resumo: O objetivo desta pesquisa foi compreender como as pequenas e médias empresas de varejo têxtil de São
Paulo mensuram seu desempenho. Para isso foi realizado um survey com 86 lojas nos Shoppings Center’s de São
Paulo. Na elaboração dos dados estatísticos dessas empresas constatou-se como dimensões mais frequentes na
mensuração do desempenho: “gestão da demanda, gestão de recursos físicos e atuação da alta administração”. As
dimensões mais importantes na tomada de decisões são: “gestão da demanda, atuação da alta administração e gestão
de recursos físicos” e as dimensões mais utilizadas para a tomada de decisões: “atuação da alta administração,
fornecedores e gestão da demanda”.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
A globalização e a abertura de mercados fizeram com que as organizações passassem por um
processo de mudança para tornar-se mais competitivas. Fator determinante em que os sistemas de
medição de desempenho se tornaram indispensável.
De acordo com Almeida, Marçal e Kovaleski (2004), Back, Dutra e Casagrande (2012), ao longo dos
últimos anos, houve um processo acelerado de transformações (tecnológicas, culturais,
organizacionais, sociais e econômicas), que exigiu mudanças no comportamento das organizações, e a
necessidade de desenvolver procedimentos que comprometam funcionários e gestores para cumprir os
objetivos da organização a fim de aplicar um modelo de avaliação de desempenho com qualidade. Para
isso, as empresas tiveram que apresentar a nível estrutural e operacional, agilidade e flexibilidade para
poderem competir no mercado.
Dentro deste contexto, as organizações tem buscado traçar suas ações baseadas nos resultados de sua
performance, fortalecendo suas forças e eliminando seus pontos fracos, bem como identificando
oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta.(GAMBA JUNIOR et. al 2012).
Na gestão estratégica empresarial, o desempenho organizacional evidencia informações claras na
tomada de decisão, visando a eficácia empresarial e uma infinidade de desafios, oferecendo uma série
de vantagens e seu posicionamento competitivo no mercado. Além disso, as informações direcionam
as mudanças, melhorando a flexibilidade, coordenação, administração do tempo e aprimoram as
previsões sobre o futuro. (CALLADO, CALLADO e ALMEIDA, 2008).
Para as empresas, ter um processo para avaliação de desempenho Organizacional tornou-se
indispensável e cada vez mais as organizações necessitam avaliar e medir seus resultados, como
também administrar as ações estratégicas. (DUTRA, 2005).
Medir os resultados obtidos por uma organização é de extrema importância para identificar a qualidade
e o desempenho da entidade e seu relacionamento com a estratégia da organização. (SANTOS et al.
2011).
O sistema de medição de desempenho, através de processos de mensuração e controle indicam os
pontos fortes de forma que ocorram mudanças a fim de traçar objetivos. Sua classificação é dividida
em indicadores financeiros e não financeiros. (MARQUEZAN, DIEHI e ALBERTON, 2013).
Enfatizando sobre a importância do assunto e do segmento escolhido, o objetivo desta pesquisa é
compreender como o varejo têxtil de São Paulo mensura seu desempenho. Dentro deste objetivo,
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buscaremos identificar os aspectos mais presentes na avaliação de desempenho destas empresas, assim
como as dimensões mais importantes e as dimensões mais utilizadas pelo gestor na tomada de decisão.
O Setor de Vestuário encontra-se juridicamente registrado na classe de: Comércio Varejista de Artigos
de Vestuário, CNAE: 4781-4/00, que compreende: o comércio varejista de artigos do vestuário novos,
de qualquer material, tais como: vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e
similares e comércio varejista de acessórios e complementos do vestuário de qualquer material,
gravatas, cintos, lenços, meias, sombrinhas, guarda-chuva, chapéus, luvas e similares.
De acordo com dados levantados pelo IBGE em 2013, o setor de varejo de vestuário no Brasil, cresceu
3,5% e apresentou o mesmo resultado de 2012 (IBGE, 2013). Diante deste cenário, os empresários
esperam que 2014 possam ser um pouco melhor, pois muitos apostam em expansão de redes e
melhorias internas. (EXAME, 2014).
2 referencial teórico
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Durante a era Industrial, sistemas de controle financeiros foram desenvolvidos com o intuito de
facilitar e monitorar a eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos financeiros
e físicos a fim de criar valor para os acionistas. (KAPLAN E NORTON,1997).
De acordo com Noori, Hosseini e Bakhsha (2009), a avaliação de desempenho foi desenvolvida ao
mesmo tempo em que gestores estudavam técnicas de gestão organizacional que ocasionou mudanças
e desenvolvimento nos fatores de avaliação que contribuíram para a gestão organizacional.
Mediante ao processo de evolução e mudanças que justifica a utilização de metodologias de avaliação
de desempenho organizacional, podemos entender por avaliar o desempenho de uma organização em:
1. Atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante; 2. Mediante seus objetivos
estratégicos; 3. Caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra; 4. Com vistas à
promoção de ações de melhorias; pois trata-se do processo de identificação dos aspectos considerados
importantes num contexto organizacional; avaliação desses aspectos; visualização do desempenho
organizacional, e promoção simultânea de ações de aperfeiçoamento. (DUTRA, 2005).
De acordo com Noori, Hosseini e Bakhsha (2009), existem dois pontos de vista que a forma como a
avaliação de desempenho veio à existência, sendo que a primeira delas é a teoria tradicional de
avaliação que tem dois objetivos importantes: julgamento e performance e a segunda é a teoria
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moderna, que considera o desenvolvimento e melhoria de desempenho, onde o lado dinâmico de
avaliação é uma parte essencial dela.
Para Macedo, Barbosa e Cavalcante (2009) e Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011), a avaliação de
desempenho é fundamental na gestão de empresas de qualquer setor e são utilizadas para alocar os
recursos dentro de uma organização. É uma ferramenta capaz de monitorar, comparar e decidir sobre
as ações corretivas, definir metas de desempenho futuro, desenvolver ou aperfeiçoar as estratégias e
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento fundamental para sobrevivência da
organização num ambiente competitivo.
Outros fatores que devem ser considerados na avaliação de desempenho são: desenvolvimento de
tecnologia; o papel dos fatores críticos de sucesso no desempenho; a estrutura da concorrência interna
e global; os benefícios de qualidade; o lugar da organização e seus produtos e serviços para o mercado
e os clientes e etc. (NOORI, HOSSEINI e BAKHSHA, 2009).
De acordo com Lucena e Marcelino (2014), a avaliação de desempenho através de um processo
organizacional, quase sempre é confrontada com o comportamento organizacional em que se encontra
a instituição, é necessário extrair o máximo dos gestores e empregar um processo de melhoria contínua
e inerente a qualquer organização, e também pode ser realizado por diferentes mecanismos, desde que
haja motivação, influência e acompanhamento para alcançar os objetivos. (FLORENTINO e GOMES,
2009).
A investigação de diferentes abordagens para a avaliação de desempenho, explica que os métodos de
avaliação devem ser proporcionais com o crescimento e desenvolvimento das organizações e cada
dimensão trazem resultados diferentes. (NOORI, HOSSEINI e BAKHSHA,2009).
A avaliação de desempenho há muito tempo tem sido um tema presente. Muito se tentou desenvolver
criando modelos que servissem de ferramentas para mensuração do desempenho das organizações,
principalmente sobre o aspecto gerencial do negócio. (LAVIERI e CUNHA, 2009).
Definir o que deve ser medido e avaliado, em diferentes atividades realizadas por uma empresa não é
uma tarefa tão simples, é necessário determinar quais medidas devem ser consideradas, de forma a
estabelecer um critério justo de avaliação de performance, o que será avaliado e seu grau de
complexidade em relação as metas estabelecidas, pois o objetivo é que essas medidas de desempenho
integrem as diferentes áreas de atuação da empresa. (CALLADO, CALLADO e ALMEIDA, 2008a e
MACEDO, BARBOSA e CAVALVANTE, 2009).
Na literatura atual surgiram vários métodos de avaliação de organizações com diferentes
Características, entre os mais utilizados destacam-se o Balanced Scorecard, Premio Nacional de
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Qualidade, Sigma, Sustentabilidade, Skandia e o Modelo de Avaliação Desempenho Organizacional
(MADE-O) e ainda outros modelos que não são muito utilizados. Tais métodos contribuem de forma
definitiva aos gestores no sentido de avaliar a organização evidenciando a capacidade da empresa e
seus resultados. (SANTOS et. al 2011).
2. 2 INDICADORES DE DESEMPENHO
Para melhor definir os indicadores de desempenho, deve-se entender o seu significado, sua função e o
que essa ferramenta oferece para gestão de uma empresa.
Os indicadores de desempenho são ferramentas centrais que visam um melhor desempenho no
planejamento das ações através de suas principais variáveis conforme interesse da organização,
também são medições essenciais para garantir ações de melhorias e obter informações mais precisas
que serve de suporte para a tomada de decisões. (RODRIGUES, SCHUCH e PANTALEÃO, 2003 e
MENEGUELI e SOUZA, 2007).
Nelly (2007, p.218) e Callado, Callado e Almeida (2008a), definem indicadores de desempenho como
elementos fundamentais para a mensuração de performance, que atribui uma variável para cada
atributo que estão sendo medidos e que melhor representam o desempenho geral de uma organização.
De acordo com Almeida, Marçal e Kovaleski (2004), a medição de desempenho é necessária para as
empresas, pois serve como uma ferramenta de melhoria de produção e de qualidade de serviços
prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu empreendimento.
Os Indicadores de desempenho são ferramentas que auxiliam o gestor nas tomadas de decisões da
organização por serem instrumentos que controlam e que proporcionam visão dos resultados dos
negócios e também de cada área específica da organização. Podem ser uma informação ou um
conjunto de informações, formados por medidas e que quando organizados, formam um sistema de
Medição de Desempenho. (BREITENBACH, ALVES e DIEHL, 2010),
Conforme Silva, Pamplona e Bornia (2006), uma vez definidas as medidas de desempenho, através de
um indicador, associado a medidas internas e externas à organização, promove maior confiabilidade
nos resultados ao longo prazo e eficiência no processo de decisão, trazendo benefícios entre as partes
envolvidas.
Martins (1999), em sua análise, expõe as principais características de um sistema de medição,
adequado às novas condições ambientais, interna e externa das empresas, levantada por vários autores
em: 1. Ser congruente com a estratégia competitiva; 2. Ter medidas financeiras e não financeiras; 3.
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Direcionar e suportar a melhoria contínua; 4. Identificar tendências e progressos; 5. Facilitar o
entendimento das relações de causa e efeito; 6. Ser facilmente inteligível para os funcionários; 7.
Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; 8. Ter informações disponíveis em tempo
real para toda a organização; 9. Ser dinâmico; 10. Influenciar a atitude dos funcionários; e 11. Avaliar
grupos, e não indivíduo.
Devido à articulação gerada pelos desdobramentos entre os indicadores de desempenho dos vários
níveis de abrangência adotado, uma ação de melhoria reativa ou proativa, feita com base na
informação contida nos indicadores, sinalizarem que se deve agir para restaurar uma causa especial
crônica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. (MARTINS e NETO, 1998).
No sistema de Medição de desempenho devem ser consideradas medidas internas e externas à
organização, financeiras e não financeiras sem perder o foco estratégico, pois para as tomadas de
decisões, são utilizados um maior número de variáveis enfatizando indicadores como: satisfação de
clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, retenção de clientes, fidelidade dos clientes,
inovação, habilidades estratégicas, entre outros. (SANTOS et. al 2011 e SILVA, PAMPLONA e
BORNIA, 2006).
É importante observar a existência de uma perspectiva gerencial atribuída à elaboração, à implantação
e ao monitoramento de indicadores de desempenho como suporte referencial estratégico para o
processo decisório no âmbito de uma organização. (CALLADO, CALLADO e ALMEIDA, 2008).
A medição de desempenho é uma operação estratégica que pode gerar informações de gestão. Com
essa ferramenta a empresa pode obter relatórios e indicadores para apresentar aos gestores as metas
estabelecidas. Também proporcionam controle e conhecimento do seu desempenho econômico-
financeiro e sua eficiência operacional, bem como sua capacidade de proporcionar satisfação a todos
os stakeholders. (CALLADO, CALLADO e ANDRADE, 2008).
2.3 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Na definição de Martins (1999), processo de gestão de desempenho, é o meio pelo qual a empresa
administra o desempenho de acordo com as estratégias corporativas e funcionais e os seus objetivos.
No centro do processo de gestão de desempenho está o sistema de medição de desempenho que integra
todas as informações dos sistemas relevantes, revisão e desenvolvimento da estratégia, contabilidade
gerencial, administração por objetivos, medidas de desempenho não financeiras formais e informais,
esquemas de incentivos/bônus e avaliações de desempenho individual.
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A melhoria na gestão organizacional das empresas exige que o desempenho da mesma seja medido,
pois quando não medimos não conseguimos avaliar se as estratégias que foram planejadas estão sendo
alcançadas, ou seja, apenas haveria alguma melhora, seja ela nos processos ou nos resultados.
(NUNES et. al 2011).
De acordo com Nelly (2007, p. 11 e 12), a repercussão na mídia decorrente de publicações do EVA
das empresas tem feito com que a gestão de desempenho realizada por meio de indicadores de
desempenho financeiros volte a ganhar muita importância no mercado. Esses indicadores financeiros
possuem três principais funções: O uso de indicadores financeiros como medidas de desempenho
relacionado à gestão financeira sendo uma ferramenta eficiente e eficaz para o gerenciamento
financeiro; a performance financeira como um dos principais objetivos de uma organização; as
medidas de desempenho financeiro servindo como um mecanismo para motivação e controle dentro da
organização.
Os indicadores de desempenho são propostos para medir o desempenho em áreas-chave do negócio:
clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos, comunidade e sociedade.
Também serve para diagnosticar. Conforme a empresa vai passando pelos níveis de maturidade no
processo organizacional, os métodos de desempenho também devem evoluir. (MARTINS e NETO,
1998).
De acordo com Nelly (1999) há sete razões principais para explicar o aumento na procura da medição
de desempenho organizacional: a natureza mutável do trabalho; aumento da concorrência; iniciativas
de melhorias específicas; prêmios nacionais e internacionais de qualidade; mudanças de papéis
organizacionais; mudanças nas demandas externas; e o poder da tecnologia da informação.
2.4 INDICADORES FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
Kaplan e Norton (1997 pg. 50) consideram as medidas financeiras como instrumentos valiosos, mas
que devem estar adequados a estratégia da organização, para que de fato contribuam para a melhoria
dos resultados financeiros.
Os indicadores financeiros possibilitam ao gestor extrair um grande número de informações a respeito
da situação do empreendimento, bem como identificar os seus pontos fortes e encontrar meios de sanar
seus pontos fracos. (CARVALHO, SANTOS E RÊGO, 2010).
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De acordo com Kotane e Merlino (2012), as soluções dos problemas de gestão e sucesso nos negócios
podem ser alcançadas através de um sistema único de avaliação de indicadores financeiros, Na
literatura científica, vários pesquisadores estudaram o tema, mas não chegaram a uma opinião comum
sobre a essência e composição dos indicadores financeiros, bem como seus métodos de medição e
avaliação.
Em 1990, foi feito um estudo motivado pela crença que os métodos existentes apenas apoiados em
indicadores contábeis e financeiros estavam se tornando obsoletos, prejudicando a capacidade das
empresas de criar valor econômico. Para Kaplan e Norton (1997, pg. 7), pela sua análise, o ideal seria
que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos
intangíveis e intelectuais de uma empresa como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários
motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis.
Ao longo das duas últimas décadas, tem sido demonstrada uma atenção relevante quanto ao
desenvolvimento e uso de medidas não financeiras de desempenho que podem ser utilizados para
medir o desempenho da organização. (NELLY, 2007, p. 11).
De acordo com Callado, Callado e Andrade (2008), Indicador não-financeiro é uma medida tanto
qualitativa quanto quantitativa que não será expressa em valor monetário, ou seja, o indicador não-
financeiro é apresentado em uma métrica diferente de uma unidade monetária.
A realização de uma análise adequada não depende diretamente da quantidade de índices calculados,
mas sim de um grupo ou conjunto deles, os considerados mais representativos e que permita, com
segurança, identificar a real situação da organização, conforme o grau de profundidade requerido da
análise. (CARVALHO, SANTOS E RÊGO, 2010).
2.5 ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
As pequenas e médias empresas (PME) vêm assumindo nas últimas décadas, um papel cada vez mais
importante na economia (FIGUEIREDO e MARTINELLI, 2002). De acordo com o SEBRAE (2014a),
existem 6,4 milhões de estabelecimentos. Sendo que, 99% são micros e pequenas empresas (MPEs).
As MPEs respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado, (16,1 milhões).
As micros empresas representam 27% do PIB.
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Com as frequentes mudanças tecnológicas, as organizações passam por um período de adaptação às
novas regras competitivas no mercado. Com isso, o termo estratégia tornou-se um ponto de destaque
de todas as empresas, independentemente de seu porte, segmento ou forma de gestão. (SANTOS,
ALVES e ALMEIDA, 2007).
O Varejo é um setor em constantes transformações e a cada dia tende a evoluir, (SEBRAE, 2013). As
atuais dinâmicas dos mercados e dos consumidores no mundo globalizado têm introduzido novos
paradigmas e desafios para o ambiente dos negócios, indistintamente da natureza corporativa que as
empresas possuam. (CALLADO, CALLADO, ALMEIDA, 2008).
Dirigir estrategicamente uma empresa é um comportamento imprescindível que impõe identificar a
missão, os objetivos e as ações a serem empreendidas em uma organização, para fazê-la interagir com
o ambiente de forma competitiva. Isso traz consigo, no processo de definição estratégica, a
consideração não apenas do ambiente particular da empresa e de sua situação econômica, mas também
das características do ambiente cultural e socioeconômico em que desenvolve suas atividades.
(BARBOSA e TEIXEIRA, 2003). A gestão organizacional é um fator importante para sua
sobrevivência. (TEIXEIRA e ALONSO, 2011).
Segundo dados do Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2014b) foram
rastreadas 2800 empresas com registro de abertura entre 2007 e 2011. A amostra planejada envolveu
dois grupos de empresas: 2.000 empresas dos tipos sociedade limitada e empresário, registradas Na
Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) nos anos de 2007 a 2011; e 800
microempreendedores individuais (MEI), registrados Nos anos de 2010 e 2011.
A pesquisa mostra que 27% das empresas paulistas fecham em seu 1.º ano de atividade. Observa-se
tendência de queda na taxa de fechamento de empresas comparadas aos anos anteriores, porém, os
resultados indicam que a taxa de mortalidade de empresas ainda é relativamente elevada. O relatório
também identifica as principais causas que levam ao fechamento das empresas: Comportamento
empreendedor pouco desenvolvido; falta de planejamento prévio; gestão deficiente do negócio;
insuficiência de políticas de apoio; flutuações na conjuntura econômica; problemas pessoais dos
proprietários. SEBRAE (2014b).
2.6 O SETOR DE VESTUÁRIO
O Varejo Têxtil é representado pela ABVTEX – Associação Brasileira do Varejo Têxtil congrega
milhares de lojas distribuídas em todo o território nacional e gera significativo número de empregos
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diretos e indiretos. O ritmo de expansão do setor tem sido acentuado nos últimos anos, com a abertura
de novas lojas para atendimento a todas as faixas de renda da população (ABVTEX, 2014).
Os associados da entidade representam cerca de 15% das vendas do varejo nacional, sendo que
aproximadamente 90% das mercadorias comercializadas são originárias da indústria têxtil brasileira. O
segmento do varejo está disperso em todo o território nacional, através de micro e pequenas empresas,
dificultando sobremaneira o trabalho associativo (ABVTEX, 2014).
A Associação Brasileira do Varejo Têxtil é interlocutora das redes varejistas junto aos fabricantes do
setor, órgãos e representantes do governo e demais entidades e associações ligadas a atividade
(ABVTEX, 2014).
3 metodologia
O método desta pesquisa será realizado por meio de análise documentos de natureza quantitativa,
através de abordagem e classifica-se com exploratória. Métodos quantitativos baseiam-se em dados
objetivos, passiveis de mensuração e requer o uso de recursos e técnicas estatísticas. (PEREIRA, 2010,
p. 71).
Conforme Lakatos e Marconi (2010), o objetivo da pesquisa exploratória, é a formulações de questões
com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa, ou modificar e
clarificar conceitos.
Na pesquisa de campo, a coleta de dados é feita nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem,
sendo assim observados, sem a intervenção e manuseio por parte do pesquisador. (SEVERINO, 2007,
p. 122).
A pesquisa de campo éutilizada com o objetivo de conseguir informações ou conhecimento acerca de
um problema para qual se procura uma resposta ou descobrir novos fenômenos. (LAKATOS e
MARCONI, 2010).
A pesquisa de campo será realizada nas lojas de vestuários nos shopping Centers localizados na zona
sul de São Paulo. Será feito uma pesquisa survey com questionários, com o objetivo de evidenciar
quais indicadores são mais utilizados, seu grau de importância na gestão das lojas e quanto são usados
na tomada de decisão.
O questionário é baseado em perguntas sobre formas de identificar os indicadores de desempenho nas
lojas, sobre a presença ou não do grupo de indicadores (cinco níveis – 1 à 5), o grau de importância
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atribuída ao grupo de indicadores (cinco níveis – 1 à 5) e se os gestores utilizam o grupo de
indicadores na tomada de decisão (cinco níveis – 1 à 5).
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Foram entrevistadas 86 Lojas do setor de Vestuários. Dos entrevistados 6 eram proprietários, 58
gerentes, 2 Supervisores e 20 vendedores. Em relação à quantidade de funcionários, em uma amostra
contendo 86 lojas, 50,00% das lojas pesquisadas possuem até 5 empregados, 74,42% representados por
vendedores; 41,86% possuem de 6 a 10 empregados, 20,93% representados por vendedores e 8,14%,
acima de 10 empregados, 4,65% representados por vendedores. Quanto ao tempo de existência das
lojas, 46,51% possuem até 5 anos, 24,42% possuem de 6 à 10 anos e 29,07% acima de 10 anos.
Em relação ao volume de vendas por mês, 44,19% das lojas vendem em média até 500 peças, já
23,26% vendem de 501 a 1000 peças e 32,56% vendem mais de 1000 peças. Com relação ao numero
de clientes 39,53% tem até 500 clientes/mês, 23,26% possuem entre 501 e 1000 clientes/mês e 37,21%
possuem mais de 1000 clientes/mês. Verificamos também que a media de peças por cliente é 1,11,
número este já previsto pela maioria dos entrevistados.
Na pesquisa sobre aspectos avaliados por meio de indicadores foram apresentados um conjunto com
17 indicadores, onde o respondente teria que preencher em cada bloco, qual era a frequência da
utilização do indicador, classificado de “1 à 5” sendo “1” quando a resposta era ausência na utilização,
e “5” quando era muito presente; na coluna de importância, “1” quando a resposta era nada importante
e “5” quando a resposta era “muito importante”; e a influência do indicador na tomada dedecisão da
empresa, cuja classificação também seria “1” quando não usaria e “5” quando “usaria muito na tomada
de decisão”.
Na Tabela 1 foi ilustrado a média das pontuações de cada indicador.
Conforme análise da tabela 1, a coluna presença indica que para essa amostra os aspectos mais
presentes são: “1. Aspectos relacionados com a demanda - (4,43)”; “6. Aspectos relacionados com
Recursos físicos - (4,33)”, e “4. Aspecto relacionados com a direção da organização – (4,28)”; em
contra partida os aspectos menos utilizados são: “17. Aspectos relacionados com o meio ambiente –
(3.02); “9. Aspectos relacionados com parcerias – (2,23) e “16. Aspecto relacionado com à sociedade
em geral – (3,02)”.
Os aspectos mais importantes para tomada de decisão são: “1. Aspectos relacionados com a demanda -
(4,43)”, “4. Aspectos relacionados com a direção da organização - (4,28)”, “6. Aspectos relacionados
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com recursos físicos - (4,33)” e os menos importantes são “17. Aspectos relacionados com o meio
ambiente - (3,02)”, “9. Aspectos relacionados com parcerias - (2,23)” e “16. Aspectos relacionados à
sociedade em geral - (1,66)”.
Tabela 1 – Pesquisa dos aspectos relacionados ao grupo de indicadores.
Presença Importância Decisão Presença Importância Decisão
1 1 3
1. Aspectos relacionados com a
demanda 4,43 4,6 4,3
2 3 10
6. Aspectos relacionados com recursos
físicos 4,33 4,38 3,9
3 2 1
4. Aspectos relacionados com a direção
da organização4,28 4,42 4,4
4 4 5
12. Aspectos relacionados a qualidade
dos produtos 4,08 4,36 4,21
5 6 65. Aspectos econômicos e financeiros 3,97 4,27 4,19
6 10 8
7. Aspectos relacionados aos acionistas
e/ou proprietários 3,97 4,17 4,06
7 5 7
2. Aspectos relacionados com os
clientes3,92 4,33 4,16
8 7 48. Planos e objetivos 3,92 4,23 4,24
9 8 2
11. Aspectos relacionados com
qualidade e eficiência dos fornecedores3,91 4,21 4,33
Ordem
Aspecto
Média de Pontos
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Fonte: Dados da pesquisa
Os aspectos mais utilizados para tomada de decisão são “4. Aspectos relacionados com a direção da
organização - (4,28)”, “11. Aspectos relacionados com qualidade e eficiência dos fornecedores -
(3,91)” e “1. Aspectos relacionados com a demanda - (4,43)”. Os menos utilizados para tomada de
decisão são “16. Aspectos relacionados à sociedade em geral - (1,66)”, “9. Aspectos relacionados com
parcerias- (2,23)” e “17. Aspectos relacionados com o meio ambiente - (3,02)”.
É possível observar que os conjuntos de indicadores possuem posições diferentes quando analisados
com relação à presença, importância e utilização na tomada de decisão.
A análise cruzada também revela que os aspectos com menor presença e menor grau de importância
são os mesmos: “16. Aspectos relacionados à sociedade em geral”; “9. Aspectos relacionados com
parcerias” e “17. Aspectos relacionados com parcerias”.
10 9 9
10. Aspectos relacionados com
qualidade e eficiência nos processos3,79 4,2 4
11 13 14
3. Aspectos relacionados com análise
da concorrência 3,48 3,63 3,53
12 11 12
15. Aspectos relacionados a
propaganda e marketing 3,31 3,91 3,56
13 12 11
14. Aspectos relacionados com políticas
de desenvolvimento dos funcionários 3,19 3,84 3,65
14 14 13
13. Aspectos relacionados com a
estrutura organizacional3,13 3,57 3,55
15 15 15
17. Aspectos relacionados com o meio
ambiente3,02 3,57 3,07
16 16 169. Aspectos relacionados com parcerias 2,23 3,05 2,65
17 17 17
16. Aspectos relacionados à sociedade
em geral 1,66 2,48 2,23
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Assim como os aspectos menos utilizados para tomada de decisão são: “16. Aspectos relacionados à
sociedade em geral”; “9. Aspectos relacionados com parcerias” e “17. Aspectos relacionados com
parcerias”.
O quadro 1 também mostra que com relação à presença, 15 dos 17 grupos de indicadores são
considerados por mais de 50% das empresas. Da mesma forma é possível observar que a grande
maioria das empresas acredita que todos os grupos de indicadores são importantes uma vez que a
pontuação média mais baixa foi de 2,48 de uma escala que variava de 1 à 5. Com relação à utilização
do grupo de indicadores para a tomada de decisão, verifica-se que 15 dos 17 aspectos são utilizados de
alguma forma para tomada de decisão por mais de 50% das empresas.
5 CONCLUSÃO
Estudo de sistema de medição de desempenho, através um modelo de gestão evidencia a importância
de utilizar indicadores e um maior número de variáveis para identificar a qualidade e o desempenho da
organização e desta forma alcançar níveis mais elevados de gestão.
O objetivo desta pesquisa foi compreender como as pequenas e médias empresas de varejo têxtil de
São Paulo mensuram seu desempenho.
Através da pesquisa foi possível identificar os conjuntos de indicadores mais frequentes: ligados à
demanda; menos frequentes: ligados com o meio ambiente; mais importante na tomada de decisão:
ligados à demanda;menos importante: ligados com o meio ambiente e o mais utilizado na tomada de
decisão: atuação da alta administração e omenos utilizado: ligados à sociedade em geral.
A contribuição desta pesquisa está relacionada à compreensão de como as Lojas relacionadas ao setor
de vestuário gerenciam seu desempenho, evidenciando os itens de maior e menor presença,
importância e utilização na tomada de decisão.
Como limitação desta pesquisa pode citar a impossibilidade de generalização dos dados uma vez que a
amostra (por conveniência) concentra-se em bairros da zona Sul de São Paulo. Outra limitação está
relacionada à falta de compreensão à respeito de como cada estabelecimento lida com os grupos de
indicadores. Cada estabelecimento pode adotar diferentes formas de mensurar, e avaliar seus
resultados.
Sugere-se para futuras pesquisas, realizar um estudo de caso, para verificar a utilização dos indicadores
em seu dia a dia, traçarem suas ações para fortalecer seus pontos fortes e eliminar seus pontos fracos,
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auxiliando o gestor a evidenciar as lacunas não preenchidas pela pesquisa e entender porque alguns
indicadores são considerados muito importantes, porém não são colocados em prática.
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