Experiência prévia com outsourcing tradicional pode facilitar a adoção da nuvem

Alfredo SaadIT Sourcing Consultant

Experiência prévia com outsourcing tradicional

pode facilitar a adoção da nuvem

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Uma afirmação surpreendente ?Os fatos que a justificamLições aprendidas … em capítulos

Identificação dos business drivers motivadores da decisão de terceirizar

Definição da estratégia de implementaçãoSeleção do(s) provedor(es)Negociação dos termos e condições contratuaisPlanejamento e implantação da transição dos serviçosDefinição do processo de governança do(s) contrato(s) e

relacionamento com e entre provedores

Considerações finais


UMA AFIRMAÇÃO SURPREENDENTE ?

A alguns talvez possa soar surpreendente a afirmação de que a probabilidade de sucesso na adoção da nuvem pode ser incrementada se a organização contratante tiver vivido uma experiência prévia na área de outsourcing tradicional.

Mais surpreendente ainda, se a complementarmos, reafirmando que isso pode ocorrer mesmo para os casos em que essa experiência prévia não tenha sido totalmente bem-sucedida. Quais fatos justificam essas conclusões ?


Sob a ótica da terceirização de serviços de TI, a adoção da nuvem nada mais é do que uma das opções possíveis (sem dúvida, promissora) para a contratação externa de serviços de TI por uma organização.

Muitos aspectos são comuns a todas as alternativas existentes podendo ser as lições arduamente aprendidas e longamente amadurecidas durante o seu exercício prévio, um componente facilitador relevante na exploração dessa inovadora opção.

OS FATOS QUE A JUSTIFICAM (1 DE 3)


Como isso, podem ser evitados que os mesmos erros sejam novamente cometidos e tornando mais eficazes as decisões tomadas ao longo do processo.

Tal experiência prévia traz ainda ao contratante um benefício adicional: o de elevar o nível de maturidade na negociação com os potenciais provedores da nuvem.



Isso permite que os requerimentos do contratante sejam enunciados de forma mais segura e racional, resultando desse processo uma maior consistência nos resultados alcançados.

Esse fato é particularmente relevante ao se considerar a relativa imaturidade do mercado cloud, onde convivem centenas de provedor(es), muitos dos quais não adequadamente estruturados, tanto sob o aspecto financeiro quanto sob o aspecto técnico, para enfrentar e sobreviver à concorrência cada vez mais acirrada observada nesse mercado.



As lições aprendidas são normalmente identificadas em cada uma das fases que compõem a experiência vivida: Identificação dos business drivers motivadores

da decisão de terceirizar Definição da estratégia de implementação Definição do modelo operacional a implantar Seleção do(s) provedor(es) Negociação dos termos e condições

contratuais Planejamento e implantação da transição dos

serviços Definição do processo de governança do

contrato

LIÇÕES APRENDIDAS ... EM CAPÍTULOS (1 DE 5)


Muitas das atividades desenvolvidas ao longo de cada um dos passos acima guardam estreita semelhança ao se considerar tanto o cenário de outsourcing tradicional quanto o cenário cloud.

A essas semelhanças deverão ser adicionados, ao se optar pela adoção da alternativa cloud, os componentes específicos que o caracterizam.



Note-se que, contrariamente, a não consideração adequada das lições aprendidas na experiência prévia de terceirização são suficientes para fazer decrescer significativamente a probabilidade de sucesso de um projeto de adoção da alternativa cloud na organização.

Mais surpreendente, tal tendência pode ser percebida antes mesmo de serem agregadas à discussão quaisquer especificidades do cenário cloud.



Naturalmente, a inexistência de uma experiência prévia de terceirização não impede que um projeto de adoção da alternativa cloud seja bem sucedido, mas ...

... sem dúvida, tal tarefa torna-se mais árdua, já que as lições terão que ser aprendidas in-flight, não raro num processo de tentativa e erro, no qual tendem a ser enfrentados obstáculos de dimensão e criticidade desconhecidas e/ou inesperadas.



As decisões a serem tomadas ao longo do processo de adoção da alternativa cloud e cujo gráu de acerto pode ser significativamente incrementado como consequência da experiência prévia acumulada, serão apresentadas nos slides seguintes, para cada uma das fases componentes do processo



Business drivers típicos no cenário outsourcing tradicional: Redução de custos, Foco no core business, Acesso a skills especializados, Transformação e padronização de processos de

negócio, Atendimento a requerimentos regulatórios e de

compliance

Quais dos business drivers acima continuam a ser relevantes no cenário cloud ?

IDENTIFICAÇÃO DOS BUSINESS DRIVERS MOTIVADORES DA DECISÃO DE TERCEIRIZAR (1 DE 2)


Quais novos business drivers, tipicamente almejados no desenho das soluções do cenário cloud, devem ser agregados e com que prioridade em relação aos anteriores ainda considerados relevantes ?

“Novos” business drivers típicamente priorizados no cenário cloud: Incremento do market-share, Decréscimo do time-to-market, Avanços na experiência do cliente, Inovação das aplicações e Mobilidade da força de trabalho

IDENTIFICAÇÃO DOS BUSINESS DRIVERS MOTIVADORES DA DECISÃO DE TERCEIRIZAR (2 DE 2)


Como o cenário corrente, que pode apresentar uma composição de outsourcing tradicional (ITO e/ou BPO) e ainda eventuais workloads ainda mantidos on-premises, deverá ser alterado pela adoção da alternativa cloud ?

Quais parcelas de workload serão movidas para o ambiente cloud e com que ritmo de progressão

Quais serão mantidas, temporária ou definitivamente, em seus ambientes correntes (ITO, BPO, on-premises) ?

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO


Quais os critérios de seleção, tipicamente considerados no cenário de outsourcing tradicional, mantêm-se relevantes no cenário cloud ?

Dentre eles destacam-se: Competências comprovadas, Robustez e inovação da solução, Atualização tecnológica da infra-estrutura e skills

disponibilizados, Experiência na prestação dos serviços, Carteira de clientes

SELEÇÃO DO(S) PROVEDOR(ES) (1 DE 2)


Quais “novos” critérios, típicos do cenário cloud e por vezes associados a ainda uma certa imaturidade deste mercado, devem ser agregados e com que prioridade relativamente aos critérios “antigos” ainda considerados relevantes ?

Dentre eles podemos ressaltar: Robustez financeira e estrutural do(s) provedor(es), Dispersão geográfica da infraestrutura disponibilizada, Capacidade de integração com soluções da

concorrência, Infra-estrutura de segurança e compliance

SELEÇÃO DO(S) PROVEDOR(ES) (2 DE 2)


Quais fatores, antes críticos nas negociações de contratos de outsourcing tradicional, tornam-se irrelevantes na negociação de um contrato na nuvem ?

Dentre eles, podem ser citados: A gestão de assets de TI e A transferência de recursos humanos do tomador

de serviços para o provedor

NEGOCIAÇÃO DOS TERMOS E CONDIÇÕES CONTRATUAIS (1 DE 3)


Quais fatores mantêm seu gráu de criticidade, embora devam ser negociados de forma a considerar adicionalmente certas especificidades do mundo cloud ?

Dentre eles, podemos citar: Os acordos de nível de serviço e penalidades, Os mecanismos de cobrança e comprovação de

consumo dos serviços, Condições de rescisão contratual e Solução de conflitos e escalada



Quais fatores tornaram-se especialmente críticos nas negociações contratuais no mundo cloud ?

Podem ser citados, como exemplo: A jursidição legal que rege o contrato, As responsabilidades pelas questões de segurança

e compliance e A definição de responsabilidade por interrupções

do serviço



Quais fatores mostraram-se relevantes no caso de outsourcing tradicional e quais mantêm-se relevantes no mundo cloud ?

Como exemplo, citamos: O planejamento conjunto e a definição de

fronteiras de responsabilidade entre contratante e provedor durante a transição,

A definição da equipe conjunta de transição e os procedimentos de comunicação entre as partes ao longo da transição

PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO DA TRANSIÇÃO DOS SERVIÇOS (1 DE 2)


Quais fatores parecem tornar-se críticos, ao ser consideradar as especificidades do mundo cloud ?

Podemos citar, dentre outros, A integração entre os serviços prestados pelos

inúmeros provedores e O aculturamento dos usuários com relação aos

mecanismos de cobrança e solicitação de serviços adicionais

PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO DA TRANSIÇÃO DOS SERVIÇOS (2 DE 2)


Quais elementos têm-se mostrados críticos no caso do outsourcing tradicional e quais mantêm seu gráu de criticidade no ambiente cloud ?

Dentre eles, citamos: Estruturação da função de governança do

contratante compatível com a estrutura de pós-venda do(s) provedor(es),

Seleção dos componentes da equipe de governança com o perfil adequado à execução da tarefa e

Definição da periodicidade e agenda das reuniões operacionais e executivas de acompanhamento

DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE GOVERNANÇA DO(S) CONTRATO(S) E RELACIONAMENTO COM E ENTRE PROVEDORES (1 DE 2)


Quais elementos adicionais surgem como críticos num ambiente cloud ?

Dentre eles, podemos citar: A estruturação da função de gestão do

ambiente cloud, visando agilidade, eficácia e automação das

novas implementações, solicitações de recursos adicionais e controle de custos

DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE GOVERNANÇA DO(S) CONTRATO(S) E RELACIONAMENTO COM E ENTRE PROVEDORES (2 DE 2)


Conforme demonstrado, a experiência prévia vivida na implantação de um projeto de outsourcing tradicional permite antecipar, através da reflexão e da negociação acerca de todos os aspectos envolvidos em cada passo do processo, uma parte considerável das questões a serem consideradas durante um projeto de adoção da alternativa cloud numa organização.

O aprendizado adquirido ao longo dessa vivência prévia permite estabelecer bases sólidas para a implementação da nuvem, para cujo sucesso final devem ser mandatoria e adequadamente considerados todos os fatores adicionais identificados como particulares desse ambiente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS