Gestão de mudanças organizacionais

Existem muitos conceitos populares sobre a mudança

Dizem por ai que

Mudança é sempre necessária Evoluir é sempre necessário

As pessoas têm medo do novo O que causa medo é o desconhecido

A cultura da empresa é esta A cultura se constroi a cada dia

Treinamento é a última etapa A capacitação acontece ao longo do projeto

...

Mito da caverna de Platão

O medo do desconhecido é intrínseco ao ser humano

Page 3

O que é conhecido, nos conforta

Enquanto o desconhecido nos causa medo e receio.

Entendemos que o nível de

resistência às mudanças é

inversamente proporcional ao

nível de alinhamento

entre empresa e pessoas.

?

Empresas de maneira geral são organizadas em processos

Quando os processos não estão adequados, recebem interveções na forma de projetos

Projetos são intervenções com fim previsto, mas... Alteram a forma como as pessoas trabalham;

Alteram o fluxo e o domínio da informação;

Alteram a estrutura presumida de poder;

Alteram tempos e controles;

Aumentam ou diminuem a exposição de pessoas;

Criam desconforto.

Diante do desconforto, temos duas opções

“Na natureza vence sempre o melhor

adaptado”

Migrar

Adaptar

O medo do desconhecido nos faz ficar no presenteA resistência à mudança possui seis causas possíveis

Causas raiz

Desconhecimento

Má compreensão

Baixa percepção de valor

Baixa prioridade

Autopreservação

Razão (A mudança não deveria mesmo ocorrer)

GMO - Gestão de Mudanças Organizacionais

Propósito:Reduzir o tempo de adaptação da empresa às mudanças impostas pelos novos projetos.

A GMO abrange os diversos níveis do projeto

• Comitê executivo

• GMO e PMO

• Gerentes de projeto

• Líderes funcionais e técnicos

• Usuários chave

• Usuários finais diretos e indiretos

Garantir a transformação do negócio

Dar visibilidade do progresso e antecipar desvios

Executar o conjunto de atividades conforme o

planejado (custo, escopo e prazo)

Liderar suas áreas de responsabilidade como

intermediários entre empresa e projeto

Fornecer conhecimento da empresa para a equipe de

projeto, validando e capacitando os usuários finais

Comitê Executivo

PMO

GP

Lideres funcionais e

técnicos

Usuários chave

Responsabilidade

A mudança será tanto melhor aceita quanto maior o engajamento

Assimilar e manter de maneira efetiva as novas competências

inseridas à partir do projetoUsuários finais

Visibilidade e conforto quanto aos compromissos assumidos

Manutenção das regras de compliance e indicadores

confiáveis

Patrocínio e manutenção do nível de compromisso de todos

Efetividade na transformação do processo pelo sistema

Sentir-se apto

Expectativa

Sentir-se reconhecido e parte do processo

Informação atual e confiável

Manutenção dos rituais de gestão e dados atualizados

Processos inteligentes que combinem o tempo escasso

com a antecipação de problemas

Ferramental eficiente para gestão

Capacitação para o exercício das novas funções

Fator crítico para engajamento

Informação e capacitação

Identificação da estratégia de mudança

Assessment da prontidão

Planejamento da comunicação

Mapeamento dos stakeholders

Identificação dos stakeholders críticos

Mapeamento dos impactos organizacionais

Definição do plano de ação

Reportagem e divulgação

Plano de treinamentos

Monitoria de evidencias e comportamentos

Definição do plano de mitigação

Pesquisa de abrangência

Gere

nci

am

en

to e

vis

ibili

dad

e

Avaliação Key Users

Nossa metodologia foi desenvolvida para

suportar a implantação de ERPs

focando nas necessiades dos

diversos agentes do projeto

A metodologia na prática

Nossa ferramentas têm como finalidade uniformizar conhecimentos e ofercer suporte à gestão de mudanças através do aumento da visibilidade

Ações coordenadas e visão integrada

s( Ações Realizadas / Total de Impactos )

Incompletas Completas Em aberto Encerradas1 0 0 10 0 0 01 0 0 0

Prontidão: 64,96%

Compliance: 77,22%

Riscos: 16,00%

Prontidão do Catálogo de treinamentos

% de turmas planejadas

% do público-alvo capacitado

% de treinamentos realizados

Média das turmas

Média dos instrutores

0,00%100,00%

0,00%

STATUS GERAL 58,50%

GUIA DE AULA

BANCO DE QUESTÕES

DATA

Duração em meses

13

Período a ser analisado:

200,00%

45%

ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO

dez-12

24-Jul-13

mar-12

Mês/Ano Início

TREINAMENTO

57,35%

71,18%

APRESENTAÇÃO

APOSTILA

MATURIDADE DO PROJETO

PRONTIDÃO NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS

COMUNICAÇÃO

STATUS DOS IMPACTOS

MATERIAL DIDÁTICO

Planejamento Execução

HISTÓRICO DE PRONTIDÃO

50,00%

7,00

5,00

3

TOTAL

Como você acompanha o projeto?

ALTOMÉDIOBAIXO

201

Projeto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%C

om

pli

an

ceProntidão

Burocracia Balanceado

Caos Never-ending

URGÊNCIA

PREPARAÇÃO

VISÃO

ORIENTAÇÃO

COMUNICAÇÃO

DELEGAÇÃO

SUSTENTAÇÃO

CONSOLIDAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

mar-12 mai-12 jul-12 set-12 nov-12

Desenho Construção TestePiloto Go-Live

0%

10%

20%

30%

40%50%60%

70%

80%

90%

96%

0

1

2

3

Total de impactos Impactos AtivosSem ações Sem solucionadoresSem prazos

0%

10%

20%

30%

40%50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,00%0,00%0,00%

37,50%

62,50%

Canal 1Canal 2Canal 3Canal 4Canal 5

Compliance de gestão

Compliance de gestão

Mapeamento de impactos

Mapeamento de impactos

Mitigação de impactos

Mitigação de impactos

Nível de exposição a riscos

Nível de exposição a riscos

Prontidão para mudança

Prontidão para mudança

Feedback da comunicaçãoFeedback da comunicação

Materiais didáticos

Materiais didáticos

Estatísticas de Treinamentos

Estatísticas de Treinamentos

s( Ações Realizadas / Total de Impactos )

Incompletas Completas Em aberto Encerradas1 0 0 10 0 0 01 0 0 0

Prontidão: 64,96%

Compliance: 77,22%

Riscos: 16,00%

Prontidão do Catálogo de treinamentos

% de turmas planejadas

% do público-alvo capacitado

% de treinamentos realizados

Média das turmas

Média dos instrutores

0,00%100,00%

0,00%

STATUS GERAL 58,50%

GUIA DE AULA

BANCO DE QUESTÕES

DATA

Duração em meses13

Período a ser analisado:

200,00%

45%

ANDAMENTO DAS AÇÕES DE MITIGAÇÃO

dez-12

24-Jul-13

mar-12Mês/Ano Início

TREINAMENTO

57,35%

71,18%

APRESENTAÇÃO

APOSTILA

MATURIDADE DO PROJETO

PRONTIDÃO NÍVEL DE EXPOSIÇÂO A RISCOS

COMUNICAÇÃO

STATUS DOS IMPACTOS

MATERIAL DIDÁTICO

Planejamento Execução

HISTÓRICO DE PRONTIDÃO

50,00%

7,00

5,00

3

TOTAL

Como você acompanha o projeto?

ALTOMÉDIOBAIXO

201

Projeto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

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Prontidão

Burocracia Balanceado

Caos Never-ending

URGÊNCIA

PREPARAÇÃO

VISÃO

ORIENTAÇÃO

COMUNICAÇÃO

DELEGAÇÃO

SUSTENTAÇÃO

CONSOLIDAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

0% 20% 40% 60% 80% 100%

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mar-12 mai-12 jul-12 set-12 nov-12

Desenho Construção TestePiloto Go-Live

0%

10%

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40%50%60%

70%

80%

90%

96%

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Total de impactos Impactos AtivosSem ações Sem solucionadoresSem prazos

0%

10%

20%

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90%

100%

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37,50%

62,50%

Canal 1Canal 2Canal 3Canal 4Canal 5

WBS com ações de GMO padronizadas

• Processo de gestão– As ações de GMO ocorrem de maneira estruturada e sequencial ao longo das fases do projeto;– O conjunto de work packages que compõem o wbs, possibilita a rápida configuração do projeto em

função do resultados da etapa de definição da estratégia de mudança de cada projeto;– Uma vez configurado o catálogo as ações podem permear o master plan.

Avaliação da prontidão para mudança

• O que é?– Um modelo de avaliação e maturidade com 96 perguntas

distribuídas em nove áreas de prontidão.

• Para o que serve?• Dar visibilidade sobre

a capacidade de assimilação das mudanças pelas diferentes áreas da empresa.

• Por que é bom?• Sinaliza para equipe de

gestão de projeto a curva de evolução da prontidão das diversas áreas da empresa, considerando as metas por fase de projeto;

• Caso exista um desvio este pode ser mitigado de maneira proativa.

• Como funciona?• Apurações quinzenais efetuadas pelos líderes de frente com o

suporte do profissional de gestão de mudanças;• O resultado apurado é apresentado nas reuniões de status;• As ações de mitigação são incorporadas ao master plan.

Avaliação e plano de desenvolvimento de key-users

• O que é– Modelo de avaliação de potencial baseado em evidências

de comportamento.

• Para o que serve• Facilitar a escolha dos profissionais que atuarão como key-

users;• Identificar necessidades de formação e melhoria de

alinhamento antes do início do projeto;• Uniformizar o conceito de usuário chave possibilitando a

construção de uma equipe mais coesa.

• Como funciona• Avaliação efetuada em dois momentos, sendo a primeira

pelo gestor que está encaminhando o key-user e a segunda pelo consultor de gestão de mudança.

• Os gaps identificados (gráficos) serão gerenciados ao longo do projeto com uma reavaliação a cada fase.

Gestão de contatos e equipes

• O que é?– Um painel integrado com as informações de contato e

gerenciamento de todos os participantes do projeto.

• Para o que serve?• Gerenciar o contato

em grandes volumes como a distribuição da comunicação, convocação para eventos e treinamentos e estatísticas do projeto.

• Por que é bom?• Mantém a visibilidade do

universo de pessoas que participam do projeto e que serão atingidas de maneira direta ou indireta pelas mudanças;

• Permite rápido acesso as informações por qualquer membro do projeto.

• Como funciona?• Uma matriz principal contém todas as informações de contato

dos stakeholders;• A matriz é disponibilizada em um ambiente compartilhado de

forma que os líderes funcionais possam acessar/manter seu conteúdo.

• Um painel estatístico é gerado automaticamente e apresentado nas reuniões de status.

Mapeamento dos Impactos organizacionais

• O que é?– Uma matriz padronizada para registro de impactos e ações de

mitigação.

• Para o que serve?• Complementar a

análise de riscos do projeto sinalizando antecipadamente os impactos da implantação.

• Por que é bom?• Antecipa diversos

problemas decorrentes da implantação e das mudanças de processo que de maneira geral deverão ser solucionados pela empresa cliente e não aparecem no escopo dos trabalhos.

• Como funciona?• A matriz principal de impactos é disponibilizada em um ambiente

de rede onde os líderes de frente registram os impactos percebidos onde são automaticamente classificados e priorizados pela ferramenta;

• Cada impacto recebe um solucionador e um plano de mitigação;• Semanalmente os progressos são medidos e reportados.

Gestão de stakeholders críticos

• O que é?– Um modelo analítico de observação e registro de evidências de

comportamento.

• Para o que serve?• Dar visibilidade a

existência ou não dos comportamentos esperados dos formadores de opinião da empresa cliente em cada fase do projeto.

• Por que é bom?• Através de comparativos

com a curva padrão de comportamento para implementações de ERP pode-se evidenciar de maneira pragmática as resistências que a consultoria enfrenta durante o projeto, permitindo discutir e corrigir estes comportamentos.

• Como funciona?• A avaliação é feita em bases quinzenais pelos líderes do projeto;• Os dados tabulados são discutidos na reunião de SC;• As ações de mitigação devem ser comandadas pelos

patrocinadores do projeto devido a importância dos avaliados.

Simulador de treinamentos

• O que é?– Um simulador que utiliza os

dados da matriz de contatos e equipes para planejar turmas de treinamento.

• Para o que serve?• Auxiliar no

planejamento da logística de treinamentos de usuário final

• Por que é bom?• Estando integrado com o

catálogo de treinamentos e com a matriz de contatos, mantém atualizadas as posições em qualquer alteração efetuada.

• Como funciona?• Associada a matriz de contatos e ao catálogo de treinamentos, sinaliza a necessidade de turmas;• Dispõe em calendário a formação da grade de treinamentos;• Sinaliza localidades e quantidades para planejamento de logística;• Acelerar a formação das listas de participantes por curso.

Tracking de atividades

• O que é?– Modelo de acompanhamento de atividades alternativo ao MS

project .

• Para o que serve?• Dar visibilidade e

capacidade de gestão para ações de prontidão, mitigação de impactos e demais itens que não podem ser agregados ao master plan.

• Por que é bom?• Permite o gerenciamento

e a visibilidade das ações paralelas do projeto sem a necessidade de constantes alterações do master plan.

• Como funciona?• Para cada tema (prontidão, impactos e stakeholders críticos) é

gerada uma matriz de atividades com os devidos controles e cálculos de progresso (SPI, Curva S).

Plano de comunicação

• O que é?– Grade com todas as intervenções junto aos públicos alvo

considerando informação, reportagem e direcionamento.

• Para o que serve?• Manter a empresa

informada do andamento dos trabalhos, assim como prepara-la para seus compromissos (ex. testes e treinamentos)

• Ocupar o espaço vazio durante a fase de construção e evitar boatos

• Por que é bom?• Orienta todas as

atividades desde os primeiros dias do projeto poupando tempo em discussões futuras.

• Acelera o processo com modelos de comunicado e pesquisa de abrangência padronizadas.

• Como funciona?• No início dos trabalhos: Define-se um plano macro de

comunicação com a grade de intervenções junto aos públicos específicos nos canais existentes.

• Ao longo do projeto: Gerenciamento da execução dos eventos e realização da pesquisa de abrangência.

Comitê Executivo

PMO

GP

Lideres funcionais e

técnicos

Usuários chave

Para cada fator crítico uma solução específica

Usuários finais

Informação atual e confiável

Manutenção dos rituais de gestão e dados atualizados

Processos inteligentes que combinem o tempo escasso

com a antecipação de problemas

Ferramental eficiente para gestão

Capacitação para o exercício das novas funções

Fator crítico para engajamento

Informação e capacitação

• Gestão de stakeholders críticos• Steering Commitee

• Reporte periódico• Mapeamento de resistências

• Rituais semanais de gestão• Mapeamento de impactos• Stakeholders críticos

• Avaliação da prontidão• Resolução de impactos• Integração de equipes

• Avaliação periódicaComplementação de

competências

Processos

• Comunicação• Treinamento

• KPIs• Apresentação executiva

• Dashborad• Tracking report

• Kit completo

• Análise de prontidão• Mapa de impactos

• Mapa de treinamentos• Mapa de impactos• Multiplicação

Ferramentas

• Peças de comunicação• Pesquisa de abrangência• Treinamentos

Plano de trabalho

A gestão de mudanças será tão melhor executada, quanto esta mesma mudança NÃO for percebida pelos públicos impactados, devendo ser assimilada de forma natural e controlada por todos os grupos sem margens para as causas clássicas das resistências;

Iniciaremos os trabalhos com um amplo entendimento dos processos que serão implementados, os impactos conhecidos e os públicos afetados de forma a estabelecer o que denominamos estratégias de mudança;

Este conjunto de ações buscará identificar, antecipar e neutralizar os pontos de resistências que certamente surgirão ao longo do projeto;

As estratégias combinadas com o sistema de monitoramento e as atividades de comunicação, engajamento e capacitação formam o núcleo principal de nosso plano de trabalho.

Abordagem

COMUNICAÇÃO

TREINAMENTO

STAKEHOLDERS

IMPACTOS

RISCOS

Definir mensagem principal e traduzir para cada público a cada tempo

Capturar a visão de futuro e torna-la conhecida

Desmistificar as mudanças e convidar à experimentação

Tornar o desconhecido conhecido.Criar o sentido de participação

Capturar a visão de futuro e torna-la conhecida

Tornar conhecidas as fontes de conhecimento geradas

Capacitação de multiplicadores e alinhamento para otimizar aprendizado

Orientação para geração de conteúdo didático

Orientação para familiarização e aproximação dos usuários

Capacitação segundo princípios da andragogia

Orientação para contextualização dos treinamentos

Aferição do aprendizado e reforço posterior

Mapear o conjunto de envolvidos.Avaliar comportamento dos críticos

Monitorar e suportar o sentido de propriedade e engajamento

Identificar limitantes e eliminar GAPs

Aferir periodicamente o nível de envolvimento e resistência

Monitorar o nível de conhecimento e entendimento sobre o projeto

Desenvolver sentido de propriedade dos ativos de conhecimento

Assimilar o BBP e avaliar mitigação da empresa para o projeto

Mapeamento em bases semanais dos impactos e da mitigação

Sinalizar conflitos e necessidades de infraestrutura no escopo da GMO

Foco no engajamento dos solucionadores

Acompanhamento dos trabalhos de perfil e segurança da informação

Foco na sustentação do conhecimento no longo prazo

Monitoramento dos riscos de imagem e descontinuidade

Mapeamento em bases semanais dos riscos e da mitigação

Acompanhamento dos trabalhos de TI no escopo de GMO

Ações de conscientização, capacitação e eventualmente, intervenção

Acompanhamento dos trabalhos de perfil e segurança da informação

Foco na continuidade do negócio e desenvolvimento futuro.

ESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA PESSOAS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

A combinação dos artefatos metodológicos proporciona um conjunto completo de atividades que permiam as frentes de mudança.

Implantando o processo

EstratégiaEstratégia ArtefatosArtefatos WSWS Operação conjunta

Operação conjunta HandoverHandover

O primeiro passo é a definição da estratégia de mudanças junto à gestão do projeto

Nosso processo está baseado na tansferência total de conhecimento

Para que todos “falem a mesma língua” é realizado um WS de GMO com toda a equipe de projeto

O ultimo mês de atuação de nossa equipe é

reservado à finalização do handover e completa entrega do método a

nosso cliente.

Em seguida, os artefatos metodológicos (ferramentas) são ajustados ao padrão visual da empresa assim como efetuaremos ajustes de conteúdo

Ao longo do projeto, O processo de gerenciamento é executado junto com a equipe de projetos conforme o modelo da página 13

Abordagem de solução

Frentes de trabalho:

Além das frentes propostas pelo Projeto, sugerimos atuar em frentes complementares que sabidamente causam impactos e por vezes comprometem a percepção de valor da empresa para com o projeto:

Recursos Humanos Coordenar com as áreas responsáveis itens como férias, licenças, descrições de

cargo futuras, banco de horas e demais assuntos que possam tomar características negativas.

Tecnologia Infraestrutura para testes, homologação e treinamentos para garantir não

somente a disponibilidade de recursos como a qualidade em termos de tempo de resposta e estabilidade dos ambientes;

Riscos de imagem Atuar fortemente junto ao desenvolvedor/configurador do ERP para que atrasos

e erros não comprometam a percepção dos stakeholders; Ownership

Manter durante todo o projeto o senso de propriedade sobre as informações do blueprint, evitando que na homologação apareçam surpresas, desacreditando o projeto e alimentando as resistências até então veladas.

Plano de trabalho

A gestão de mudanças será exercida como um meta processo ao longo das fases de execução do projeto, consolidando a metodologia junto aos participantes da equipe ao mesmo tempo em que institui um modelo de operação que poderá ser utilizado futuramente pela empresa.

MONITORAMENTO

CONTEÚDOS

VISIBILIDADE

LOGÍSTICA

TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

Transferencia total de know how

Contato

Edson Carli

edson.carli@gdtbrasil.com.br

(11) 3828 0611 ramal 804

(11) 98639 2456

Em todos os cenários a customização da metodologia e a capacitação dos profissionais está inclusa.