LAS TRES TENSIONESDOMINIC DODD

KEN FAVARO

ADNER CAPACHERO M.ECONOMISTA

UNIVERSIDAD LOS LIBERTADORES

SINERGIA

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

EL CICLO CORPORATIVO

Un mundo feliz: Enfoque en el

crecimiento , el mañana y las

partes

Encallada: Fracaso en la

rentabilidad, el hoy y el todo

Vuelta a lo básico: Enfoque

en la rentabilidad, el hoy y el todo

Arrinconada: Fracaso en el

crecimiento, el mañana y las

partes

PROMEDIO DE ACIERTOS

• PA Rentabilidad Vs Crecimiento• Proporción de años en que la compañía alcanza

tanto un crecimiento real de ingresos como un margen positivo de rentabilidad económica

• PA Hoy Vs Mañana• Proporción de años en que la compañía tiene un

crecimiento positivo de utilidades en un año y esta en camino de tener un crecimiento de utilidades en cinco años

• PA Todo Vs Las partes• Proporción de años en que una compañía

mejora el desempeño de cada una de sus partes y también produce beneficios netos positivos como un todo a partir de la coordinación de las partes

Capitulo Segundo

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

EL BENEFICIO PARA EL CLIENTE

Premio o recompensa que los clientes reciben por la experiencia de escoger

o usar un producto o servicio

Aumentar el beneficio para

el cliente

Reducir los malos costos

Tres caminos hacia un alto promedio de aciertos en el crecimiento frente a la

rentabilidad

AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL

CLIENTE

•Aumentar el beneficio para el cliente en comparación con los competidores sin aumentar los malos costos

REDUCIR

LOS M

ALOS COSTOS

•Reducir los malos costos en comparación con los competidores, al mismo tiempo que se ofrece al menos un beneficio comparable para el cliente

AUMENTAR

EL BENEF

ICIO PARA

EL CLIENT

E Y REDUCIR LOS MALOS COSTO

S

•Aumentar el beneficio para el cliente y reducir los malos costos mas rápidamente que los competidores

Hacer de aumentar el beneficio para el cliente su marca superada

Pregúntese como hacer crecer su mercado no solo su cuota de mercado

Pregúntese QUE aumentaría el beneficio para el cliente de su cliente

Defina las fronteras de su empresa según los beneficios para su cliente no según los productos

Prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado

Aumente la productividad tanto en los buenos tiempos como en los malos

Adapte los costos a lo que el cliente este dispuesto a pagar

Segmentar un nivel por debajo de la competencia

Aplicar a los costos una perspectiva tanto estructural como operativa

Capitulo Tercero

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

LAS UTILIDADES SOSTENIBLES

Son utilidades no influenciadas por prestamos recibidos o proporcionadas

por intervalos temporales

No son tomadas en préstamo del futuro disminuyendo la inversión a largo plazo

ni tomadas en préstamo del pasado apegándose a un negocio obsoleto

REPETIBLES

La tensión de hoy frente a la tensión del mañana

Enfocarse en forjar para el

futuro

Precario desempe

ño

Foco en utilidades anuales

Reducción de la

inversión

Erosión del desempeñ

o futuro

TRA 21% en 20 años. Compañías que aumentaron ganancias hoy y están en camino de hacer dinero

mañana

Esfuércese en que la empresa sea valorada correctamente, no por lo alto

Fije metas para lograr utilidades sostenibles

Gestione el largo plazo teniendo en cuenta como se produce el corto plazo

Haga una revisión post utilidades

Pague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoy

Invierta con base en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el actual

Asigne tiempo de gerencia con base en utilidades sostenibles en juego

Tenga entre 3 y 5 alternativas tanto para el destino como para la ruta

Agregue un marco temporal de mediano plazo

Capitulo Cuarto

SINERGIA

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

LOS ACTIVOS DIAGONALES

Son recursos y capacidades, maneras de trabajar, normas culturales y otros

factores intangibles que permiten actuar a una compañía per se y como diferentes

negocios al mismo tiempo

La tensión del todo frente a las partes

Enfoque en las partes

Falta de beneficios

provenientes del todo

Enfoque en las

“sinergias”

Restricciones en las

unidades de negocio

Erosión del desempeño en las unidades de negocio

Los 3 tipos de activos y capacidades organizacionales

•Unidad de servicios compartida•Una marca corporativa•Escala de compras compartida•Servicios legales agrupados

•Posición especifica en el mercado•Una marca de unidad de negocios•Know How Local•Agenda empresarial bien priorizada

•Sentido de conectividad•Aspiración común•Taxonomía compartida•Lenguaje propio•Sentido común de “como hacer las cosas”

Establezca mas consecuencias por no usar “dos sombreros”

Esfuércese en armar la conectividad

Si no puede cambiar a la gente, cambie la gente

Cuente la historia de su beneficio para el cliente

Actué tanto de “arriba hacia abajo” como de “abajo hacia arriba”

Pregúntese si debe estandarizar en vez de centralizar

Use activos diagonales para orientar las adquisiciones y la diversificación del portafolio

Un mundo feliz: enfoque en el crecimiento, el

mañana y las partes

Trampas: enfoque en e cliente, valor presente,

autonomía

Encallada: Fracaso en la rentabilidad, el hoy

y el todo

Vuelta a lo básico: Enfoque en la

rentabilidad, el hoy y el todo

Trampas: Atar los costos a las

ganancias, aumento anual del las ganancias,

centralización

Arrinconada: Fracaso en el crecimiento, el mañana y las partes

PERDER DE VISTA•EL BENEFICIO DEL

CLIENTE• LAS UTILIDADES

SOSTENIBLES• LOS ACTIVOS

DIAGONALES

Qué mantienen a las compañías dentro del ciclo corporativo?

CONSECUENCIAS TRAMPAS

Autonomía

Centralización

Muy pocas utilidades

sostenibles

Exceso de inversión

Poco valor horizontalPoco valor

vertical

Capitulo Quinto

•Hacer que importe el promedio de aciertos

Lograr multiples objetivos al mismo tiempo, no todo el tiempo sino mas frecuentemente

•Fortalecer el vinculo común dentro de cada tensión

Emparejar y Yuxtaponer viejas herramientas de gerencia

•Escoger una tensión que lidere el proceso

COMO ROMPER EL CICLO CORPORATIVO

HERRAMIENTAS DE GERENCIA

Estándares Estrategias Estructura Procesos y Rutinas

Cultura y Personal

Objetivos y metas Visión y misión Responsabilidades y derecho a decidir

Planeación Remuneración, recompensas y reconocimientos

Medidas Clientes objetivo Definición de funciones y tareas

Presupuesto Criterios y políticas y procesos de selección de personal

Selección de pares, referenciarían

Segmentación Fronteras entre unidades de negocio

Proceso de gestión de inversión

Inducción, entrenamiento y desarrollo

Priorización Diferenciación Ámbito del centro corporativo, personal y papel a desempeñar

Procesos empresariales

Comunicación

Preguntas que hace el líder

Política de precios Unidades compartidas de servicio

Monitorización del desempeño, información de rutina

Valores y normas

Operación y tecnología seleccionadas

Instrumentos para coordinar(pe equipos de trabajo)

Tiempo y agenda de gerencia

Creencias comunes

Fronteras y portafolios

Estructura de comités

Historias

Fusiones, alianzas, adquisiciones

Criterios de aprobación (alternativas)

Capitulo Sexto

LO QUE EL LIDER PUEDE HACER

Rentabilidad Vs Crecimiento

Hoy Vs Mañana El Todo Vs Las Partes

Aumentar el beneficio para el cliente y disminuir los malos costos

Aumentar las utilidades sostenibles y minimizar el exceso de inversión

Fomentar los activos diagonales y vitar los pasivos diagonales

Estándares Aumente la productividad en los buenos y malos tiempos

Esfuércese porque lo avalúen correctamente no por lo alto, fije metas para las utilidades sostenibles

Estrategia Aumente su mercado no solo su cuota de mercado, Pregúntese que aumentará el beneficio par el cliente, segmente su nivel por debajo de la competencia, prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado

Invierta en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el precio actual

Use activos diagonales para orientar sus adquisiciones y la diversificación del portafolio

Estructura Defina las fronteras de la empresa por los beneficios para el cliente

Gestione el LP manejando el CP, Organice una revisión post utilidades, Asigne tiempo de gerencia con base en las utilidades sostenibles en juego, Tenga entre 3 y 5 alternativas para el destino y la ruta

Centralice cuando descentralice….y viceversa

Procesos y Rutinas

Adecue los costos a lo que el cliente esté dispuesto a pagar, Aplique los costos tanto en lo estructural como en lo operativo

Pague por el desempeño de mañana al igual que por el de hoy

Actúe de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, Estandarizar en vez de centralizar

Cultura y personal

Haga de “aumentar el beneficio para el cliente” su marca superada

Crear mas consecuencias de “usar dos sombreros”, Esfuércese por armar la conectividad, Si no puede cambiar la gente…cambiela, Cuente la historia del beneficio para su cliente

MODELO EMPRESARIALESTRATEGIA

MODELO GERENCIALPROCESOS Y RUTINAS

MODELO ORGANIZACIONALCULTURA Y ESTRUCTURA

Capitulo Sexto

Disyuntiva entre dos opciones igualmente

indeseablesEvite tanto a Escila

como a Caribdis

CONCLUSIONES