Novos horizontes do

VAREJO GLOBAL

Edição 2010 - fevereiro/2010

Sustentabilidade, customer centricity,

Neoconsumidor e posição de destaque doBrasil no cenário mundial marcam aedição 2010 da Convenção Anual da NRF

Sustentabilidade, customer centricity,

Neoconsumidor e posição de destaque doBrasil no cenário mundial marcam aedição 2010 da Convenção Anual da NRF

Novos horizontes do

VAREJO GLOBAL

SUMÁRIO

• O retrato do momento ........................................ 2

• Um ano memorável ........................................... 5

• Tectônicas consequências ................................... 9

• O Natal americano .......................................... 13

• O caldeirão da NRF 2010 ................................. 16

• Varejo sem politicagem ..................................... 27

• Paradigmas e paradoxos ..................................... 30

• O celular chegou à operação do varejo ............... 33

• Pessoas: a tecnologia de combate à crise ............ 35

• O momento do Brasil ........................................ 38

• O varejo, as redes sociais e os Neoconsumidores ...... 41

• A tecnologia a serviço da experiência do consumidor ....44

• A sustentabilidade na visão dos consumidores ......... 47

• Como conciliar consolidaçãode mercadoe geração de novos empregos? ................... 51

• Multiparcerias: caminho para acelerara expansão de negócios ................................ 54

• Como a mobilidade cria uma nova era no varejo ... 57

APRESENTAÇÕES PÓS-NRF 2010

• Marcos Gouvêa de Souza .................................... 60

• Alberto Serrentino ........................................... 185

• Guilherme Baldacci ........................................... 252

• Alexandre Horta............................................. 286

Apresentamos a edição 2010 do Reflexos &Reflexões, contendo um extrato da análise quea GS&MD – Gouvêa de Souza realizaanualmente avaliando o momento do mercadointernacional e do Brasil no setor de consumo,distribuição e varejo.

Esta análise é produzida em sua versão finallogo após a Conferência Anual da NationalRetail Federation (NRF), um dos mais importanteseventos mundiais do setor, que ocorre em janeiroem Nova York e que tem recebido um númerocrescente de participantes brasileiros, processoque se iniciou há 20 anos quando começamos acoordenar Missões Internacionais para o evento.Neste ano foram perto de 600 brasileirospresentes e a missão coordenada pela GS&MDteve quase 200 participantes.

Este trabalho, desenvolvido por consultores,gerentes, diretores e sócios da empresa, mostra ocomportamento do mercado global e do Brasil;traça previsões; e apresenta os fatores quedeterminaram e determinarão esse desempenho.

Ao fazermos esta síntese, queremos condensaro conhecimento da equipe da empresa com asdiscussões, debates, visitas, participações emfóruns e eventos paralelos que ocorrem nesseperíodo, envolvendo toda a delegação brasileirapara compartilhar um intenso processo deaprendizado coletivo, gerando um produto quepossa ser ao mesmo tempo estratégico e tático,local e global e, também, simples e ambicioso.

Suas contribuições podem e devem seratualizadas e, para isso, convidamos você a secadastrar para recebimento da newsletter diáriaque produzimos, acessando o sitewww.gsmd.com.br para que possam estarconectados permanentemente aos estudos,análises, pesquisas e trabalhos que sãodivulgados e que se constituem na melhor formade acompanhamento do processo detransformação do mercado.

A você que nos acompanha com essasinformações fica o convite para suascontribuições. A toda a equipe que ajudou narealização deste trabalho, nossos agradecimentos.

Marcos Gouvêa de Souza,diretor geral da GS&MD – Gouvêa de Souza

Para começar

Varejo brasileiro cresce 5,8% em 2009

As vendas do varejo brasileiro cresceram 2,4% em dezembro em relação ao mês imediata-

mente anterior, já desconsiderando influências sazonais, e fecharam o ano com uma expansão

de 5,8% em relação a 2008. Embora seja um número bastante positivo em um ano marcadopela crise financeira global, a expansão foi a menor desde 2004. Segundo a Serasa Experian, o

destaque do varejo em 2009 foi o segmento de “Móveis, Eletroeletrônicos e Informática“, que,

com estímulos fiscais, a melhoria gradativa da confiança dos consumidores e a retomada firmedo crédito, registrou crescimento de 12,8% no ano. Empatados no segundo lugar ficaram os

setores de “Tecidos, Vestuário, Calçados e Acessórios“; e “Veículos, Motos e Peças“, ambos com

crescimento de 7,9%. Apenas dois segmentos registraram movimentação negativa: “Combustí-

veis e Lubrificantes” (-2,0%) e “Material de Construção” (-13,7%).

O retrato do momento

O resultado do varejo de alguns países selecionados reflete a situação enfrentada pelas economiasdessas regiões ao longo de 2009. A China apenas reduziu levemente seu intenso ritmo de crescimento,enquanto o Banco Central da Austrália foi um dos primeiros a elevar a taxa básica de juros nesseperíodo, após verificar que não havia necessidade de estímulos adicionais à economia. O varejobrasileiro vem em um bom ritmo de expansão, em um período do qual o PIB vem com crescimentomuito mais modesto. O Brasil foi um dos últimos países a entrar em crise e um dos primeiros a sair. Poroutro lado, o varejo de países fortemente abatidos pela crise financeira internacional, como a Europa,Estados Unidos e Japão, apresentou desempenho negativo em 2009.

Na temporada de Natal, um cenário semelhante foi encontrado, com um item adicional: emmercados como os Estados Unidos e o Reino Unido, o desempenho do varejo online ficou bemacima do desempenho médio do setor, fazendo com que as operações não-loja ganhassemparticipação no todo do mercado. Esse crescimento decorre de uma série de fatores, como aconveniência das vendas online, o clima ruim no Hemisfério Norte (que afastou os clientes das lojasfísicas) e a facilidade de comparar preços e produtos pela internet, que reforça o comportamentodescontomaníaco dos consumidores, ainda mais estimulado em um momento recessivo.

A seguir, apresentamos uma seleção de notícias publicadas no boletim Mercado & Consumo, daGS&MD - Gouvêa de Souza, retratando o comportamento do varejo brasileiro e mundial natemporada de Natal de 2009:

Varejo - Países selecionados % acumulado até novembro de 2009

15,3%

6,0%5,5%

0,9% 0,8%

-1,3% -1,4% -1,7% -1,9%-2,6%

-5,3%-6,6%

China Austrália Brasil Chile ReinoUnido

França Alemanha Itália UniãoEuropeia

Área Euro Japão EUA

Varejo Brasileiro

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

jan/08 mar/08 mai/08 jul/08 set/08 nov/08 jan/09 mar/09 mai/09 jul/09 set/09 nov/09

(%)

mê

s/m

esm

o m

ês

do

an

o a

nte

rio

r

Natal tem expansão de6,8% nas vendas

As vendas do varejo brasileiro cresceram6,8%, segundo a Serasa Experian, no

período entre 18 e 20 de dezembro, nacomparação com final de semana

equivalente de 2008. Na cidade de SãoPaulo, o crescimento foi de 4%. Na semana

de 18 a 24 de dezembro, as vendasavançaram 4,1% no país e 3,5% na cidade

de São Paulo na comparação anual. Deacordo com os analistas da Serasa Experian,

as promoções do varejo e as melhorescondições do crédito (taxas de

juros menores e prazos maislongos) atraíram os

consumidores.

Consumidores americanos aumentam gastos no Natal

Nos Estados Unidos, a temporada de Natal motivou os consumidores a gastar um pouco mais,mesmo diante de um cenário de recessão econômica. Segundo números do SpendingPulse, da

MasterCard, as vendas do varejo cresceram 3,6% entre 01/11 e 24/12, na comparação com o mesmoperíodo de 2008. Excluindo o efeito calendário (houve um dia útil a mais em 2009), o crescimento dasvendas ficou próximo de 1%, mas em 2009 as nevascas que atingiram o Nordeste dos Estados Unidos

no final de semana anterior ao Natal prejudicaram as vendas. O destaque da temporada natalina ficoupara o varejo online, com expansão de 15,5% nas receitas, fazendo com que o canal passasse a

representar quase 10% do total movimentado pelo varejo do país.

Vendas no comérciocrescem 5% em

dezembro

Números divulgados pela AssociaçãoComercial de São Paulo (ACSP) mostram queas consultas ao Serviço Central de Proteçãoao Crédito (SCPC), que mede as vendas a

crédito, registraram alta de 5% entre os dias1º e 25 de dezembro, em relação ao mesmoperíodo de 2008. O SCPC/Cheque, que medeas vendas à vista, apresentou alta de 7,1%,

na mesma comparação. O número foiimpulsionado, principalmente, pelas vendas

de roupas e calçados, e, na opinião da ACSP,é um prenúncio de um bom desempenho do

varejo em 2010.

As vendas no varejo americano tiveram emdezembro um recuo inesperado, por conta dosmenores gastos dos consumidores na onda do

fim dos pacotes de estímulo do governo.Segundo o Departamento de Comércio, houve

uma queda de 0,3% nas vendas na comparaçãomensal, o primeiro declínio em três meses. Na

comparação com dezembro de 2008, as vendascresceram 5,4%, mas ainda assim fecharam o

ano passado com um recuo de 6,2%.

Compras pelocelular triplicam

no eBay

O eBay, maior site deleilões do mundo, disse que na temporada deNatal os consumidores usaram seus celulares

para comprar 1,5 milhão de produtos, três vezeso volume da temporada de fim de ano de 2008.Entre os itens vendidos encontra-se um ChevroletCorvette 1966, por US$ 75.000, e um barco de23 pés, por US$ 19.108. Outros itens com boa

saída foram relógios, celulares e videogames.

Varejo americanofecha ano com quedade 6,2% nas vendas

Varejo online americanocresce 5% no Natal

As vendas via internet do varejo americano alcançaram US$ 27bilhões na temporada de Natal, 5% mais que no mesmo período de

2008, segundo a comScore. Vale ressaltar, porém, que o aumentodecorre em grande parte da fraca base de comparação, uma vez que

as vendas do varejo americano tiveram um forte abalo no final de2008, por conta dos efeitos mais agudos da crise financeira global.

Os números da comScore, entretanto, ficaramacima das expectativas dos analistas, emostram que o varejo online continua

ganhando participação no total das vendas.

Varejo online lideraranking de satisfação

no Natal americano

Mais pessoas compraram pela internet nosEstados Unidos neste fim de ano, e disseram ter ficado mais felizes em

fazer isso. De acordo com o E-Retail Satisfaction Index, da ForeSeeResults, a satisfação dos consumidores online subiu sete pontos, para

79, em uma escala de zero a 100. Essa é a maior leitura desde o inícioda série histórica, em 2001. No Natal de 2008, somente dois sites

(Amazon e Netflix) receberam conceito “excelente” pelos consumidores,mas desta vez 11 lojas alcançaram esse conceito.

Varejo britânico tem em dezembromaior alta desde 2005

Números divulgados pelo British Retail Consortium (BRC) e pelaconsultoria KPMG mostram que as vendas no varejo do Reino Unido

tiveram seu melhor dezembro desde 2005, com um crescimento de4,2% em termos comparáveis em relação ao mesmo mês de 2008

(quando o resultado havia sido negativo em 3,3%). Em termosabsolutos, houve alta de 6% nas vendas, contra -1,4% no ano

passado. As vendas de alimentos tiveram seu melhor desempenhodesde junho, mas também foram registrados bons números em

vestuário e calçados. As vendas de acessórios para casa avançaram,mas contra uma base de comparação muito fraca.

Consumidoresamericanosdeixaram

compras deNatal paraúltima hora

As vendas no varejoamericano cresceram8,8% na semana doNatal em relação aomesmo período de

2008, apesar de umaligeira redução no

número de pessoas naslojas, de acordo com

um relatório daShopperTrak com baseem uma amostra de 50mil pontos de venda eshopping centers. O

resultado foi em certamedida ajudado pela

nevasca que impediu osconsumidores de ir àslojas no sábado antesdo Natal nas grandes

metrópoles do Nordestedo país, o que fez comque as compras fossemdeixadas para a última

hora. O relatório daShopperTrak também

mostra que osconsumidores gastarammais no dia 26/12 do

que nos dias anteriores,em um total de US$ 7,9bilhões (contra US$ 7,8bilhões no mesmo diade 2008), a segunda

melhor marca datemporada de Natal de

2009.

A realidade e as perspectivas

tornaram 2009 um ano

memorável

•Ao final de 2008, o catastrofismogalopante havia se espalhado pelo Brasil equem se atrevesse a contestá-lo era taxado de,no mínimo, iludido e desinformado. Numaescalada negativista, as manchetes sesucediam, sinalizando a iminência do infernona terra para o ano de 2009. E quase seconseguiu que o país internalizasse a criseglobal. Os noticiários das TVs deveriam tersido ancorados por apresentadores usandotarja preta, em sinal de luto.

“Confiança cai para o menor nível em 10anos” (Estadão, 25/11/08). “Tempestades

Um ano memorável

Marcos Gouvêade Souza, diretor

geral da GS&MD –Gouvêa de Souza

ameaçam negócios do turismo” (GM 25/11/08). “Em cada 10 paulistanos, 9 temem oefeito da crise” (Folha de S. Paulo 19/11/08).“Empresas mais negociadas nas bolsas perdem40% do valor” (DCI 13/11/08). “Cenário é piordo que parece ser” (Estadão, 08/12/08).“Sobrou para todo o mundo” (Exame 19/11/08). “Investimento estrangeiro vai cair,preveem analistas” (Estadão 11/11/08). “Setorda construção civil começa a demitir” (Folhade S. Paulo 06/11/08). “Recessão e DeflaçãoGlobal” (Folha de S. Paulo 02/11/08).“Recuperação da Bolsa pode levar de 4 a 15anos” (Estadão 03/11/08). “Do pânico aodesânimo. E melhorou” (Estadão 03/11/08). Eisso é apenas uma amostra...

Crédito, uma das molasdo consumo e damanutenção de umdesempenho positivo dovarejo em 2009

Os que embarcaram naquele climaseguramente se arrependem por terem ouvidoos profetas do caos, as fontes queconsultaram e os conselhos que receberam.

Exatamente um ano depois, a realidade e asperspectivas tornaram 2009 um ano memorável.

A massa salarial, que havia sido desde2007 uma das molas da expansão doconsumo e das vendas no varejo, continuoucrescendo em todo o ano de 2009. Menos doque no passado, mas com comportamentopositivo, puxada pela expansão da renda dasfamílias no primeiro semestre; e, a partir dasegunda parte do ano, também pela expansãodo emprego. A visão do futuro próximosinaliza a continuidade do crescimento damassa salarial pela conjugação darecuperação dos salários e renda das famílias,associada à melhoria do nível de emprego.

O comportamento do emprego apresentoualtos e baixos durante o ano. Inicialmentehouve uma retração, com aumento dodesemprego, em grande parte motivada pelacautela excessiva adotada por empresários,assustados com o cenário à frente e tambémpela falta e encarecimento do crédito para asempresas. A partir de meados do ano, houveuma redução do desemprego e o atualpatamar já é similar àquele que antecedeu ofinal de 2008. E com a perspectiva de

melhora ainda maior do nível geral deemprego no país, em especial em 2010, porconta do aumento do emprego público emano de eleições.

O crédito para o consumo tem sido outrofator decisivo para o comportamento positivodo mercado.

A oferta de crédito para pessoas físicasmanteve-se em todo o período, com maiscautela na análise, concessão, cobrança e nosprazos máximos de financiamento. Mas nuncafaltou. A partir do segundo trimestre do ano, aredução das taxas de juros, pela redução dataxa Selic, e a visão de um comportamentoprevisível da inadimplência estimularam aretomada da agressividade do crédito, comredução das taxas aos consumidores finais;aumento dos prazos de financiamento; e arevisão das condições de concessão,contribuindo para alavancar o consumo e asvendas no varejo. No final de 2009, as taxasreais aos consumidores chegaram aos

Os programas de

redução de impostos,

em especial o IPI para

automóveis,

eletrodomésticos,

material de construção e

moveis, foram vitais para

o comportamento

positivo do consumo

Os que embarcaram

no clima de pessimismo

seguramente se

arrependem por terem

ouvido os profetas

do caos

patamares mais baixos dos anos recentes epodem ter alguma alteração, pequena, para2010, mas nada que possa comprometer ocomportamento da demanda, pelo menos noperíodo 2010-2011.

Outro fator de preocupação no final de2008 era o comportamento da inadimplência.De fato, até o final do primeiro semestre de2009 houve um crescimento assintomático, em

A Copa do Mundo, as Olimpíadas, o PAC

e o Pré-Sal são fatores que asseguram um

horizonte de perspectivas positivas, que

induzem ao aumento de investimentos

especial se expurgado o efeito do créditoconsignado. Mas a partir de junho começou acair o índice de inadimplência e a perspectivaé que assim continue, dentro dos padrõeshistóricos sazonais, o que deve significaralgum crescimento no período janeiro/marçode 2010 e 2011.

Outro fator decisivo no comportamento doconsumo é a confiança do consumidor. Com aperspectiva do caos instaurada no ultimo

trimestre de 2008, aconfiança, que jávinha caindo desdemarço, chegou aoseu menor ponto em

Continuidade do aumento da renda da população e elevação dos níveis deconfiança levaram os consumidores às lojas e fizeram com que o Brasil fosseum dos poucos mercados varejistas do mundo com crescimento consistente

novembro. Teve um suspiro em dezembro de2008 e janeiro de 2009, chegando emfevereiro ao menor índice desde quando secriou a série. A partir daí só cresceu e no finaldo ano passado atingiu patamares similaresanteriores à crise internacional. E tudo indicaque permanecerá nessa tendência, comeventuais recuos pontuais.

Não pode ser esquecido também que osprogramas de redução de impostos, emespecial o IPI para automóveis,eletrodomésticos, material de construção e,mais recentemente, os móveis, tambémforam vitais para o comportamento positivodo consumo. Da mesma forma como oaumento do emprego público, que atingiuseus níveis mais altos, em especial na esferafederal, tornando o governo, de longe, omaior empregador formal do país, seguidodo setor comercial.

A conjugação de aumento da massasalarial, taxas de juros mais baixas com ofertaextensa de crédito associada cominadimplência sob controle e índice deconfiança do consumidor, com o incentivo daredução de impostos, tiveram a virtude demanter positiva a demanda das famílias,permitindo que o varejo possa fechar 2009com um crescimento próximo de 6% (os dadosoficiais serão publicados apenas em fevereiro).

Quando se verifica que, no mundo, apenasChina, Índia, Brasil e Austrália deverão tercomportamento positivo nas vendas do varejonum ano em que se prognosticava o caos, nãose pode deixar de considerar um anomemorável. Em especial porque esse resultadonão reflete o acaso, mas uma conjugaçãopositiva de fatores que podem assegurar acontinuidade desse processo nos próximos anos.

A Copa do Mundo, as Olimpíadas, o PAC eo Pré-Sal são alguns dos fatores queasseguram um horizonte de perspectivaspositivas, que induzem ao aumento deinvestimentos, internos e externos,assegurando a continuidade do processo.

Mesmo os mais pessimistas devem render-seàs evidências, parar de torcer contra e pensare desenvolver estratégias para aproveitar oforte vento a favor, privilégio de poucaseconomias no cenário global e um momentomemorável para o mercado brasileiro. Emparticular para o varejo.

A partir de junho o

índice de

inadimplência

começou a cair e a

perspectiva é que

assim continue

Um bom costume é procurar na imprensainternacional textos que incluam análisessobre o Brasil. Não porque possam ser maisfidedignos ou mais competentes que ojornalismo nacional. E nem, longe disso, porqualquer síndrome ufanista/verde-amarelo/ame-o ou deixe-o/o petróleo é nosso. Mas,simplesmente, por gosto ou porque émetodologicamente correto ouvir o quealguém com uma visão mais distante do fatotem a dizer.

Tectônicasconsequências Mauro Schaan,

sócio diretor daGS&MD –

Gouvêa de Souza

No final de 2009, a britânica The

Economist dedicou um grande espaço a umartigo sobre os mercados emergentes. Nadade novo aí, a não ser pelo enigmático título:“Counting their blessings”. Algo como“Calculando suas bênçãos”. O artigo discorre

Xangai, na China: espelho da pujança dos paísesemergentes que foram pouco impactados pelacrise financeira global

sobre a mais rápida recuperação pós-crise daseconomias em desenvolvimento em relaçãoaos países desenvolvidos, comparando asquedas e recuperações nas principais bolsasde valores; retração e evolução do PIB em2008, 2009 e projeção para 2010; além demelhores indicadores de satisfação da classemédia. Novamente, nada de novo do que játemos ouvido nos últimos meses.

Mas ficar longe demais parece estar sendoum problema, não? Comparar um ano onde osemergentes se deram melhor que o resto comuma revolução na geologia tectônica doplaneta é um pouco demais, não acham?

NÃO, NÃO É!É isso mesmo! A gangorra

se moveu. Se não é paratanto, pelo menos houve umpequeno tremor na Força.Algumas coisas não serãomais como eram antes.

Os países ditos emdesenvolvimento passam afazer parte de um grupopróprio (G8, G15, G20,G130, quem sabe?) quepassa a ter um poder denegociação diferente do que

tinha antes. São mais importantes do queeram, porque passam a constituir percentuaissignificativos do mercado de consumo, dacontribuição para a imagem das marcas e das

Os países emergentes passam a

constituir percentuais significativos

do mercado de consumo e são os

poucos repositórios restantes para

idéias avançadas de expansão

No entanto, duas coisas chamaram aatenção: No subtítulo, “Isto terá profundas

consequências para o resto do mundo”. E, emum subtexto, a comparação com os“terremotos e tsunamis devidos ao choque das

placas que dividem os continentes da Terra”!É do procedimento científico se afastar

para tentar ver mais a floresta do que aárvore. Os americanos dizem “too close to

call” quando uma pesquisa indica empatetécnico ou a amostra ainda é insuficiente paradecidir. Em uma tradução livre, diríamos“perto demais para concluir”. E nossaimprensa local, às vezes, está envolvidademais para discernir.

A relação dívida/PIB dos

20 maiores países em

desenvolvimento é

apenas metade daquela

dos 20 países mais ricos,

o que resultará em

necessidades menores

de captação de recursos

capacidades de produção, mas principalmentecomo os poucos repositórios restantes paraidéias avançadas de expansão.

Segundo a Goldman-Sachs, os países dobloco BRIC acumularam um crescimento de45%, quase duas vezes o do período anterior.A argumentação de que só crescimento nãoadianta, já que esses países ainda não podiamrequisitar sua fatia no consumo, já não é maisválida, agora que a China ultrapassou osEstados Unidos como principal mercado debens de consumo para os exportadoresasiáticos. A recessão no mercado ocidentalapenas acelerou a migração.

A relação dívida/PIB dos 20 maiores paísesem desenvolvimento é apenas metade daquelados 20 países mais ricos, o que resultará emnecessidades menores de captação derecursos, juros e câmbios favoráveis e apossibilidade de políticas econômicasmais libertadoras. Já há sinais de que osmercados financeiros começam arecompensar os países emergentes porseu “bom comportamento”.

O Brasil, se não é top de linha deste bloco,surge como o país de maior diversidade dealternativas de crescimento econômico. Tantopor nossa posição de confortável liderançalocal como pela definitiva conquista deimagem de bom-moço junto à comunidadeinternacional, temos sido apoiados quase comadoração pelos governos Obama e Sarkozy - ecortejados quase como uma donzela virgempelas demais economias de demanda. Por isso,seremos a fatia da pizza mais interessante. Senão a maior, a com mais queijo.

O Brasil surge como o país de maior

diversidade de alternativas de

crescimento econômico

Já há sinais de que os

mercados financeiros

começam a recompensar

os países emergentes por

seu bom comportamento

E, antes da venda do produto, vêm oscanais de comercialização. Os sinais da novapujança nacional já são mensuráveis. Hácerca de 100 centros de compras emconstrução com um investimento estimado emR$ 9 bilhões, sendo que 40 podem serinaugurados ainda este ano, contra os 22abertos em 2009. O Walmart prevê a aberturade 100 a 110 lojas ainda em 2010, em umtotal de R$ 2,2 bilhões. A Lojas Americanasestima a abertura de outros 400 pontos devenda, com mais de R$ 1 bilhão em

investimentos. E outros exemplos de “bi +dezenas” seguem sendo apresentados emtodos os segmentos de mercado.

Juntando Copa das Confederações, Copado Mundo, Olimpíadas Militares, JogosOlímpicos e Paraolimpíadas, além de Pré-Sal ecompanhia limitada, o que podemos esperar,senão um dos melhores períodos econômicosdas últimas décadas? É o que nós e toda atorcida preconizamos.

Agora, imaginem este texto se fôssemosufanistas.

Varejistas de mercados emergentes deverão em 2010 competir mais fortementecontra empresas globais em seus mercados de origem, ao mesmo tempo em queavançam internacionalmente, de acordo com o relatório “Global Powers of Retailing“,da Deloitte Touche Tohmatsu. Segundo a empresa, a competitividade nos mercadosemergentes deverá aumentar neste ano, uma vez que as empresas nacionais estão setornando mais sofisticadas.

Varejistas de mercados emergentesreforçam concorrência global

Visitar as lojas americanas antes do Natalfoi o suficiente para presenciar a mudança dehábitos à qual aqueles consumidores foramobrigados a se adaptar. Se por aqui osatropelos de última hora superlotaram osshoppings e esvaziaram todo o estoque deNatal comprado pelos supermercados,conforme declararam varejistas efornecedores, por lá era possível passearcalmamente pela Macy’s de São Francisco noúltimo sábado antes do Natal, ou mesmo se

deparar com cartazes oferecendo descontos deaté 70% nas lojas GAP às 22h30 do dia 24 dedezembro.

Realmente as coisas mudaram por lá. Écerto que o comércio eletrônico apresentouum bom desempenho, retirando tráfego daslojas, mas hoje o consumidor americano, em

O Natal americano

Luiz Goes, sócio-sênior e diretor daGS&MD – Gouvêade Souza

Nos Estados Unidos,temporada de fim de anofoi marcada por comprasnacionais e foco emdescontos

que pese o retorno gradual de sua confiança,pensa muito mais antes de consumir. Esseconsumidor que antes comprava para, muitasvezes, depois se perguntar o que fazer com obem comprado, agora reflete bastante antesde passar o cartão em uma máquina.

Por outro lado, as TVs alardeiampropagandas de bancos, financeiras eoperadoras de cartão que oferecemempréstimos e declaram que a concessão nãoestá vinculada a pesquisas junto aosorganismos de proteção ao crédito.Exatamente a mesma situação que antecediaa crise de 2008. É de se imaginar que ogoverno estará agora mais atento a essasações que corroeram grande parte daeconomia americana.

Não apenas nas pesquisas de mercadorealizadas ao longo de 2009, massimplesmente na conversa com o americanocomum, de classe média, é possível identificaro quão mais precavidos estão antes de sair àscompras. O crescimento da pesquisa exaustivana internet antes de chegar às lojas éconsiderável. A comparação entre marcas etipos de produtos nos pontos de vendatambém é visível.

É interessante avaliar como situaçõesopostas podem evidenciar mudanças dehábitos semelhantes. Nos EUA, o consumidor,por conta da crise e do dinheiro mais escasso,tornou-se mais seletivo e se preocupa mais emconhecer bem produtos e marcas. No Brasil oefeito é o mesmo, porém a motivação édiversa. Por aqui, o aumento de renda fazcom que a nova classe média emergenteexperimente produtos e marcas jamaisconsumidos, mas que são tambémprofundamente avaliados e comparados. A

O crescimento da pesquisa exaustiva

na internet antes de chegar às lojas é

considerável. A comparação entre

marcas e tipos de produtos nos pontos

de venda também é visível

Hoje o consumidor

americano, em que

pese o retorno gradual

de sua confiança,

pensa muito mais

antes de consumir

Os consumidores americanos deverão gastar mais neste ano, com a retomada docrescimento econômico e o aumento da renda, mas não deve-se esperar uma temporada degrande expansão. Para a Deloitte Touche Tohmatsu, os americanos estarão em 2010focados em economizar dinheiro para tentar recuperar uma parte das perdas causadas pelacrise financeira global. Esse movimento está provocando uma mudança radical nocomportamento do consumo, com uma racionalidade muito maior e uma atitude muitomais cautelosa em relação às compras. Nesse cenário, o nível de confiança dosconsumidores terá um forte impacto no desempenho das vendas do varejo. Os gastos dosconsumidores respondem por cerca de 62% da economia americana.

Varejo americano terá crescimentofraco em 2010

diferença está nos níveis de consumo, maioreslá do que por aqui, como também nocrescimento do consumo, visivelmente maiorpor aqui do que por lá.

Todas essas mudanças nos trazem uma liçãofundamental quando o assunto é conhecer oconsumidor. Trata-se de um ser muito sensívelque pode mudar radicalmente de atitude emfunção de diversos fatores. Jamais devemos

assumir que o consumidor é estático, mas sim,extremamente dinâmico e que tudo quesabemos pode ser alterado rapidamente.Monitorá-lo de perto é papel fundamentaldaqueles que acompanham o mercado.

De 10 a 13 de janeiro foi realizada a 99ªConvenção Anual da National RetailFederation (NRF), em Nova York. Trata-se doprincipal evento de varejo dos EUA e um dosmais relevantes do mundo. A partir dele, épossível consolidar algumas conclusões sobreo momento do varejo norte-americano ecaptar tendências para o desenvolvimentodos negócios.

NADA SERÁ COMO ANTES – os EUA passarampor uma crise econômica que afetou opatrimônio e a confiança das famílias, comimpacto no consumo e no varejo. As vendasda temporada de Natal foram melhores queas de 2008, porém ainda inferiores a 2007.Existe a percepção de que o “fundo do poço”já foi alcançado e que a economia e oconsumo estão em fase de recuperação –lenta e gradual. O desempenho não vemsendo homogêneo: empresas como Walmart,Best Buy, Amazon.com, Dollar General, J.Crewe segmentos como supermercados, lojas dedesconto e farmácias vêm apresentandodesempenho positivo; enquanto lojas dedepartamentos, lojas especializadas em modae redes de luxo sofrem mais intensamente osreflexos da crise.

O caldeirãoda NRF 2010

Alberto Serrentino,sócio sênior e diretor

da GS&MD – Gouvêade Souza

Mudanças decomportamento,sustentabilidade,customer centricity:conheça o que demelhor aconteceu nomaior evento devarejo dos EUA

Entretanto, o receio que se manifestava noinício de 2009 se confirma. Mesmo com aeconomia em recuperação, os consumidoresnão voltarão aos padrões de consumo quevinham caracterizando o mercado norte-americano. Não haverá mais consumismodesenfreado e endividamento irresponsável.Os consumidores vão se tornar mais seletivos,ponderados e orientados a valor.

Diante do cenário, há certo consenso de quenos EUA há lojas demais e metragem de vendasexcessiva para a demanda ajustada. De outrolado, a internet e os demais canais digitaisroubam parcela crescente da demanda,deixando inclusive os shopping centers emdificuldades para receber aluguéis percentuaisde transações que são somente retiradas naslojas. Portanto, haverá necessidade deracionalização do parque de lojas, viafechamento de operações de baixo resultado erevisão de formatos, o que levará tempo.

PROSPERAR NA CRISE – além do controle dedespesas e do fechamento de operaçõesdeficitárias, a reação dos varejistas americanosà crise se dá em múltiplas frentes: maiorconhecimento do cliente e seus padrões decomportamento; ampliação e investimento emcanais digitais; racionalização de sortimento,

com redução de variedade; introdução denovas categorias de produtos; ampliação daparticipação de marcas próprias e produtosexclusivos; melhoria no atendimento e buscade novos mercados.

Em relação a esse último ponto, o tamanhoe o vigor do mercado não permitiram odesenvolvimento de um varejointernacionalizado nos EUA. Em geral, asempresas operam voltadas ao mercado internoe não desenvolveram uma cultura de operaçãomultinacional, limitando-se frequentemente aovizinho mercado canadense. Análise das 250maiores empresas varejistas globais, realizadapela Deloitte, mostra que as empresas norte-americanas operam em média em 4,6 países erealizam apenas 13,3% de seu volume denegócios fora dos EUA. Na Europa, a média éde 11,7 países, com 36,2% do volume, sendoque na França a média é de 21,8 países e 41%das vendas fora do país.

As empresas varejistas americanas se movimentarão com

mais apetite em mercados internacionais. A China vem

sendo explorada há alguns anos, mas outros mercados de

potencial deverão ser alvo de expansão e eventuais

aquisições. Isso inclui o Brasil

MUNDO EM DUAS VELOCIDADES – ocomportamento do varejo brasileiro contrastacom a realidade americana. As vendasacumuladas até novembro cresceram 5,5% emtermos reais sobre 2009, sendo o crescimentono mês de novembro de 8,7%. O ano devefechar com expansão real próxima a 6%,apesar da economia não ter crescido. Além domomento positivo, as perspectivas econômicase do mercado de consumo no Brasil para ospróximos anos são favoráveis. A dinâmica domercado interno; a expansão do crédito; aampliação de emprego, renda, massa salariale mobilidade social; os investimentos em

infraestrutura; a recuperação no consumoglobal de commodities; e, finalmente, os ciclosde investimento ligados a etanol, pré-sal,Copa do Mundo e Olimpíadas colocam oBrasil em posição de destaque no cenárioglobal. É sintomático perceber que o paísdeixa de ser citado como “um dos Brics” oucomo mais um emergente para ganhar statusde mercado maduro, estável e comperspectivas e oportunidades.

O país deixa de ser citado como

“um dos Brics” ou como mais um

emergente para ganhar status de

mercado maduro, estável e com

perspectivas e oportunidades

A crise financeira globaltrouxe grandes perdas aosmercados mais maduros ereforçou a disparidadecom o crescimentoacelerado do Brasil e deoutros países emergentes

As empresas varejistas americanas semovimentarão com mais apetite em mercadosinternacionais. A China vem sendo alvo deexpansão há alguns anos; o Reino Unido éum tradicional caminho de saída, pelaproximidade cultural e pelo idioma. Masoutros mercados de potencial deverão ser alvode expansão e eventuais aquisições. E issoinclui o Brasil.

SUSTENTABILIDADE - o tema dasustentabilidade “ampliada” – que englobaquestões ligadas a meio-ambiente, saúde,preocupação social e cidadania – entrou

definitivamente na pauta estratégica dovarejo. O assunto ganha espaço não sópela sensibilidade ao tema ou peloganho de imagem que a empresa esuas marcas podem auferir; masprincipalmente porque faz sentidoeconomicamente. Sustentabilidade,bem praticada, permite reduzirdesperdícios e perdas, diminuir custos egerar receitas adicionais; além disso,aproxima e engaja clientes,fornecedores e colaboradores.

A McMillan Doolittle, empresaamericana de consultoria e membro dogrupo Ebeltoft, do qual a GS&MD –Gouvêa de Souza também faz parte,realiza há três anos uma pesquisa nosEstados Unidos com consumidores paramedir o impacto da sustentabilidade noconsumo e na relação com o varejo. Osdados de 2009 foram consistentes com

O tema Sustentabilidade

ganha espaço não só

pelo ganho de imagem

que as marcas podem

obter, mas porque faz

sentido economicamente

os de 2008 e 2007. Sessenta por cento dosentrevistados compraram pelo menos umproduto com atributos de sustentabilidadeambiental; 68% dos consumidores consideramfrequentemente ou ocasionalmente a comprade produtos verdes; mas 70% não aceitampagar mais por isso. De outro lado, opercentual de consumidores que optou porlojas que tivessem produtos e operações maisamigáveis ao meio ambiente passou de 39%em 2008 para 45% em 2009. Ou seja, o temaestá se tornando mais sensível e já começa adiscriminar as escolhas.

fornecedores, para assegurar que não hajaexploração de trabalhadores e processospoluentes nos produtos que vende.

O grande nome da sustentabilidade novarejo é o Walmart. A causa permitiu oreposicionamento da marca, conciliou suaproposta de valor racional com elementosemocionais e reduziu drasticamente a rejeiçãoà empresa. O pragmatismo e perseverança queo Walmart demonstra são lições para outrasempresas de varejo.

o percentual de consumidores que optou por

lojas que tivessem produtos e operações mais

amigáveis ao meio ambiente passou de 39% em

2008 para 45% em 2009. Ou seja, o tema está

se tornando mais sensível e já começa a

discriminar as escolhas

A Best Buy, principal varejista especializadaem eletroeletrônicos e informática dos EstadosUnidos, já possui há anos atuação voltada àsustentabilidade. Dentre suas frentes, há oprograma “a loja pega de volta” (“In store

take back”), que transformou a empresa nomaior coletor de lixo eletrônico do país, commais de 11.300 toneladas de produtoseletrônicos recolhidos. Televisores com mais de32 polegadas são retirados gratuitamente sehouver entrega de uma nova, ou mediantecobrança de US$ 100. Há uma taxa de US$10, convertida em gift card para compras naloja, o que gera tráfego e vendas adicionais.A empresa também audita as fábricas de seus

O programa do Walmart teve início em 2005e foi estruturado a partir de três megametas (avisão): alcançar 100% de uso de energiarenovável; zerar resíduos; vender produtos queajudem pessoas e o ambiente. A execução sedá com o que é definido como “abordagem360º”, porque envolve operações, fornecedores,consumidores e colaboradores.

A colaboração com fornecedores vemgerando resultados tangíveis: por exemplo,33% de redução no consumo de energia deTVs; e 100% dos produtos disponíveis nosortimento das lojas certificados com o selo

Energy Star. A empresa criou o Índice deSustentabilidade, que analisa o ciclo de vidados produtos para medir o impacto ambientalde matérias-primas, processo de fabricação,distribuição, consumo e descarte. O índiceavalia questões como fontes renováveis, nívelde poluição no processo de fabricação,consumo de energia e grau de reciclagem. Pormeio de check-list padronizado de 15questões, os fornecedores são avaliados eranqueados em relação à sustentabilidadesócio-ambiental.

A escala da operação do Walmart faz comque pequenas ações gerem grande impacto.Por exemplo, a empresa alcançou US$ 200milhões em economia anual de combustíveispor aumento de eficiência na gestão de suafrota de veículos; até mesmo medidas banais,como desligar as luzes de vending machines

de lojas, podem gerar economias de US$ 1,4milhão por ano. O aprendizado do Walmartestá no foco, mensuração, análise de retornode suas ações e envolvimento de toda acadeia de valor na causa, que ajuda oplaneta, melhora a imagem da marca econtribui para os resultados da empresa.

A britânica Marks & Spencer, tradicional

rede de lojas de departamentos, lançou em2007 um ambicioso programa, batizado como“Plano A” (Plan A). Ele se constitui em 100compromissos a serem alcançados em prazode cinco anos, integrando fornecedores eclientes para atenuar as mudanças climáticas,reduzir resíduos, usar matérias primassustentáveis, comercializar produtos éticos eajudar seus clientes a desenvolver estilos devida mais saudáveis. O nome do programa foifeito para enfatizar que não há um “Plano B”e que a orientação é irreversível.

No Brasil, as iniciativas progridem demaneira tímida, embrionária e frequentementedesestruturada. São exceções as empresas queencaram o assunto com planejamento,comprometimento e pragmatismo. Casoscomo o do Grupo Pão de Açúcar,comprometido com a sustentabilidade antesque o termo existisse e o assunto virassemoda. Recentemente, após a abertura de umaloja piloto “verde” em Indaiatuba (interior deSão Paulo), trouxe o conceito para a capitaldo Estado. Mais importante que abrir lojas“verdes” é o aprendizado e a multiplicação desoluções que reduzem o impacto ambiental deconstrução e operação das lojas,

consequentementereduzindodesperdícios ecustos. A loja deIndaiatuba foi oprimeirosupermercado daAmérica Latina areceber acertificaçãointernacional LEED

No Brasil, as iniciativas progridem de

maneira tímida, embrionária e

frequentemente desestruturada. São

exceções as empresas que encaram o

assunto com planejamento,

comprometimento e pragmatismo

(Leadership in Energy and Environmental

Design), que prevê normas construtivas eprocedimentos que aumentam a eficiênciano uso de recursos e diminuição do impactosócio-ambiental no processo da edificação.A expectativa de economia possível é de30% em energia, 35% em emissões decarbono, 30% a 50% de água e de até 90%no descarte de resíduos.

O principal cuidado deve ser com aconsistência entre discurso, valores eprática. Nos Estados Unidos já se usa otermo “lavagem verde” (“green wash”), paradesignar empresas que enganamconsumidores em relação a práticasambientais e benefícios de um produto ouserviço. O efeito é contrário ao desejado e asensibilidade dos consumidores não deve sersubestimada em ações oportunistasmotivadas por modismo.

Pode-se concluir que a implantação deprogramas de sustentabilidade no varejopressupõe alguns elementos: ter metas emétricas claras e compartilhadas em todos osníveis da empresa e seus fornecedores; contarcom o comprometimento da cúpula – oprocesso vem de cima; praticar o que se pregae ter consistência nas ações; e avaliar impactoe retorno econômico das frentes de ação.Sustentabilidade caminha junto comlucratividade. Negócios sem rentabilidade nãosão sustentáveis.

No futuro não haverá lojas “verdes”, poistodas elas serão. O aprendizado e adisseminação de boas práticas tornarão asquestões ambientais, trabalhistas e de relaçãocom a comunidade commodities entre asempresas de varejo. E o planeta agradecerá.

MULTICANAIS – o tema não é novo, masganha consistência e relevância a cada ano.A emergência do Neoconsumidor, digital,multicanal, multimídia e conectado,demandará um Neovarejo. As novas fronteirasda mobilidade e redes sociais tornam-secanais adicionais que se integram à jámadura internet.

A pesquisa Neoconsumidor, realizada pelaGS&MD – Gouvêa de Souza a partir de 5.500entrevistas com consumidores internautas de11 países, revelou um comportamentomulticanal disseminado: 52% pesquisamonline antes de ir para a loja; 34% sesentiriam desapontados se sua loja preferidanão tivesse um site; e para 40% não existirãono futuro lojas sem site. O mais surpreendentefoi constatar que os índices dos internautasbrasileiros para essas questões foram de 76%,53% e 57%, respectivamente. Assim, o Brasiltem níveis de adoção da internet superiores apaíses como EUA, Canadá, Reino Unido,França, Alemanha e Dinamarca.

A emergência do

Neoconsumidor, digital,

multicanal, multimídia e

conectado, demandará um

Neovarejo. As novas

fronteiras da mobilidade e

redes sociais tornam-se

canais adicionais

Estudo da Forrester Research nos EstadosUnidos constatou que o grau de abertura anovas tecnologias no processo de compra éinversamente proporcional à idade.Enquanto consumidores acima de 56 anostêm índice de 22%, o número sobre para32% na faixa entre 45 e 55 anos, 41% entre31 e 44 anos e 48% para jovens entre 20 e30 anos. Ou seja, à medida que novosconsumidores avançam no mercado, aparcela de Neoconsumidores tende a crescer,desafiando o varejo a se reinventar.

Análise da Deloitte realizada com 69 dos100 maiores varejistas do mundo apurou quea participação média das vendas via internetnesse grupo foi de 6,6% no ano fiscal de2008. O percentual já é relevante e devecrescer nos próximos anos.

Lojas e internet vêm se integrandoprogressivamente. A Macy’s implantou no seusite a funcionalidade “é facil encontrar naloja”, com a qual clientes podem verificar emque lojas determinados produtos estãodisponíveis. Já a JC Penney vem instalandototens interativos nas lojas, denominados“encontre mais”, para que os clientesconsultem e comprem produtos não disponíveisnas lojas. A empresa dá crédito de suas vendasonline para as lojas, a partir do CEP do cliente.Ou seja, os canais se integram, complementame estimulam reciprocamente.

Pesquisa realizada pela e-tailing Group comvarejistas americanos constatou que 74% dasempresas disponibilizam acesso à internet paraos funcionários da loja e que 73% podemrealizar pedidos online nas lojas; 21% jápossuem quiosques interativos deautoatendimento com acesso à internet emsuas lojas. O Walmart possibilita compra viainternet com retirada em loja e compra onlinea partir da loja, ambos sem cobrança de frete.

No final da década de 90 se dizia que “ainternet mudaria tudo”, e de fato mudou.Agora, a mobilidade potencializa a internet erompe as fronteiras entre canais. A internetmóvel leva a pesquisa em tempo real sobreprodutos e preços para dentro das lojas etransforma o grau de informação e velocidadedos consumidores. A explosão de aplicativos esites móveis abre oportunidades e estimulanovos hábitos de consumo. O eBay possui sitemóvel desde 2007 e aplicativo para iPhonedesde 2008. Mais de seis milhões de usuáriosjá baixaram o aplicativo e seu site móvelrecebe mais de dois milhões de acessos pordia. Em 2009, as transações realizadas viacelular no eBay alcançaram US$ 500 milhões.

Manter-se fiel aos

princípios da empresa e

à proposta de valor da

marca, buscando

entregar o que se

promete em todas as

lojas, canais,

campanhas, produtos,

serviços e interações

humanas, é desafiador

para a gestão do varejo

O Walmart lançou um aplicativo paraiPhone que permite, tirando uma foto de umproduto, indicar a loja que o tem disponível.Em outro aplicativo, a loja recomenda otamanho de TV mais adequado a partir deuma foto do ambiente onde será instalada.

Já se fala em “realidade ampliada”: adisponibilidade de um celular com câmera,serviço de localização (GPS) e serviço de“apontamento” (que reconheça para onde ocelular está sendo direcionado) possibilitafotografar uma loja ou restaurante e acessarinformações online sobre eles. A 1-800Flowers, principal varejista online de flores nosEUA, já disponibiliza aplicativos para iPhone,Blackberry e Android que permitem realizarcompras a partir dos aparelhos móveis.

Outra onda de rápido crescimento é a daintegração das redes sociais ao negócio devarejo, como instrumento de comunicação,relacionamento e venda. As redes sociaispermitem estabelecer diálogo entre a marca eseus clientes; possibilitam também a compracompartilhada e socializada e o acesso àinformação de forma mais informal e dinâmica.

Estudo da IBM com mais de 30 milconsumidores em seis países revelou que umterço têm predisposição favorável a seguir umvarejista em uma rede social. De outro lado,esperam contrapartidas, como amostras,promoções especiais, antecipação deliquidações, possibilidade de influenciar odesenvolvimento de novos produtos e serviços.

A Best Buy introduziu um novo serviço viaTwitter, denominado Twelpforce. A empresadesignou funcionários especialistas pararesponder a dúvidas e questões postadas porconsumidores no Twitter, socializando oconhecimento. Já a marca de moda NormaKamali dá a suas clientes a possibilidade deinteragir com designers via Skype.

A integração de canais permite a criaçãode novos modelos de negócio. A Best Buy,por meio de sua subsidiária Dealtree, queopera via internet, adquire junto aconsumidores produtos usados ainda embom estado, paga com gift cards da BestBuy e revende os produtos em leilões onlineno site Cowboom.com . É a “sustentabilidademulticanal”. Analogamente, a Amazon,com,parceria com CExchange.com, recompraprodutos eletrônicos usados pagando comgift cards.

O desafio para o varejo continua sendo oda integração sinérgica entre os canais. Amultiplicação de possibilidades e a ampliaçãode canais digitais tornam o negócio maiscomplexo. É importante que os canais dealimentem, “conversem”, ampliem o alcanceda marca e estreitem a relação dela com seusNeoconsumidores. Novos canais devemaproximar o cliente da marca e permitir a elese informar, dialogar e comprar onde, quandoe como quiser.

Outra onda de rápido crescimento é a da integração das

redes sociais ao negócio de varejo, como instrumento de

comunicação, relacionamento e venda. As redes sociais

permitem estabelecer diálogo entre a marca e seus clientes;

possibilitam também a compra compartilhada e socializada e

o acesso à informação de forma mais informal

CENTRICIDADE – o discurso da empresavoltada ao cliente não é novidade. A buscapelo conhecimento do consumidor eredesenho de estruturas e processos também jáé alardeado há mais de uma década. Oconceito de centricidade implica em pensarmenos em produtos e lojas e mais nos clientes.É colocar o cliente de fato no centro donegócio. Para isso, é preciso conhecê-los emrelação a seus hábitos, relação com ascategorias e comportamento. E repensarprocessos, produtos, lojas, pessoas,atendimento, comunicação, promoção,relacionamento e preço sob a ótica do cliente.

O segmento de lojas de departamentos vemperdendo espaço no mercado norte-americanohá mais de dez anos. Diversas empresas foramincorporadas e a Macy’s, a maior delas, atuoucomo agente de consolidação do formato.Após integrar aquisições de diversas redesregionais de lojas de departamentos e unificarsuas bandeiras nacionalmente sob a marcaMacy’s, a empresa partiu para a centralizaçãode processos em busca de economias esinergias, inclusive na área de produto ecompras. Paralelamente, impôs a si mesma odesafio de aproximar-se e adaptar-se ao perfilde clientes de cada loja e mercado, com umabase de 809 lojas nas mais diversaslocalizações, com variações entre 3.000 e100.000 metros quadrados e uma oferta detrês milhões de itens ativos.

O programa My Macy’s significou agruparas lojas em estruturas distritais de 12 lojascada uma. A empresa implantou equipes deplanejamento e alocação, que subsidiam aárea de compras em relação a sortimento,planejamento e alocação de mercadorias.Noventa e cinco por cento das demandasdevem ser atendidas. Assim, a loja aproxima-sede seus clientes e responde a seu perfil dedemanda. O passo seguinte foi o início de umprocesso de conhecimento sobre ocomportamento dos clientes. Decisões sobresortimento e comunicação passaram a sertomadas a partir do perfil de compra de seusclientes mais relevantes. O catálogo daMacy’s, do qual são distribuídos 500 milhões

de exemplares por ano, já é produzido emmais de 2.000 combinações de conteúdodistintas, para segmentar a mensagem deacordo com o perfil do cliente que a recebe.

A britânica Tesco ainda é o melhorexemplo global de conhecimento de cliente eações de relacionamento no varejo. Seuprograma Clubcard permitiu conhecerhábitos, segmentar clientes de acordo comseu comportamento na loja, revisarsortimento, precificação, promoção ecomunicação de forma mais precisa. Alémdisso, diversas inovações como venda viainternet; serviços financeiros etelecomunicações, implantadas ao longo dosúltimos anos, foram frutos do aprendizadogerado pelo maior conhecimento do cliente.

Tornar a empresa orientada ao consumidore abraçar a estratégia de “centricidade” émais que rever comunicação ou investir emsofisticados programas de inteligênciaanalítica. É, acima de tudo, uma mudança depostura e visão do negócio.

O conceito de

centricidade implica

em pensar menos em

produtos e lojas e

mais nos clientes. É

colocar o cliente de

fato no centro do

negócio

CUMPRIR A PROMESSA... E EVOLUIR SEMPRE –inovações são o motor para o desenvolvimentode mercados e empresas. Porém, tãoimportante quanto inovar é executar. Aproposta de valor da marca explicita suapromessa. O cumprimento da promessa deforma consistente em todos os elementos deinteração entre a marca e o cliente é quepermite entregar valor. De outro lado, melhoriacontinua e sensibilidade para interpretarmudanças e oportunidades, sem distanciar-sedo posicionamento, permitem manter ocrescimento do negócio.

O negócio de varejo enfrenta aumento decomplexidade, com consumidores maisinformados e conectados; ampliação decanais de venda; expansão geográfica;convivência de lojas e formatos comcaracterísticas distintas; multiplicação daoferta; e abundância de produtos. Manter-sefiel aos princípios da empresa e à proposta devalor da marca, buscando entregar o que sepromete em todas as lojas, canais,campanhas, produtos, serviços e interações

humanas, é desafiador para a gestão dovarejo. Importante também é atualizar eaperfeiçoar constantemente o que se entregaaos clientes. O Walmart tornou-se a maiorempresa do mundo seguindo incansavelmenteseu posicionamento de preços baixos todos osdias. Sem se afastar dele, foi capaz deincorporar a sustentabilidade como causamaior da empresa, tornar-se grande operadorde vendas via internet, integrar canais digitaiscom lojas, aumentar a participação demercados internacionais no negócio e testarformatos que melhoram a experiência decompra. O McDonald’s continua sendo umaopção barata, segura, confiável e previsível dealimentação rápida; mas incorporou opçõesmais saudáveis à sua oferta, tornou as lojasmais confortáveis, incorporou cafeterias àslojas, ampliou o leque de situações deconsumo e voltou a ganhar mercado de formaconsistente nos Estados Unidos.

Varejo é um negócio de detalhes. Combiná-los e renová-los com consistência é uma arte.

Melhoria continua e sensibilidade

para interpretar mudanças e

oportunidades, sem distanciar-se do

posicionamento, permitem manter

o crescimento do negócio

Décadas e décadas de mau uso dosrecursos públicos e uma incrível aptidão paraesquecer o que foi dito anteriormente acabampor marcar a classe política brasileira como osinônimo do que deveria ser extirpado denossa sociedade. Lei de Gerson, toma-lá-dá-cá, negociatas escusas, negociatas querendem uma cota de pecados cuja penitênciasequer pode ser calculada... Não é à toa quedizer que alguém “parece político” está muitolonge de ser um elogio.

Quem acompanhou as palestras da NRF2010, teve a nítida sensação de que não hámais espaço para “políticos” (do tipomencionado no primeiro parágrafo) nomercado global. Nos Estados Unidos, então,varejistas que se apoiam nesse sentido maisrasteiro de “política” estão com os diascontados. Isso porque, ainda na ressaca dapior crise econômica dos últimos quase 80anos, os consumidores perceberam que nãoquerem mais ser enganados. Nem por eles,nem pelos outros.

Sim, porque eles caíram em um dos maiorescontos-do-vigário da história, ao acreditar que erapossível viver em uma exuberância irracional,gastando dinheiro sem medir consequências,

Varejo sempoliticagem

Renato Müller,gerente de Publicaçõesda GS&MD –Gouvêa de Souza

acumulando bens sem achar que isso teria fimum dia e contratando dívidas impagáveis paracontinuar em um ritmo acelerado de consumo.Conto-do-vigário alimentado pela mídia, pelasempresas financeiras, pelos grandes grupos deinvestimento e, por que não, pelo próprio varejo,que entrou na euforia e acreditou que seriapossível viver indefinidamente sem pagar a conta.

A consequência foi a crise financeira global.

Com o aumento da importância da execuçãona estratégia dos negócios, torna-se ainda maisrelevante conhecer bem os clientes, para oferecero produto que eles desejam, quando desejam, emmúltiplos canais, com serviços agregados, emuma proposição de valor que seja atraente aoconsumidor. Essa estratégia centrada no clientepassou a fazer parte do mapa quando a Best Buycomeçou a segmentar suas lojas de acordo com o

tipo de cliente, há algunsanos; e hoje a expressãocustomer centricity virousinônimo de “colocar ocliente em primeirolugar”. Parece óbvio, nãoé? Sinal do quanto omercado americano tinhaperdido o rumo durante osanos de fartura...

Como consequênciada customer centricity, ovarejo nem cogita não sermulticanal. Ter loja e site,

estar em várias redes sociais e esboçar açõesde comércio via celular é, hoje, o básico.Quem não tem isso está fora do jogo. Ogrande avanço neste ano na NRF é aintegração dos canais, com soluções, sistemas

Pelo menos por algum tempo, as

inovações não virão dos Estados Unidos

e da Europa, e sim dos países

emergentes, nos quais a crise significou

apenas uma desaceleração do

crescimento. Boa notícia para o Brasil

O lado positivo da crise é o fato de que oconsumidor americano tornou-se muito maisracional e ponderado em seu comportamento,pensando muito mais antes de sacar seu cartãode crédito. Em um mercado que já contavacom lojas em excesso e cuja economia vemtendo uma lenta recuperação, umcomportamento que exige imensas mudançasna abordagem dos clientes.

Em primeiro lugar, ganhou ainda maisespaço a excelência na execução. Mais valefazer o básico bem feito do que ter grandesideias sem resultado. Pelo menos por algumtempo, as inovações não virão dos EstadosUnidos e da Europa, e sim dos paísesemergentes, nos quais a crise significou apenasuma desaceleração do ritmo de crescimento.Boa notícia para o Brasil: existe mais espaçoatualmente para a exportação de conceitosnacionais para o mercado global.

Na ressaca da pior

crise econômica dos

últimos quase 80 anos,

os consumidores

perceberam que não

querem mais ser

enganados. Nem por

eles, nem por outros

e estratégias de negócios que procuramenxergar loja, site, celular, catálogo, TV, redessociais, quiosques e afins como o mesmobusiness. Assim, os produtos passam a ter omesmo preço online e offline, o branding étrabalhado integralmente nos diversos canais eo cliente crescentemente passa a interagir comvárias mídias e fazer compras cruzadas.

Não é utopia imaginar que em breve serácomum para o cliente entrar em uma loja, vero preço de um produto da mídia indoor daloja; conferir o produto in loco no ponto devenda; escanear seu código de barras nocelular; comparar preços com a concorrênciapelo celular; comparar esse produto comoutros semelhantes; e fechar a compra em umquiosque com acesso à internet no chão deloja. Com ou sem a ajuda de um vendedor. Atecnologia para isso já existe e está ficandocada vez mais acessível.

Uma mudança significativa decorre do fatode que, pela primeira vez em muito tempo, ofoco está no consumidor, e não em tecnologiaou nos processos. O mercado americano éreconhecidamente ruim no atendimento aocliente (não à toa, os líderes em bomatendimento nasceram como empresas devenda via catálogo ou online), mas a criseparece ter despertado nos executivos do setoro entendimento de que, se é preciso voltar aobásico, nada é mais básico do que atendersua excelência, o cliente.

Com tudo isso, deixa de haver espaço parapromessas não cumpridas. Um consumidor

muito mais exigente, mais cioso de seudinheiro, mais cauteloso para comprar, comarmas para buscar a melhor oferta emqualquer lugar do mundo, deixa de ladorapidamente uma empresa que não forconsistente na entrega daquilo que vendeu.Nesse novo cenário, mais vale ter um prazode delivery mais longo do que descumprir umprazo curto. Ou então, informar logo deinício que não conseguirá oferecer asmesmas condições de preço e financiamentoonline e offline.

Expectativa é tudo. No varejo pós-crise, nãohá mais espaço para promessas de político emcampanha eleitoral.

A crise parece ter despertado nos

executivos do setor o entendimento

de que, se é preciso voltar ao básico,

nada é mais básico do que atender

sua excelência, o cliente

O lado positivo da crise

é o fato de que o

consumidor americano

tornou-se muito mais

racional e ponderado

em seu comportamento

Em um ano em que a segurança dosamericanos quanto à possibilidade de umhorizonte curto para a superação da criseeconômica foi afastada, desapareceu daspalestras da 99a edição da NRF aquelecaracterístico tom ufanista (e por vezesmessiânico), recheado de certezas absolutas efrases de efeito, com que os palestrantesprofissionais costumavam brindar as platéiasávidas por novidades e novos jargões.

Humildade passou a ser um mantra ecoadopor um grande número de palestrantes daquelepais, enquanto o Brasil adquiria um destaquemerecido, em painéis onde aexperiência e habilidade denossos varejistas eramsalientadas e o futuro de nossaeconomia era apresentadocomo grandioso, sem que osnossos reconhecidos problemasestruturais (desigualdadessociais, déficit de qualidadede educação, infraestruturadeficiente e falta de poupançadoméstica) fossemsequer mencionados.

Paradigmas

Alexandre Horta,sócio-sênior e diretorda GS&MD - Gouvêade Souza

e paradoxos

Nesse ambiente, a palestra do CEO daTesco foi extremamente bem recebida. Porém,algumas questões extremamente relevantesapresentadas por Sir Terry Leahy de formaextremamente afável e bem humorada corremo risco de serem mal interpretadas, tendo emvista algumas manifestações colhidas poucoapós sua apresentação.

Sem querer ser exaustivo na análise do quefoi apresentado, ele salientou a importânciade ser simples, e aqui reside uma perigosainterpretação, dado que ser simples é muitodiferente de ser simplista.

No decorrer da sua apresentação, elereforçou que a busca de simplicidade passapela necessidade de traduzir ideias e conceitosao nível operacional, reforçando umaadmiração e adesão aos conceitos japonesesde gestão por processos, em que a perfeiçãodesses mesmos processos (o ser simples) éfruto de um profundo conhecimento de comoas coisas têm de ocorrer na base, pelosmembros da equipe e seus gestores imediatos,e com a aplicação exaustiva da filosofia deaperfeiçoamento contínuo desses processos, oque significa ter método, disciplina e critériosbem estabelecidos, de como e por que sejustifica alterar/aperfeiçoar um determinadoprocesso e de como isso tem de ser conduzido,buscando reduzir os erros.

Nesse contexto, a tecnologia tem o seupapel de destaque, porém necessariamentesubordinada aos processos de negócios e como principal objetivo de tornar o mais simplespossível e agradável o processo de compra doconsumidor, aumentando seu grau desatisfação e, consequentemente, suafidelidade à empresa.

É curioso que muitas questões apresentadaspor Sir Terry Leahy são, em realidade, ooposto do que uma interpretação apressadanos proporcionaria, e contrapõem algunsparadigmas caros ao varejo, particularmenteo brasileiro.

Em primeiro lugar, a eficiência e flexibilidadeoperacional é fruto de um intenso trabalho deplanejamento de como o trabalho tem queocorrer no “chão de loja”, o que implica emdocumentação, treinamento, disciplina (o que

requer muita gestão), análisecontínua para avaliar o quepode ser aperfeiçoado e aconstituição de planoscontingenciais para melhor lidarcom o acaso. Isso contrapõeuma tese disseminada no varejobrasileiro, a de que “oplanejamento engessa” e,portanto, manter a flexibilidadee a adaptabilidade, tão

Ser simples é fruto de um

profundo conhecimento de como

as coisas têm de ocorrer na base,

com a aplicação exaustiva da

filosofia de aperfeiçoamento

contínuo desses processos

O varejo, praticamente

sinônimo de contato

humano e de

relacionamento, tende a

incorporar cada vez mais

tecnologia em suas

operações

importantes para o sucesso do varejo, nãopermita planejar muito.

Outro ponto que também pode soarparadoxal é como o varejo, praticamentesinônimo de contato humano e derelacionamento, tende a incorporar cada vezmais tecnologia em suas operações. Aapresentação do CEO da Tesco parece daruma resposta, no sentido de que, até parapoder dedicar mais tempo ao contato humanoe ao relacionamento com os clientes, osprocessos operacionais têm de ser conduzidosde forma exemplar e com a menor margem deerro possível. Isso sem mencionar o fato deque a capacidade de proporcionar ao clienteo prêmio mais justo pela sua fidelidade passapelo conhecimento do seu histórico e dos seushábitos, o que, em uma operação dasdimensões da Tesco, seria inviável sem umadose maciça de tecnologia em captura eprocessamento de informações. Não poracaso, a Tesco é o benchmarking mundial emprogramas de fidelidade.

Por último e voltando à questão dasimplicidade x simplismo. O aumento dacomplexidade nas operações de varejo é umaquestão inerente ao desejo dos varejistas (“serou não ser simples”). Ampliar a operação emnúmero de lojas (o que pressupõe regiõesdistintas), número de itens (os tais SKUs),número de formatos e atender, de forma cadavez mais adequada, perfis distintos de clientes,em momentos de compras distintos, torna o

negócio de varejo emsi cada vez maiscomplexo. A únicaforma de reduzir talcomplexidade é

retroceder e isso nenhum empresário de varejoaceitaria fazer em sã consciência. Assim, háque se lidar com essa crescente complexidadee a resposta passa pela incorporação de maistécnica em termos de gestão e de ferramentasque deem suporte a essa gestão.

Para não parecer porém que tudo seresume à técnica, Sir Terry enfatizouprofundamente a importância de desenvolverum clima de trabalho gratificante, onde cadamembro de sua equipe se sinta orgulhoso emtrabalhar na empresa, por considerar que amanutenção da autoestima é fundamentalpara gerar forte comprometimento, comconsequentes melhores resultados aosacionistas. E isso seguramente já não é umaquestão que possa ser consideradaparadoxal, mesmo no nosso varejo.

A tecnologia tem o seu papel de

destaque, porém necessariamente

subordinada aos processos de negócios e

com o principal objetivo de tornar mais

agradável o processo de compra

A capacidade de

proporcionar ao cliente

o prêmio mais justo pela

sua fidelidade passa

pelo conhecimento do

seu histórico e dos

seus hábitos

Muito se falou na 99ª edição daConvenção Anual da NRF, nos EstadosUnidos, sobre o uso do celular paraincrementar ações de marketing e derelacionamento com o consumidor, além, éclaro, do m-commerce, o comércio pelocelular. Um aspecto que estava presente eque vale a pena ressaltar é o uso do celularpara utilização em várias operações devarejo, o que chamamos de m-operation, oumobile operation.

Pudemos observar que muitos dossistemas já utilizados pelas empresas agorapassam a ter uma interface integrada como celular dos colaboradores diretamenteenvolvidos com determinado assunto. Nocaso de lançamento de produtos, porexemplo, o sistema dispara mensagensSMS diretamente para os funcionários daloja avisando-os sobre as novidades. Emcasos de promoções, se houver algumproblema com o abastecimento ou comprodutos que podem entrar em ruptura,são disparados automaticamente SMSpara os executivos das áreas de Compras e

O celularchegou à

operação dovarejo

Rodrigo Catani, sócio-sênior e diretorda GS&MD – Gouvêa de Souza

Logística, para que alguma ação decontingência seja tomada.

Os aspectos ligados à prevenção de perdastambém evoluíram bastante, com a utilizaçãointensiva das câmeras de segurança noscheck-outs e sua integração com osaparelhos celulares. Quando algo sai doprevisto em termos de movimentação dacaixa ou mesmo no caso dos self check-outs,automaticamente o sistema emite um alertapara o celular do gerente da loja e para osresponsáveis pela segurança.

Indo um pouco mais adiante, vimostambém que a tecnologia de RFID(identificação por radiofrequência) voltou commuita força para aplicações na cadeia desuprimentos, aumentando a acuracidade dagestão de estoque. Sua integração com ocelular permite muito mais praticidade econtrole, além de novas utilizações. Umexemplo muito interessante que foi mostrado éna integração dessa tecnologia com oplanograma de exposição da loja, que detectaem tempo real quando um repositor abasteceuuma gôndola em local incorreto.

Um dos fatos que reforça a tendência deque todas essas integrações com o celulardeverão vir para ficar é a altíssima penetraçãodo celular no Brasil, pois todos os vendedores,promotores de venda e repositores de gôndola

têm um aparelho. Cada vez será mais difícilalegar o famoso “eu não sabia” quando algosair errado na execução de alguma operação,pois todos terão um grau de homogeneidade eportabilidade na informação até entãoinexistente. Não podemos esquecer tambémque portando os aparelhos celulares hápessoas que precisam ser bem recrutadas,treinadas e que saibam trabalhar emconjunto, para que a assertividade dasoperações acompanhe toda essaconectividade e mobilidade.

Cada vez será mais difícil alegar o

famoso “eu não sabia” quando algo sair

errado na execução de alguma operação,

pois todos terão homogeneidade e

portabilidade na informação

Muitos dos sistemas já

utilizados pelas

empresas passam a ter

uma interface

integrada com o celular

dos colaboradores

Os inúmeros fóruns, palestras, sessõesmagnas e debates da 99ª Convenção Anualda NRF deixam claro o momento tenso que ovarejo norte-americano vem passando com arecessão promovida pela crise mundial. Ficaevidente a falta de preparo das corporaçõespara enfrentar esse novo cenário econômico.Os longos anos de prosperidade nas vendasparecem ter deixado as empresas conduzindoas estratégias e planos futuros numa espéciede piloto automático. O problema é que essepiloto só sabe conduzir o negócio emcenários prósperos.

A primeira resposta à redução do consumofoi o estabelecimento de uma política

agressiva de promoção de preços. Cartazes deredução de preços são frequentes, facilmenteidentificados nos mais diversos segmentos, epodem oferecer até 70% no caso de lojas deconfecção. Ainda que seja rápida e atraente,a estratégia de reduzir margem para aumentarvolume é impositiva e quase automática nomomento que o mercado norte-americanoatravessa – exceto alguns poucos varejistasque dominam seus segmentos e aparentamnão ter grandes abalos com a crise. Quem

Pessoas: a tecnologia decombate à crise

Guilherme Baldacci,sócio diretor daGS&MD – Gouvêade Souza

Na NRF 2010, o tema Gestãode Talentos novamente ganhouimportância no desenhoestratégico do varejo

quer permanecer no jogo tem que aderir àguerra de preços e promoções.

Revisões operacionais e estratégicas forammencionadas em alguns eventos da NRF.Muitas empresas buscando acompanhar ostemas recorrentes de Gestão de Categorias eCentralização no Consumidor (Customer

Centricity). O grande desafio é fazer essesmovimentos sem investimentos significativosem tecnologia e utilizando os recursos jáexistentes nas empresas, garantindo oresultado desejado na linha final.

Diante de tamanho desafio surge, aindaque timidamente, uma novidade nosconteúdos do evento: pessoas comoferramenta de aumento da eficiência emvendas. Foi uma agradável surpresa escutarque a cultura e os valores corporativos devemser reforçados para que as lojas tenham cadavez mais diferenciais competitivos econquistem melhores resultados. Começa aaparecer um tema que durante muitos anosperdeu espaço para inovações tecnológicasque, cada vez mais, robotizavam osatendimentos e deixavam os colaboradorescomo meros coadjuvantes perante os clientes.

Para reforçar o coro da relevância noestabelecimento de estratégias envolvendo aspessoas que fazem a empresa ser o que é, SirTerry Leahy, CEO da britânica Tesco,compartilhou alguns dos valores de sua empresaque sustentam o gigante sucesso dessa cadeiade lojas de alimentos. “Nós tratamos pessoascomo elas gostam de ser tratadas” diz ele, epara que isso se torne realidade, a empresapratica os seguintes pontos:

* Trabalhar como um time* Acreditar e respeitar uns aos outros* Escutar, apoiar e dizer obrigado* Compartilhar conhecimento e experiência*... Então nós podemos curtir nosso trabalho

Os anos de prosperidade parecem ter

deixado as empresas conduzindo as

estratégias e planos no piloto automático.

O problema é que esse piloto só sabe

conduzir o negócio em cenários prósperos

Reposicionar o modelo de atendimento aosclientes; encorajar os vendedores a abordarclientes entrantes; apoiar a decisão do clientepor meio de consultoria em benefícios dacompra (principalmente se ajudar o cliente aeconomizar alguns dólares); e buscarrelacionamento durante a visita do clienteforam alguns dos pontos de discussão quepudemos vivenciar ao longo do Big Show enas visitas guiadas a alguns varejistas -realizadas na região de Boston após o eventoda NRF.

As experiências vividas como consumidordemonstram que o discurso ainda não estápresente de forma homogênea nas lojas.Devemos considerar que nós, brasileiros,estamos acostumados ao calor humano dosatendimentos aqui nos trópicos e queexigimos um gingado que o povo gelado vaiter que praticar muito para poder dar osprimeiros passos com sucesso. Apesar dacintura dura, não podemos desconsiderarque a necessidade de estabelecer açõeseficientes fará muita gente sambar comoexperiente passista, com muito gingado eritmo acelerado.

Exemplos para seguir não faltam. Seja oexemplo de nosso varejo brasileiro, citado deforma frequente em diversos eventos da NRFpelo sucesso e crescimento no ano da crise eque já possui um modelo de atendimento maispróximo ao consumidor; ou pelo exemplo daTesco, que, mesmo sem dançar os ritmos dostrópicos, age de forma estratégica na relaçãocom seus colaboradores para superar o desafioque a crise mundial promoveu.

Surge, ainda que timidamente, uma

novidade nos conteúdos dos eventos

apresentados no maior evento de varejo

no mundo: pessoas como ferramenta

de aumento da eficiência em vendas

“Nós tratamos

pessoas como elas

gostam de ser

tratadas” – Sir Terry

Leahy, CEO da Tesco

O conceito é clássico: para enxergar arealidade de forma mais consistente, épreciso olhar de fora, sem o envolvimentoemocional ou limitado pela proximidadefísica ou temporal.

E isso é exatamente que a participação naConvenção Anual da NRF em Nova Yorkpermite, quando se pode comparar realidadesde varejo de diferentes países e mercados e,mais do enxergar essa realidade da maneiramais racional, ter a perspectiva de discussões eanálises com perto de 200 dirigentes deempresas em diferentes setores, de diversasregiões do Brasil.

São inúmeros eventos e oportunidades deinteração que ocorrem em paralelo, sob oguarda chuva do maior evento de varejo nomundo, no Congresso e na Exposição, reunindoneste ano cerca de 18.500 participantes.

E a primeira atividade paralela é o Fórum deEntidades Nacionais de Varejo, a reunião doFIRAE, quando representantes de associaçõesde diversos países do mundo discutem ecomparam a evolução do setor em cada país eavaliam o momento global e o de cada região.E nessa primeira reunião o Brasil já despontavacomo tema diferenciado, sendo referenciadocomo um mercado que se desalinhou, noaspecto positivo, do restante dos países.

O momento do Brasil

Marcos Gouvêade Souza, diretor

geral da GS&MD –Gouvêa de Souza

Capa da revista The Economist emnovembro de 2009: o Brasil é abola da vez na economia mundial

Ainda que em termos de crescimento dasvendas do varejo esteja alinhado com China,Índia e Austrália, países que também tiveramdesempenho positivo em 2009, asurpreendente recuperação do consumointerno e das vendas do varejo e mais toda avisão positiva do futuro da economia brasileiraforam temas destacados e incensados duranteessa reunião.

Durante o evento da NRF em si, com seusinúmeros fóruns, palestras, sessões magnas edebates, em todos os momentos o mercadoglobal era considerado para alguma análise, evárias vezes foi destacado o momentobrasileiro, especialmente positivo. Assim comohá alguns anos deixar de citar China e Índiacomo mercados diferenciados do resto domundo, agora não destacar a realidadepositiva e diferenciada do Brasil passou a serdesinformação e superficialidade.

Todas as palestras que tinham um focomais abrangente que aspectos táticos ouoperacionais e envolviam estratégia e mercadoglobal, em algum momento destacaram oBrasil por seu momento e sua perspectiva cadavez melhor e mais segura de crescimento eexpansão de negócios.

Mas não foi só nas apresentações que opaís foi destacado.

E é preciso olhar de fora, sentir a partir darealidade externa, para perceber a dimensãoque o momento e o futuro têm para o Brasil.

Por um alinhamento improvável de serplanejado, o quadro internacional adversocontribui para essa percepção dadiferenciação, com os principais países do

mundo, osmercados maisexpressivos e maisAssim como há alguns anos deixar de citar

China e Índia como mercados

diferenciados, agora não destacar a

realidade positiva do Brasil passou a ser

desinformação e superficialidade

A atratividade de

interesses e negócios

do mercado brasileiro

talvez tenha sido o

mais relevante ponto

diferencial do evento

deste ano da NRF

Nos contatos pessoais, nos corredores, nosalmoços e inúmeros encontros que ocorremem paralelo ao evento maior, um tema quaseobrigatório era o momento e as perspectivasdo país.

maduros, tentando ainda se recuperar dosproblemas econômicos e financeirosrecentes, sem uma perspectiva clara dequando, como e qual o preço dessarecuperação. De forma geral, a discussão domomento é sobre as consequências e o custoda ajuda que foi necessária para equilibraressas economias e seu impacto futuro narecuperação desses países.

E o Brasil, na contramão, desenvolvendo-sea partir do vigor do seu mercado interno eainda beneficiado pelos eventos esportivos queocorrerão e o colocarão em destaque nosnoticiários e na mídia na próxima década,além dos benefícios que advirão dasdescobertas do pré-sal.

Neste momento, um quadro histórico defragilidade, a pequena participação do país nocomércio internacional acabou se

transformando num diferencial, assim como empoucas outras regiões, por isolar o Brasil doquadro mais agudo da crise econômica global,pela menor interconexão da nossa economiacom a de outros países. E nesse aspecto nosdiferenciamos da Índia e da China, que têmprofunda dependência da economia globalpara seu desenvolvimento econômico.

A atratividade de interesses e negócios domercado brasileiro talvez tenha sido o maisrelevante ponto diferencial do evento desteano da NRF e fez com que os brasileirospresentes, em torno de 600 pessoas, sesentissem, finalmente, reconhecidos pelaexpressividade do momento do país. Muito

além dos aspectostecnológicos, estratégicos,conceituais e operacionais,o momento foi do Brasil.A pequena participação do país no

comércio internacional acabou se

transformando num diferencial, por

isolar o Brasil do quadro mais agudo

da crise econômica global

Projeto do complexo olímpico daRio-2016: Copa do Mundo eOlimpíadas contribuem paracolocar o Brasil em uma posiçãode grande destaque

As discussões apaixonadas que envolvem oexplosivo acesso e crescimento das redessociais (Facebook, Twitter, blogs, Orkut) eoutras alternativas, em todo o mundo, têmignorado um dos seus mais importantesrecados: as pessoas têm crescentenecessidade de desenvolver contatos erelacionamentos em busca de mais interaçãohumana. E a análise das consequências daexpansão das redes por seu lado tecnológico,de telecomunicações, mobilidade e internetcaptura só uma parte menor de ummovimento social muito mais abrangente.

Essas observações derivaram doacompanhamento de dois fóruns recentes nosquais o tema Redes Sociais teve presença

constante nas discussões mais técnicas, peloseu lado tecnológico, na CES em Las Vegas; epor seu impacto na comunicação e noconsumo na NRF em Nova York.

Alguns dias antes da NRF, ocorreu em LasVegas a CES – Consumer Eletronics Show, umevento que tomou proporções totalmentediferentes de sua original concepção, pois aevolução dos equipamentos eletrônicosconverteu a feira, que recebeu 110 milvisitantes, do epicentro do universo queenvolve eletroeletrônicos para algo maisabrangente, mesclando entretenimento,diversão, lazer, atualização tecnológica,interatividade, sociedade e comportamento.

Num cenário tecnofuturista em quepredominaram lançamentos de televisores,computadores, celulares, smartphones, telas

Marcos Gouvêa de

Souza, diretor geral

da GS&MD –Gouvêa de Souza

O varejo, as redes

sociais e os

Neoconsumidores

em 3D, lançamentos e programação em TVInterativa, uma profusão de novos players nomundo de e-readers, equipamentos inovadoresde imagem, foto e som, com relevantepredominância de alternativas de integração econvergência entre eles.

Dentre as razões para essa nova dimensãoincorporada envolvendo equipamentoseletroeletrônicos estão as redes sociais e seupapel de aproximação das pessoas emambiente virtual, com novos equipamentossendo lançados para facilitar o acesso emTVs, celulares, smartphones e computadores.Muito pouco se discutiu sobre o impacto nocomportamento das pessoas e, talvez, nemfosse o cenário e o momento, já que arecuperação do mercado interno norte-americano, as inovações e os lançamentos, eseu potencial de crescimento para 2010criaram um clima de discreta euforia.

Da mesma forma, em Nova York, durante aNRF, pouco se discutiu sobre as mensagensque as redes sociais passam além daquelastrocadas por seus usuários. Mais relevante foia discussão do crescimento do número deusuários, a ampliação de mercados e países esua potencial exploração como veículo depromoção e propaganda, num momento emque as mídias tradicionais estão sob pressão

pelo caráter epidêmico do acesso às redes e atroca de informações, mensagens, referênciase testemunhais envolvendo produtos, lojas emarcas, colocando sob julgamento acomunicação oficial.

O desafio da comunicação oficial dasmarcas, lojas, canais e produtos num cenárioonde a informação entre consumidores setorna mais relevante e crível para a decisão decompra e uso tem sido um dos principaisvetores de discussão e análise e muitasorganizações já montaram estruturaspermanentes de monitoramento das redes paraidentificar comportamentos e atuar de formapreventiva e corretiva, ao menor sinal dedesalinhamento com suas propostas,posicionamento e valores. Em especial noambiente das marcas de produtos.

Mas a mensagem pouco ou nada exploradaé que os milhões de Neoconsumidores que se

As discussões apaixonadas que envolvem o

explosivo acesso e crescimento das redes sociais

têm ignorado um dos seus mais importantes

recados: as pessoas têm crescente necessidade

de desenvolver contatos e relacionamentos

agregam às redes têm buscado algo além dese expressar de forma direta, simples, objetivae constante entre si. Essas pessoas estãocarentes de relacionamento humano e usam oambiente virtual para se aproximar ecompensam a forma superficial de contatopela frequência da comunicação. Penso,existo e me manifesto, parece ser parte damensagem. A outra é: quero ser lido e ouvido.

Trazido para o ambiente de varejo, odesafio de se relacionar com essesNeoconsumidores traz consigo uma enormeoportunidade de incorporar ao ambiente daslojas, físicas ou virtuais, mais opções criativasque permitam essa desejada interaçãohumana. As resenhas, avaliações erecomendações de produtos, livros e serviçossão apenas parte dessas alternativas. Muitopouco ou nada tem sido feito no ambientedas lojas físicas para proporcionaroportunidades nesse campo.

E com o aumento da consolidação dovarejo e da importância e participação das

A mensagem pouco

ou nada explorada é

que os milhões de

Neoconsumidores

que se agregam às

redes têm buscado

algo além de se

expressar de forma

direta, simples,

objetiva e constante

O desafio da comunicação oficial das marcas,

lojas, canais e produtos num cenário onde a

informação entre consumidores se torna mais

relevante para a decisão de compra tem sido um

dos principais vetores de discussão

marcas próprias, será crescente a demandapor novas formas de relacionamento,interação e entendimento desses movimentos,pelo seu lado humano, social e decomportamento dos consumidores. Muito maisdo que sua componente tecnológica.

Por muito tempo, a função primária dosavanços da tecnologia aplicada no varejofoi a busca de mais eficiência,produtividade, redução de custos, controledas operações, formação e gestão depreços, planejamento de sortimento ecompras, gestão de estoques e da cadeia deabastecimento e mais tudo o que pudessepermitir o conhecimento e o relacionamentomais eficiente com o consumidor.

A atenção das organizações de varejo e deseus fornecedores sempre esteve concentradana criação de alternativas que melhorassem aeficiência geral dos processos e os níveis decontrole existentes, e os investimentos eramdefinidos a partir da avaliação de seu retornoem relação às economias geradas.

Em especial nos mercados maisdesenvolvidos do mundo, nos últimos anos, àmedida que novos sistemas foramincorporados às práticas das empresasvarejistas e seus fornecedores com a missão demelhoria da eficiência, novas demandasforam criadas, mas agora focadas namelhoria da experiência do consumidor, tantonas operações das lojas físicas como virtuais.

Os primeiros sistemas focados na melhoriada experiência, conjugados com aumento daeficiência, foram aqueles orientados para

A tecnologia a serviço daexperiência do consumidor

Marcos Gouvêade Souza, diretor

geral da GS&MD –Gouvêa de Souza

monitoramento do comportamento de comprados consumidores e ações de antecipação edirecionamento das promoções a partir doconhecimento dos hábitos desses clientes. Asações direcionadas para esses objetivosnasceram nas companhias aéreas norte-americanas com a criação dos programas demilhagem que evoluíram para os programas derelacionamento, com cobertura muito maisampla e que se tornaram padrão para amaioria das empresas e migraram para outrossetores, em especial na área de hospitalidade.

Nesses programas o monitoramento tinhafunções ativas limitadas, de uso da própriaempresa, para prever demanda, gestão depreços e utilização de recursos. Para o cliente,o programa tinha função passiva, dependendoda iniciativa do próprio para buscar osbenefícios de sua afiliação.

Mais tarde o varejo virtual desenvolveu eincorporou o monitoramento, porém de formaativa, antecipando potenciais demandasfuturas e indicando produtos e serviços, apartir do conhecimento dos hábitos ecompras anteriores.

O marco divisor dessa mudança foi otrabalho desenvolvido pela Amazon.com emseu programa promocional individualizadodirecionado para sugerir novos produtos, apartir das preferências por temas, assuntos ouautores dos livros adquiridos pelos clientes.Processo que se ampliou para todo o universode categorias hoje oferecido pela empresa,incluindo marcas próprias em segmentos muitodistantes de sua origem, que incluem agora,após aquisição da Zappos.com, objetos dedecoração, vestuário, calçados, artigos paracasa e decoração, além dos produtosdestinados ao segmento gourmet.

Outro marco na proatividade para geraçãode experiências para os consumidores foi todoo trabalho, tido como legendário, realizadopela Tesco na Inglaterra, com asegmentação, clusterização e, posteriormente,

individualização do relacionamento, a partirdo Club Card, feito pela Dunhumby, que hojedesenvolve e implementa esses programas emoutras empresas, em especial varejistas emtodo o mundo, inclusive no Brasil. Dentresuas mais relevantes diferenças está aindividualização promocional e a emissão decupons de descontos, por cliente, segundoseus hábitos e preferências, que têm níveis deresgate surpreendentes em relação à médiade mercado.

Outra frente, mais recente, de incorporaçãode tecnologia a serviço da experiência doconsumidor tem sido a que envolve o ponto devenda. A iluminação que se altera ao longo dodia, a sinalização digital, os efeitos visuais, aspromoções que são geradas a partir doreconhecimento do consumidor pelo uso docartão e outros tantos elementos têm sidogradativamente incorporados, visando amelhoria dos níveis de vendas, fator crítico deavaliação dessa linha de investimentos.

Aumento de vendas e

melhoria da

rentabilidade final tem

sido e será o principal

espaço de incorporação

de tecnologia a serviço

da experiência do

consumidor

Mas, mais recentemente, os própriosfornecedores têm se concentrado em incorporarmais tecnologia em benefício da experiência doconsumidor e no setor automobilístico,rompendo décadas de foco isolado naeficiência e controle, muito tem sido realizadopara gratificação pessoal do consumidor e,agora, à medida que se torna mais crítico oproblema, também na questão ambiental.

Bons exemplos têm sido desenvolvidos pelaFord, embarcando muito mais tecnologia emseus novos lançamentos, permitindo um dirigirque gere mais prazer, satisfação e segurançaao consumidor. Dentre as novas opções estãomotores com significativa redução de consumoe dano ambiental, sistemas permitindointegração entre celular e dirigir, convergênciaentre o GPS e a pilotagem automática, amemorização de opções e preferências e omonitoramento dos padrões de direção paraaumento da satisfação.

Na maioria dessas novas opçõesincorporadas, os benefícios não se traduzemem aumento simples de eficiência e resultados,mas ampliam a gratificação e o prazer dosconsumidores na compra e no consumo deprodutos e seus resultados devem ser medidospelo aumento das vendas; aumento dascompras médias; e, principalmente, namelhoria das margens praticadas, num cenáriode crescente pressão competitiva.

O acompanhamento do comportamentodas margens Ebit das empresas varejistas nosmercados mais maduros tem mostrado umatendência clara de declínio em relação ao seupadrão histórico, ainda antes mesmo da crise,sinalizando que mesmo com o processohistórico de consolidação setorial (que deveriapermitir melhoria de rentabilidade), a pressãodo mercado mais competitivo tem reduzido asmargens finais praticadas.

Aumento de vendas e melhoria darentabilidade final, pela recuperação dasmargens, tem sido e será à frente o principalespaço de incorporação de tecnologia aserviço da experiência do consumidor.

Os benefícios não se traduzem em aumento

simples de eficiência e resultados, mas

ampliam a gratificação e o prazer dos

consumidores na compra e no consumo

O tema maispresente nasdiscussões na NRFdeste ano em NovaYork foi aSustentabilidade. Epor algumas razões. Aprimeira delas é quede fato as empresastêm se dado conta,gradativa, porémconsistentemente, deque é preciso alinhar-se às preocupaçõescrescentes dasociedade como um

todo por um trabalho mais sério, profundo eabrangente nessa questão.

Outra razão envolve o fato de que,aparentemente, vencida a etapa mais críticada crise econômico-financeira recente, maistempo e recursos devem ser dedicados a essapreocupação, o que fazia menos sentidoquando a questão envolvia a sobrevivência

dos próprios negócios.Mas, para muitasempresas, a questão éagora percebida deuma forma muito maisabrangente e se dãoconta de que aquestão daSustentabilidade podeser um importantealiado nas discussões eações que permitamredução de recursosenvolvidos nas suasatividades.

Uma dascontribuições maisconsistentes e amplaspara a análise da

A sustentabilidadena visão dos

consumidoresMarcos Gouvêa

de Souza, diretorgeral da GS&MD –

Gouvêa de Souza

O que se percebe das conclusões desse e deoutros trabalhos é que as pressões vêm dediversas direções e convergem para quase umaimposição de programas de Sustentabilidadepelas organizações. É mais ou menos uma linhaliteral de “Sustente ou Desapareça”.

A pressão da sociedade; a pressão dosconsumidores; a pressão da realidade daslimitações de água, de outros recursosnaturais e de fontes renováveis de energia; a

O tema, por sua crescente importância, vai

ampliar sua visibilidade e o espaço nas

discussões. Com isso, organizações de todos os

setores serão cada vez mais demandadas a

prestar contas de suas atividades

Sustentabilidade no setor é “Best

Environmental Practices of Leading Retailers

from Around the World”, produzido no Canadáa partir de uma pesquisa envolvendo 15corporações, com operações internacionais,dos Estados Unidos, Japão, França, ReinoUnido, Canadá, Irlanda, Suécia e Austrália.As empresas pesquisadas foram Aeon, AllianceBoots, Carrefour, Home Depot, Ikea, H-E-B,Lush, Marks & Spencer, Monoprix, Monsoon,Accessorize, Mountain Equipment, Musgrave,Tesco, Walmart e Woolworth, essa última daAustrália e sem conexão com as empresashomônimas dos Estados Unidos e Europa.

Dentre as dez principais razões apontadasno estudo para a adoção crescente depráticas envolvendo Sustentabilidade, cujomaior mérito é a proposição de KPIs –Indicadores Críticos de Performance, podemser destacadas:

essas ações geram menos custos emaiores lucros;

pressões competitivas vão determinarações de Sustentabilidade;

consumidores esperam isso e vãocrescentemente demandar essas ações;

melhoria nos processos de recrutamentoe seleção de colaboradores;

melhoria na reputação das organizações.

A Sustentabilidade

pode ser um

importante aliado nas

discussões e ações que

permitam redução de

recursos envolvidos nas

suas atividades

pressão do consumo desenfreado e suasconsequências; a pressão envolvendo aemissão de CO2; e também a própria pressãointerna, dos funcionários que, cada vez maisinformados e conscientes, mais se alinhamcom organizações que demonstremsensibilidade e práticas reais ligadas àSustentabilidade.

O tema, por sua crescente importância, vaiampliar sua visibilidade e o espaço nasdiscussões, debates, mídia e na atenção quereceberá de todos. Com isso, as organizações,de todos os setores, serão cada vez maisdemandadas a prestar contas de suasatividades nessa área.

O que valoriza o papel do varejo nessadiscussão é que sua crescente importânciaestratégica, num cenário cada vez mais

competitivo, no qual a relação constante eampla com o consumidor final faz adiferença, traz consigo responsabilidadesadicionais por seu poder influenciador de todaa cadeia de abastecimento, em especial comsuas estratégias crescentes de adoção demarcas próprias; e sua capacidade de lideraro processo de conscientização e imposição depráticas de Sustentabilidade.

A incorporação da

Sustentabilidade nos

temas estratégicos das

empresas não é mais

uma questão de opção,

pois se torna obrigação

Fresh & Easy, redeamericana de lojas devizinhança controladapela britânica Tesco:varejistas vêmavançando e criandoformatos de lojatotalmnete baseados emconceitos “verdes”

Uma das questões mais críticas na evoluçãoda importância do tema será o monitoramentoda atitude dos consumidores nos diversosmercados, segmentados e avaliados em seuprocesso de demanda de ações deresponsabilidade social e seu comportamentode compra e consumo. Uma realidade quenão pode ser ignorada é que a populaçãomais jovem tem sido fortemente influenciadapelo tema e demonstra um nível dealinhamento e consciência surpreendentes, oque é garantia da importância próxima efutura para as organizações.

A população mais jovem tem sido

fortemente influenciada pelo tema e

demonstra um nível de alinhamento

e consciência surpreendentes, o que

é garantia da importância futura

A incorporação da Sustentabilidade nostemas estratégicos das empresas, em especialvarejistas, não é mais uma questão de opção,pois se torna obrigação, à medida que de fatoconsiga interpretar de maneira correta outraobrigação: os sentimentos emergentes dasociedade e dos seus consumidores e clientes.

Observação: o 13º Fórum de Varejo da

América Latina, que ocorrerá em outubro

de 2010, terá como tema central a

Sustentabilidade no Varejo.

A consolidação global do setor de varejo éuma tendência irreversível e faz parte doconjunto de elementos derivados de umprocesso de crescente aumento do nível decompetitividade. Quanto mais competitivo setorna o mercado, maior a tendência de que asempresas, por fusões e aquisições, se integremem todos os setores de negócios.

Esse processo é histórico e permanente eatingiu segmentos como o financeiro, oindustrial e também o varejo, com reflexosigualmente no Brasil.

Se observarmos o que ocorreu nos últimos50 anos no cenário empresarial, vamosverificar uma correlação direta entre ocrescimento do nível competitivo e aconsolidação empresarial, ainda que emmuitos casos marcas de produtos e de redesde varejo tenham permanecido no mercado,mesmo que controladas por um número menorde grupos empresariais.

Macy’s e Bloomingdale’s fazem hoje partede um mesmo grupo empresarial; a Kmart

pertence à Sears; a Zappos.com foi adquiridapela Amazon. No Brasil, Ponto Frio e Assai sãocontrolados pelo Pão de Açucar, que já haviaconsolidado diversas redes de supermercados.

Como conciliarconsolidação de

mercado e geraçãode novos empregos?

Por Marcos Gouvêade Souza, diretorgeral da GS&MD –Gouvêa de Souza

A questão é como

conseguir conciliar o

aumento do nível de

consolidação gerando

mais empregos, quando

os conglomerados

globais ampliam sua

participação e a pressão

sobre os independentes

As antigas operações que o grupo Sonaetrouxe para o Brasil hoje pertencem aoWalmart, assim como o Bompreço noNordeste. O Atacadão é operado peloCarrefour. Os exemplos são inúmeros.

Esses movimentos no varejo estãototalmente alinhados com outros na indústriaautomobilística. A Land Rover foi adquiridapela Ford, que recentemente a vendeu para ogrupo indiano Tata. A GM está se desfazendo

A questão crucial é que grupos maiores,mais estruturados, mais organizados e commaior poder econômico tendem a contrair aoferta de emprego, pelo caminho natural doaumento da eficiência e produtividade,primeira motivação da própria consolidação.Ao mesmo tempo, avançam no aumento daparticipação de mercado, reduzindo acapacidade competitiva de grupos menores ouoperadores independentes.

E esse processo significa,em muitos casos, umapressão adicional nageração de novos empregos,já naturalmente desafiadapela crescente incorporaçãode tecnologia, em particularno segmento industrial, quetende a substituir o trabalhohumano pela robotizaçãode processos.

São os setores ligados a serviços que

aumentam sua participação no

emprego, em particular em países

mais maduros e desenvolvidos, mas

também no Brasil

de algumas marcas, repassando para outrosgrupos empresariais: a Hummer está sendovendida para um grupo chinês e a giganteamericana está se desfazendo também dasmarcas Pontiac, Saab e Saturn.

Na indústria de alimentos, empresas deorigem brasileira se tornaram consolidadoresglobais, como é o caso da Sadia-Perdigão; daAmbev, atual Inbev, que consolidou Antarcticae Brahma; e, mais recentemente, da JBS nosetor de carnes.

Com a crise econômico-financeira recente, emespecial nas economias mais desenvolvidas emaduras, mas espalhando suas consequênciasem todo o mundo, foram criadas condições paraque houvesse uma aceleração do processo deconsolidação de negócios, que é a respostanatural de mercado ao desafio da sobrevivênciae da seleção da espécie.

Com a crise

econômico-financeira

recente, foram criadas

condições para uma

aceleração do processo

de consolidação de

negócios, resposta

natural de mercado

ao desafio da

sobrevivência

Da mesma forma como no sistemafinanceiro, a tecnologia e a internet viabilizama ampliação do autosserviço. A mecanizaçãona agricultura ampliou muito a capacidadeprodutiva, sem direta correlação com osempregos gerados.

Por conta desses fatores, por exemplo, noBrasil a indústria automobilística, aagricultura e o sistema financeiro perderammuito de sua representatividade comoempregadores. A relação emprego/faturamento nesses setores é dramaticamentemais baixa em relação ao passado.

Em diversos mercados do mundo, emparticular na Europa, conglomerados varejistasglobais têm adotado cada vez mais ofranchising e as redes integradas de negócioscomo forma de acelerar sua expansão,contando com operadores independentes,treinando, capacitando e estruturando sobmarcas e conceitos conhecidos e mais bemtrabalhados, conseguindo dessa forma maioreficiência, produtividade, ampliação deatuação, rapidez na expansão e gerando umcírculo virtuoso de atuação.

Por esse caminho, até mesmo países quetêm restringido a expansãoglobal do varejo, como é ocaso da Índia, podemcontrolar esse aumento dapresença internacional,permitindo somenteoperações via franquia,postergando a aberturaampla para um momentofuturo, criando uma malhade proteção para os 12milhões de lojasindependentes.

De alguma maneira, parece ser umcaminho já consolidado de mercado aintegração de operadores independentes comconglomerados globais ou nacionais, criandoopções para a manutenção e mesmo geraçãode novos empregos e a continuidade doprocesso de consolidação global. Que poderiae deveria ser cada vez mais estimulado.

Parece ser um caminho já

consolidado a integração de

operadores independentes com

conglomerados globais ou nacionais,

criando opções para a manutenção e

geração de novos empregos

São os setores ligados a serviços queaumentam sua participação no emprego, emparticular em países mais maduros edesenvolvidos, mas também no Brasil. E ovarejo, com sua expansão baseada nobinômio loja-internet, se tornou o maiorempregador privado formal do Brasil, já que aampliação da base de negócios geraempregos diretos em lojas e na infraestruturade apoio, logística e controles.

A questão é como conseguir conciliar oaumento do nível de consolidação gerandomais empregos, quando os conglomeradosglobais de varejo ampliam sua participação demercado e aumentam a pressão sobre osoperadores independentes.

O conceito de parceria ou aliançaestratégica tem sido utilizado como uma formaalternativa de criação ou expansão denegócios quando o ambiente competitivo setorna mais agressivo.

Propusemos, no passado, o conceito deMultiparcerias, como parte da análise contidano livro “Multivarejo na Próxima Economia”,em conjunto com Alberto Serrentino,também sócio da GS&MD – Gouvêa de Souza,para identificar um modelo empresarial noqual empresas integravam negócios;desenvolviam de produtos e marcas;produção; oferta de serviços; e criavam redese canais de distribuição, entre outrasalternativas, como uma resposta ao crescentemercado competitivo.

Desde a produção integrada na indústria dealimentos, como fazem Sadia e Perdigão; atéa operação de determinadas etapas dosprocessos industriais, na área automobilística,dentro das plantas dos fabricantes, muitas têm

sido as opções nos diversos segmentos denegócios para caracterizar as Multiparceriascomo caminho estratégico, em contraponto àexpansão integrada verticalmente.

A maior virtude das Multiparcerias é aaceleração do processo de desenvolvimento e“go to market”, viabilizado pela integração evalorização de competências complementares,sem necessidade de integração societária oude negócios. Ainda que possam existir outraspreocupações, em especial nas questões queenvolvem confidencialidade, exclusividade erestrições de atuação com outros parceiros.Mas nada que não se possa equacionarnegocial e juridicamente, ainda que com umpouco mais de trabalho.

Marcos Gouvêa deSouza, diretor geralda GS&MD – Gouvêade Souza

Multiparcerias:caminho para

acelerar aexpansão denegócios?

No cenário atual de extrema aceleração detodo o processo de desenvolvimentotecnológico, a principal virtude dasMultiparcerias é exatamente conciliarcompetências específicas, muito especializadase definidas, com a necessidade de acelerar odesenvolvimento e entrada no mercado; oque, feito dentro de uma única organização,por maior e mais poderosa que seja, mesmoque no âmbito global, demandaria muito maistempo e risco.

Um exemplo interessante é o que tem sidopela Ford no mundo, alinhando muitosparceiros em diferentes áreas para acelerar odesenvolvimento de alternativas queembarquem mais tecnologia em seus novoslançamentos. Diferentes empresas, emdiferentes segmentos, têm atuado em conjuntocom a montadora para permitir maiorintegração entre o veículo em si e novasalternativas para os consumidores, envolvendomobilidade, segurança, consumo, eficiência,conforto e entretenimento.

Da mesma forma como fez a Apple aoestimular milhares de desenvolvedores deaplicativos para sua plataforma do iPhonecomo forma de ampliação de alternativas paraos produtos, gerando e ampliando o mercadooriginal sem que se ficasse restrito aos recursospossíveis de alocação pela própria empresa.

quando desenvolvedores, advogados,prestadores diversos de serviços e empresas de

tecnologia se integraram paraa criação de alternativas denegócios sem envolvimentosocietário para tornar viávelum projeto, da concepção aolançamento, no menor espaçode tempo possível. O tempoera, nesse caso, um fatorcrítico de ocupação deespaço no mercado e namente dos consumidores.

A principal virtude das Multiparcerias

é exatamente conciliar competências

específicas, muito especializadas e

definidas, com a necessidade de

acelerar o desenvolvimento e entrada

no mercado

Como fazem as redes de televisão,estimulando a produção independente deprogramas para ampliação de alternativascada vez mais especializadas e onde aquestão do tempo é ainda mais crucial.

O período de maior fertilidade da opçãoestratégica das Multiparcerias ocorreu naexplosão da internet como modelo de negócio,

A maior virtude das

Multiparcerias é a

aceleração do processo

de desenvolvimento e

“go to market”,

viabilizado pela

integração e valorização

de competências

complementares

No âmbito do varejo global, as Multiparceriastêm ocorrido também, mas aparentementenuma escala menor. Parece existir um certoreceio de se abrir mais às parcerias, sendopreferível o desenvolvimento interno, mais seguroe com mais controle do que a opção dasparcerias. Aparentemente um modelo mental eestratégico menos avançado do que em outrasáreas de negócios nas quais a pressão

benefícios de envolvimento, comprometimento,agilidade, foco e benefícios compartilhados,que podem criar alternativas estratégicas muitomais interessantes.

À medida que o varejo amplia suaimportância estratégica no cenário denegócios, ele será mais procurado paraparcerias que possam criar e distribuir

produtos e serviçosinovadores e que possamsignificar melhoria darentabilidade, sem que asempresas tenham de pensar,desenvolver e implantar todasas etapas dos processos.

A questão central passa aser: como pensar, estruturar eimplantar uma estratégia deMultiparcerias que possacriar vantagens competitivaspara a organização de

varejo, antes que os concorrentes o façam?Como romper o raciocínio simplista de

buscar desenvolver e implantar tudo no âmbitoda própria empresa, contando apenas comrecursos internos e os que possam sercontratados de forma ágil e competitiva? Comoquebrar a inércia no processo de pensamento edesenvolvimento, usualmente gerada a partirde terceiros que tomam a iniciativa?

As Multiparcerias, como alternativaestratégica gerada e proposta a partir daprópria organização de varejo, parecem exigirum nível de abertura, maturidade, ambição,visão e inovação que deve ser consideradoassunto do nível mais alto da corporação, poisos níveis mais baixos tendem a criar medos epreocupações nas próprias estruturas, inibindosua utilização.

É uma questão de amadurecimento epressão competitiva.

O conceito traz consigo outros

benefícios de envolvimento,

comprometimento, agilidade, foco e

benefícios compartilhados, que

podem criar alternativas estratégicas

muito mais interessantes

competitiva se tornou muito intensa, obrigandoum pensamento mais ousado e criativo.

Os serviços integrados pela oferta do varejotem sido uma das opções. Sejam nos serviçosfinanceiros, sejam naqueles que, integradosaos produtos, permitem oferecer asdemandadas soluções pelos consumidores. Damesma forma, também no desenvolvimento eimplantação de novos canais derelacionamento e vendas, em especial noâmbito digital, que pressupõem níveis deespecialização tecnológica não usualmenteencontrados no âmbito das empresas do setor.

Sempre existirá a possibilidade simples edireta da contratação dos serviços deconsultores, desenvolvedores, detentores detecnologia e outros fornecedores de produtos eserviços para aquilo que se queira, mas oconceito de Multiparcerias traz consigo outros

Que a comunicação móvel estátransformando o mundo já não é mais dúvidapara ninguém. O que ainda existe dedificuldade é conseguir o desenho correto dofuturo com o avanço da mobilidade. A própriaindústria de celulares, como é o caso daNokia, só consegue antever 15 anos à frente econceber produtos, serviços e estratégia paraesse período. O que no universo temporal,vamos convir, é muito pouco.

Desde seu primeiro lançamento em 1987até o momento atual, em que existem 4,6bilhões de usuários no mundo, o celular temredesenhado a comunicação entre pessoas,marcas, instituições e empresas, gerando umarevolução social que criou acesso à internet,como única opção, para 75% desses usuários.

Na realidade brasileira são mais de 170milhões de pessoas usando o celular, para umabase de 46 milhões de linhas fixas e perto de 60milhões de usuários de internet. Transformou-se,no Brasil, num instrumento de inserção social, eassim é percebido, o que predispõe a maiorparte de seus usuários a receber promoções,propaganda ou ofertas, individualizadas, desdeque criativas e não invasivas.

Como canal de comunicação erelacionamento, o celular já tem definido seupapel revolucionário. Como instrumento degestão, sendo usado para coleta de

Como a mobilidade criauma nova era no varejo

Marcos Gouvêa deSouza, diretorgeral da GS&MD –Gouvêa de Souza

informações e transferência de dados, suacontribuição começa a ser definida.

O que não se consegue ainda definir é opotencial que terá como canal de vendas e

Quando realizamos a pesquisaNeoconsumidor em 2009, com 5.500 pessoasem 11 países, avaliando a predisposição aouso dos canais digitais, internet, celular e TVInterativa para diversas categorias deprodutos, ficou clara a abertura dosconsumidores ao uso mais intenso dos canaisdigitais, que se reforçará conforme asexperiências iniciais forem positivas, comohoje ocorre na internet.

No caso da internet, que já representa pertode 7% das vendas do varejo norte-americano,com crescimento de mais 15% estimado em2009 em relação a 2008, apesar do cenárionegativo, seu papel mais relevante é comoinstrumento de acesso a informações,comparações de preços, avaliação de produtose serviços e referências de outros consumidores.

Para uma empresa como a Best Buy,principal varejista de eletroeletrônicos,produtos móveis e de entretenimento dosEstados Unidos, online e em lojas, a internetinfluencia 60% de suas vendas, pelo acessoque permite a informações que possam

Como canal de

comunicação e

relacionamento, o

celular já tem definido

seu papel

revolucionário. Como

instrumento de gestão,

sua contribuição

começa a ser definida

distribuição de produtos e serviços. Nessecaso, só o céu parece ser o limite,complementando ou substituindo outroscanais já consagrados, como lojas, internet,quiosques, catálogos ou mesmo a vendadireta; mas também como papel secundário,ou principal, em canais que estão por surgir,como é o caso da TV Interativa, que só agoravai começar sua trajetória no mercado.

O que não se consegue

ainda definir é o

potencial que o celular

terá como canal de

vendas e distribuição.

Nesse caso, só o céu

parece ser o limite

Quando realizamos a pesquisa

Neoconsumidor em 2009, com 5.500

pessoas em 11 países, ficou clara a

abertura dos consumidores ao uso

mais intenso dos canais digitais

muito mais do que ainternet, está fadada aredesenhar toda a estrutura ea estratégia da distribuiçãode produtos e serviços nomundo, ampliando o poder

do varejo, de um lado; e também gerandooportunidades para não varejistas,fornecedores e distribuidores de criar seuspróprios canais, contribuindo para esseredesenho de forma ainda mais abrangente.

Uma questão de tempo. Pouco tempo,principalmente se considerarmos tudo queaconteceu em apenas 23 anos, desde olançamento do primeiro celular.

A mobilidade, muito

mais do que a

internet, está fadada

a redesenhar toda a

estrutura e a

estratégia da

distribuição de

produtos e serviços

contribuir para uma melhor decisão decompra do consumidor. Grande parte dessepapel será transferida para os celulares, e suasvariantes, à medida que sejam desenvolvidosnovos aplicativos, reduzidos os custos eampliada a velocidade da comunicação como 3G e, em breve, o 4G.

E essa expansão se faz de forma tambémrevolucionária.

Só na China são perto de 300 mildesenvolvedores de aplicativos paracelulares, que ampliam de maneiraavassaladora alternativas de uso dos novosprodutos, gerando mais facilidades econtribuindo para o aumento daatratividade dos novos produtos.

A mobilidade, pela intimidade,individualidade, conveniência, atualidade eagilidade proporcionada aos seus usuários,

O momento do varejo global

Marcos Gouvêa de Souza

Visão da floresta

Visão da floresta

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

Itália França EUA Reino Unido

Espanha Mundo Brasil Rússia Índia China

Taxa de crescimento anual

2000-07 2008 2009 2010

Nota: Projeções 2009 e 2010.Fonte:  FMI. 

Visão da floresta

Nota: Projeções 2010. Prévia PIB 2009.Fonte: U.S. Census. 

Visão da floresta

1,3%

2,7%

1,1%

5,7%

3,2%4,0%

5,7%5,1%

-0,5%

5,0%

-1,6%-0,7%

-3,7%

9,2%

4,8%6,2%

9,7%9,1%

5,5%6,9%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Brasil

PIB Varejo

% c

resc

imen

to a

nual

Nota: Projeções 2010. Prévia PIB 2009.Fonte: U.S. Census. 

Visão da floresta

Nota: Brasil não inclui o ano de 2000.Fonte: Estatísticas oficiais de cada país.

Cenário Americano

Cenário Americano

Fonte: BLS. 

Cenário Americano

Juros x Total Venda Varejo (EUA)

Fonte: Federal Reserve / U.S. Census. 

Cenário Americano

Variação do índice de vendas totais no varejo norte‐americano (2004 ‐ índice 100)

Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

100,0 102,5 

105,3 

110,1 

117,8 

126,1 

134,0 

140,3 

145,0 

129,5 132,8 

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009* 2010*

Varejo EUA

Cenário Americano

Variação do índice de vendas totais no varejo norte‐americano  x Varejo Brasileiro (2000 – índice 100)

Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

100,0 102,5 

105,3 

110,1 

117,8 

126,1 

134,0 

140,3 145,0 

129,5 

132,8 

98,4  97,7  94,2 

102,9 

107,8 

114,5 

125,6 

137,0 

144,6 

154,5 

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009* 2010*

Varejo EUAVarejo Brasil

Variação do índice de venda total no varejo de Material de Construção nos EUA (2004 ‐ índice 100)

100,0

107,1

113,8

119,1

123,1

110,0 112,7

109,4 

115,2 

112,3  108,2 

95,0 

99,5 

Varejo EUAMaterial Construção  ‐EUA

Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Variação do índice de venda total no varejo de Material de Construção nos EUA X Brasil  (2004 ‐ índice 100)

Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

107,1

113,8

119,1

123,1

110,0 112,7109,4 

115,2 

112,3 

108,2 

95,0  99,5 

100,0 

93,9 

98,4 

108,9 

117,4 

109,8 

117,3 

2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Varejo EUAMaterial Construção  ‐EUAMaterial de Construção  ‐ Brasil

Variação do índice de venda total no segmento de Saúde & Cuidado Pessoal no varejo norte‐americano   (2004 ‐ índice 

100)

Varejo EUA

Saúde e Cuidados Pessoais  ‐EUA

107,1113,8

119,1 123,1

110,0112,7

105,4 

112,6 

118,8 

123,5 127,2 

135,4 

100,0

Fonte: Census / IBGE

2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Variação do índice de venda total no segmento de Saúde & Cuidado Pessoal no varejo norte‐americano x Brasil  (2004 ‐ índice 100) 

100,0

107,1113,8

119,1 123,1

110,0112,7

105,4 

112,6  118,8 

123,5 127,2 

135,4 

106,0 110,0 

119,9 

135,9 

153,5 

167,0 Varejo EUA

Saúde e Cuidados Pessoais  ‐EUA

Saúde e Cuidados Pessoais  ‐Brasil

Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Variação do índice de venda total de Eletroeletrônicos + Móveis no varejo norte‐americano x Brasil (2000 ‐ índice 100)

Fonte: Census / IBGE * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

102,5  105,3 110,1 

117,8 

126,1 134,0 

140,3  145,0 

129,5  132,8 

100,0 99,0 

102,8  106,2 

115,2 122,7 

129,3  130,8 124,7 

115,0 118,5 

98,7  98,1  97,3 

123,0 

142,7 

157,3 

181,5 

208,9 

208,9 

228,1 

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009* 2010*

Varejo EUA

Móveis e Eletrodomésticos  ‐ EUA

Móveis e Eletrodomésticos  ‐Brasil

Variação do índice de vendas no Varejo não loja nos Estados Unidos (2000 ‐ índice 100)

Fonte: Census

Varejo EUA

Varejo Não‐ Loja 

100,0

102,5 105,3

110,1

117,8

126,1

134,0

140,3

145,0

129,5 132,8

100,1

104,9

112,8

124,0

136,7

149,0

160,4

164,7

160,8

169,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Variação do índice de venda total no segmento de Esporte, Entretenimento, Brinquedo e Lazer no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)

100,0 102,5 

105,3 

110,1 

117,8 

126,1 

134,0 

140,3 

145,0 

129,5 

132,8 

101,3  101,2  101,6 

105,2 107,5 

111,0 114,2  115,2 

113,1 115,9 

Varejo EUA

Art. Esportivos, Música, etc.  ‐ EUA

Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Variação do índice de venda total nos Clubes de Compras eSuperstores no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)

Fonte: Census

102,5 105,3 

110,1 117,8 

126,1 134,0 

140,3  145,0 129,5  132,8 

100,0 

118,0 

137,0 

154,9 

173,6 

193,5 

212,5 

231,9 

251,6 257,4 

278,8 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Varejo EUA

Clube de Compra e Superstores  ‐EUA

Variação do índice de venda total nas Lojas de Departamento no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)

Fonte: Census * Estimativa: Gouvêa de Souza & MD

100,0 102,5

105,3 110,1

117,8

126,1

134,0

140,3 145,0

129,5 132,8

98,2 95,0 92,2 92,8 92,3 91,7 90,2

86,0 80,4

81,1

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Varejo EUA

Lojas Departamento -EUA

Variação do índice de venda total nas Lojas de Departamento no varejo norte‐americano x Brasil (2000 ‐ índice 100)

Fonte: Census / IBGE

100,0 102,5

105,3 110,1

117,8

126,1

134,0

140,3 145,0

129,5 132,8

98,2 95,0 92,2 92,8 92,3 91,7 90,2

86,0 80,4

81,1

101,6 100,3

97,2 101,8

107,8 109,9

121,5

127,4

122,9 126,4

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Varejo EUA

Lojas Departamento -EUA

Vestuário -Brasil

Variação do índice de alimentos e bebidas no varejo norte‐americano (2000 ‐ índice 100)

100,0 102,5 

105,3 

110,1 

117,8 

126,1 

134,0 

140,3 145,0 

129,5 

132,8 

104,0 104,5 

107,1 111,1 

115,6 

119,8 

125,6 

131,9 131,8 

138,4 

Varejo EUA

Alimentos e Bebida  ‐EUA

Fonte: Census

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009* 2010*

Variação do índice de alimentos e bebidas no varejo norte‐americano x Brasil (2004 ‐ índice 100)

Fonte: Census / IBGE

100,0 102,5 

105,3 

110,1 

117,8 

126,1 

134,0 

140,3 145,0 

129,5 

132,8 

104,0 104,5 

107,1 111,1 

115,6 

119,8 

125,6 

131,9  131,8 

138,4 

100,4 98,6 

93,8 

100,5 103,6 

111,5 

118,6 

125,2 

135,2 

141,2 

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009* 2010*

Alimentos e Bebidas Brasil

Varejo EUA

Alimentos e Bebida  ‐EUA

Vendas Varejo ‐ Evolução de vendas nos EUA  (de 1992 a 2009) – Índice base 100 ‐ 1992 

897,70

369,27

282,43

236,98

216,62

211,24

177,32

175,61

158,24

105,58

Clube de Compras e Superstore

Varejo Não-Loja

Saúde e Beleza

Eletroeletrônicos

Material de Construção

Varejo Total

Móveis e Decoração

Lazer e Entretenimento

Alimentos e Bebidas

Lojas Depto

2009x1992

Variação nominal formato / canal (2009 / 2008) ‐ EUA

3,2%

2,3%

0,0%

-1,3%

-2,4%

-6,5%

-8,8%

-10,6%

-12,1%

-11,8%

Saúde e Beleza

Clube de Compras e Superstore

Alimentos e Bebidas

Lazer e Entretenimento

Varejo Não-Loja

Lojas Depto

Eletroeletrônicos

Varejo Total

Material de Construção

Móveis e Decoração 3,2%

10,2%

100%

3,3%

5,9%

9,6%

2,8%

20,2%

12,0%

8,7%

Pesos

3892

2414

1476

341

199

153

51

Hardlines

Especializadas

Restaurantes

Lojas depto.

Drogarias

Desconto

Supermercados

Número de lojas fechadas ‐ 2008/09

Número total de lojas: 8.526

Vendas estimadas($B): 41.5 

Fonte: Factset, Company repots, Goldman Sachs

Cenário Brasileiro

15,8

% 19,0

%

25,0

%

16,5

%

17,8

%

18,0

%

13,3

%

11,3

% 13,8

%

8,8%

6,4%

1,8%

1,2%

1,0% 2,

2% 4,2% 5,

2%

4,2%

0,2%

0,1%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

% d

e ju

ros

ao a

no (f

im d

e pe

ríodo

)

Juros - Brasil e Estados Unidos

Selic - Juros Brasil Fed funds - Juros EUA

Fonte: BCB/Federal Reserve. 

Fonte: BCB.

Fonte: Banco Mundial.

Fonte: IBGE. 

Fonte: IBGE. 

Fonte: IBGE.

Fonte: FGV.

Fonte: BCB.

Fonte: BCB.

Fonte: BCB.

Fechamento 20095,5%

Nota: Projeção 2009.Fonte: IBGE.

Fonte: BCB.

Nota: Projeções 2009 e 2010. Comércio varejista não inclui automóveis e material de construção.  Fonte: BCB.

2008: 9,1%

2009: 5,5%

2010: 6,9%

Nota: Projeções 2009 e 2010. Comércio varejista não inclui automóveis e material de construção.  Fonte: BCB.

Norte2008: 2,4%

2009: 3,0%

2010: 4,0%

Nordeste2008: 7,8%

2009: 6,0%

2010: 8,5%Sudeste2008: 10,8%

2009: 5,5%

2010: 7,5%

Centro-Oeste2008: 8,1%

2009: 2,0%

2010: 3,5%Sul

2008: 6,6%

2009: 3,6%

2010: 4,5%

Bottom line

Crescimento entre 2% e 3,5% dependendo da fonte e segmentos envolvidos. 

Previsão anterior 1%

Resultado final só em fevereiro de 2010

Bottom line

Agressividade promocional equilibrou vendas mas não resultados

Bottom line

Período de Natal deste ano com 1 dia a mais

Bottom line

Efeito Gift Card + ecommerce gera crescente distorções...

Crescimento de vendas online no Natal  ‐ %

EUA Brasil

15,5% 28,0%

Fonte: IDG e  ebit

Evolução das vendas online

Fonte: Forrester´s e e‐bit

Brasil  (U

S$ ‐bilhõe

s) EUA  (U

S$ ‐bilhões)

Brasil EUA

4,6

3,5

2,4

168,4

153,8

183,9

142,4136,8127,7

111,1

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

06 07 08 09* 10* 11* 12*0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

EUA: Exclui passagem aérea, downloads digitais e tickets para eventos

31%

7%

46%

15%

Bottom line

Avaliação Final

Vencedores – Value Retail

Ainda perdedores ‐ Luxo

Perdedores consistentes –Lojas Departamentos

Perspectivas

Qual o símbolo do processo de recuperação?

Perspectivas

Definitivamente um processo lento com direito a refluxo

Perspectivas

A preocupação com o custo da ajuda e seu impacto na economia e nos impostos

Perspectivas

Quem desconfia, não confia e não compra. Impacto no consumo, no emprego, no varejo e na economia

Perspectivas

O impacto global da recuperação lenta e gradual da economia EUA

Perspectivas

O cenário europeu ainda mais preocupante e sem vigor natural

Perspectivas

Os novos mercados emergentes

Impactos no Brasil

A força do mercado interno

Impactos no Brasil

A força do mercado interno

A atratividade do país e novos investimentos

Impactos no Brasil

A força do mercado interno

A atratividade do país e novos investimentos

Os grandes eventos potencializando benefícios

Impactos no Brasil

A força do mercado interno

A atratividade do país e novos investimentos

Os grandes eventos potencializando benefícios

O círculo virtuoso

Impactos no Brasil

Círculo virtuosoCírculo virtuoso

Feliz Década!

Obrigado!

Marcos Gouvêa de Souzamgsouza@gsmd.com.br

“Extrato da Síntese”

Marcos Gouvêa de Souza

O Momento do Brasil

O Momento do Brasil

Olhar de fora, sem o envolvimento emocional ou limitado pela 

proximidade física ou temporal

Olhar de fora, sem o envolvimento emocional ou limitado pela 

proximidade física ou temporal

O Momento do Brasil

Brasil foi referenciado como um mercado que se 

desalinhou, para o  positivo, do restante do 

Mundo

Com seus inúmeros fóruns, palestras, Sessões Magnas e debates,  foi destacado o 

momento brasileiro

O Momento do Brasil

O Brasil também foi destacado nos contatos pessoais, nos corredores, nos almoços e inúmeros encontros que ocorrem em paralelo ao evento

PIBVarejo

Etc.

O Momento do Brasil

Austrália Índia China

O Momento do Brasil

Vigor do seu mercado interno e ainda beneficiado

O Varejo, as redes sociais e osneoconsumidores

O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores

Fato ignorado nas discussões

Blogs

crescente necessidade de desenvolverem contatos e 

relacionamentos em busca de maior interação humana

Consumer Eletronics Show

110 mil visitantes

EntretenimentoDiversãoLazerAtualização tecnológicaInteratividadeSociedadeComportamento

O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores

O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores

Redes sociais e seu papel  de aproximação das pessoas em ambiente virtual

O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores

Mídias tradicionais estão sob pressão

Penso, existo e me manifesto

Quero ser lido e ouvido

O DESAFIO DA COMUNICAÇÃO OFICIAL  DAS MARCAS, LOJAS,  CANAIS E 

PRODUTOS

O Varejo, as redes sociais e os neoconsumidores

Ambiente de Varejo

Ambiente das lojas, físicas ou virtuais, opções criativas

Resenhas, avaliações e recomendações de 

produtos

A tecnologia a serviço da 

experiência do consumidor

Maior eficiência Produtividade

Redução de custos Controle das operações

Formação e gestão de preçosPlanejamento de sortimento e 

compras

Permitir o conhecimento e o relacionamento com o consumidor 

Gestão de estoques e da cadeia de abastecimento

Criação dos programas de milhagem...

... que evoluíram para os programas de relacionamento, com cobertura muito mais ampla.

Funções ativas limitadas, para prever demanda, gestão de preços e utilização de recursos

Programa promocional individualizado

Incorporação de tecnologia na LOJA ou SITE

Indústria x Tecnologia

Redução de consumo e dano ambiental

Integração entre o celular e o dirigir

Convergência entre o GPS e a pilotagem automática

Memorização de opções e preferências

Monitoramento dos padrões de direção

Ampliam a gratificação e o prazer dos 

consumidores 

Tecnologia à serviço da experiência do consumidor

Melhoria da rentabilidade

Aumento de Vendas

Recuperação das margens

Como conciliar consolidação de 

mercado e geração de novos empregos?

Esses movimentos no varejo estão totalmente alinhados com outros acontecidos na indústria

desfazendo de algumas marcas

Pontiac,Saab eSaturn

Grandes GruposReduzindo a capacidade 

competitiva de grupos menores ou operadores independentes

Questão crucial

Pressão adicional na geração de novos empregos

1,7%

3,6%

1,3%

10,3%

1,1%2,3%

4,1%

12,7%

1,3%1,9%

3,6%

15,5%

Ind. Transporte Instituiçoes Financeiras, etc.

Agricultura, etc. Varejo

1988 1998 2008

Participação dos setores no total de empregos formais do Brasil.

Fonte: IBGE

O franchising e as redes integradas de negócios

Índia – 12 milhões de lojas independente

Carrefour desenvolve DIA%

Leader Price

•20% das receitas•34% do lucro Casino França

Pão de Açúcar se integra com franquia

DPaschoal se expande

13 e 14 de abril de 2010Hotel Renaissance – São Paulo

Tema“A excelência da Gestão de Redes de Franquias e Negócios no cenário internacional”

As multiparceriaspodem ser o caminho para 

acelerar expansão de negócios?

Virtudes daMultiparcerias

Aceleração do processo de desenvolvimento

“Go to Market”

Permitir conciliar competências específicas

Estimulou milhares dedesenvolvedores de aplicativos para sua 

plataforma

Multiparcerias Explosão da internet como modelo de negócioX

Serviços integrados – serviços financeiros e implantação de novos canais de relacionamento e vendas

Varejo amplia sua importância estratégica

Como pensar, estruturar e implantar uma estratégia deMultiparcerias que possa criar vantagens competitivas para a organização de varejo, antes que os concorrentes o façam ?

Como romper o raciocínio de buscar desenvolver e implantar tudo no âmbito da própria empresa contando apenas com recursos internos ? 

Como quebrar a inércia no processo de pensamento e desenvolvimento usualmente gerada a partir de terceiros que tomam a iniciativa ?

Um nível de abertura, maturidade, ambição, visão e inovação que devem ser consideradas assunto do nível mais alto da 

corporação 

Como a mobilidade cria uma nova era no varejo

Dificuldade é conseguir o desenho correto do futuro com o avanço da mobilidade

Consegue antever  15 anos à frente e conceber produtos, serviços e 

estratégia

O celular tem redesenhado a comunicação e o relacionamento

Instrumento de gestão

Qual potencial como canal de vendas e distribuição de produtos e serviços, complementando ou substituindo outros 

canais?

Mais de 160 milhões de pessoas usando celular, para uma base 46 milhões de linhas fixas e perto de 60 milhões de usuários de Internet

Número de usuários de celular

Internet, representa perto de 7% das vendas do varejo norte‐americano

Mobilidade

Índice de tendência Neoconsumer

6863 62

44 4439 39 37

27 2521

Reino Unido

Brasil Australia França Romênia Portugal Dinamarca EUA Canada Espanha Alemanha

Base: Pesquisa Neoconsumer 2009

Baseado na média do top two box das variáveis:• Eu prefiro comprar online• A Internet é um bom ambiente para de compra• Eu uso sites especializados para comparar preços

ASustentabilidadena visão dos consumidores

Preocupações Crescentes da Sociedade

Mais tempo e recursos devem ser dedicados a essa preocupação

Pesquisa envolvendo quinze corporações com operações internacionais

‐ Essas ações geram menores custos e maiores lucros

‐ Pressões competitivas vão determinar ações deSustentabilidade

‐ Consumidores esperam isso e vão crescentemente demandar essas ações

‐Melhoria nos processos de recrutamento e seleção de colaboradores

‐Melhoria na reputação das organizações.

Indicadores Críticos de Performance

Sociedade

Consumidores

Realidade das limitações

Pressão

Consumo desenfreado

Emissão CO2

Pressão interna

População mais jovem tem sido fortemente influenciada

Sustentabilidade

Não é mais uma questão de opção

Sentimentos emergentes da sociedade

O que valoriza o papel do varejo

Crescente importância estratégica

Responsabilidades adicionais

Poder influenciador

Adoção de marcas próprias

Liderar o processo de conscientização

“Sustente ou Desapareça”

O 13º Fórum de Varejo da América Latina que ocorrerá em Outubro de 2010, terácomo tema central a Sustentabilidade no 

Varejo

Obrigado!

Marcos Gouvêa de Souzamgsouza@gsmd.com.br

INOVAÇÕES E REFLEXÕES

Alberto Serrentino

Agenda

Multicanais

Serviços e soluções

Branding e comunicação

Marca Própria

Sustentabilidade

Cumprir a promessa... Evoluindo

Conclusões

MulticanaisIntegração, mobilidade e

varejo social

Neoconsumidor

NeoconsumidorDigitalizadoConectadoMulticanalMultimídia

Demandará o Neovarejo

52

39 38

76 73

58

28

63

74

53 48

25

Consumidores pesquisam online antes de ir à loja

% de internautas que pesquisam via internet antes de ir à loja

Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009

34

24 20

32

53

30

42

34

46

36

17

41

Consumidores esperam que as lojas tenhamcanal virtual

% de internautas que se desapontam se sua loja preferida não oferece o canal Internet

Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009

40

23 25

49

57 54

41

32

51

29

39 38

Lojas sem website terão dificuldades no futuro

% de internautas que acreditam que lojas sem site não existirão no futuro

Fonte: GS&MD – Pesquisa Neoconsumidor - 2009

Macy’s (EUA)

Internet na loja e loja na internet

JC Penney (EUA)

Novos Neoconsumidores serão mais digitais

Grau de abertura ao uso de novas tecnologias no processo de compra

48%

41%

32%

22%

20-30 anos (Geração Y) 31-44 anos (Geração X) 45-55 anos (Geração Jones)

56+ anos (Baby Boomers)

Wal-Mart (EUA)Walmart (EUA)

• 300.000 pedidos por semana

• Vendas online 2008: US$ 3.1 bi

• 300 lojas concentradoras –98% dos domicílios britânicos cobertos

Tesco (Reino Unido)

Best Buy (EUA)

Tok&Stok (Brasil)

MOBILIDADE: o celular se integra à loja

28%

28%

29%

33%

39%

42%

62%

7.Comprar um item que não estava disponível na loja

6.Informar-se sobre eventos ou promoções na loja

5.Levantar ou resgatar cupons

4.Checar status de uma compra

3.Comparar preços enquanto compra na loja

2. Buscar informação de produto enquanto compra na loja

1.Localizar loja próxima para comprar produto específico

Motivadores para uso de celular (EUA)

Fonte: Forrester Research

• Aplicativo para iPhone descarregado por mais de 6 milhões de usuários

• Mais de 2 milhões de acessos/ dia

• US$ 500 milhões em transações em 2009

• Foto do produto e link para site com disponibilidade nas lojas

MOBILIDADE: a explosão dos aplicativos

46.000 seguidores em 5 meses

Internet = 35% das vendas

Angeloni (Brazil)

Victoria’s Secret (EUA)

Redes Sociais

Best Buy (EUA)

Redes Sociais

Serviços e soluções

Resolver o problema do cliente

Apple (EUA)

Best Buy (EUA)

Best Buy (EUA)

Best Buy (EUA)

Petsmart (EUA)PetsMart (EUA)

Staples (EUA)

Wal-Mart (EUA)Walmart (EUA)

PetsMart (EUA)

Tesco (Reino Unido)

Fast Shop (Brasil)

Branding e comunicação

O papel crescente da loja

Shaw’s (EUA)

Comunicação no PDV

Walmart (EUA)

American Eagle (EUA)

A loja na era do Neoconsumidor

15 Segundos de Fama

American Eagle (EUA) Mega tela LED de 4.570 m2

American Eagle (EUA)

EPIC Hollister (EUA)

Comunicação dinâmica e em tempo real

Uniqlo (EUA)Uniqlo (Japão)

Inovação e execução

Nike (EUA)Nike (EUA)

Posicionamento e tematização

Nike (EUA)

Marca PrópriaAvanço e segmentação

irreversíveis

Walmart (EUA)

Tesco (Reino Unido)

Safeway (EUA)

Sainsbury (Reino Unido)

Best Buy (EUA)

Best Buy (EUA)

JC Penney (EUA)

SustentabilidadePragmatismo e oportunidade

9%

23%

53%

15%

7%

21%

57%

15%

14%

26%

47%

12%

Nunca considera e compra produtos "verdes"

Raramente considera e compra produtos "verdes"

Ocasionalmente considera e compra produtos "verdes"

Frequentemente considera e compra produtos "verdes"

Impacto de questões ligadas ao meio-ambiente e a produtos“verdes” sobre comportamento de compras

2007 2008 2009

Sustentabilidade influenciacomportamento de compra

Fonte: McMillan Doolittle

41%

28%

19%

4% 5%2% 1%

41%

29%

18%

5% 4%

0 1%

40%

29%

18%

7%5%

1% 1%

Nada 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Quanto a mais consumidores estão dispostos a pagar por produtos amigáveis ao meio-ambiente

2009 2008 2007

Consumidores não querem pagar mais por produtos “verdes”

70% não pagariam mais

que 5%

Fonte: McMillan Doolittle

Sustentabilidade começa a influenciar decisões sobre lojas

45%39%

55%61%

2009 2008

% de consumidores que optaram por determinada lojapor que os produtos ou operação são mais “verdes”

que outras

Sim Não

Fonte: McMillan Doolittle

51%

57%

54%

41%

37%

38%

8%

6%

8%

2009

2008

2007

Percepção sobre o esforço que o varejo estáfazendo na relação da sustentabilidade

Mais que o suficiente Suficiente Insuficiente

O varejo ainda não faz a sua parte

Fonte: McMillan Doolittle

Shaws (EUA)

Walmart (EUA)

MEGA METAS (desde 2005)

•100% de energia renovável

•Zerar a dispersão de resíduos

•Vender produtos que ajudem as pessoas e o meio-ambiente

Pão de Açúcar (Brasil)

Petsmart (EUA)

•Programa “A loja pega de volta” ( In Store Take Back)

•11.300 toneladas de produtos eletrônicos recolhidos

• Maior coletor de lixo eletrônico nos EUA

•Recompra de produtos usados

•Sustentabilidade multicanal

M&S (Reino Unido)

•Plano A… porque não há um “plano B” (desde 2007)

• 100 compromissos a serem alcançados em 5 anos

• Clima, resíduos, matérias primas, produtos éticos, estilos de vida mais saudáveis

Cumprir a Promessa... evoluindo

Consistência na entrega

Walmart (EUA)

Uniqlo (EUA)Walmart (EUA)

Best Buy (EUA)

Ikea (Suécia)

Confiança = entrega consistente da promessa ao longo do tempo

Ikea

Ikea

Conclusões

Integração entre loja e canais digitais será crescente. Mobilidade e redes sociais são as próximas fronteiras

Fuga da comoditização passa por migrar de produtos para soluções e pela incorporação de serviços

Pontos de venda – físicos e digitais – têm papel estratégico na formação de marca no varejo

Conclusões

Marcas próprias terão participação ampliada nos mais variados formatos e categorias no varejo

Sustentabilidade é bom para a marca e para o negócio

Entregar com consistência a promessa da marca em ambiente de crescente complexidade é o maior desafio do varejo

Conclusões

Obrigado!

Alberto Serrentino

PÓS NRF 2010DESIGN DE PESSOAS

INVENTORES & DESIGNERS

Michael Faraday Thomas Edison

INVENÇÕES & CONCEITOS

Ao longo dos anos, muitas invenções e conceitos...

...A cada edição da NRF, surgem novas “invenções”!

DESIGN DO VAREJO – CONECTANDO AS INVENÇÕES

DESIGN DO VAREJO – CONECTANDO AS INVENÇÕES

O que surgiu em 2010?

A NOVA TECNOLOGIA: PESSOAS

Desafio:Tornar-se mais relevante para reter e aumentar a

base de clientes.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Domingo, 10.jan.2010Breakout Session

“Transformações no Merchandisng e no Marketing: a

Reinvenção no Gerenciamento por Categorias”

Gerhard HalsizuckingerDiretorEmnos

A LOJA como ponto de contato com os Consumidores.

A chave do sucesso para o Varejo:Agir baseado no máximo entendimento do

consumidor.

Reinvenção da Gestão de Categorias:Categorias baseadas no estilo de consumo dos

clusters de clientes mais relevantes.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Domingo, 10.jan.2010Breakout Session

“Os Poderes Globais do Varejo 2010: da Espiral negativa para a

alta”

Ira KalishDiretor GlobalDeloitte Research

A crise de 2009:A recessão promoveu mudanças no comportamento

de consumo, principalmente nos países desenvolvidos.

Redes sociais:O consumidor com mais conhecimento do mercado exigirá profissionais mais preparados e informados.

Comportamento mais racional do consumidor:Nova postura de atendimento para agregar mais

valor e benefícios ao consumidor.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Domingo, 10.jan.2010Breakout Session

“Onde no Mundo estão os Talentos do Varejo de Amanhã?”

Robert Diee, Gerente de Desenho InstrucionalThe Home Depot

“ É preciso que as empresas tornem os empregos no varejo mais atraentes...”

“...Desenvolver programas de incentivos que preparem jovens universitários para ingressar nas empresas de varejo.”

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Domingo, 10.jan.2010Super Session

“Execute ou Seja Executado?”

Mark Williams, Presidente - Serviços FinanceirosBest Buy Co.

Repensar o modelo de atendimento : Segmentação por perfil de consumo, estilo de vida e

lógica de compra da categoria.

Repensar o centro do negócio: Centralização no consumidor com “empoderização”

dos talentos internos.

A Nova Marca Best Buy: Fazer o consumidor felizEntregar Informação, experiência, contato, inovação e

fazer a diferença

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Segunda, 11.jan.2010Super Session

“Sustentabilidade no Varejo: Aumentando a rentabilidade e

Impactando o Mundo”

Matt Kistler,Vice Presidente - SustentabilidadeWal Mart Stores, Inc.

Sustentabilidade organizacional: foco em lucratividade, sem deixar de focar as causas

sócio-ambientais.

Sustentabilidade 360o:A visão 360º passa por envolver os colaboradores

para alcançar os consumidores.

Sustentabilidade da força de trabalho: Respeitar a diversidade e a relação de trabalho; e

gerenciar a formação de talentos.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Segunda, 11.jan.2010Design Session

“Contorcionistas, Multidões e Caixas Registradoras – a

Reinvenção do Varejo segundo o Cirque du Soleil”

Rodney Landi e Keith KurtsVP Hospitalidade e VP DesignCirque du Soleil e Miller Zell

Desafio do Cirque du Soleil: Desenvolver uma loja que transmita os valores da Marca = premiar o cliente com uma poderosa e

recompensadora experiência.

A base do negócio:Entender o cliente-expectador para poder entregar

seus desejos.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Terça, 12.jan.2010Super Session

“Como Liderança, Lealdade e Transparência impulsionam o

crescimento”

Sir Terry LeahyCEOTesco PLC

Lições da Tesco: •Difundir a visão, os valores e a cultura da empresa•Seguir o Cliente

Valores focados nos clientes (externos e internos):•Buscar sempre o melhor para o cliente externo•Tratar pessoas como elas gostam de ser tratadas.

Direcionadores da operação:•Clientes - compram o que querem e admiram os colaboradores da Tesco.

•Colaboradores – Oportunidade de integrar-se a um trabalho interessante; ter um gerente que os ajude; e ser tratado com respeito

•Comunidade – Ser um bom vizinho; responsável, legal e honesto.

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Terça, 11.jan.2010Super Session

“O Novo Paradigma do Luxo”

Marc GobéPresidenteEmotional Branding, LCC

“... As marcas devem passar a se relacionar com o consumidor no PDV...”

“As Marcas estão mais orientadas para comunicação com consumidores por meio de mídias

publicitárias...”

Brasil – Benchmark internacional:“...O Projeto Cidade Limpa em São Paulo exigiu que as Marcas se reposicionassem na comunicação com

o consumidor!”

NRF 2010 – PESSOAS E OPORTUNIDADES

Terça, 12.jan.2010Super Session

“Desenvolvendo Um Modelo de Negócios Multicanal de Sucesso”

Casey AdamsGerente. de Trein. Corp. - VarejoCabela´s Inc.

Falar mais com o Consumidor:Promover mais contato do consumidor com as equipes, criando quiosques e estimulando retirada de mercadorias na loja

O Desafio Cabela´s:Entregar o produto que o cliente quer, quando ele quer, e permitir que ele compre da maneira que ele quer e não da maneira que nós queremos.

Integração dos Canais – Fatores de Sucesso:•Empresa focada no consumidor•Comunicação entre as áreas e pessoas•Equipes “multifuncionais cruzadas”

Diante do cenário visto, não será preciso reinventar a

roda...

UM NOVO CENÁRIO NO VAREJO

O varejo terá que Redesenhar a roda...

• Utilizando elementos e recursos já existentes• Focando no consumidor• Fortalecendo as pessoas• Alinhando valores

UM NOVO DESENHO PARA O VAREJO

O REDESENHO DA RODA

O REDESENHO DA RODA

O novo desenho deverá garantir que a Marca comunique ao Consumidor os seus Valores

Marca

Consumidor

A MARCA E O CONSUMIDOR

Marca

Para se chegar ao Consumidor, a Marca passa por diferentes áreas e profissionais ao

longo da cadeia de transmissão do Valor

Estratégia Retaguarda PDV

Consumidor

A MARCA E O CONSUMIDOR

Marca

Valores da Marca são alterados e perdem o impacto proposto devido ao desalinhamento dos profissionais,

interferindo na relação Marca-Consumidor

Consumidor

Estratégia Retaguarda PDV

A MARCA E O CONSUMIDOR

Marca

Programas Integrados de formação, capacitação e desenvolvimento de

profissionais de varejo devem ser cuidadosamente elaborados para garantir a

centralização do negócio no consumidor

Consumidor

Estratégia Retaguarda PDV

PROGRAMAS INTEGRADORES

BRASIL

DESAFIOS IGUAIS, CULTURAS DIFERENTES

ESTADOS UNIDOS

Desafio:

Criar Programas de Formação, Capacitação e Desenvolvimento profissional para o varejo que reflitam a

cultura de centralização no consumidor

• Forte cultura de atendimento focado em produto e preço

•Pouca cultura de abordagem do consumidor dentro da loja

•Treinamentos pragmáticos baseados em processos, passos e regras rígidas

•Pouco engajamento pela marca/empresa gerando alto turnover

• Baixa escolaridade da mão de obra

• Alta percepção de treinamento como despesa (com baixo retorno)

• Baixa valorização das equipes de atendimento ao consumidor

• Políticas de atendimento ao cliente muito flexíveis e permissíveis, ocasionando falta de transmissão dos valores da Marca

Marca

Consumidor

Estratégia Retaguarda PDV

O Programa deve desenvolver as lideranças, que são responsáveis pelas estratégias de atendimento aos

consumidores

Os líderes devem ser preparados para disseminar os valores da Marca em todos os contatos com o

público interno e externo.

A Cadeia de Treinamento

PROGRAMAS INTEGRADORES

Marca

Consumidor

Estratégia Retaguarda PDV

O Programa deve integrar as diversas áreas da empresa, sobretudo aquelas que suportam os PDVs, mesmo que

não tenham contato com o público externo.

O atendimento ao público interno dos PDVs gera condições para garantir excelência ao atendimento

dos consumidores.

PROGRAMAS INTEGRADORES

A Cadeia de Treinamento

Marca

Consumidor

Estratégia Retaguarda PDV

As equipes de Atendimento devem estar integralmente alinhadas aos valores da Marca, os quais devem ser

incorporados aos seus valores profissionais

A entrega dos valores da Marca passa a ser natural e a atuação sempre focada na solução individualizada

que cada cliente vem buscar.

PROGRAMAS INTEGRADORES

A Cadeia de Treinamento

Marca

Consumidor

Soluções desenvolvidas para atendimento de desejos e necessidades do consumidor

Mais confiança na marca e fidelidade no momento de compra

Estratégia Retaguarda PDV

PROGRAMAS INTEGRADORES

A Valorização do profissional de varejo é necessária para garantir

envolvimento, retenção e alinhamento com a Marca

Oferecer oportunidade de

Desenvolvimento profissional pode ser um formato efetivo de

admiração pela Marca, reduzindo turnover

PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO

A Segmentação dos canais de venda, dos PDVs e do público-alvo de Treinamento é essencial para investimento focado e desenvolvimento customizado

PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Cada necessidade de aprendizagem requer

Soluções específicas

Canais de AprendizagemFormatos diferentes geram impactos específicos

Trilhas de AprendizagemRitmos e seqüência de aprendizagem variáveis

Conteúdos CustomizadosEssenciais e Diferenciadores, em diferentes profundidades

PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Modelo de Comunicação que sustente relacionamento, troca de experiências e aprendizagens entre os participantes,

refletindo na comunicação com o Consumidor

Indicadores trazendo informações relevantes, que precisam ser tangibilizadas de forma

freqüente, ágil, consistente e direta, permitindo visualizar o retorno sobre o investimento.

PREMISSAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO

O REDESENHO FINAL

COMUNICAÇÃO EM MÃO DUPLA

MÉTRICAS E CONTROLE

FERRAMENTAS EFICIENTES E SOLUÇÕES ESPECÍFICAS

MODULARIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Obrigado!

PÓS NRF 2010

Novidades e Oportunidades em TI

Alexandre Horta

Evolução mais do que revolução

Evoluções consistentes

Preocupação com aplicabilidade

Salto qualitativo no processamento 

de imagens

NOVIDADES E OPORTUNIDADES EM TI

NOVIDADES E OPORTUNIDADES EM TI

Multicanais totalmente integrados (já não é só um desejo)Mobilidade por todos os lados (sem ser um pleonasmo):m-marketingm-commercem-operationsVídeo e dados integradosInteratividade na compra cada vez maiorna lojaem casaAnywhereO RFID não morreu (mas também não desabrochou!)

Tecnologia enriquecendo a experiência de

compra

Tecnologia enriquecendo a experiência de compra

M-commerce dentro da loja

m-operations:o celular como instrumento de

produtividade e controle

A onipresente câmera:Cuidando da segurança...

Prevenindo Fraudes e identificando prováveis perdas

Identificando produtos e dando assistência

Contando e qualificando o fluxo.

Interatividade no processo de compra + conveniência + compartilhamento (web 3.0)

A loja plena de tecnologia: melhor experiência de compra

RFID tentando chegar ao Check Out

Acurácia e agilidade nos controles e na operação de Supply Chain

Tendências que se mantiveram (e se reforçaram)

Customer Centricity

Mobilidade e Multicanal

Sustentabilidade

Mais e mais inteligência aplicada aos

negócios

Interfaces touchscreen

Mais uma revolução?

A fronteira do conhecimento:O MIT Media Lab

Novas interfaces

Obrigado!